Dette er en bacheloroppgave i studiet «Ledelse og coaching. Verktøy og virkemidler» på BI. Tema/problemstilling er: «Utvikling av coachingkultur og coachende lederstil».
I oppgaven har jeg skrevet om ulike lederlogikker og lederteorier fra endimensjonal til flerdimensjonal ledelse for vise til ulike lederroller og lederstiler, som kan bygge opp mot utvikling av coachende lederstil. Det samme med utvikling av coachingkultur, hvor jeg skriver om teorier, undersøkelser og forskning om coaching og coachingkultur. Jeg har også skrevet om 360 graders tilbakemelding generelt, og mulige effekter ved bruk av coaching for å øke effekten av resultater fra 360 graders tilbakemelding - herunder spesielt executive coaching og team-/kollegacoaching.
Vedlegg er ikke lagt ved.
Besvarelsen av oppgaven ga karakteren A.
Utvikling av coachingkultur og coachende lederstil
1. STUDENTNUMMER: 0659937
Roger S. Baardseng
Utvikling av coachingkultur og
coachende lederstil
Eksamenskode BMP 24002
Prosjektoppgave
Bachelor of Management Program
Ledelse og coaching. Verktøy og virkemidler
Utleveringsdato 29.9.2011 / Innleveringsdato 18.5.2012
Handelshøyskolen BI Oslo
2. FORORD
Denne prosjektoppgaven er utført av en student i forbindelse med studiet
Ledelse og coaching, verktøy og virkemidler ved BI Handelshøyskolen i Oslo.
Bakgrunn for valg av tema er stor interesse for ledelse, lederutvikling, coaching,
coachingkultur og coachende lederstil, da dette er et meget aktuelt tema for
bedrifter i dag.
Takk til min veileder, innspillene underveis har vært til god hjelp. Jeg ønsker også
å rette en stor takk til Oslo T-banedrift AS og lederne i føreravdelingen,
avdelingssjef i føreravdelingen og organisasjonssjef. Jeg håper resultatet vil være
et nyttig bidrag for videre arbeid med utviklingen av ledere, medarbeidere og
organisasjonen.
Det har vært en spennende reise å være en del av dette studiet, jobbe med pensum
og oppgaven, samt samarbeidet med Oslo T-banedrift AS.
3. SAMMENDRAG
I denne bacheloroppgaven i studiet «Ledelse og coaching. Verktøy og
virkemidler» på BI har jeg valgt å skrive om «Utvikling av coachingkultur og
coachende lederstil». Det er et stort pensum å hente teori, informasjon og
kunnskap fra, og jeg har valgt ut det jeg mener er viktigst for oppgaven og valgt
problemstilling.
Oppgaven starter med presentasjon av tema, hvilken problemstilling jeg ønsker å
belyse samt hva jeg ønsker å oppnå med temaet (produktmål og formål). Med
denne oppgaven har jeg samarbeidet med en bedrift; Oslo T-banedrift AS, hvor
jeg selv er ansatt. Bedriften benytter bl.a. 360 graders verktøy til lederutvikling. I
oppgaven vil jeg undersøke om bruk av 360-gradres undersøkelse kan bidra til
utvikling av coachende lederstil, bl.a. større selvinnsikt, og dermed kan inspirere
videre til utvikling av en coachingkultur.
I kapittelet om metode, teori og kilder redegjør jeg for valg av metode og hvordan
jeg har innhentet data til oppgaven. Jeg har hovedsakelig benyttet kvantitativ
undersøkelse i forhold til hvordan Oslo T-banedrift AS benytter verktøyet 360
graders tilbakemelding, og hvordan lederne der bl.a. kan få større selvinnsikt ved
å bruke verktøyet.
I oppgaven har jeg skrevet om ulike lederlogikker og lederteorier fra
endimensjonal til flerdimensjonal ledelse for vise til ulike lederroller og
lederstiler, som kan bygge opp mot utvikling av coachende lederstil. Det samme
med utvikling av coachingkultur, hvor jeg skriver om teorier, undersøkelser og
forskning om coaching og coachingkultur. Jeg har også skrevet om 360 graders
tilbakemelding generelt, og mulige effekter ved bruk av coaching for å øke
effekten av resultater fra 360 graders tilbakemelding - herunder spesielt executive
coaching og team-/kollegacoaching.
Før konklusjon, oppsummering og forslag til videre tiltak, har jeg analysen. I
analysen går jeg gjennom hele den kvantitative undersøkelsen som respondentene
i Oslo T-banedrift AS svarte ut, med delkonklusjoner etter hver gruppe med
spørsmål.
4. INNHOLDSFORTEGNELSE
FORORD ......................................................................................................................................... 2
SAMMENDRAG............................................................................................................................. 3
1. INNLEDNING............................................................................................................................. 1
1.1 TEMA..................................................................................................................................... 1
1.2 PROBLEMSTILLING ........................................................................................................... 1
1.3 AVGRENSET PROBLEMSTILLING ................................................................................... 1
1.4 PRODUKTMÅL .................................................................................................................... 2
1.5 FORMÅL ............................................................................................................................... 2
1.6 INTRODUKSJON AV OSLO T-BANEDRIFT AS ............................................................... 2
1.6.1 FØRERAVDELINGEN I OSLO T-BANEDRIFT AS ....................................................... 2
1.6.2 LEDERUTVIKLING I OSLO T-BANEDRIFT AS ........................................................... 3
2. METODE, TEORI OG KILDER .............................................................................................. 3
2.1 METODEVALG .................................................................................................................... 3
2.2 INNHENTING OG BEARBEIDING AV DATA................................................................... 3
2.2.1 PRIMÆR- OG SEKUNDÆRDATA ................................................................................ 4
2.3 VURDERING AV METODE OG KILDER ........................................................................... 4
2.3.1 UTVELGELSE AV RESPONDENTER ........................................................................... 4
2.4 VURDERING AV KILDENE ................................................................................................ 5
2.4.1 MULIGE FEiLKILDER VED UTARBEIDELSE AV SPØRRESKJEMA ........................ 5
2.4.2 FEILKILDER VED DATAINNSAMLINGEN.................................................................. 5
2.4.3 FEILKILDER VED BEARBEDING AV DATA ............................................................... 5
3. TEORI.......................................................................................................................................... 6
3.1 LEDELSESLOGIKK ............................................................................................................. 6
3.2 FRA ENDIMENSJONAL TIL FLERDIMENSJONAL LEDELSE ....................................... 7
3.3 COACHING ........................................................................................................................... 8
3.3.1 ULIKE MÅTER Å COACHE PÅ ................................................................................. 11
3.3.2 UTVIKLING AV COACHINGKULTUR ....................................................................... 12
3.3.3 UTVIKLING AV COACHENDE LEDERSTIL .............................................................. 14
3.4 360 GRADERS TILBAKEMELDING ................................................................................ 15
3.4.1 360 GRADERS TILBAKEMEDLING OG COACHING ............................................... 16
4. ANALYSE ................................................................................................................................. 18
5. 4.1 SAMMENSETNING AV RESPONDENTENE................................................................... 18
4.2 ANALYSE AV SVARENE I UNDERSØKELSEN ............................................................. 18
4.3 KUNNSKAP OM 360 GRADERS TILBAKEMELDING .................................................. 19
4.4 GJENNOMFØRING AV 360 GRADERS TILBAKEMELDING ...................................... 20
4.5 RESULTATER FRA 360 GRADERS TILBAKEMELDING ............................................. 21
5. KONKLUSJON, OPPSUMMERING OG FORSLAG TIL TILTAK ................................. 24
FIGUR 1: SAMMENSTILLING LEDERTEORIER I HISTORISK PERSPEKTIV ....................... 8
FIGUR 2: COACHINGLENKEN .................................................................................................. 13
Vedlegg
Vedlegg A: Referanseliste
Vedlegg B: Grafisk fremstilling fra spørsmål, kvantitativ undersøkelse
Vedlegg C: Resultater fra kvalitativ undersøkelse
6. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
1. INNLEDNING
Bakgrunn for prosjektoppgaven var å se nærmere på en problemstilling jeg fant
interessant. Jeg ønsket å se nærmere på hvordan man kan utvikle coachingkultur og
en coachende lederstil i en organisasjon. Det er mange verktøy, teorier og modeller
som kan bidra til dette, og jeg har i oppgaven bl.a. fokusert på bruk av 360 graders
tilbakemelding.
1.1 TEMA
Å velge et tema innebærer å finne et problemområde eller saksområde til
prosjektoppgaven. Jeg ønsket å samarbeide med en interessant organisasjon hvor
jeg hadde tilgang til materiale og personer som kan være relevant for
problemstillingen. Jeg har interesse for organisasjons- og lederutvikling, og jeg
ønsket å jobbe med et tema jeg senere kan relatere til leder- og
organisasjonsutvikling i arbeidslivet. Etter grundig gjennomgang av
pensumlitteraturen ønsket jeg å se nærmere på utvikling av coachingkultur og
coachende lederstil.
1.2 PROBLEMSTILLING
Min problemstilling blir som følger: Hvordan kan man utvikle coachingkultur og
coachende lederstil i en organisasjon? Problemstillingen henger sammen med
temaet som jeg ønsker å fokusere på. Jeg forsøker å belyse forskjellige
ledelsesteorier, hva coaching, coachingkultur og coachende lederstil er – hvordan
dette kan utvikles, og hvordan 360-graders tilbakemelding muligens kan benyttes
for å utvikle coachingkultur og coachende lederstil – som ett verktøy i prosessen
mot coachingkultur og coachende lederstil.
1.3 AVGRENSET PROBLEMSTILLING
Oppgaven tar for seg bedriften Oslo T-banedrift AS og en ledergruppe her som
bruker 360-graders tilbakemelding som et verktøy for lederutvikling. Bedriften
gjennomfører 360 graders tilbakemelding en gang i året. Jeg vil i oppgaven
undersøke: om bruk av 360-gradres undersøkelse kan bidra til utvikling av
Side 1
7. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
coachende lederstil, og bl.a. større selvinnsikt, og dermed kan inspirere videre til
utvikling av en coachingkultur.
1.4 PRODUKTMÅL
Produktet i denne oppgaven skal være at Oslo T-banedrift får belyst hvordan man
kan utvikle coachingkultur og coachende lederstil, ev tiltak for å få dette
gjennomført, samt hvordan bruk av 360 graders tilbakemelding som verktøy kan
utvikles.
1.5 FORMÅL
I forbindelse med denne oppgaven, hvor både praktisk erfaring og teori flettes
sammen, er læringskurven samt utbyttet forhåpentligvis høy både for meg som
student og virksomheten jeg samarbeider med. Som student ønsker jeg å utvide
kunnskapen rundt coaching, coaching i praksis, coachingteorier, utvikling av ledere
– og her spesielt innen coachende lederstil og generelt om lederteorier. Gjennom
arbeidet med denne oppgaven håper jeg Oslo T-banedrift AS får økt fokus på og
innspill i utvikling av coachingkultur og coachende lederstil. Videre håper jeg
oppgaven kan bidra til å videreformidle opparbeidet kunnskap.
1.6 INTRODUKSJON AV OSLO T-BANEDRIFT AS
Selskapet jeg har samarbeidet med i denne oppgaven er Oslo T-banedrift AS. Oslo
T-banedrift AS er et datterselskap av Kollektivtransportproduksjon AS (KTP AS).
KTP AS er et produksjonkonsern som leverandør av kollektivtrafikk i Oslo,
Akershus og Vestfold. Oslo T-banedrift AS, som ble stiftet i 2003, har ansvar for
drift, markedsføring og utvikling av T-banetilbudet i Oslo. Selskapet har i dag om
lag 550 ansatte innen drift, administrasjon og T-baneførere.
1.6.1 FØRERAVDELINGEN I OSLO T-BANEDRIFT AS
Føreravdelingen i Oslo T-banedrift AS har som hovedformål å bemanne alle T-
banetog med kompetente førere. Avdelingen er den den største i Oslo T-banedrift
AS og har omkring 400 medarbeidere. Føreravdelingen består av avdelingssjef,
Side 2
8. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
stedfortreder for avdelingssjef (rådgiver), tjenesteoppsetter og syv mellomledere
hvor hver leder har ansvaret for rundt 50 medarbeidere.
1.6.2 LEDERUTVIKLING I OSLO T-BANEDRIFT AS
Oslo T-banedrift AS satser mye på lederutvikling, og ett av verktøyene som
benyttes er 360 graders tilbakemelding. 360 graders tilbakemelding gjennomføres
en gang i året i hele organisasjonen. I denne oppgaven fokuserer jeg på en gruppe
mellomledere i én avdeling som bruker dette verktøyet.
2. METODE, TEORI OG KILDER
I dette kapittelet vil jeg redegjøre for valg av metode, hvordan jeg har jobbet og
hvordan jeg har innhentet data.
2.1 METODEVALG
Ved valg av metode har jeg tatt utgangspunkt i anbefalt metode i oppgaveskriving
gitt av BI, og «Studer smart – slik skriver du oppgaver og prosjektrapporter»
(McMillan & Weyers (2007/2011), samt i tidligere prosjektoppgaver ved BI.
I oppgaven har jeg benyttet kvantitativ undersøkelse som primærdata (til de syv
mellomlederne), hvor jeg utformet et spørreskjema for å bruke talldata og
mengdeenheter som oversikt i analysedelen i oppgaven. Kvalitativ undersøkelse
(intervju) ble gjennomført med organisasjonssjef for Oslo T-banedrift AS og
avdelingssjefen for føreravdelingen. Teori ble brukt som sekundærdata.
2.2 INNHENTING OG BEARBEIDING AV DATA
Høst 2011 var jeg i kontakt med organisasjonssjef i Oslo T-banedrift samt
avdelingssjef i Føreravdelingen hvor jeg presenterte oppgaven, og fikk til et
samarbeid. Spørreundersøkelse (kvantitativ undersøkelse) om bruk av 360 graders
tilbakemelding ble sendt til 7 mellomledere i bedriften. I tillegg intervjuet jeg
organisasjonssjef for Oslo T-banedrift og avdelingssjef for føreravdelingen
(kvalitativ undersøkelse).
Side 3
9. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
2.2.1 PRIMÆR- OG SEKUNDÆRDATA
Som primærdata benyttet jeg et elektronisk spørreskjema som ble sendt pr e-post til
respondentene. En spørreundersøkelse skal stille relevante spørsmål i forhold til
problemstillingen jeg ønsker å få belyst. Utforming av undersøkelse og spørsmål er
viktig, slik at spørsmålene er forståelige og spørreskjemaet oversiktlig. Fordel med
å gjennomføre spørreundersøkelser på e-post er at respondenten kan svare i eget
tempo som passer vedkommende. Ulempen med spørreskjema pr e-post kan være at
man ikke får frem detaljer og nyanser som man ellers ville fått gjennom en-til-en
intervju med respondentene. Undersøkelsen var helt anonym, noe som ble informert
i forkant til respondentene. Respondentene hadde en måneds frist på å svare på
undersøkelsen. Alle svarte på undersøkelsen.
Som sekundærdata brukte jeg et utvalg av teori fra pensumlitteraturen som
understøtter problemstillingen. Jeg har sett på ulike lederlogikker og lederteorier fra
endimensjonal til flerdimensjonal ledelse for vise til ulike lederroller og lederstiler,
som bygger opp mot utvikling av coachende lederstil. Det samme med utvikling av
coachingkultur, hvor jeg skriver om teorier, undersøkelser og forskning om
coaching og coachingkultur. Jeg har også skrevet om 360 graders tilbakemelding
generelt, og mulige effekter ved bruk av coaching for å øke effekten av resultater
fra 360 graders tilbakemelding.
2.3 VURDERING AV METODE OG KILDER
I dette kapittelet vil jeg gi en vurdering av de metodene som ble valgt og en
vurdering av kildene som er brukt til innsamling av data til oppgaven.
2.3.1 UTVELGELSE AV RESPONDENTER
I denne oppgaven har jeg valgt å basere undersøkelsen (kvantitativt) på en avdeling
i Oslo T-banedrift AS. Utvalget, 7 mellomledere, jobber i samme avdeling og gir
hverandre 360 graders tilbakemelding – i tillegg til fra overordnede (avdelingssjef)
og medarbeidere. Utvalget har benyttet samme type 360 graders tilbakemelding
flere ganger. Respondentenes leder, avdelingssjef, samt organisasjonssjef i Oslo T-
banedrift AS stilte jeg kvalitative spørsmål til. Mer utdyping av utvalget har jeg i
analysen, kapittel 4.1.
Side 4
10. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
2.4 VURDERING AV KILDENE
Respondentene som besvarte den kvantitative undersøkelsen besvarte anonymt, og
det var ikke mulighet å spore hvem som har svart hva. Respondentene ble informert
om dette før utsendelse av undersøkelsen for å sikre mest mulig ærlige svar.
2.4.1 MULIGE FEILKILDER VED UTARBEIDELSE AV SPØRRESKJEMA
For at undersøkelsen som ble utsendt skulle vært metodisk korrekt, burde det vært
en fokusgruppe for å fange opp aktuelle temaer for deretter å utforme
spørreundersøkelsen. Denne oppgavens omfang tillater dessverre ikke dette.
Allikevel føler jeg at spørsmålene er relevante og at den berører viktige og riktige
tema. Den elektroniske undersøkelsen krever et svar på et spørsmål for å komme
videre i spørreundersøkelsen. Det kan bety at selv om respondenten ikke har skjønt
spørsmålet, bare har svart for å komme videre i undersøkelsen. En annen mulig
feilkilde kan være feil svar på grunn av upresis spørsmålsformulering. For å unngå
denne problemstillingen brukte jeg lang tid på å utforme spørsmålene, samt har
kvalitetssikret spørsmålene ved å se på lignende spørreundersøkelser, samt
gjennomgang med og innspill fra veileder.
2.4.2 FEILKILDER VED DATAINNSAMLINGEN
Løsningen med elektronisk spørreskjema gir en god oversikt over antall mottakere,
antall som har svart og sikker oppbevaring av data, så jeg kan ikke se noen
feilkilder ved datainnsamlingen.
2.4.3 FEILKILDER VED BEARBEDING AV DATA
Mitt inntrykk er at svarene fra respondentene er oppriktige, ærlige og at de kom
med sine reelle synspunkter. Alle respondentene har lang ansiennitet og faglig
kompetanse i Oslo T-banedrift AS. På bakgrunn av dette mener jeg at reliabiliteten
til respondentene er god og anser derfor at de har tilført oppgaven nyttige data.
Faglitteratur som er benyttet er hentet fra pensumlisten til studiet «Ledelse og
coaching. Virkemidler og verktøy» ved BI og fra annen litteratur som jeg har funnet
aktuell. Jeg forsøker i denne oppgaven å trekke ut essensen av relevant teori i
Side 5
11. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
forhold til problemstillingen og å bruke den for å se funn fra spørreundersøkelsen
opp mot teori.
3. TEORI
I dette kapitlet presenterer jeg et utvalg teori.
3.1 LEDELSESLOGIKK
Det finnes mange ledelsesteorier som forsøker å finne svar på hvordan ledere kan
oppnå resultater gjennom sine medarbeidere. Det kan skilles på flere ulike metoder
for å oppnå resultater gjennom medarbeidere, og dette kan summeres opp i hvilken
ledelseslogikk som brukes. Morten E. Berg beskriver ledelseslogikk som «den
fornuft som brukes for å forstå medarbeiderens tanker og handlinger, samt den
fornuft som brukes for å påvirke medarbeidernes tanker og handlinger for å
realisere mål» (Berg, 2000, 23).
I ledelseslogikk skilles det gjerne mellom fire forskjellige alternativer, eller
logikker, som er kunnskapslogikk, følelseslogikk, holdningslogikk og
læringslogikk. Av den ledelseslogikk som velges kan en leder få forståelse hvordan
et menneske tenker og handler, og hva som kan gjøres for å påvirke tenkemåte og
handlemåte til medarbeideren. En leder kan bruke grader av ledelseslogikken eller
kombinasjoner av disse for å oppnå ønskede resultater gjennom medarbeiderne
sine. (Berg, 2010, 24). Kunnskapslogikk bygger på kunnskap, fakta og erfaring for
å forstå hvordan et menneske tolker en situasjon. Lederen forsøker å forstå og
påvirke en medarbeider gjennom kunnskap, samt inngå bytteprosesser. Bruk av
kunnskapslogikk kan være nyttig ved f.eks. problemløsning. Følelseslogikk går på
å være menneskeorientert - at mennesket er styrt av følelser, og ikke kognitive
teorier (Goleman 1998). Følelseslogikk brukes for å påvirke medarbeideren ved
hjelp emosjonell intelligens, emosjonell kapital og empati. Ved følelseslogikk
bruker en leder empati for å forstå både egne og andres følelser, som kan skape
entusiasme, samhørighet, firmafølelse og trivsel. Holdningslogikk bygger på at en
leder påvirker medarbeidernes holdninger, verdier og meninger slik at de følger
leders retningslinjer og spilleregler. Lederen har klare meninger om hva som bør
gjøres og ikke skal gjøres. For å få gjennomslag for meningene sine kan en leder
Side 6
12. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
bruke makt i form av f.eks. sanksjoner. Læringslogikk skiller seg markert ut fra de
andre ledelseslogikkene. Lederen i en læringslogikk vil påvirke medarbeiderne ved
å stille spørsmål, og bygger på at ledelse er en skrittvis læringsprosess. Ved
læringslogikk vil lederen gi frihet til sine medarbeidere, og vil at medarbeiderne
selv er selvstendige og skal ta ansvar for egen utvikling og personlige vekst. Sagt
på en annen måte: medarbeideren handler og får egen erfaring – lederen leder
medarbeideren til å lede seg selv. En kortversjon som bygger på læringslogikk
innebærer å stille tre spørsmål (Berg, 2010, 37): 1) Hvordan funger
gruppen/avdelingen/organisasjonen i dag 2) Hvordan bør vi fungere 3) Hva kan
gjøres for å komme fra nå-situasjon til ønsket situasjon?
(Berg, 2010, 21-43)
3.2 FRA ENDIMENSJONAL TIL FLERDIMENSJONAL LEDELSE
Ledelselslogikkene kan brukes hver for seg, eller alle fire logikkene samtidig. Som
tidligere nevnt finnes det mange ledelsesteorier, hvor noen kun fokuserer på en
logikk, mens andre teorier fokuserer på bruk av flere logikker.
Utviklingen av lederteorier og bruk av ledelseslogikk har gått gjennom ulike faser,
fra endimensjonal ledelse til flerdimensjonal ledelse. En sammenstilling mellom
lederlogikkene, dimensjonene innen ledelse, teorier, samt opphav, er nedenfor i et
historisk perspektiv (figur 1).
I en endimensjonal ledelse ble personen sett på som en forlengelse av en maskin,
hvor personen fikk detaljerte instrukser om hva det skulle gjøre. Lederen bestemte
og tenkte alt som skulle gjøres, og arbeideren utførte. Denne teorien baserte seg på
kunnskapslogikk. I todimensjonal ledelse ble arbeideren betraktet som
medarbeider og menneske. Lederen bestemte allikevel hva som skulle gjøres, var
saksorientert – men samtidig relasjonsorientert ved å gi støtte, ros og anerkjennelse.
Kunnskaps- og følelseslogikk blir benyttet, men det tas ikke hensyn til arbeiderens
kompetanse. Ved tredimensjonal ledelse er leder fortsatt saksorientert og
relasjonsorientert, men en ny dimensjon kommer; leder tilpasser seg situasjonen;
situasjonsbestemt ledelse, hvor lederen tilpasser seg situasjonen lederen er i med
medarbeideren. Når man bruker flerdimensjonal ledelse, brukes alle fire
ledelseslogikkene; kunnskaps-, følelses-, holdnings-, og læringslogikk. Sentralt her
Side 7
13. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
er selvledelse og superledelse hvor medarbeideren ledes til å lede seg selv og
transaksjonsledelse og transformasjonsledelse. I transaksjonsledelse foregår et «ta-
og-gi»-forhold hvor medarbeider får belønning dersom medarbeideren gjorde som
lederen ønsket – i motsatt fall; straff. I transformasjonsledelse går lederen inn for
bedriftens mål, men også ved å utvikle medarbeiderne. Sentralt her er coaching og
en coachende lederstil, hvor lederen hele tiden legger til rette for medarbeideren,
hvor medarbeideren får utvikle sitt potensial og det skapes læring.
(Berg, 2010, 53-87)
1910 1930 1960 1970 1990 ->
Endimensjonal Todimensjonal ledelse Tredimensjonal ledelse Flerdimensjonal ledelse
ledelse Bruk av tre logikker: Bruk av fire logikker:
kombinasjon av to logikker: kunnskaps-, følelses-,
Bruk av en logikk: Kunnskapslogikk (ev. Kunnskapslogikk,(ev
Kunnskapslogikk holdnings-logikk), holdnings-og læringslogikk.
holdnings-logikk) og
følelseslogikk følelseslogikk og læringslogikk
Teori: Teori:
Teori:
Teori:
F.W. Taylor (1910) Blanchard og Hersey (1970) Sims & Lorenzi (1992)
- Scientific Elton Mayo (1930) - Situasjonsbestemt ledelse - Selvledelse og superledelse
Management - Human Relations (HR) Bass & Avolio (1994)
(Taylorismen) Douglas McGregor (1960) - Transaksjons- og
- Human Resource (HR) transformasjonsledelse
Blake & Mouton (1968)
- Ledergitteret Kjennetegn situasjonsbestemt Kjennetegn selvledelse og
ledelse: superledelse:
Kjennetegn: Kjennetegn Human Relations: - Tilpasse lederstil til - Human Resource
- Kontroll og - Trivsel på jobb situasjonen (vurdere implementeres
spesialisering - Trygghet, tillit, respekt situasjonen) - Treningsarenaer defineres
- Menneske som - Kommunikasjon - Leder velger lederstil - Leder er superleder
maskin - Demokratisk ledelse, og flat - Ingen bestemt riktig løsning - Medarbeider er selvledet
- Autoritær ledelse struktur - Forskjellighet Kjennetegn ved
- Lederrolle: gir ordre Kjennetegn Human Resource: transformasjonsledelse:
- Leder stiller diagnose
- Medarbeiderrolle: - Bare trivsel er ikke nok - Leder som positiv og profilert
- Fokus på modenhet og
Adlyde blindt - Gi medarbeiderne utfordring rollemodell
kompetanse hos medarbeider
- Teori X og Y - Tydelig og synlig ledelse
- Skape synergieffekter (MBWA)
- Talentspeiding - Fokus på felles forpliktelser
- Medarbeiders ressurser (mål og visjoner)
Coaching
Figur 1: Sammenstilling mellom lederlogikker, dimensjoner i ledelse, lederteorier i et historisk perspektiv
Morten E. Berg betrakter coaching som den fjerde revolusjon innen ledelse (Berg.
2006, 72-78)
3.3 COACHING
Ordet coach stammer opprinnelig fra det ungarske ordet kocsi som er en vogn fra
byen Kocs i Ungarn. Kocs har lange tradisjoner med vognbygging. Allerede på
1500-tallet dukket ordet opp, da i forbindelse med at en person fraktet viktige og
verdsatte personer fra ett sted til et annet i en vogn. En forenklet metafor på hva en
Side 8
14. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
coach er i dag kan være: ”En coach er en person som bidrar til å frakte et eller flere
mennesker til et ønsket sted”. Altså for at en person skal kunne utvikle seg selv, sitt
potensial, realisere sine mål, både faglig og personlig – trenger personen ofte en
hjelper som kan utfordre og støtte i en konstruktiv læreprosess. Coaching er en
hjelperrolle som tilbyr tre roller for bidrag: a) innholdet i det å utvikle mennesker,
b) En metode for å gjennomføre prosessen, og c) En presisering av hvem som har
ansvaret for å lykkes (Berg, 2006, 13). En coach kan hjelpe den som coaches til å
bedre forstå utfordringer, gripe muligheter, prestasjonsøkning, definere og finne
mål - måloppnåelse, læring og/eller personlig eller faglig utvikling. En coach
hjelper med å ta de riktige valgene, og hjelpe coachien med å nå målet.
En presis definisjon på coaching kan være: «Coaching er en samarbeidende,
tilpasset, løsningsfokusert og systematisk kommunikasjonsprosess som fremmer
handling, læring og utvikling – på personlig og faglig plan – gjennom blant annet
bevisstgjøring, motivasjon og ansvarliggjøring. Coaching bygger på ressursene til
coachien (fokuspersonen) slik som dennes kunnskap, erfaring, verdier og
egenskaper, og gjør bruk av ferdigheter og metode for at fokuspersonen skal få
aktivisert disse i form av eget begrepsapparat og handlemåter.» (Gjerde, 2010, 25).
Virkemidler en coach benytter for å hjelpe den som coaches i å lykkes er bl.a. å
stille sentrale spørsmål, muligens antyde alternative løsninger, oppfordre til
handling, gi konstruktiv tilbakemelding og bidra til å utvikle selvinnsikt og selvtillit
(Berg, 2006, 20). Det overordnede formålet for coaching kan derfor være å bistå til
måloppnåelse, prestasjonsøkning, læring, og/eller personlig og faglig utvikling
(Gjerde, 2010, 33). Coaching kan gi nytte både til individet, grupper og
organisasjoner, men disse kan gjerne ha ulike forventninger og ønsker hva man vil
få ut av coaching.
Forsker Gro Ladegård (2008) gjennomførte en kvantitativ undersøkelse i et utvalg
av norske bedrifter for å finne ut av hva disse ønsker få ut av coaching. I
undersøkelsen finner Ladegård at det er fire typer formål coaching ønskes brukes til
i organisasjoner. Disse er: 1) Utvikle ledere generelt i lederrollen. 2) Utvikle
kompetanse til å håndtere relasjoner til medarbeidere. 3) Utvikle ferdigheter til
Side 9
15. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
konflikthåndtering og problemløsning, og 4) Utvikle og trene ledere i selv å coache
sine medarbeidere – utvikle en coachende lederstil.
Rapporten til Ladegård konkluderer med at organisasjonene mest ønsker et verktøy
til lederutvikling, og organisasjonene oppga at dette gjelder; at ledere blir mer
bevisst på sin rolle, egne oppgaver og mål, trygghet i lederrollen, utvikle talenter og
gjennomgå en modningsprosess, samt en bevisstgjøringsprosess (Gjerde, 2010,34)
En undersøkelse gjort blant hva den som skal coaches ønsker å få ut av coaching
kan oppsummeres i fire hovedkategorier (Gjerde, 2010, 35):
1) Større bevissthet (bl.a. om egne verdier, egenskaper, egen lederrolle, atferd, egne
prioriteringer, ønsker og behov) 2) Større trygghet på seg selv og lederrolle (bl.a.
stole på egne valg, bli mer bevisst på indre negativt selvsnakk (selvledelse), tør ta
utfordringer, ta vanskelige samtaler) 3) Bedre til å kommunisere (bl.a. tydeligere i
kommunikasjonen, bedre til å lytte og stille spørsmål) 4) Bedre av organisering av
hverdagen (bl.a. planlegging, delegering, forberedelse, struktur).
Ovenstående samsvarer i stor grad hva organisasjoner selv oppgir som formål med
coaching.
Coaching er relativt nytt, og det er foreløpig lite forskning rundt coaching.
Forskningen omkring coaching er blitt kritisert for mangelfulle vitenskapelige
metoder, men resultatene som foreligger er allikevel interessante.
Noen resultater som foreligger (Berg, 2006, 25, 261, 262, 266):
Coaching øker overføringsverdien i ledertrening fra kurssituasjon til
jobbsituasjon fra 22 % til 88 % ved bruk av executive coach sammenlignet med
tradisjonell ledertrening (Olivero, med flere., 1997)
Coaching skaper synergieffekter mellom personlig utvikling, lederutvikling og
organisasjonsmessig effektivitet (Wales, 2003)
Coaching gjør at fokuspersonen lærer mer om seg selv (større selvinnsikt), får
nye ferdigheter og økt ansvarsfølelse (Gegner, 1997)
Coaching fører til at ledere gir mer veiledning, blir mer relasjonsorientert, samt
er mer målorienterte enn ledere som ikke blir coachet (Hall, med flere, 1997)
Side 10
16. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
3.3.1 ULIKE MÅTER Å COACHE PÅ
Det er ulike måter å bruke coaching på – ulike situasjoner og spesialiseringer som
tilpasses etter ulike behov. Det skilles gjerne mellom selvledelse (selvcoaching),
emosjonell coaching, transformasjonscoaching, executive coaching, team-
/kollegacoaching, idrettscoaching, lyncoaching og livscoaching. Det finnes også en
rekke andre spesialiteter innen coaching. (Berg, 2006, 146-179). Nedenfor har jeg
skrevet om noen av spesialiseringene som jeg oppfatter har størst relevans til min
prosjektoppgave.
Sims & Lorenzi (1992), definerer selvledelse som «et sett av kognitive strategier
som ledere kan bruke for å influere seg selv og yte bedre ledelse, og for å få andre
(medarbeidere) til å lede seg selv» (Espedal, 2011, 59, 191). Selvledelse går ut på å
identifisere negative og destruktive følelser og tankesett og endre disse til positive
tankemønstre – f.eks. å bruke positivt selvsnakk og slutte å lytte til negative tanker.
Executive coaching har som mål å øke bevisstheten om læring i en organisasjon, og
at denne læringen vil utgjøre et konkurransefortrinn. Fokuset legges bl.a. på
holdninger, kunnskap og ferdigheter hos lederen. Innen executive coaching finnes
det flere forskjellige modeller; bl.a. resultatcoaching, som har fokus på frigjøring av
ambisjoner, utvikling av mestringsevne og å oppnå ønskede resultater. Vi har også
transformasjonscoaching, som legger vekt på selve endringsprosessen (Cane,
1999). Denne prosessen har fire fokus som er: 1) Faktabasert, som baserer seg på at
forståelse av situasjonen er mest mulig fra objektive fakta. 2) Resultatfokusert;
Fokus på atferd som øker ev minsker organisasjonens mål. 3) Relasjonsorientert,
som legger vekt på dialog og kommunikasjon. Resultat påvirkes av evne og vilje til
å jobbe effektivt sammen. 4) Følelsesorientert. Personene bør ha et personlig
engasjement, og inviteres til åpenhet, tålmodighet, lytting og nærhet (Berg, 2006,
159-163). Det finnes også andre modeller. Generelt har executive coaching fokus
på resultater og utvikling av ledere, hvor virkemidlene er endring av tenkemåte,
endring av handlemåte og endring av selvoppfattelse/roller (Berg, 2010, 199).
Executive coaching har også klare forbindelser til emosjonell intelligens.
Team- og kollegacoaching er en alternativ måte å drive lederutvikling på, og vil ha
større effekt enn tradisjonell lederutvikling i kurssituasjon; Coaching øker
Side 11
17. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
overføringsverdien i ledertrening fra kurssituasjon til jobbsituasjon fra 22 % til
88 % ved bruk av ledercoach sammenlignet med tradisjonell ledertrening (Olivero,
Bane, Kopelman, 1997). En metode i team- og kollegacoaching er
opplevelseslæring i små team, hvor teamet jobber med utfordringer og muligheter
til hvert enkelt medlem, hvor fokuset er: 1) Hva er min spisskompetanse som leder?
2) Hva ønsker jeg å bli enda dyktigere til? 3) Hvordan bør jeg og avdelingen ideelt
sett fungere? 4) Hva hindrer meg? 5) Hva bør jeg konkret gjøre? 6) Hvordan skal
jeg gjennomføre dette i praksis? (Berg, 2006, 166-172).
3.3.2 UTVIKLING AV COACHINGKULTUR
Flere og flere organisasjoner prøver å skape en coachingkultur. Bedrifter som tilbyr
coaching vil bli mer og mer attraktive i fremtiden, og blitt avgjørende for å oppnå
konkurransefortrinn (Greco, 2001). Som nevnt i kapittel 3.3 konkluderer rapporten
til Ladegård at organisasjonene mest ønsker et verktøy til lederutvikling. Det er
mange andre undersøkelser som understøtter at coaching og coachingkultur har
effekter både for enkeltindividet i organisasjonen og selve organisasjonen. Noen få
eksempler her kan være en undersøkelse Hall mfl (1999) gjorde, som viste at ledere
som ble coachet ved bruk av executive coaching forbedret resultater i bedriften og
utviklingen av ledere; bedre prestasjoner, holdningsendringer, ledere blir mer
relasjonsorientert og medarbeideren ble dyktigere til å løse egne problemer og
utfordringer. Gegner (1997) fant bl.a. at coaching fører til endring av/flere
ferdigheter, økt samspill med andre, og flinkere til å ta beslutninger og prioritere.
McGovern mfl. (2001) hadde en undersøkelse, hvor han bl.a. fant at coaching bidro
til at mellommenneskelige ferdigheter økte, bedre lederferdigheter, ga økt
handlingsdyktighet, økt måloppnåelse, økt produktivitet og kvalitet, bedre
relasjonelle ferdigheter til medarbeidere, økt jobbtilfredsstillelse og forbedret
teamarbeid.(Berg, 2006, 252-289; Gjerde, 2010, 35-37)
For å utvikle coachingkultur er det viktig å ha forankring i toppledelsen i
organisasjonen, samt personer eller gruppe/team/avdeling i organisasjonen som
ønsker å utvikle coachingkultur. Robert Hargrove (2008, 343-351) anbefaler
følgende strategi for å skape coachingkultur:
1. Gjennomfør en ansattundersøkelse i organisasjonen. En slik undersøkelse vil
Side 12
18. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
som oftest avdekke at lederne har behov for utvikle coachingferdigheter (en
coachende lederstil).
2. Avhold workshops om coaching. Å skape ny kultur og nye visjoner avhenger å
se ting på nye måter. Med en slik workshop kan man fortelle om hva coaching
er, hva det ikke er og avdekke ev myter om coaching, og lære coaching-
teknikker. Ved å avholde en workshop får man også raskt innført coaching,
coachingbegrepet og gryende start på en coachingkultur.
3. Innfør executive coaching og teamcoaching til ledere. Dette vil etter hvert
utvikle coachende lederstil og coachingkultur.
4. Involver toppledelsen i coaching. For å skape coachingkultur må toppledelsen
bli personlig og metodisk involvert i coaching og få egen coach.
Dersom en organisasjon f.eks. ikke har en CEO som er involvert eller pådriver for å
innføre coachingkultur, men en ressursperson i organisasjonen ønsker dette,
anbefaler Robert Hargrove at denne ressurspersonen får til et samarbeid med en
avdeling i organisasjonen for å innføre coachingkultur. På denne måten vil
innføring av coachingkultur, hvis vellykket i den ene avdelingen, føre til at hele
organisasjonen på sikt vil innføre dette.
Morten E. Berg (2006, 75-76; 2010, 196-197) viser til coachinglenken for å utvikle
en coachingkultur, og coachende lederstil, for at enkeltindividets behov skal
oppfylles, samtidig som organisasjonen realiserer sine mål. Coachinglenken bidrar
til læring og resultatoppnåelse på tre nivåer (tre læreprosesser):
Figur 2: Coachinglenken
Læreprosessene foregår på tre nivåer, hvor første nivå er samspillet mellom leder
og coach. Coachen utfordrer og støtter lederen. I nivå to skjer samspillet mellom
leder og medarbeider hvor leder benytter coachende lederstil, og nivå tre hvor
samspillet mellom kunde og medarbeider utvikles og avtalte resultater oppnås.
Disse læreprosessene kan føre til at det skjer utvikling av kompetanse, ferdigheter
og resultater – og dermed endring i struktur og kultur for organisasjonen. En coach
kan støtte den enkelte medarbeider, utfordre og støtte team og avdelinger – som
Side 13
19. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
bidrar til å utvikle en coachende lederstil (dette stemmer også overens med
Hargroves strategi, spesielt under punkt 3 og 4 – workshops og executive coaching
og teamcoaching). På sikt vil det utvikles en coachingkultur. Morten E. Berg (2006,
76) oppfordrer til at det brukes en deltidscoach. Dette er en ansatt i organisasjonen
som bruker av sin arbeidstid til å coache medarbeidere/ledere og avdelinger.
Morten E. Berg (2006, 76, 273-274) mener at en ting som vil karakterisere bedrifter
som lykkes i fremtiden er de som benytter deltidscoacher.
3.3.3 UTVIKLING AV COACHENDE LEDERSTIL
I kapittel 3 skrev jeg om ulike ledelseslogikker og lederteorier – fra en dimensjonal
ledelse til flerdimensjonal ledelse. Lederteoriene har utviklet seg fra å se på
mennesket som en forlengelse av en maskin til superledelse, relasjonsledelse og
spesielt transformasjonsledelse. Morten E. Berg (2006, 72-76, 78) ser coachende
lederstil som fjerde revolusjon innen ledelse, hvor noe av hensikten med coachende
lederstil er å lede medarbeiderne til å lede seg selv. Det er ikke lenger kun
organisasjonens mål som er viktig for medarbeideren, men også personlig utvikling
og realisere et godt liv. En coachende leder bidrar til at medarbeideren utvikler sin
kreativitet og dermed realiserer både egne og organisasjonens mål.
Ved coachende lederstil blir medarbeiderne mer involvert, og lederne hjelper
medarbeiderne til å utvikle seg. Medarbeideren får større innsikt i organisasjonen
og får mer innflytelse, og kan løse flere utfordringer på egenhånd. En coachende
leder kan også la medarbeideren selv ta avgjørelsen hvordan arbeidsoppgaver skal
løses og stole på deres avgjørelser. Dette kan videre føre til økt jobbglede og
meningsfullhet i arbeidssituasjonen. Støtte og anerkjennelse er også viktig, samt gi
ros og ha en positiv innstilling til arbeidet som medarbeideren utfører. Tillit, det å
stole på medarbeidere, samt medbestemmelse er også viktig. Åpenhet på
arbeidsplassen er også viktig, slik at medarbeideren tør ytre meninger og lederen
lytter og er åpen for medarbeiders tilbakemelding. En coachende leder lytter aktivt
til medarbeideren og stiller de riktige spørsmålene slik at den ansatte finner svaret
selv. Den ansatte vil da føle seg betydningsfull og blir tatt på alvor. En coachende
leder utfordrer også medarbeideren til å utvikle seg og benytte sine. Det å bli
utfordret fører til økt mestring, som antas gi økt læring. Motivasjon er også viktig.
Side 14
20. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
Hertzberg (1974) mente motivasjon kommer av disse seks faktorene: prestasjon,
anerkjennelse, involvering, ansvar, forfremmelse, vekst (Kaufmann & Kaufmann,
1998). Flere av disse faktorene kjenner man igjen i den coachende lederstilen.
En leder med coachende lederstil skal utvikle mål, roller, tenkemåte, handlemåte og
resultater i nært samspill med sine medarbeidere. En overgang fra tradisjonell
lederrolle til coachende lederstil kan være utfordrende, det samme når coaching
skal gjøres til en del av organisasjonskulturen. Dette kan være i startfasen hvor man
føler mistenksomhet, usikkerhet og motstand mot coaching. Etter hvert vil man få
en gradvis økende forståelse for hvilke positive muligheter en coachende lederstil
vil ha, og ny forståelse for at i den nye lederstilen står coaching sentralt. (Berg,
2006, 295). Medarbeiderne vil selv etter hvert selv prøve ut coaching og få egne
erfaringer. Opplæring og informasjon er sentralt for både ledere og medarbeidere.
(Berg, 2006, 299)
Gegner (1997) hadde en hypotese at ledere som følge av executive coaching ville
skifte til en mer coachende lederstil. Dette fordi lederne da vil få større selvinnsikt
og selverkjennelse. Gegner (1997) utførte en undersøkelse som konkluderte med at
executive coaching fører til varig endring når det gjelder nye ferdigheter, økt
selvinnsikt og ansvarsfølelse, som igjen indikerer endring til en coachende lederstil
(Berg, 2006, 262)
3.4 360 GRADERS TILBAKEMELDING
Forskning viser at bruk av 360 graders tilbakemelding er en av de beste metodene
for å fremme økt selvinnsikt hos ledere (Hagberg, 1996; Rosti & Shipper, 1998;
Shipper & Dillard, 2000). (Berg, 2006, 278). Ved en 360 graders tilbakemelding
innhentes det informasjon om en persons atferd fra sideordnede (kolleger), direkte
overordnede, medarbeidere (underordnede) og ev andre aktører som kunder og
leverandører (Lepsinger & Lucia, 1997).
Goleman (1998) definerer selvinnsikt som evnen til å gjenkjenne og forstå egne
følelser, humørsvingninger, motivasjonsfaktorer og evne til å forstå hvordan egen
atferd virker på andre. (Berg, 2006, 191). Wales (2003) fant gjennom en
undersøkelse at coaching av ledere har en positiv effekt for en indre utvikling ved at
Side 15
21. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
individet får bedre selvinnsikt og vurderingsevne. Wales (2003) definerer
selvinnsikt til å bestå av fire elementer: 1) evne til å forstå egen fortid og lære av
den. 2) Evne til å være åpen for egen og andres følelser. 3) Evne til å tenke
gjennom situasjonen før man handler. 4) Evne til å gjøre de riktige valgene i
forhold til situasjonen. (Berg, 2006, 256). Jo større innsikt en leder får gjennom
coaching, jo større verdi kan lederen skape for organisasjonen. (Berg, 2006, 248)
Å være leder blir stadig mer komplekst og får flere og flere dimensjoner (London &
Beatty, 1993). Det kan derfor brukes prestasjonsrettede tiltak som f.eks. 360
graders evaluering for bedring av holdninger og prestasjoner på arbeidsplassen
(Atwater mfl., 2002; Tornow & London, 1998; Berg, 2006, 278). I tillegg til
atferdsbasert 360 graders undersøkelse som fører til økt selvinnsikt, kan en 360
graders undersøkelse også kartlegge lederkompetanse og avdekke
kompetansebehov for planlegging i et utviklings- og opplæringsprogram (Ova
Schulze & Espen Skorstad, 2009, 147-149).
3.4.1 360 GRADERS TILBAKEMEDLING OG COACHING
Ifølge en undersøkelse Smither mfl. (2003) utførte, fant han at bruk av executive
coaching øker effekten av 360 graders tilbakemelding. Undersøkelsen pekte på to
konkrete mål en executive coach kan bidra til større virkning av en 360 graders
tilbakemelding på: 1) sette konkrete mål med atferds- og resultatkriterier. 2) Den
executive coachen kan oppmuntre lederen til å be om forbedringsforslag fra de som
ga tilbakemeldingen. En viktig konklusjon her er at kun tilbakemelding ikke er
tilstrekkelig for å få atferdsendring, men at det er målene som settes på bakgrunn av
tilbakemeldingen som er den viktigste kilden til endring. En annen viktig
konklusjon er at ledere som diskuterte innholdet i 360 graders tilbakemeldingen
med de som ga tilbakemeldingene forbedret seg mer enn de som bare fikk
tilbakemelding (Smither mfl. 2003; Locke & Latham, 1994; Walker & Smither,
1999; Berg, 2006, 278-279)
Luthans og Petersons (2003) gjennomførte en undersøkelse som fokuserte på 360
graders tilbakemeldinger kombinert med coaching. De undersøkte om leders
selvinnsikt økte ved hjelp av 360 graders coaching og coaching. Luthans og
Petersons (2003) definerer selvinnsikt som forskjell mellom leders vurdering av seg
Side 16
22. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
selv og andres vurdering av lederen. I undersøkelsen ble hver leder coachet i 360
graders tilbakemeldingen - for å øke lederens forståelse av tilbakemeldingene,
avvikene og resultatene – og dermed lederens selvinnsikt. Lederne som ble coachet
ble også hjulpet til å lage handlingsplaner i atferd de ønsket å endre. Coachingen
ble foretatt systematisk over en lengre periode, og senere resultater fra 360 graders
tilbakemelding viste at bl.a. leders atferdskompetanse og mellommenneskelige
kompetanse scoret høyere blant medarbeiderne. Ledernes og medarbeideres
jobbtilfredshet og holdninger til jobben økte også betraktelig. Luthans og Petersons
(2003) trakk to hovedkonklusjoner etter undersøkelsen: 1) Undersøkelsen viste at
en kombinasjon med coaching og 360 graders tilbakemelding fører til økt
selvinnsikt og mindre avvik mellom hvordan leder oppfatter seg selv og hvordan
andre oppfattet lederen. 2) Coaching og 360 graders tilbakemelding bidro til bedre
holdninger og prestasjoner i organisasjonen. (Berg, 2006, 279-280; Simensen,
2008, 64-65)
Også Thach (2002) undersøkte effekten ved executive coaching og 360 graders
tilbakemelding, hvor undersøkelsen satte søkelyset på leders effektivitet. Viktigste
konklusjon fra denne undersøkelsen var at ved bruk av executive coaching og 360
graders tilbakemelding øker leders effektivitet med 60 % (Berg, 2006, 280;
Simensen, 2008, 63).
En kombinasjon av executive coaching og 360 graders tilbakemelding som verktøy
kan forsterke atferdsendring på flere andre måter. F.eks.: Coachen kan hjelpe
fokuspersonen til bedre å håndtere medarbeider som ikke presterer som forventet.
Coachen kan hjelpe fokuspersonen til å se eget ansvar og å bruke tilbakemeldingen
til læring og atferdsendring – i stedet for å ignorere tilbakemeldingen (London,
Smither & Adsit, 1997). En coach kan også hjelpe lederen til å styre gjennom ulike
faser en endring består av (Dalton & Hollenbeck. 2001; Prochaska, Norcross &
DiClemente, 1995; Berg, 2006, 281).
Utvikling av coachingkultur og coachende lederstil kan ses på en del av
flerdimensjonal ledelse, lederlogikkene, samt fra kognitiv-, humanistisk- og
atferdsteori.
Side 17
23. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
4. ANALYSE
I dette kapittelet presenterer jeg funn, drøftinger og konklusjoner.
4.1 SAMMENSETNING AV RESPONDENTENE
Respondentene for analysen som besvarte spørreundersøkelsen er mellomlederne i
føreravdelingen i Oslo T-banedrift AS. Mellomlederne består av to menn og fem
kvinner. Den yngste er 29 år, og den eldste er 59 år. Ansiennitet som mellomleder i
avdelingen springer fra 2 til 13 år, samt ytterligere erfaring fra andre stillinger i
selskapet tidligere. Alle er rekruttert internt fra selskapet. Dette vil si at
respondentene i undersøkelsen har god innsikt i avdelingen og Oslo T-banedrift
generelt. Alle syv mottok en kvantitativ undersøkelse (elektronisk) om 360 graders
tilbakemelding som ble besvart anonymt. Alle besvarte undersøkelsen. To personer
i Oslo T-banedrift deltok i en kvalitativ undersøkelse. Dette var organisasjonssjef
for Oslo T-banedrift og avdelingssjef for føreravdelingen (sjef for mellomlederne).
Begge har mer enn ti års ansiennitet i bedriften.
4.2 ANALYSE AV SVARENE I UNDERSØKELSEN
Analysen for svar jeg mottok på de forskjellige spørsmålene i undersøkelsen er
nedenfor. Den kvantitative undersøkelsen ble utformet som spørsmål hvor
respondenten skulle svare på svaralternativer fra 1 til 5, hvor 1 er i «liten grad»
(stemmer ikke / helt uenig) og 5 er «I stor grad» (stemmer helt / helt enig).
Svaralternativ 3 anses som «verken eller» / ingen endring. Undersøkelsen er altså
basert i hvilken grad respondentene var enige i de enkelte spørsmålene i
undersøkelsen. De kvalitative svarene fra organisasjonssjef og avdelingssjef
bekrefter/underbygger, eller viser motstridende svar fra respondentene.
Spørsmål 1 -2 dreier seg om hva respondentene vet om 360 graders tilbakemelding.
Spørsmål 3-11 dreier seg om det å gjennomføre og bruke et slikt verktøy til
tilbakemelding. Spørsmål 12-28 går hovedsakelig på hvordan verktøyet kan brukes
til utvikling, hvordan/om resultatene er brukt og om verktøyet er bidratt til større
selvinnsikt. Før respondentene svarte ut spørsmålene ble de bedt om å ha
resultatene fra sist gjennomførte 360 graders tilbakemelding (høst 2011) foran seg.
Side 18
24. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
En grafisk fremstilling av svar på undersøkelsen er å finne som helhet i vedlegg B.
4.3 KUNNSKAP OM 360 GRADERS TILBAKEMELDING
Spørsmål 1 -2. Med disse spørsmålene ville jeg undersøke hvilken kunnskap
linjelederne har om 360 graders tilbakemelding.
Delkonklusjon spørsmål 1-2. Det kan tyde på ulikt kunnskapsnivå om hva en 360
graders tilbakemelding brukes til, og at bedriften har et informasjonsgap om bruk
av 360 graders tilbakemelding og hva formålet er med en slik undersøkelse. ~28 %
sier de i liten eller mindre grad visste hva en 360 graders tilbakemelding er før de
gjennomførte undersøkelsen. ~43 % svarer «verken eller», og ~28 % svarer at de i
stor eller større grad vet hva en 360 graders tilbakemelding er før de skulle besvare
undersøkelsen. Om årsak og formål med en 360 graders tilbakemelding er det ingen
som svarer at de vet i hva dette er i «stor grad». 43 % svarer «verken eller», samt 29
% svarer at de i «liten grad» vet formålet med en 360 graders tilbakemelding og
årsaken til at dette utføres.
I kvalitativt spørsmål til organisasjonssjef fortelles det at informasjon om 360
graders tilbakemelding går til linjen og at formålet med 360 graders tilbakemelding
er å utvikle ledere og sette lederne bedre i stand til å nå bedriftens strategi, videre at
formålet er relasjonsutvikling og egenutvikling. Avdelingssjef sier det viktig med
innspill fra flere dimensjoner og større perspektiv, og ikke ensidig tilbakemelding,
og er ett av flere verktøy for å utvikle positiv endring i atferd.
I følge Scott Wimer & Kenneth M. Nowack (1998) er det viktig at hensikten med
en 360 graders tilbakemelding avklares for medarbeiderne. Medarbeideren må få
vite årsaken til hvorfor de skal gjennomføre en slik undersøkelse, hva
organisasjonen forventer og om mottakere av resultatene blir holdt ansvarlige eller
oppmuntret for resultatene som gis (Berg, 2010, 182). Det er viktig at
medarbeiderne som deltar i en 360 graders tilbakemelding har klart for seg hva som
er det primære målet med tilbakemeldingen og hvordan resultatene blir formidlet
og benyttet i etterkant. Formålet må videreformidles tydelig til de involverte for å
sikre deltakelse, motivasjon, oppriktighet og motivasjon, igjen for å forhindre bl.a.
spekulasjon i formålet med tilbakemeldingen.(Schulze & Skorstad, 2009, 154)
Side 19
25. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
4.4 GJENNOMFØRING AV 360 GRADERS TILBAKEMELDING
Spørsmål 3-11. I spørsmål 3, hvor respondentene ble spurt om i hvilken grad
spørsmålene i 360 graders tilbakemeldingen er relevante for arbeidsoppgaver som
skal utføres, svarer størstedelen av respondentene «verken heller», eller at de i
større grad synes spørsmålene er relevante i forhold til arbeidsoppgaver de utfører.
Ingen av respondentene svarer i «liten grad» eller «stor grad» at spørsmålene er
relevante for arbeidsoppgavene som skal utføres.
Spørsmål 4-8 går på spørsmål om anonymitet i 360 graders tilbakemelding, hvor
viktig det er at den er anonym, samt om respondentene ville svart annerledes
dersom 360 graders tilbakemeldingen ikke var anonym.
I spørsmålet om hvor viktig det er at tilbakemeldingen er anonym svarer 43 % av
respondentene at dette i mindre grad er viktig, mens 29 % mener dette i stor grad er
viktig. I spørsmål om respondentene ville svart annerledes dersom
tilbakemeldingen var i en intervjusituasjon i stedet for per PC, svarer 28 % at de i
mindre grad ville svart annerledes, 29 % svarer «verken eller», men 43 i større grad
ville svart annerledes dersom tilbakemeldingen ikke var via et PC-verktøy.
Allikevel svarer størstedelen at å svare via et PC-verktøy, og å svare ut anonymt er
å foretrekke.
Spørsmål 9-11 går på hvor ærlige tilbakemeldingene som gis i en 360 graders
tilbakemelding er, og hvordan respondentene ser på å gi tilbakemelding på denne
måten. 29 % av respondentene svarer at de i stor grad svarer ærlig, 57 % i større
grad, mens 14 % svarer «verken heller». I spørsmålet om respondentene synes det
er positivt å gi tilbakemelding på denne måten er svaret rimelig jevnt fordelt på 29
% i mindre grad, 29 verken eller, og 29 % at de i større grad synes det er positivt å
gi tilbakemelding med et slikt verktøy. Kun 14 % svarer at et slikt verktøy i stor
grad er en positiv måte å gi tilbakemelding på. I spørsmålet om en slik måte å gi
tilbakemelding på gir anledning til å svare ut et riktig bilde av den som mottar
tilbakemelding på, svarer 14 % i liten grad, 43 % verken eller, samt hhv. 29 % i
større grad og 14 % i stor grad.
Side 20
26. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
Delkonklusjon spørsmål 3-11. Svarene respondentene har gitt i spørsmålene 3-11
kan henge sammen med spørsmål 1-2, hvor muligens respondentene ikke kjenner
godt nok til hva en 360 graders tilbakemelding er og hvorfor og hvordan den skal
brukes.
I kvalitativt spørsmål til organisasjonssjef sies det at verktøyet kan oppfattes som en
mekanisk karaktergivning, og at spørsmålene tas ut av sammenhengen og ser kun
ett perspektiv. Det er kulturelt betinget at det er anonymitet i å svare, samt at
anonymitet bidrar til åpenhet. Når det gjelder relevante spørsmål, er spørsmålene i
undersøkelsene «standardspørsmål» fra leverandøren av verktøyet. Avdelingssjef
ser verktøyet som relevant i forhold til arbeidsoppgaver som gjøres
Det er viktig at målingene som gjennomføres gjennom 360 graders tilbakemelding
er relevante i forhold til faktiske jobbprestasjoner, og at de som skal svare ut ser
sammenheng mellom spørsmål de tar stilling til og innhold i jobben (Lepsinger &
Lucia, 1997). Lepsinger og Lucia påpeker også viktigheten av sikring av
anonymitet til informantene, og at det forklares for fokuspersonen hvordan
rapporten skal tolkes og brukes, samt opplæring av verktøyet. (Schulze & Skorstad,
2009, 151-154). Scott Wimer & Kenneth M. Novak (1998) påpeker viktigheten av
konfidensialitet og anonymitet for at ansatte skal uttrykke seg oppriktig og åpent,
samt at mottakerne ikke skal kunne gjette hvem som har sagt hva (Berg, 2006, 183)
4.5 RESULTATER FRA 360 GRADERS TILBAKEMELDING
Spørsmål 12, 13, 18-19, 25. Som nevnt i kapittel 3.4.1, viser forskning at bruk av
360 graders tilbakemelding er en av de beste metodene for å fremme økt selvinnsikt
hos ledere. Spørsmål 12-19 går bl.a. på om respondentene har fått økt selvinnsikt
som følge av 360 graders tilbakemelding. Spørsmål 12, 13, 18-19, 25 går på
bevissthet om atferd, økt selvinnsikt og om spørsmålene har bidratt til egen
utvikling. Spørsmål 14- 7 går direkte på spørsmålene i 360 graders-verktøyet Oslo
T-banedrift AS bruker; involvering av medarbeidere og kolleger, delegering og
påvirkningskraft ovenfor kolleger.
På spørsmål om respondentene har blitt mer bevisst på seg selv, samt egne sterke
og svake sider (spørsmål 12 og 13), viser svarene generelt at de er «verken eller»
Side 21
27. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
eller i mindre grad er blitt mer bevisst på seg selv, samt egne sterke og svake sider.
På spørsmål 18, om økt selvinnsikt i egen lederrolle, svarer flest «verken eller» på
dette spørsmålet. På spørsmål 19 om respondentene har brukt resultatene til egen
utvikling som følge av tilbakemeldingen, svarer flest verken eller, mens like mange
svarer mindre, eller i liten grad. På spørsmål 25 om tilbakemeldingene har hjulpet
til å utvikle seg som leder svarer størstedelen at det i mindre grad har gjort det (57
%), mens resten (43 %) verken eller.
Delkonklusjon spørsmål 12, 13, 18-19, 25. Det kan se ut som om respondentene har
mye å hente med 360 graders tilbakemelding, vite mer hva dette er, hvordan det
brukes og hvordan resultatene benyttes. Ut fra læringslogikk (kapittel 3.1) bør det
ligge mye å hente i en 360 graders tilbakemelding og kan sette i gang fruktbare
læringsprosesser. 360 graders-verktøyet Oslo T-banedrift AS bruker er
atferdsbasert (Iflg. organisasjonssjef, avdelingssjef). Atferdskriterier sier noe om
hvordan mennesker, grupper og organisasjon bør fungere. En 360 graders
tilbakemelding bør vise i hvilken grad lederen har endret atferd fra sist måling, og
vise hva medarbeidere, kolleger, overordnede og andre opplever av endring. Når
360 graders verktøy brukes for å gi tilbakemelding om atferd og en del av en
utviklingsprosess er det også viktig at det settes av ressurser til støtte og oppfølging.
Valg av tiltak må ev iverksettes for å planlegge og endre atferd, som kan være
vanskelig ved endringsprosesser (Whitworth mfl., 1998).
På spørsmålene som går på involvering av medarbeidere og kolleger, delegering og
påvirkningskraft ovenfor kolleger (spørsmål 14-17), viser svarene i undersøkelsen
at dette ikke har gitt store resultater og effekter. Svarene respondentene gir ligger på
«verken eller» eller i mindre grad. På spørsmålet om involvering av medarbeidere
har 86 % svart i mindre grad og om påvirkningsgrad ovenfor kolleger svart 29 % i
større grad.
Delkonklusjon spørsmål 14-17. Det kan være en sammenheng med her at
respondentene ikke vet godt nok hva resultatene kan brukes til (jfr. spørsmål 1 og
3), samt hvordan resultatene skal tolkes og brukes, og vet hva de skal gjøre med
resultatene.
Side 22
28. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
I spørsmålene 20-23 spør jeg om resultatene fra 360 graders tilbakemeldingen har
vært snakket om; i avdelingen, om resultatene generelt burde vært mer diskutert i
avdelingen og om resultatene har vært opp til diskusjon én til én. Om svarene har
vært diskutert i avdelingen svares det at for det meste at det har det ikke. 14 % sier
at der har vært oppe til diskusjon. I spørsmålet om resultatene av 360 graders
tilbakemeldingen burde vært mer oppe til diskusjon i avdelingen svarer 57 % at de
ønsker det i stor eller større grad, men 29 % er likegyldig til dette (verken eller),
mens 14 % mener at resultatene i mindre grad bør opp til diskusjon.
Delkonklusjon spørsmål 20-23. Det ser ut til at respondentene kan tenke seg at
resultatene i større grad burde vært oppe til diskusjon i avdelingen. Ut fra
kunnskapslogikk (kapittel 3.1), som bygger på kunnskap, fakta og erfaring for å
forstå hvordan et menneske tolker en situasjon, kan det være nyttig i større grad å ta
opp resultatene i avdelingen. Ut fra læringslogikk (kapittel 3.1) kan det på
avdelings-/gruppenivå være mye å hente. Det bør være en avveining hva som
velges – om det skal tas opp mer i avdelingen og på avdelingsnivå.
Lepsinger og Lucia (1997) påpeker viktigheten at det forklares for fokuspersonen
hvordan rapporten skal tolkes og brukes, samt opplæring av verktøyet. (Schulze &
Skorstad, 2009, 151 - 154)
I spørsmål 24, 26-28 spør jeg om ønsket oppfølging av egne resultater, hvordan
resultatene er blitt brukt og oppfattet nytte av 360 graders tilbakemelding.
På spørsmål om i hvilken grad det ønskes oppfølging av egne resultater, svarer flest
«verken eller» til dette spørsmålet (57 %), mens 43 % svarer i større eller stor grad
at det ønskes oppfølging. På spørsmål om i hvilken grad respondentene har benyttet
resultatene fra 360 graders tilbakemeldingen, svarer flest (86 %) at de i mindre eller
liten grad har benyttet resultatene. 14 % svarer «verken eller», mens ingen svarer i
større eller stor grad at resultatene er benyttet i etterkant av 360 graders
tilbakemeldingen. I spørsmål 27 – om oppfattet nytte av 360 graders
tilbakemelding, svarer 71 % at de i mindre grad har nytte av en slik tilbakemelding.
29 % svarer «verken eller» på dette spørsmålet. Ingen svarer at de i stor, eller større
grad har nytte av 360 graders tilbakemelding. I spørsmålet om respondentene kunne
tenkt seg å bli coachet i resultatene fra 360 graders tilbakemeldingen varierer
Side 23
29. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
svarene, fra 14 % i mindre grad, 43 % hverken eller, 14 % i større grad, og 29 % i
stor grad.
Delkonklusjon spørsmål 24, 26-28.Det fremkommer i svarene fra respondentene at
resultatene fra 360 graders tilbakemelding er lite brukt i etterkant, og at de oppfatter
liten nytte av verktøyet. Det er sprikende svar om ønske å bli coachet i resultatene.
Dette kan ha sammenheng med at respondentene oppfatter at de har fått for lite
informasjon hva et slikt verktøy er og hva og hvordan det kan brukes, som
understøttes av tidligere spørsmål i undersøkelsen. Jeg viser også til teori som jeg
har skrevet om dette i oppgaven (kapittel 3.4/3.4.1).
I kvalitative spørsmål organisasjonssjef i nytte av 360 graders tilbakemelding
svares det at det brukes for å utvikle felles lederskap, felles språk og at det virker
skjerpende. Hvordan resultatene måles vises det til mål i strategi; på
organisasjonsnivå og avdelingsnivå. Avdelingssjef svarer her at verktøyet per i dag
ikke er godt nok tilpasset målstyringen. Iflg. organisasjonssjef får alle resultatene i
eget hefte, samt et refleksjonshefte som samtaleverktøy. Resultatene presenteres av
Johan Velten, fra Teamwork, som leverer verktøyet som brukes. I tillegg svarer
organisasjonssjefen at de som blir målt får tilbud om coach. Avdelingssjef svarer at
resultatene ses kun på som en «måling» i avdelingen, og ellers ingen tilbud om
etterarbeid og coach, utover at resultatene presenteres avdelingsvis av Johan Velten,
på ledersamling, på avdelingsledermøte og i grupper. Videre at arbeidet med bruk
av resultatene må utvikles videre, samt etterarbeidet må bli bedre.
5. KONKLUSJON, OPPSUMMERING OG FORSLAG TIL TILTAK
Det synes at er det et stort potensiale for utvikling av 360 graders tilbakemelding
som et godt verktøy for egen utvikling, økt selvinnsikt, bevisst på egen atferd og
avdelings- og organisasjonsmessig utvikling i Oslo T-banedrift AS - som igjen vil
bidra til utvikling av coachingkultur og coachende lederstil. Som undersøkelsen
viser er det behov for mer informasjon om hva 360 graders tilbakemelding er; årsak
til at det brukes, formålet med det og hvordan det brukes. Svarene i undersøkelsen
tyder på at oppfølgingen og etterbruk når resultatene foreligger kan bli bedre. Ved
fokus på disse faktorene, spesielt i videre 360 graders tilbakemeldinger, vil dette
verktøyet oppfattes som mer nyttig og bidra til enda mer utvikling i bedriften.
Side 24
30. Roger S. Baardseng Prosjektoppgave i BMP 24002
Som forskning viser (kapittel 3.3/3.4.1) øker effekten av utvikling av ledere og
organisasjonen ved bruk av coaching, og vil bidra til å utvikle coachingkultur og en
coachende lederstil. Jeg viser til teoridelen i oppgaven som understøtter dette
(kapittel 3.3.2/3.3.3)
Avslutningsvis vil jeg gi noen forslag til videre tiltak for å bidra til coachingkultur
og coachende lederstil. Å bruke 360 graders tilbakemelding som verktøy for
utvikling, er bare ett av flere virkemidler som kan bidra til at lederne benytter
flerdimensjonal ledelse (kapittel 3.2), og utvikler coachingkultur og coachende
lederstil (kapittel 3.3.2/3.3.3). Generelt om 360 graders tilbakemelding vil jeg
anbefale økt informasjon om hva 360 graders tilbakemelding er, og sikre mer
oppfølging av resultatet blant fokuspersonene i etterkant. Jeg vil videre foreslå bruk
av deltidscoach i bedriften, generelt og ikke bare sett opp mot 360 graders
tilbakemelding for å utvikle coachingkultur og coachende lederstil. Jeg viser til
coachinglenken i kapittel 3.3.2. Som jeg har skrevet er bruk av executive coaching
effektivt for å utvikle ledere. Dette sammen med team-/kollegacoaching er å
anbefale. For at ledere skal bli enda mer bevisst på seg selv kan det gjennomføres
en ViA-undersøkelse (Values in action: Seligman, 2009, 137-165) –
signaturstyrker. Signaturstyrkene viser hvilke karakterstyrker en leder har, og disse
kan utvikles videre. I tillegg tror jeg det vil være nyttig å kommunisere og lære
avdelingen (og organisasjonen) mer om lederteori; ledelseslogikk og mer kunnskap
om dimensjonene i ledelse (fra én- til flerdimensjonal ledelse), da dette vil bidra til
større bevissthet om egen lederrolle og atferd. Mer utvikling av selvledelse bør
være et mål. Utvikling av emosjonell intelligens (forstå seg selv og andre, samt
påvirke seg selv og andre) kan også være nyttig. Emosjonell intelligens handler om
både selvinnsikt, empati, samt selvledelse og relasjonsledelse.
Det anbefales ikke at leder er selv coach for sine medarbeidere, men at leder
benytter coachende teknikker og prinsipper (Espedal, 2011, 154; Berg, 2010, 198-
199), og lederne læres nettopp i å bruke coachende teknikker og prinsipper, for på
denne måten å bidra til utvikling av coachende lederstil og på sikt coachingkultur.
Side 25