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www.Bilanz.ch 23.August 2013 Tod Schloter Loosli Swisscom

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Hier finden Sie die Google Blogseite des Autors Jürgen Lauber https://plus.google.com/u/0/111307973394596108412/posts/p/pub

Dieser Bericht ist ein gutes Beispiel für "investigativen" Journalismus. Die Schweizer Zeitschrift eines deutschen Verlagshauses (Springer) ist unabhängig genug um den Umständen eines Selbstmordes auf den Grund zu gehen.
Die lokalen Schweizer Verlage mit Ihren Zeitschriften halten sich hingegen sehr auffällig zurück. Da die "angegriffene" Person Loosli Kontrolle über die riesigen Werbebudgets von Swisscom und Coop hat, ist es wirtschaftlich riskant das Thema zu verfolgen bzw. zu darüber berichten. Mit der nienmals völlig falschen These die Gründe des Selbstmordes liegen im Privaten hat die Schweizer Presse das Thema schnell zu den Akten gelegt. Wer bringt sich den schon um wenn er privat glücklich ist.

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www.Bilanz.ch 23.August 2013 Tod Schloter Loosli Swisscom

  1. 1. 28 BILANZ 17/2013 Unternehmen Carsten Schloter 28 BILANZ 17/2013 Foto:ChristianSchnur/Keystone D as Hotel Guarda Val in Sporz oberhalb Lenzer- heide ist ein Bijou: 50 Zimmer verteilen sich auf elf Maiensäss-Hütten und -Ställe, die über 300 Jahre alt sind. Die Küche lockt mit 15 «Gault Millau»-Punkten. Von den Sonnenterassen hat man einen beeindrucken- den Blick hinunter ins Albulatal. Besonders bei Mountainbikern ist das Luxushotel beliebt: 250 Kilometer Routen kann man von hier an- steuern, die Sonnenaufgangsfahrten gelten als einer der Höhepunkte in der bergigen Region 1600 Meter über dem Meer. Ideal also für den Mann, der in der zweiten Juliwoche im «Guarda Val» eincheckte: 3500 Kilometer verbrachte Carsten Schloter jedes Jahr auf dem Velo, mit Sport begann er am Wo- chenende am liebsten um sechs Uhr morgens: «Das schenkt einem im Jahr 40 bis 50 Sonnen- aufgänge. In der Natur. Das ist jedes Mal ein ausserordentliches Erlebnis», schwärmte er letztes Jahr im BILANZ-Interview. Dieses Mal jedoch, in jener Juliwoche, wirkte Schloter alles andere als entspannt: In sich gekehrt, nachdenklich, fast deprimiert schien er Beob- achtern, die ihn Abend für Abend auf der Ter- rasse sitzen sahen, eine Flasche Wein als ein- zige Begleiterin. Das passte so gar nicht zum asketischen Spitzensportler. Zwei Wochen später war der Swisscom-Chef tot. Sein Selbstmord ist der wohl erschüt- terndste Todesfall der jüngeren Schweizer Wirtschaftsgeschichte. Der 49-Jährige war in der Blüte seiner Schafenskraft, er war erfolg- reich (das italienische Problemkind Fastweb hatte er eigenhändig aufs richtige Gleis ge- setzt), er war in Wirtschaft und Politik hoch angesehen, wurde auch von Gegnern ob seiner Visionen und seiner scharfen Rhetorik respek- tiert. Gut aussehend und sportlich, verkörperte er Virilität, war einlussreich und wohlhabend, blieb dabei aber immer bescheiden. Die Karri- ere des Carsten Schloter schien ungebremst. Lange Leine. Bis zum 15.Juni 2011. An jenem Tag gab Swisscom-Präsident Anton Scherrer altershalber sein Amt auf. Mehr als fünf Jahre hatten er und Schloter gut miteinander har- moniert an der Spitze des grössten Schweizer Telekomkonzerns: Scherrer liess seinen CEO an der langen Leine laufen, mischte sich nicht ein ins Geschäft, verzieh ihm die eine oder an- dere Kapriole. Die ganze Firmenstruktur war auf Schloter zugeschnitten: Der Deutsch-Fran- zose war Konzernchef der Swisscom, verant- wortete den gesamten Umsatz in der Schweiz und als VR-Präsident auch die italienische Tochter Fastweb. Um Scherrer auf seiner Seite zu haben, besprach Schloter wichtige Ent- scheide mit ihm, ehe sie in den VR gingen. «Der CEO hat den Präsidenten geführt», sagt einer, der damals in der Konzernleitung sass. Das sollte sich ändern, als Hansueli Loosli das Amt übernahm. Der langjährige Coop- Todeines CEOSwisscom-Chef Carsten Schloter verzweifelte am Konlikt mit VR-Präsident Hansueli Loosli. Am Schluss wollte er die Swisscom sogar verlassen. MARC KOWALSKY TEXT • BIL_17_028_UN_Schloter 28 20.08.13 19:44
  2. 2. 17/2013 BILANZ 29 BIL_17_029_UN_Schloter 29 20.08.13 19:44
  3. 3. 30 BILANZ 17/2013 Foto:MarcWetli/Siwsscom Unternehmen Carsten Schloter 30 BILANZ 17/2013 Chef hat ein völlig anderes Führungs- verständnis. Den Detailhandelskonzern hat er lange Jahre operativ geleitet, auch als VR-Präsident führt er eng. 40 Stunden pro Woche widmet er der Swisscom, neben seinen beiden anderen Mandaten als Coop-Präsident und als Chef der Grosshandelsgruppe Transgourmet. Schloters Leine wurde plötzlich sehr kurz: Loosli wollte regelmässige Rap- porte, immer schriftlich. Und er kontrol- lierte kleinste Details: So liess er sich Zu- grif aufs Buchhaltungssystem geben; mit Schloter diskutierte er ausgiebig, welche Einnahmen und Ausgaben warum auf welche Konti gebucht wur- den. «Der Erfolg liegt im Detail»: Nach diesem Motto agierte Loosli beim Detail- händler. «Schloter klagte, die Absicht von Loosli sei es, Swisscom zu einer Coop zu machen und sie genau so zu führen», er- zählt ein Freund. So empfand Schloter auch das Projekt Triathlon. Ziel der Übung, die mit den Strategieberatern von McKinsey auf- gegleist wurde, war eine Stellenreduk- tion im mittleren Kader von 15 bis 20 Pro- zent. Schlanker, kostengünstiger und schneller sollte die Organisation werden – etwa indem man Architekten und Ent- wickler poolte und so die individuelle Verantwortung für durchgehende Pro- zesse aufhob. Das Projekt verfehlte sein Ziel (erreicht wurden am Schluss nur fünf bis sieben Prozent Reduktion), und intern wurde Kritik laut an der Vorge- hensweise: «Die war unverträglich mit der Organisation – ein Telekomunterneh- men ist kein Detailhändler», heisst es aus dem Kader. Ein fast identisches Projekt hatte Loosli auch schon bei Coop durch- führen lassen. Der Partner auch hier: McKinsey. Schloter wurde das Projekt vom VR aufoktroyiert: «Man hat genau gemerkt, dass er nicht dahinter stand», so ein Kadermann. «In Schloters Wahrneh- mung mischte sich Loosli ein, aber er übernahm keine Verantwortung», sagt ein Swisscom-Manager. «Das war Cars- ten zutiefst zuwider.» Dabei mischte sich Schloter selber gerne in die Details ein, galt als Control Freak. Als Chef hatte er einen hohen Leistungs- und Qualitätsanspruch ge- genüber sich selbst und gegenüber ande- ren. Seine Eingrife sah er nicht als Be- vormundung, sondern als Motivation. Mit dem Vorwurf des Mikromanage- ments konnte er leben; er glaubte sich in operativen Fragen vielfach überlegen – und war es häuig. Der branchenfremde Loosli gab und gibt sich Mühe, den Tele- komkonzern à fond zu begreifen. Den- noch akzeptierte Schloter seine Eingrife nicht: «Ich habe in internationalen Fir- men viel mehr Managementwissen ange- sammelt als dieser Schweizer Detail- händler», klagte er einem Freund. Vor dem Wechsel zu Swisscom hatte Schloter für Mercedes-Benz in Paris gearbeitet, für Metro und Debitel. Machtverschiebungen. Grösste Mühe hatte Schloter auch mit dem Umbau der Konzernleitung letztes Jahr. Er musste das Schweizer Geschäft an Urs Schaeppi abgeben, seinen Freund und Sportkame- raden – eine weitere tektonische Macht- verschiebung im Konzern. Zwar wurde schon unter Scherrer entschieden, Schaeppi langfristig zum Nachfolger auf- Carsten Schloter mit seinem Chef Hansueli Loosli: Der Swisscom-Chef fühlte sich vom langjährigen Coop-Leader eingeengt. • BIL_17_030_UN_Schloter 30 20.08.13 19:44
  4. 4. 17/2013 BILANZ 31 zubauen. Doch auf einmal hatte Schloter einen Gegenpol, der oiziell zwar nur die Nummer zwei war, faktisch aber 80 Pro- zent des Umsatzes und 86 Prozent des Gewinnes verantwortete. In Looslis Augen war der Schritt eine Entlastung für Schloter. Der CEO konnte sich mehr um Strategie und Übernahme- ziele kümmern und weniger um das Tagesgeschäft. «Ich habe nicht eine Sekunde das Gefühl gehabt, dass Schlo- ter nicht zufrieden wäre», sagte Loosli im Januar gegenüber der BILANZ (siehe Ausgabe 1/2013: «Druck von ganz oben»). In Schloters Augen war es eine Desavou- ierung. Er soll dem Präsidenten damals sogar seinen Rücktritt angeboten haben. Der wollte davon nichts wissen. Als «einen der besten CEOs dieser Branche» lobte er seinen Konzernchef mehrmals öfentlich. Mit Loosli und Schloter prallten zwei Alphatiere aufeinander, die beide nicht verstanden, wie der andere funktioniert. Eine schwierige Situation für jeden CEO, der vorher grosse Freiheitsgrade ge- wohnt war. Eine fast unmögliche Situa- tion für einen CEO, der von sich selber sagte, dass er in der Kindheit Mühe ge- habt habe, Autoritäten zu akzeptieren, und nicht fähig gewesen sei, sich führen zu lassen. Schloter sah sich gerne als Rebell, als Querdenker: Am ersten Kader- meeting als Konzernchef 2007 am IMD in Lausanne trat er nicht in Anzug und Kra- watte auf, sondern in Lederkluft. Als Mo- bilfunkchef hatte er mit dem damaligen CEO Jens Alder gut harmoniert – die bei- den tickten ähnlich. Mit Loosli, für Schloter ein Erbsenzähler, ging es nicht. Hinzu kam, dass die Kommunikation gestört war: «Mit Loosli kann ich nicht ofen reden, er kann keine Kritik hören und wird sofort laut», vertraute Schloter gleich mehreren Freunden an. Die regel- mässigen Trefen mit dem Hauptmann der Infanterie bezeichnete er als «Befehls- ausgabe», Feedback gebe es keines. «Das Verhältnis war zerrüttet», sagt einer, der beide begleitete. «Die Zusammenarbeit mit Carsten Schloter war sachbezogen und von gegenseitigem Respekt geprägt», lässt Loosli dagegen ausrichten: «Mei- nungsverschiedenheiten haben wir auf der Sachebene zwischen Verwaltungsrat und CEO bereinigt.» Ein Manager muss Gegenwind aus- halten können, zumal ein CEO. Aber Schloter war schon immer ein innerlich Getriebener. Andere Menschen ruhen in sich selbst, er gehörte nicht dazu. «Cars- ten hatte nie eine lockere Aura, konnte nie völlig entspannt sein. Das war ihm als Person nicht gegeben», sagt einer, der ihn lange Zeit in der Konzernleitung be- gleitet hat. Den immensen Druck von oben vertrug er nicht zusätzlich zu den gewaltigen inneren Spannungen. Machtdemonstration. Im Juli 2012 liess Loosli Assessments durchführen. Oizi- ell ausgeschrieben war die Stelle des CEO der Swisscom IT, also ein Konzern- leitungsrang. Doch informell wurde den Teilnehmern im Vorfeld mitgeteilt, es gehe auch «um eine Potenzial-Abklä- rung für andere CEO-Positionen, auch für den Chefposten» (ein Beteiligter). Urs Schaeppi, damals noch Grosskunden- chef, ausserdem Privatkundenleiter Christian Petit und Hans-Peter Legler, CEO der Swisscom-Tochter Cablex, unterzogen sich als interne Kandidaten den Prüfungen, ebenso wie Andreas König von der IT-Firma NetApp sowie mindestens ein weiterer externer Kandi- dat. Durchgeführt wurden die Assess- ments von der Firma Papilio in Zürich. Den Zuschlag für den Posten bekam schliesslich König. Die rechtzeitige Nachfolgeplanung für den CEO-Posten gehört zu den wichtigs- ten Plichten eines VR-Präsidenten. Doch Schloter geriet sie in den falschen Hals. Er sah das Vorgehen als Machtdemon- stration seines Präsidenten, als Drohung einer bevorstehenden Absetzung. Von einem «Zermürbungskrieg» sprach er einem Vertrauten gegenüber: Loosli wolle ihn zur Kündigung treiben, ANZEIGE «Mit Loosli kann ich nicht reden, er kann keine Kritik hören und wird sofort laut.» • energy Lokal verankert und mit 17 führenden Schweizer Stadtwerken national vernetzt: Swisspower Energy AG, der Energiedienstleister mit attraktiven Marktpreisen für KMU. KMU-Stromkosten: Bezahlen Sie zu viel? Jetzt Sparpotenzial berechnen: www.günstiger-kmu-strom.ch BIL_17_031_UN_Schloter 31 20.08.13 19:44
  5. 5. 32 BILANZ 17/2013 Unternehmen Carsten Schloter Fotos:Keystone,PR 32 BILANZ 17/2013 damit er ihn nicht entlassen müsse. Dies, obwohl Loosli auch öfentlich zu seinem CEO stand. Bereits die Ernennung eines neuen Strategiechefs im Frühling war von Miss- tönen begleitet. Loosli, der als Detail- händler jeden Rappen zweimal umdreht, wollte die Strategietruppe schlanker, agiler und kostenbewusster aufgestellt sehen. Er fand in Deutschland den Part- ner einer namhaften Strategieberatung, der gleichzeitig auf Telekom wie auf Kos- tensenkung spezialisiert ist. Schloter je- doch hatte ganz andere Vorstellungen, wollte einen Mann aus einer Zukunfts- industrie. Er fand ihn bei Google in der Person von Jürgen Galler. Schliesslich entschied sich der Verwaltungsrat für Schloters Gegenkandidaten. Diese erste Runde ging noch an den Konzernchef. Loosli revanchierte sich, als es darum ging, einen Ersatz für den 2014 abtreten- den Vizepräsidenten Richard Roy zu suchen. Scherrer hätte Schloter einge- weiht, die Konzernleitungsmitglieder hätten das Anforderungsproil sehen können, sogar eigene Kandidaten ein- speisen können. Loosli gab den Auftrag an einen Headhunter, ohne seinen CEO zu informieren. Auch das sorgte bei Schloter für Irritationen. Rollentausch. Strategie war nicht Looslis hema. Egal ob Swisscom TV, die iO-App oder die Ininity-Preispläne, mit denen der Konzern die Schweizer Mobilfunk- landschaft umplügte: Alle wichtigen Innovationen der letzten Jahre kamen auf Schloters Initiative zustande. Vom VR wurden sie lediglich abgesegnet. «Visio- näre hemen kann man von einem De- tailhändler nicht erwarten», sagt einer, der den CEO und den Präsidenten sehr eng begleitet hat. Die Konstellation führte letztlich zur absurden Situation, dass sich der VR-Präsident, der eigentlich für das Strategische zuständig sein sollte, teilweise um das Operative kümmerte. Dem CEO, der eigentlich fürs Operative zuständig sein sollte, blieb fast nur noch das Strategische. Loosli ist derzeit unterwegs für Coop in Osteuropa und will sich zu seiner Rolle in den Geschehnissen nicht äussern. «Auch aus Rücksicht auf die Trauerfami- lie beteiligen wir uns nicht an möglichen Spekulationen über die Hintergründe», lässt er lediglich ausrichten. Auch intern musste er viel Kritik einstecken für seine hölzernen Auftritte in der Videobotschaft an die Mitarbeiter und an der Abdan- kung in der Kathedrale St-Nicolas in Frei- burg. Dort erklärte er die Produkte, die unter dem Verstorbenen eingeführt wur- den. «Loosli sprach nicht wie an einer Trauerfeier, sondern wie an einer Gene- ralversammlung», ist noch eines der gnä- digeren Statements aus dem Konzern. Loosli soll am Boden zerstört sein wegen der Geschehnisse. Ihm aber die Schuld für den Tod seines CEO zu geben, wäre ungerechtfertigt. Schloter hätte es machen können wie Michael Buscher. Der litt als erfolgreicher Chef des Tech- nologiekonzerns OC Oerlikon ebenfalls an einem Präsidenten, der stark ins Ope- rative eingrif. Buscher ertrug das knapp zwei Jahre, im März kündigte er, ohne Krach zu schlagen (siehe BILANZ 6/2013: «Der Sonnenkönig von Pfäikon»). Heute ist er Chef beim Münchner Milliarden- konzern Knorr-Bremse und soll sich dort sehr wohl fühlen. Schloter hätte es auch machen können wie René Obermann, Chef der Deutschen Telekom, auch er 49, auch er seit 2006 CEO, auch er von Frau und Kindern ge- trennt, auch er Sportskanone. Er wollte den Stress im Grosskonzern nicht mehr und kündigte auf Ende dieses Jahres sei- nen Wechsel zu einem deutlich kleineren niederländischen Kabelnetzbetreiber an. «Schloter war A-Liga, er hätte nach einer Kündigung sofort viele gute Job- angebote erhalten», sagt ein Headhunter. Vielleicht unterschätzte der Swisscom- Chef seinen Marktwert, vielleicht hing er einfach auch zu sehr an der Firma, in der er 13 erfolgreiche Jahre verbracht hatte. Gefragt, warum er die Swisscom nicht einfach verlasse, antwortete er: «Because Der Präsident wirkte operativ, dem CEO blieb nur noch das Strategische. Anton Scherrer (links), ehemaliger VR-Präsident, Urs Schaeppi, Swisscom-Schweiz-Chef und interimistischer Nachfolger von Carsten Schloter. • BIL_17_032_UN_Schloter 32 20.08.13 19:44
  6. 6. 17/2013 BILANZ 33 ANZEIGE I love my people», Betonung auf «my». Vom Elf-Milliarden-Konzern sprach er gerne als seinem «Zuhause». So suchte er anfangs nur halbherzig nach Jobalternativen. 2012, im Jahr nach Looslis Amtsantritt, liebäugelte Schloter mit dem französischen Mobil- funkanbieter SFR sowie mit der Deutsch- land-Tochter von Vodafone. Beide Kon- zerne besetzten ihre Chefposten neu. Bei Vodafone hatte Schloter sogar einen Für- sprecher: Der Vorgänger auf dem Chef- sessel, Jürgen von Kuczkowski, war bis September 2007 im Verwaltungsrat von Swisscom Mobile, die Schloter damals leitete. Dennoch kam Schloter bei beiden Besetzungen nicht zum Zuge. In seiner Familie fand er derweil wenig Trost. Seine drei Kinder waren für ihn stets das Wichtigste auf der Welt. Als Mobilfunkchef weigerte er sich, einer wichtigen Kadertagung beizuwohnen, weil der Event haarscharf auf den Ge- burtstermin des jüngsten Kindes iel. «Mein Sohn würde später nie verstehen, wenn ich bei seiner Geburt nicht dabei gewesen wäre», sagte er seinem damali- gen CEO Jens Alder. Die Prioritäten än- derten sich, als Schloter vor vier Jahren Isabelle F. (37) kennen lernte, die bei der Swisscom die Mitarbeiterzeitschrift «Piazza» verantwortete. Die beiden wur- den ein Paar. Sie verliess in der Folge – der Corporate Governance wegen – die Swisscom, Schloter machte den viel grösseren Schritt und verliess die Fami- lie. Mit seiner Frau Kerstin arrangierte er sich, was die Kinderbetreuung anging. Doch dass er die beiden Söhne (heute 8 und 14 Jahre alt) und die Tochter (heute 11) nur noch alle zwei Wochen sehen durfte, bezeichnete Schloter, der sonst nur Erfolge kannte, als grösste Nieder- lage seines Lebens. Schuldgefühle plag- ten ihn seither. Die Situation war bis zu- letzt unbefriedigend, aber stabil. Bis zu seinem Tod sprach Schloter stets positiv über seine Frau und seine Kinder. Die neue Beziehung lief nicht nach Wunsch: Es soll unterschiedliche Vor- stellungen hinsichtlich Kinderwunsch gegeben haben. Seit Mai nahmen Schlo- ter und Isabelle F. voneinander eine Aus- zeit. Er lebte weiterhin im gemeinsamen Haus in Villars-sur-Glâne vor den Toren Freiburgs, sie ging für ein Sabbatical nach Indien und kehrte rund zweiein- halb Wochen vor seinem Tod zurück. Ankerpunkte fehlten. Keine stabile Part- nerschaft, die Kinder nur noch alle 14 Tage, eine unsichere beruliche Zukunft, niemand, bei dem er sein Herz ausschüt- ten konnte – dem 49-jährigen fehlten die Ankerpunkte im Leben. Ein eigenes Büro hatte Schloter seit Jahren nicht mehr, er arbeitete mobil und in Sitzungszimmern. Auf seine ständige Erreichbarkeit per Handy, SMS und Mail war er stolz. In seiner Freizeit tröstete sich Schloter mit Sport. Fahrradfahren, Joggen, Ski- fahren und Snowboarden waren seit je seine Passion. So konsequent wie im Job war er auch im Sport: Schloter nahm teil am Fahrradrennen Tortour und, zusam- men mit Schaeppi und Finanzchef Mario Rossi, an der Skitour Patrouille des Gla- ciers – den härtesten Wettbewerben, wel- che die Schweiz in diesen Disziplinen zu bieten hat. «Das Einzige, was zählt, ist, dass man wirklich an die eigenen Gren- zen geht. Wo man damit endet, ist eigent- lich vollkommen egal», sagte er letzten Sommer im BILANZ-Interview. «Du rennst vor dir selbst weg», warf ihm einer seiner Freunde aus dem Club zum Renn- weg daraufhin an den Kopf. So austrainiert Schloter auch war: Die Belastung als Swisscom-Chef, die per- sönliche Unzufriedenheit und die ständi- gen Scharmützel nagten schliesslich an seiner Gesundheit. Seit Frühling dieses Jahres litt er zunehmend an Schlaf- störungen, wie er mindestens einem Konzernleitungskollegen anvertraute. Auch im Kader iel auf, dass der CEO, der früher vor Energie sprühte, bisweilen zu- sammengesunken in einer Ecke sass. Ein Freund bemerkte im Sommer, dass der sonst so eloquente Schloter aufallend lange Denkpausen beim Reden einlegte. In einem Interview mit der Zeitung «Sonntag» sprach Schloter im Mai ofen vom Druck, der auf ihm lastete: «Ich stelle bei mir fest, dass ich immer grös- sere Schwierigkeiten habe, zur Ruhe zu kommen, das Tempo herunterzuneh- men», sagt er. «Es kommt irgendwann ein Punkt, wo Sie das Gefühl bekommen, nur noch von einer Verplichtung zur nächsten zu rennen. Das schnürt Ihnen die Kehle zu.» Am Swiss Economic Forum in Interlaken einen Monat später referierte er über die Schwierigkeiten, die Work-Life Balance zu halten – das hema hatte er sich selber ausgesucht. Engen Mitarbeitern iel auf, dass Schloter die letzten Monate in der Führung softer wurde – weniger konsequent, weniger fordernd. «Er brauchte seine Energie zu- nehmend nach oben, statt sie seinen Mit- arbeitern weitergeben zu können», sagt einer aus der Swisscom-Chefetage. Die Spannungen mit Loosli drangen bis zu Bundesrätin Doris Leuthard vor, als UVEK-Vorsteherin oberste Chein der beiden Streithähne. Sie sprach Schloter auf die Probleme an. Der aber wollte sei- nen Präsidenten nicht anschwärzen. Ein enger Freund riet Schloter damals, Loos- lis Job für sich selbst zu fordern. «Die Hie- rarchie ist klar», entgegnete Schloter. Für eine Palastrevolte fehlte ihm der Mut. Er suchte nach anderen Auswegen. Im Frühling 2013 traf er einen Headhunter in Deutschland. Ihm legte er das ange- spannte Verhältnis zu seinem Präsiden- ten dar. Bis Jahresende wolle er sich • BIL_17_033_UN_Schloter 33 20.08.13 19:44
  7. 7. 34 BILANZ 17/2013 entscheiden, ob er die Swisscom ver- lassen werde, sagte er dem Kadervermitt- ler. Am 18.Juni, vier Wochen vor seinem Tod, traf sich Schloter mit dem befreun- deten Chef eines Schweizer Elektronik- KMU im spanischen Restaurant Casa Novo in Bern. Während des dreistündigen Diners schüttete er sein Herz aus. Der Leidensdruck war inzwischen unerträg- lich, die weitere Zusammenarbeit mit sei- nem Präsidenten bereits undenkbar. Schloter suchte nun doch die Macht- probe: «I want to have a shoot-out», er wolle ein Duell wie im Western, so seine Worte während des Essens. Schloters Chancen wären nicht ein- mal schlecht gestanden. Bundesrätin Doris Leuthard hatte ihm die Tür bereits geöfnet. Auch die Zahlen sprachen für ihn. Die öfentliche Meinung hätte der charismatische und rhetorisch brillante Swisscom-Chef sowieso hinter sich ge- habt. Es gibt CEOs, die ein Duell gegen ihren Präsidenten aus deutlich schlech- teren Ausgangssituationen gewonnen haben, etwa Armin Meier gegen Andreas Schmid beim Reisekonzern Kuoni. Zukunftsplanung. Warum Schloter den Shoot-out nicht forcierte, bleibt ofen. Dafür trieb der Swisscom-Chef in den Wochen vor seinem Tod seine beruliche Zukunftsplanung voran. Im Juni kontak- tierte er mindestens zwei weitere Head- hunter. Einen kannte er seit Jahren, mit dem zweiten, einem Schwergewicht der Szene, hatte er geschäftlich noch nicht zu tun gehabt. Mit beiden diskutierte er seine Jobperspektiven: Ein KMU in der Grössenordnung von 800 bis 1000 Mitar- beitern etwa könnte er sich vorstellen, vielleicht auch kleiner, wenn möglich in der Schweiz. Mit einem andern Vertrau- ten sprach er in derselben Zeit über ein Jobangebot als Senior Partner einer Stra- tegieberatung im Silicon Valley. Doch es kam für ihn nicht in Frage, weil er seine Kinder dann kaum mehr gesehen hätte. Hofnungen machte er sich hingegen auf ein Projekt, das ihn persönlich faszi- nierte. Ein Joint Venture zwischen der Schweizer Veloirma BMC/Stromer, Swiss- com, Google und dem amerikanischen Elektroautohersteller Tesla. Smart Mobi- lity ist das hema, die Kombination von IT und E-Bikes. Die Lancierung ist für 2014 geplant, 120 bis 150 Mitarbeiter soll das KMU in der Anfangsphase beschäftigen. «Carsten brachte viel Wissen und Herz- Z ürich, Müllerstrasse 18, ein namenloses Sitzungszimmer im sechsten Stock, ein paar Schritte entfernt vom Büro des VR-Präsidenten Hansueli Loosli, Blick über die Dächer Zürichs. Urs Schaeppi lässt sich von seinem Stab über den Stand des Glasfaserausbaus infor- mieren. «Ein Schlüsselprojekt in unserer Access-Strategie», stellt der CEO ad inte- rim gleich am Anfang klar. Der Elektro- ingenieur lässt sich die neueste Genera- tion Verteilerkästen erklären, die für den Glasfaseranschluss in den Leitungs- schächten versenkt werden sollen. Man duzt sich, wie überall im Konzern. Schaeppi lässt seine drei Männer erzäh- len, widerspricht kaum, lobt viel, brum- melt zustimmend, fasst immer wieder zusammen. Nur selten geht er mit Fragen dazwischen: «Ist sichergestellt, dass der Verkauf rechtzeitig weiss, was wir hier bauen?», will er wissen. «Ziel muss sein, den Durchschnittsumsatz pro Kunde damit zu steigern. Nicht dass es heisst: ausser Spesen nichts gewesen!» Notizen macht er keine, das Mineralwasser trinkt er direkt aus der Flasche. Zum Schluss indet er motivierende Worte: «Ich spüre einen positiven Spirit im Projekt.» Auf seinem iPhone leuchtet derweil ein selbst geschossenes Foto: blühende Krokusse vor Eiger, Mönch und Jungfrau. Schaeppis Führungsstil ist ganz an- ders als jener des energischen und detail- verliebten Carsten Schloter. Er könnte bald überall in der Swisscom Einzug hal- ten. Denn eigentlich ist der 53-Jährige als Nachfolger von Schloter gesetzt. 80 Pro- zent des Konzernumsatzes und 86 Pro- zent des Gewinnes verantwortete er bis- her als Chef von Swisscom Schweiz. Dass er dafür gut genug ist, aber nicht gut genug für 100 Prozent sein soll, wäre nicht zu vermitteln. Zudem vertrat er Schloter als Konzernchef während des- sen Aufenthalt bei Fastweb. Wenn er will, dürfte Schaeppi CEO werden. Die Frage ist nur: Will er? Er selber äussert sich nicht dazu: «Meine Aufgabe ist ad interim, mehr will ich dazu nicht sagen.» Wenn er nicht Chef würde, hätte er damit kein Problem: «Mir gefällt die Aufgabe, die ich bisher hatte», sagt er. «Das ist einer der spannendsten Jobs der Schweiz.» Führungsanspruch klingt anders. Vielleicht auch deshalb hat ihn der Verwaltungsrat nicht gleich bei der Be- • blut in das Projekt ein», sagt homas Bing- geli, Chef von BMC, enger Freund und Ve- lopartner von Schloter. Dieser sah sich dort als potenziellen Chef. Er hätte sein Hobby zum Beruf machen, seine Visionen und seine IT-Kompetenz einbringen kön- nen, etwas Nachhaltiges getan. Anfang Juli hatte sich Schloter ent- schieden, die Swisscom sofort zu verlas- sen: «Wenn ich aus dem Urlaub zurück- komme, werde ich kündigen», erzählte er vor seiner Abreise nach Lenzerheide einem Vertrauten. Innerlich hatte er da schon gekündigt. «Es macht keine Freude mehr», so Schloter. Wenige Tage vor sei- nem Tod informierte er einen anderen Vertrauten. Da war er bereits weiterge- reist nach Zermatt. In seiner Ferienwoh- nung verbrachte er die letzte Woche sei- nes Lebens mit den drei Kindern. «Er wirkte sachlich, gar nicht bedrückt», erinnert sich ein Gesprächspartner. Am Montag nachdem Schloter aus Zermatt zurückgekommen war und die Kinder zurückgebracht hatte, war Isa- belle F. nicht zu Hause. Schloter ging nicht ins Büro, reichte nicht die Kündi- gung ein. Am nächsten Morgen um 7 Uhr fand ihn die Putzfrau in seinem Haus tot auf. Die Westschweizer Tageszeitung «Le Matin» schrieb, er habe sich erhängt. Zu- kunftsangst, Einsamkeit, Erschöpfung, Schuldgefühle – den Auslöser für seine inale Entscheidung hat Schloter mit ins Grab genommen. Auch im kurzen Ab- schiedsbrief an Freundin und Frau gibt Schloter entgegen anderslautenden Berichten keine Gründe an. Er schreibt lediglich, er wolle niemandem zur Last fallen. «Keiner kennt die abschliessende Wahrheit über Carstens Tod», heisst es aus seinem engsten Umfeld. Anfang Juli hatte sich Schloter entschieden, die Swisscom sofort zu verlassen. Siehe auch den Beitrag in der Rubrik «Health» ab Seite 60: «Manager am Limit». • BIL_17_034_UN_Schloter 34 20.08.13 19:44
  8. 8. 17/2013 BILANZ 35 Unternehmen Carsten Schloter Fottos:PR Sesselrücken beiSwisscomSollte Schweiz-Chef Urs Schaeppi definitiv die Nachfolge Carsten Schloters an der Swisscom-Spitze antreten, dreht sich das Postenkarussell gleich weiter. Dann geht es um die Leitung des wichtigen Schweizer Markts. kanntgabe der Halbjahreszahlen im Amt bestätigt. Nun wird ein professioneller Search durchgeführt; bis spätestens Ende Jahr soll das Ergebnis vorliegen. Bis dahin wird Schaeppi in der Firma kaum etwas verändern: «Die Strategie ist die richtige. Es geht jetzt darum, sie umzu- setzen. Kursänderungen sind aktuell nicht geplant», sagt er. Auch die gegen- wärtige Struktur bezeichnet er als «zweckmässig und zielführend». Es passt zum bodenständigen Berner. Als «sehr stabil, sehr verlässlich, sehr glaubwürdig» beschreiben ihn Kollegen, als angenehm im Umgang, konstruktiv und auch in hektischen Situationen Ruhe bewahrend. Operativ gilt er als exzellent, die Frage ist, ob er auch die Innovations- kraft und die Visionen von Schloter hat. Rhetorisch reicht er an seinen Vorgänger nicht heran. Dafür ist Schaeppi bestens vernetzt: kaum eine Firma in der Schwei- zer Wirtschaft, die nicht bei ihm Kunde ist. Dennoch hält er nur ein einziges VR- Mandat, bei der Venture-Capital-Gesell- schaft BV Group: «Mein Job ist nicht, in Gremien zu hocken.» Von Herren bis Legler. Wird Schaeppi CEO, ist sein bisheriger Posten als Schweiz-Chef neu zu besetzen. Nahe- liegendste Lösung wäre Heinz Herren (50), ehemaliger Chef der Abteilung KMU und heute Leiter des grössten Geschäfts- bereichs, Netz & IT. Der Freiburger gilt als guter Verkäufer, auch seiner selbst. Weniger gute Chancen hat Roger Wüth- rich-Hasenböhler (51). Er ist ein langjäh- riger Vertrauter von Schaeppi, hat ihn auch häuig vertreten und gilt als hervor- ragender Vertriebsmensch. Doch die Per- formance seiner Abteilung KMU ist dürf- tig. Aus dem Rennen ist der Franzose Christian Petit (50): Der ehemalige Pri- vatkundenchef wurde gerade zum Leiter Grossunternehmen befördert. Für eine Überraschung könnte Hans-Peter Legler sorgen, CEO der Swisscom-Tochter Cablex mit 1000 Mitarbeitern. Cablex ver- legt die Netzwerkinfrastruktur fast aller grossen Telekomprovider in der Schweiz. Der 49-jährige Elektroingenieur und HSG-Absolvent verdoppelte in drei Jah- ren den Umsatz auf rund 250 Millionen Franken und sorgt beim früheren Sanie- rungsfall für Margen über dem Bran- chenschnitt. Bei Loosli, hört man, stehe der Glarner hoch im Kurs: Loosli liess ihn bereits für den Chefposten von IT Servi- ces prüfen (siehe Artikel links). Heinz Herren, Chef Netz & IT, ist als Nachfolger von Urs Schaeppi der Favorit. Roger Wüthrich-Hasenböhler, Chef KMU, gilt als Aussenseiter. Hans-Peter Legler, Cablex-Chef, steht bei Loosli hoch im Kurs. • MARC KOWALSKY TEXT BIL_17_035_UN_Schloter 35 20.08.13 19:44

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