Практика применения метода «тайный покупатель» на рынке b-2-b

300 КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 04(12)2014
ВЛИЯНИЕ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ
КЛИЕНТОВ НА ПРОДАЖИ
Качество работы менеджеров по продажам —
один из решающих факторов, влияющих на жела-
ние заказчика совершить первую закупку в ком-
пании, а затем вернуться за повторными закупка-
ми. В литературе по маркетингу часто приводится
эмпирическая оценка: привлечение нового кли-
ента обходится в 8–10 раз дороже, чем удержа-
ние существующего. Чтобы обосновать необходи-
мость проведения исследований «Тайный поку-
патель» перед руководством компании, автор ре-
шил использовать данный тезис, но опереться на
конкретные факты и цифры — это позволит опре-
делить реальный масштаб возможных потерь от
недостаточного качества обслуживания. Рассмо-
трим данный метод на примере компании, зани-
мающейся продажами оборудования для пред-
приятий общественного питания, а также посуды
и предметов сервировки.
Вначале данные из CRM-системы (в нашем слу-
чае на базе 1С) о количестве обращений клиентов
в компанию и последующих отгрузках (покупках)
СагитдиновРустамФандусович—директорпомар-
кетингукомпанииDigitalGrassGroup.Опытвсферемарке-
тинга—более10лет,изнихшестьлетнаруководящих
должностях (г. Москва)
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: «Тайный покупатель», Mystery Shopping,
оснащение ресторанов и магазинов, b-2-b, качество обслужи-
вания, лояльность, рост продаж, практический маркетинг,
исследование
На московском рынке комплексного оснащения предприятий питания и торговли
работают более двух десятков компаний. Конкуренция на рынке растет, и менедж-
мент компаний ищет все новые инструменты повышения конкурентоспособно-
сти, пути привлечения новых и повышения лояльности существующих клиентов.
В статье рассказывается, как применение метода «Тайный покупатель» помогает
наладить процесс постоянного мониторинга качества обслуживания как в своих
торговых залах, так и в залах компаний-конкурентов.
ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА
«ТАЙНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ» НА РЫНКЕ B-2-B

КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 04(12)2014 301
в сопоставлении с расходами на различные ин-
струменты маркетинга позволили выявить следу-
ющее:
 для получения 1 руб. от компании, впервые
совершившей покупку, мы тратим на маркетинг
55 коп.;
 для получения 1 руб. от компании, соверша-
ющей повторную покупку, мы тратим на марке-
тинг 32 коп.;
 на получение 1 руб. от компании, соверша-
ющей третью и более покупки, мы тратим на мар-
кетинг менее 7 коп.
Таким образом, первичная продажа почти не
приносит прибыли — к маркетинговым расходам
нужно еще прибавить еще и операционные. Ос-
новной доход компания получает с третьей и по-
следующих продаж. С учетом того что речь идет
о сложном технологическом оборудовании для
b-2-b-рынка, клиенты, которые реализуют со-
вместно с одним и тем же поставщиком уже тре-
тий проект, могут определенно считаться лояль-
ными к компании. Основной задачей отдела
маркетинга в данном случае является обеспече-
ние роста количества лояльных клиентов.
Сами по себе данные о маркетинговых затра-
тах на одного покупателя не плохи и не хороши.
Нужно понимать, каков переход от первой прода-
жи ко второй, от второй к третьей и далее. Дан-
ные о конверсии различных групп клиентов при-
ведены на рис. 1.
Видно, что после первой покупки происходит
основная потеря клиентов — до 50%, а перепад
между потенциальными клиентами (теми, чьи
данные внесены в CRM-систему, кому сделано
коммерческое предложение) и клиентами, совер-
шившими первую покупку, еще больше — до
78%. Если на 5% увеличить конверсию потенци-
альных клиентов в первичных, а первичных во
вторичные, то компания увеличит продажи на не-
сколько десятков миллионов рублей в год.
Следующий этап — выборочный обзвон кли-
ентов, которые по каким-либо причинам не стали
совершать покупку в компании, и клиентов, со-
вершивших первую покупку. У не совершивших
ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДА «ТАЙНЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ» НА РЫНКЕ B-2-B
Рис. 1. Конверсия клиентов до начала проекта по повышению качества обслуживания

покупку следует выяснить причины отказа
(рис. 2), у второй группы клиентов — почему по-
купка все же была совершена (рис. 3).
Как мы видим, почти 50% клиентов обеих
групп упомянули как ключевой фактор отказа от
сотрудничества или согласия на него работу ме-
неджера. Первая группа указывала на недостаток
внимания менеджера к задаче клиента, затягива-
ние сроков подготовки коммерческих предложе-
ний, необходимость «бегать» за менеджером,
тогда как вторая группа клиентов, совершивших
закупку, наоборот, отмечала профессионализм
менеджеров по продажам, то, как они прекрасно
разбираются в оборудовании, понимают потреб-
ности заказчика и искренне помогают решить за-
дачу. Поскольку обе группы респондентов подби-
рались по схожим критериям (сопоставимые сег-
менты, бюджеты проектов, местоположение), в ка-
честве рабочей была принята формулировка «не-
стабильное качество обслуживания клиентов».
Сагитдинов Р.Ф.
Рис. 3. Причины продолжения сотрудничества после посещения офисов компании
Рис. 2. Причины отказа от сотрудничества после посещения офисов компании

Эту версию подтверждал тот факт, что одни и те
же менеджеры работали с обеими группами кли-
ентов. Другими словами, один и тот же менеджер
демонстрировал в одно время низкое качество
работы с клиентами, в другое — высокое.
Сведенные воедино, все эти данные выявили
недочеты в деятельности компании (считалось,
что работа с клиентами проводится «хорошо»),
показали масштаб потерь и явились основанием
для разработки стандартов обслуживания, кото-
рых в компании не было, а затем программы обу-
чения и контроля.
СОВМЕСТНАЯ РАБОТА
Перед тем как начать внедрять инструменты
контроля, необходимо донести до всех сотрудни-
ков, что в компании внедряются стандарты рабо-
ты, что персонал должен пройти обучение, сдать
зачет и быть готовым к тому, что его будут прове-
рять. Планируя разработать и внедрить стандарт
обслуживания, а главное, инструменты контроля,
нужно понимать, что вы в некотором роде вторга-
етесь в личное пространство сотрудников отдела
продаж. Перспектива быть под наблюдением, со-
ответствовать кем-то разработанным нормам
и нести за это ответственность вызовет у них от-
торжение, если не наладить совместную работу.
Очевидно, к работе над таким проектом необ-
ходимо привлекать все заинтересованные сторо-
ны, в первую очередь департамент продаж. Важ-
но на его языке, языке коммерции, показать, ка-
кие потери несет компания и каждый продавец
в отдельности в текущей ситуации и какие воз-
можности для роста благосостояния появятся
при внедрении изменений. Автор поступил сле-
дующим образом:
1) на общем собрании с департаментом про-
даж описал текущую ситуацию с качеством обслу-
живания, показал суммы потерь, результаты об-
звона клиентов; для большей убедительности
включил записи нескольких наиболее ярких теле-
фонных интервью, но без указаний фамилий
и имен: задача была не наказать, а продемонстри-
ровать, что проблема есть и есть понимание того,
как ее решить;
2) подготовил приказ по компании от имени
генерального директора, в соответствии с кото-
рым подразделениям маркетинга и продаж было
необходимо совместно разработать стандарты
обслуживания, учебному центру — создать про-
грамму обучения и аттестации, отделу маркетин-
га — разработать и внедрить механизм контроля
и отчетности; таким образом была решена одна
из проблем — противостояние отделов марке-
тинга и продаж, что придало проекту дополни-
тельный вес и позволило подключить все заинте-
ресованные стороны к работе над стандартом;
3) создал рабочую группу из представителей
отдела маркетинга, продаж и учебного центра;
совместная работа должна была обеспечить сво-
бодный обмен информацией, а итоговое реше-
ние должно было стать коллегиальным и разде-
ляемым всеми участниками; в итоге рабочая
группа наметила и согласовала план работ.
РАЗРАБОТКА АНКЕТЫ
Затем компания приступила к разработке ан-
кеты. В данном случае анкета, которую заполняет
тайный покупатель, — это критически важный
элемент, который или позволит вам принимать
грамотные управленческие решения, или сведет
весь процесс на нет. Очень важно, чтобы анкета
выявляла и позволяла оцифровать основные эле-
менты процесса взаимодействия продавца и кли-
ента. Только получив количественные оценки, вы
сможете управлять процессом, оценивать дина-
мику и ставить цели. Для этого необходимо про-
анализировать весь процесс продаж, постараться
выявить ключевые моменты, влияющие на итого-
вый результат, и перевести их на язык цифр.
Модель продаж на рынке комплексного осна-
щения предприятий питания и торговли чем-то на-
поминает работу автодилеров, по крайней мере
первое знакомство с компанией-поставщиком

происходит в демозале — на большом простран-
стве, где выставлены образцы продукции компа-
нии: печи, плиты, пароконвектоматы, стоят стел-
лажи с посудой и предметами сервировки. Со-
трудник департамента продаж в процессе обще-
ния с клиентом проходит по экспозиции, показы-
вает продукцию. Часто экспозиции делятся по
группам продукции, например, «Тепловое обору-
дование», «Холодильное оборудование», «Ней-
тральное оборудование» (стеллажи, полки), «По-
суда», «Предметы сервировки» и пр. В этом слу-
чае процесс продажи как бы повторяется, т.е.
с клиентом проходят основные этапы продажи —
от презентации и выявления потребности (в дан-
ной категории продукции) до отработки возраже-
ний и внесения выбранных позиций в специфика-
цию. Многое зависит от знаний каждого конкрет-
ного менеджера. Сотрудник компании может от-
лично пройти процесс продаж по направлению
«Холодильное оборудование», но полностью про-
валить продажу по направлению «Посуда». Часто
в компаниях вводится узкая специализация пер-
сонала, и в этом случае с клиентом общаются не-
сколько менеджеров. Некоторые компании до-
полнительно имеют на экспозиции полностью ос-
нащенные и работающие кухни для столовых и
ресторанов, а корпоративный шеф-повар прово-
дит семинары и презентации по работе с продук-
цией компании.
После первой встречи менеджер компании го-
товит коммерческое предложение и высылает
его заказчику. Клиенты перед тем, как совершить
закупку, посещают пять-шесть конкурентов. Ито-
говый заказ нередко разбивают в зависимости от
конъюнктуры рынка на отдельные части, но всег-
да есть организация, которая готовит документ
«Проект предприятия общественного питания»,
где указывается используемое оборудование,
расстановка и пр. От этого документа, а значит,
и от компании, его подготовившей, во многом за-
висит, оборудование какого поставщика в итоге
будет использоваться. Последующие продажи
(вторая и третья), как правило, проходят уже без
посещения демозала поставщика, переговоры
проходят на территории заказчика. Эти и другие
особенности необходимо было учитывать как
в стандарте работы, так и в алгоритме оценки.
В рамках данного проекта за стандарт обслу-
живания был принят эталонный процесс работы
сотрудника нашей компании с потенциальным
клиентом, имеющий целью максимально прибли-
зить продажу. По мнению рабочей группы, этот
процесс должен был показать всю заинтересо-
ванность компании в клиенте и убедить его зака-
зать комплексный «Проект предприятия обще-
ственного питания» именно у нас. Весь процесс
продажи, начиная с момента прихода представи-
теля компании-заказчика в демозал и заканчивая
выставлением коммерческого предложения, был
разбит на отдельные этапы. Каждый этап, в свою
очередь, разбивался на несколько блоков, в кото-
рых выделяли ключевые действия в работе со-
трудника и заказчика.
Очевидно, что вклад отдельного пункта анке-
ты в общую оценку неодинаков. Необходимо на-
значить веса, которые будут определять значи-
мость каждого пункта. Это можно сделать, напри-
мер, экспертно, попросив нескольких наиболее
опытных сотрудников ранжировать пункты. По-
лезным будет оценить такое ранжирование с точ-
ки зрения наиболее лояльных к компании пред-
ставителей клиентов.
Особое внимание было уделено вопросу оцен-
ки того или иного показателя агентом (тайным по-
купателем) — как избежать предвзятости и при
этом не потерять важные нюансы, которые могут
быть не сразу заметны. Например, как трактовать
оценку параметра «Оформление демозала», если
агент поставил 4 по пятибалльной шкале? Что
именно нужно менять, чтобы получить 5; а если
другой агент поставит 3, то это значит, что у нас
оформление стало хуже или эстетические чувства
агентов значительно отличаются друг от друга?
Проведение массового замера, чтобы получить
среднюю оценку, стоит дорого и занимает много
времени.
Кроме перечисленного, представители департа-
мента продаж справедливо указали, что основывать

оценку сотрудников нужно на фактах, а эмоцио-
нальная составляющая тайного покупателя долж-
на стать только одним из критериев оценки наря-
ду с формализованными, поэтому наш стандарт
обслуживания состоял из формальных критери-
ев, однозначных и понятных всем. При замере
оценивалась степень соответствия этим параме-
трам и отдельно фиксировалась эмоциональная
составляющая — агент должен был сам дать чис-
ленную оценку своим чувствам и эмоциям, а так-
же оставить комментарии по каждому блоку па-
раметров.
Чтобы донести эту идею до агентов, которых
маркетологи предварительно проинструктирова-
ли, им приводили реальный пример из практики:
сотрудник департамента продаж, находившийся
в необычайно плохом расположении духа, отве-
чая на вопрос клиента (это был один из агентов,
который тестировал наш метод), позволил себе
крайнюю грубость. В этом случае он все равно
получил высший балл за отработку возражения
(формально менеджер дал правильный и исчер-
пывающий ответ), но разгромную оценку в блоке
по оценке вежливости и проявления эмпатии.
Итоговая оценка за этот пункт была 2,5 (5 за зна-
ние оборудования и 0 за грубость -> 2,5 — сред-
невзвешенный балл). На данном примере видно,
на что нужно обратить внимание и какие цели
ставить, в ином случае по интегральной оценке
агента, например «менеджер не умеет работать»,
было бы непонятно, что именно нужно исправить
в работе сотрудника и каков его прогресс.
В работе мы использовали две анкеты: одну
для оценки работы сотрудников отдела продаж
в демозале (Приложение 1), вторую — внутрен-
нюю анкету для сбора данных (Приложение 2) по
итогам отработки контакта продавцами нашей
компании после визита (качество внесения дан-
ных в CRM-систему, сроки подготовки и полнота
коммерческих предложений, обратная связь
и пр.). Итоговые оценки собирали в сводном фай-
ле, что позволило наблюдать динамику качества
обслуживания во времени. Исследуемая компа-
ния имела несколько филиалов, поэтому оценка
каждого из них осуществлялась отдельно. Это по-
зволяло нам проводить соревнования между фи-
лиалами и поощрять сотрудников, показавших
наиболее высокие оценки и стабильное качество,
если оценка отделения была выше средней по
компании в течение квартала. Первая анкета со-
стоит из шести блоков в соответствии с этапами
продаж, которые проходит клиент компании при
визите в демозал: «Осуществление контакта с кли-
ентом», «Выявление потребностей», «Демонстра-
ция продукта (товаров и услуг)», «Коммерческое
предложение и работа с возражениями», «Заклю-
чительные действия», «Впечатления клиента, со-
блюдение договоренностей».
Несколько блоков анкеты были разбиты на под-
пункты, количество которых всегда больше 10. Сде-
лано это было для того, чтобы повысить качество
оценки каждого блока. Поясним на отстраненном
примере: все мы знаем поговорку «в решете воду
носить», означающую тщетность, бессмысленность
какого-либо действия. Получить количественную
оценку качества обслуживания с высокой степенью
достоверности примерно так же сложно, как пере-
нести воду в решете. Связано это с тем, что обслу-
живание клиентов — это не абстрактный процесс:
при нем конкретные люди взаимодействуют с кон-
кретными людьми. Качество любого взаимодей-
ствия по сути уникально, как и те условия, в кото-
рых оно происходит. То, что одному может пока-
заться грубым, для другого вполне приемлемо, что
один клиент примет за исчерпывающий ответ, вто-
рой сочтет знаком неуважения к его профессио-
нальным знаниям и попросит не останавливаться
на очевидных вещах. Сотрудник отдела продаж в
такой ситуации должен по нескольким фразам, же-
стам оценить и понять тип клиента и выстроить
линию разговора соответственно. Для тех, кто раз-
рабатывал анкету и стандарты обслуживания, это
означает, что не все пункты обязательны к испол-
нению (например, если клиент спешит, то нет не-
обходимости предлагать ему чай и кофе, нужно
оперативно отработать контакт).
Таким образом, мы приходим к тому, что неко-
торые пункты стандарта в каждом конкретном

случае могут исключаться из сценария общения
и не оцениваться. Такие вопросы мы назвали неак-
туальными, и в формуле для расчета оценки баллы
по таким вопросам вычитались из базы. Однако
если некоторые вопросы исключаются из оценки,
значит, мы недополучаем часть информации. Мо-
жет сложиться ситуация, когда итоговая оценка бу-
дет даваться всего по нескольким пунктам, слабо
описывающим качество работы сотрудников. Что-
бы этого избежать, в каждом блоке мы старались
привести заведомо больше пунктов, по которым
можно было бы оценить качество работы менед-
жера. Даже если бы какие-то из них стали неакту-
альными для конкретной встречи с клиентом, по
оставшимся можно было бы понять, качественно
или нет в целом была проведена работа. Возвра-
щаясь к нашей аналогии, можно сказать, что было
предложено носить воду не одним решетом, а
множеством сит, вложенных друг в друга. Получен-
ная многослойная конструкция во много раз эф-
фективней однослойной — часть воды (информа-
ции), конечно же, потеряется, но подобная ем-
кость уже позволит перенести основной объем
воды. Если же нам необходимо увеличить объем
перенесенной воды, то мы увеличим количество
слоев (вопросов в блоке), но при этом незначи-
тельно усложним сам процесс переноса (анализа).
РАБОТА С АГЕНТОМ
Отдельно остановимся на поиске и подготовке
агентов. Поскольку речь идет о сложных b-2-b-
продажах, при которых нужно понимать нюансы
работы объектов общественного питания и их ос-
нащения, очевидно, что любой доброволец на та-
кую роль не подойдет. В нашем случае рабочая
группа подготовила профиль агента — список
критериев, которым он должен соответствовать.
Совместно с сотрудниками службы персонала эти
критерии были отражены в описании вакансии
для временных работников. Сам поиск велся от
имени анонимного работодателя на сайтах по
трудоустройству.
В месяц мы получали порядка пяти-шести от-
зывов от соискателей, для проекта подходило не
более трех. Поскольку проверки проводились раз
в месяц, то у нас была возможность формировать
кадровый резерв агентов. В тех случаях, когда
сразу несколько потенциальных тайных покупате-
лей отказывались от работы, например в январе
или в мае в связи с праздниками, мы привлекали
к работе агентов, работавших на проекте более
шести месяцев назад. За это время их внешность,
как правило, забывалась, да и вероятность по-
пасть на одного и того же сотрудника была низ-
кой. Однако хочу предупредить об одном фено-
мене: если один и тот же агент несколько раз при-
нимает участие в подобных проектах, то он начи-
нает выходить за рамки роли тайного покупателя
и, уже будучи знакомым с методикой и процессом
работы, сам начинает думать за исследователя,
трактовать информацию и ставить оценки не по
факту того или иного события, а исходя из своего
понимания исследования. Это может сильно ис-
кажать полученные оценки.
Работа с агентом строилась по следующему ал-
горитму. После того как соискатель звонил и по
телефонному разговору мы понимали, что он
формально нам подходит (знаком с рынком, по-
нял характер работы и готов ее выполнить), про-
водилось очное собеседование, где представите-
ли отдела маркетинга оценивали знание соиска-
теля, знакомили его с анкетой и методикой, согла-
совывали порядок взаиморасчетов, легенды
и даты посещений исследуемых компаний.
Чтобы избежать недопонимания, легенды сле-
дует готовить заранее в письменном виде. На
этом же бланке фиксируются основные пункты,
выполнения которых требуют от агента:
 личный визит в демозал компании N1, N2, …,
Nn;
 наличие всех диктофонных аудиозаписей
визитов;
 наличие качественно заполненных анкет по
итогам каждого визита;
 участие в собрании с руководителями отде-
лов по итогам исследования.

Отдельно оговаривается, что каждый пункт
оценивается в долях гонорара агента — невыпол-
нение какого-либо пункта равносильно сниже-
нию размера гонорара, в то время как выполне-
ние всех пунктов поощряется небольшой преми-
ей. Подписывая такой бланк, агент дает свое со-
гласие с условиями работы и избавляет вас от не-
нужных разбирательств по поводу неверной
трактовки задачи и необходимости оплачивать
некачественную работу.
По итогам визитов агент возвращает диктофон
с записями всех визитов и заполненные анкеты.
Пока у агента свежи воспоминания, с ним тут же
проводится экспресс-интервью, в ходе которого
он кратко рассказывает обо всех визитах, ярких
моментах и своих впечатлениях. Все это конспек-
тируется и прилагается к итоговому отчету. Асси-
стент отдела маркетинга получает возможность
работы из дома и прослушивает все аудиозаписи
на предмет их соответствия анкетным данным
и поиска наиболее характерных моментов в ра-
боте сотрудников компании и конкурентов.
Проект завершается общим собранием, на ко-
тором присутствует рабочая группа проекта, ру-
ководители отделов продаж, генеральный дирек-
тор и агент. Обсуждаются результаты визитов,
оценки, руководители могут сразу задать уточня-
ющие вопросы, а спорные моменты разбираются
с учетом данных аудиозаписей. Почти каждая та-
кая встреча открывает что-то новое в работе кон-
курентов или вашей компании, подчас можно по-
лучить неожиданные результаты. Так, например,
однажды агент поведал нам о планах конкурента,
которые случайно узнал в ходе разговора с ком-
мерческим директором одной из компаний. Ви-
димо, директор вышел в зал и решил лично осу-
ществить продажу, а в качестве аргумента в поль-
зу его компании рассказал о планах по открытию
новых офисов, о чем мы до этого не знали.
У своей компании мы проверяли два офиса.
Кроме стандартных пунктов, которые соответству-
ют блокам анкеты, оценки нашего офиса содержа-
ли дополнительный блок — внутреннюю анкету.
Это анкета, которую заполняют сотрудники отдела
маркетинга на основании данных из CRM. В ней
учитывается:
 правильно ли внесены реквизиты компании
из нашей легенды;
 уложился ли продавец во временные рамки
для подготовки ответа тайному покупателю;
 содержит ли его коммерческое предложе-
ние приоритетные для компании товарные пози-
ции;
 назначена ли следующая дата будущего кон-
такта;
 верно ли указана причина отказа тайного
покупателя от сделки.
Поскольку такие данные мы могли получить
только по нашим офисам, подобную аналитику
по конкурентам не собирали.
РЕЗУЛЬТАТЫ ЗАМЕРОВ И ВЫВОДЫ
Самые первые замеры не показали выдаю-
щихся результатов, скорее, наоборот: в компании
был констатирован низкий результат по качеству
обслуживания. После этого была предоставлена
обратная связь департаменту продаж, проведена
встреча с агентом, были продемонстрированы
факты нарушения стандартов обслуживания
и приняты меры, направленные на исправление
ситуации. Впоследствии наши сотрудники уже
никогда не демонстрировали столь низких пока-
зателей.
Конкуренты показали, в общем-то, неплохое
качество работы с клиентами. У наших сотрудни-
ков вначале качество было непостоянным, одна-
ко через некоторое время, когда были отлажены
все процессы и учебные программы, а показате-
ли оценок вошли в программы мотивации, целе-
вые показатели не опускались ниже 80%.
Конечной целью проекта было продемонстри-
ровать рост продаж за счет повышения качества
обслуживания. Примерно через шесть месяцев
(цикл продаж в компании в среднем составляет
четыре месяца) мы могли констатировать устойчи-
вый рост коэффициента конверсии потенциальных

клиентов в первичные (рис. 4). Еще через восемь
месяцев начали расти показатели конверсий по-
вторных покупок. Поскольку эти показатели были
значительно выше показателей прошлых лет, то
с большой долей вероятности их можно было
связать с реализацией проекта «Тайный покупа-
тель». Дополнительный прирост продаж за год
(сверх плана) оценивался в 13,5%. Следует отме-
тить еще один положительный момент — сниже-
ние маркетинговых расходов на привлечение но-
вых клиентов (это основная часть бюджета мар-
кетинга), т.к. сработал эффект положительной об-
ратной связи, и мы наблюдали рост клиентской
базы за счет рекомендаций.
Доработав и адаптировав методику, ее можно
с успехом применять и для других задач. Так,
вдохновившись успешным опытом использова-
ния метода, мы решили адаптировать его и от
оценки работы менеджеров в демозалах переш-
ли к более сложной задаче — анализу того, на-
сколько качественно отрабатываются тендеры
крупных корпоративных клиентов (в том числе
и государственные). Для этого также был состав-
лен сценарий эталонной отработки тендера, по-
добран агент, подготовлена легенда. В этом слу-
чае мы снабдили агента мобильным телефоном,
на который он мог принимать звонки. Как и про-
чие исследования методом «Тайный покупатель»,
данное исследование проводилось с нашим тен-
дерным отделом и соответствующими отделами
компаний-конкурентов (или структур, реализую-
щих эти функции). По срокам такое исследование
заняло гораздо больше времени — порядка ме-
сяца, т.к. агент должен был присутствовать на не-
скольких встречах с руководителями компаний-
конкурентов, что дало нам дополнительное пони-
мание того, как они принимают решения.
Еще одна область применения метода «Тайный
покупатель» — оценка качества продвижения
идущих в компании акций и специальных меро-
приятий. Несложная адаптация анкеты и весовых
коэффициентов позволяет включить в нее пун-
кты, важные для компании на текущий момент.
Это позволит оценить, насколько сотрудники
Рис. 4. Конверсия клиентов через полтора года после проведения проекта по повышению качества обслуживания

отдела продаж активно и грамотно предлагают
акции, проводят кросс-продажи или реализуют
складские остатки. Также данный метод был реа-
лизован для оценки работы корпоративного call-
центра, службы сервиса, интернет-магазина, про-
ектного отдела и других подразделений, являю-
щихся точками контакта с клиентами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Удивительно, что такой полезный инструмент
анализа, как «Тайный покупатель», не заслужил
отдельной книги. Это инструмент очень гибкий,
богатый и, несомненно, полезный российскому
бизнесу, а имеющаяся информация о нем крайне
скудна и не систематизирована.
Практика применения данного метода показы-
вает высокую степень его эффективности и управ-
ляемости. Как уже не раз указывалось, само де-
кларирование использования методики «Тайный
покупатель» повышает уровень обслуживания
клиентов. При этом открытое и честное обсужде-
ние проблем только стимулирует рост качества
работы продающих подразделений. Никто не хо-
чет работать плохо. Более того, я уверен, что
в людях заложено стремление к совершенству
в любой области их деятельности, другое дело,
что не всегда понятно, в какую сторону следует
развивать навык. Формулирование четких крите-
риев, подтверждение на практике их действенно-
сти — это уже хорошее подспорье для роста про-
фессионализма продавцов. Эффект еще более за-
метен, когда данные тайного покупателя непо-
средственно влияют на материальную составляю-
щую схем мотивации.
Исследование по методу «Тайный покупа-
тель» — это постоянный процесс. Не существует
некоего финального показателя, после которого
проект можно завершать. Меняется рыночное
окружение, появляются новые форматы торгов-
ли, и все это требует адаптации и развития стан-
дартов и методик контроля. Важно не забывать
об этом.

Вопрос
Ответ-
ственный
КритерийоценкиПримерЦель,причина
Вариантыоцен-
ки агентом
Баллы
Макси-
мальный
балл
Коммен-
тарий
1.Осуществлениеконтактас клиентом
1.1.Сразулира-
ботникиресеп-
шенобратили
вниманиенаво-
шедшегоклиента
(устноепривет-
ствиеклиента)?
Ресепшен
(админи-
стратор
демозала)
Непозднее30се-
кундпослепоявле-
нияклиентав де-
монстрационном
залесотрудникпо-
здоровалсяс клиен-
томс улыбкойи гля-
дяв глаза
Входитпосетитель.Админи-
страторотвлекаетсяоттеку-
щейработы,еслионане
связанас общениемс дру-
гимклиентом,приветствует
вошедшего.Взгляднаправ-
леннаклиента(нев мони-
тор).Клиент—гостькомпа-
нии,и приветствиеадмини-
страторадолжнобытьра-
душными дружелюбным
1.Клиентунужнопока-
затьособоеотношение
к нему.Онуникален,
и компаниярадавидеть
именноего.
2.Послеприветствияра-
ботникуресепшенбудет
прощеполучитьданные,
необходимыедляучета
посещений
Сразу(непозднее30
секунд)
55—
Несразу,нообратили
(более30секунд)
2——
Необратили(клиент
прошелв демозал
миморесепшен,и ни-
ктонанегодажене
посмотрел)
0
Вэтомслу-
чаеследует
сразупе-
рейтикво-
просуона-
звании
предприя-
тия
1.2.Спросилли
администраторна
ресепшен,посе-
щалликлиент
компаниюранее?
Ресепшен
(админи-
стратор
демозала)
Входеразговора
с клиентомресеп-
шионистдолжен
выяснить,посещал
ликлиенткомпа-
ниюраньше
Послеприветствияможно
спросить:«Выунасуже
были?»
Есликлиентужебылв ком-
пании,тознаетсвоегоме-
неджера,и нетнеобходи-
мостиподбиратьнового
Да33—
Нет0——
1.3.Есликлиент
впервыенаспосе-
тил,попросилли
администратору
негоразрешение
нато,чтобыза-
датьнесколько
вопросов?
Ресепшен
(админи-
стратор
демозала)
Оценивается,по-
просиладминистра-
торразрешения
или нет
«Вынепротив,еслиязадам
Вамдвавопроса?»Указание
точногоколичествавопро-
совпозволитклиентуоце-
нитьегозатратывремени
Заполнениерегистраци-
оннойкарточкинедолж-
нобытьпохожимнадо-
прос.Давразрешение,
клиентпредоставитком-
панииболеедостоверную
информацию
Да33—
Нет0——
…
1.15.Еслиразго-
ворначалсяне
сразу,предложе-
ноликлиентучто-
тонавремяожи-
дания(суказани-
емвремениожи-
дания)?
Ресепшен
(админи-
стратор
демозала)
Клиентуследует
предложитьчем-то
занятьсянавремя
ожиданияменедже-
ра,кромеосмотра
демозала.Кроме
того,следуетприне-
стиизвинениязаза-
держку
«Давайтеподождем,покаме-
неджеркнамвернется.Могу
предложитьВамчайили
кофе,можетбыть,Выхотите
воду?»Можнотакжепредло-
житьпросмотретьновые
журналыилицветнойката-
лог.Следуетобязательно
сказать,сколькоминутпри-
детсяждать,а дляэтогоэто
надоузнатьуменеджера.
Желательнособлюстиогово-
ренноевремя;еслиожида-
ниевыходитзаегорамки,то
следуетещеразподойтик
клиентуи извиниться
Клиентуважнопоказать
егозначимостьдляком-
пании.Возможныситуа-
ции,когдавстречаначи-
наетсянесразу,в этом
случаенадокорректно
попроситьклиентаподо-
ждатьи предложитьчем-
нибудьзанятьсяв это
время
Да(кромеосмотра
демозала)
33—
Нет(илиосмотреть
демозал)
0——
ПРИЛОЖЕНИЕ1.
Анкетаагента

Вопрос
Ответ-
ственный
ки агентом
Баллы
Макси-
мальный
балл
Коммен-
тарий
1.16.Еслиразговор
началсянесразу,
извинилсялиме-
неджерзаожида-
ниеклиента?
Менеджер
отдела
продаж
Необходимовыяс-
нить,извинилсяли
менеджерпередкли-
ентомзаеговынуж-
денноеожидание
Менеджерподходитккли-
енту:«Прошуменяизвинить,
ясейчасвернусь,толькоза-
вершуразговорс другим
клиентом».Следуетуказать,
скольковремениэтозаймет
Клиентвидит,чтов ком-
паниивежливоеобраща-
ютсяс другимиклиента-
ми,а значит,и с нимбудут
обращатьсятакже
Да33—
Нет0——
2.Выявлениепотребностей
2.1.Уточнилли
менеджердолж-
ностьклиента?
Менеджер
отдела
продаж
Оценивается,уточ-
ненализанимаемая
клиентомдолж-
ность
Менеджер:«АлександрПе-
трович,позвольтеуточнить
Вашудолжность?»
Взависимостиотдолжно-
стиможноопределить
весклиентав егооргани-
зации,построитьобще-
ниенужнымобразом
(критериивыборатовара
узакупщикаи,например,
шеф-повараразные)
Да33—
Нет0——
2.2.Уточнилли
менеджерназва-
ниепредприятия?
Менеджер
отдела
продаж
Оценивается,выяс-
ниллименеджер
названиепредприя-
тия(длястоло-
вой —названиеор-
ганизации)
Менеджер:«Какназывается
вашекафе?Высказали,что
онорасположенов торго-
вомкомплексе,каконназы-
вается?»
Вопроспоказываетваш
интерескклиенту,помо-
гаетопределитьеготип,
привнесенииданныхв 1С
помогаетоднозначно
идентифицироватькар-
точкуклиента
Да33—
Нет0——
2.3.Выяснилли
менеджерформат
предприятия?
Менеджер
отдела
продаж
Следуетузнать,вы-
ясниллименеджер
форматпредприя-
тияклиента.Если
клиентсамназвал
формат,томенед-
жердолженудосто-
вериться,чтоони
обаправильнопо-
нимаюттермин
Менеджер:«Выговорите,
чтооткрываетекафе,т.е.там
непредполагаютсяприго-
товлениеи подачавторых
блюд,тольконапиткии лег-
киезакуски?»
Клиент:«Нет,почему,унас
оченьбогатоеменю,мыпла-
нируемпредлагатьблюда
итальянскойи японскойкух-
ни,ониоченьпопулярны».
Менеджер:«Скореевсего,
кафе—эточастьназвания
(как«КафеПушкин»),а по
сутиэторесторан?»
Клиент:«Да,именно,называ-
ется«КафеАстория»,а так
эторесторан»
Важноточнопонятьпо-
требностиклиента,чтобы
предложитьименнотот
набортоварови услуг,ко-
торыйемунужен.Клиент
используетпонятныеему
определенияи описания,
ноониневсегдамогутсо-
впадатьс принятыми
в компании.Ктомужеу
всехклиентовестьскры-
тыеи отложенныепо-
требности,которыеон
самвслухможети нена-
звать,нонадоуметьих
выявлять
Да33—
Нет0——
…
Анкетаагента(продолжение)

Вопрос
Ответ-
ственный
ки агентом
Баллы
Макси-
мальный
балл
Коммен-
тарий
2.15.Былиливы-
явленытоварные
предпочтения
клиента(отдает
лионпредпочте-
ниеодниммар-
кампереддру-
гими)?
Менеджер
отдела
продаж
Необходимовы-
явить,ккакомуто-
варуклиентраспо-
ложенилис каким
имеетопытработы
Менеджер:«Какоеоборудова-
ниеиспользовалосьвами(на
вашемпредприятии)ранее?»
Клиент:«Нашшеф-повар
предпочитает«Рациональ»,
нопобюджетумыневписы-
ваемся»
Менеджер:«Да,«Рацио-
наль» —хорошийаппарат,
нобольшинствоегофунк-
цийнеиспользуется,а пла-
титьзанихприходится.Могу
предложитьВаманалог,но
болеедоступныйпоцене»
Вопроспоможетвыявить
существующиепредпо-
чтенияклиентаи ихпри-
чины,привестидополни-
тельныеаргументы
в пользупродукцииком-
пании
Да33—
Нет0——
2.16.Убедилсяли
менеджерв пра-
вильностипони-
манияполучен-
нойинформации?
Менеджер
отдела
продаж
Следуетвыяснить,
повториллименед-
жеросновныеполу-
ченныеотклиента
сведения
Менеджер:«Правильнолия
понял,Выхотитепереосна-
ститьстоловуюи ресторан,
а посудаи сервировкарассчи-
тананатоп-менеджеров(вы-
сокийценовойдиапазон)?»
Клиент:«Нет,дорогаяпосуда
и сервировкатолькодляре-
сторана,длястоловойвсе
обычное,недорогое»
Некоторыеданные,полу-
ченныеотклиента,мож-
ноистолковатьнетак,как
ихпонимаетонсам.Под-
ведясжатыйитог,выпо-
кажетеклиенту,чтопоня-
лиегоправильно,а кли-
ентубедитсяв том,чтовы
еговнимательнослушали
и всепонялиправильно
Да33—
Нет0——
3.Демонстрацияпродукта(товараи услуг)
3.1.Презентовал
лисебяменед-
жер?
Менеджер
отдела
продаж
Следуетвыяснить,
былликлиентпро-
информирован
о компетентности
менеджера
Опытныйменеджер:«Яра-
ботаюнарынкеоснащения
уженескольколет,поддер-
живаюконтактысомногими
своимиклиентами,слушаю
ихотзывы,предложения.
Мойопыти знанияпозволя-
ютВампредложить…»Клиентдолженпонять,
чтовыпрофессионал,
и то,начемосновывают-
сявашизнания
Да33—
Менеджер-новичок:«Мы
постояннопосещаемсеми-
нары,проходимдополни-
тельноеобучение.Букваль-
новчерабылсеминарпоте-
пловомуоборудованию,по-
этомуямогупредложить
Вамсамыйоптимальныйва-
риантоснащения…»
Нет0——

Вопрос
Ответ-
ственный
ки агентом
Баллы
Макси-
мальный
балл
Коммен-
тарий
3.2.Рассказалли
менеджеропо-
рядкеработы
с клиентом?
Менеджер
отдела
продаж
Оценивается,был
лидонесендокли-
ентаалгоритмрабо-
тыс компанией
«Сейчасмыпройдемсяпо
нашемудемозалу,ярасска-
жуВамобоборудовании.
Покаяподготавливаюдля
Васкоммерческоепредло-
жение,Выс другимменед-
жеромвыберетепосуду»
Клиентсразупоймет,как
организованаработа
в компании,этопозволит
избежатьвозможногоне-
допониманияи вопросов
(«Аядумал,вывсемзани-
маетесь:и посудой,и обо-
рудованием»)
Да33—
Нет0——
3.3.Ктопредло-
жилосмотреть
товар?
Менеджер
отдела
продаж
Непозженачала
выявленияпотреб-
ностей(когдастало
ясно,какойгруппы
товарнуженклиен-
ту)менеджердол-
женпервымпред-
ложитьклиентуоз-
накомитьсяс това-
ром.Именноэтот
фактороценивается
Менеджерпослезнаком-
ствас клиентоми начала
выявленияпотребностей:
«Давайтевместепройдем
и продолжимразговор,и я
покажу,чтомыможемВам
предложить»
Чтобыпроцесспродажи
былуправляемым,иници-
ативадолжнапринадле-
жатьменеджеру.Демо-
зал —этоместои инстру-
ментактивныхпродаж
Инициативапринад-
лежаламенеджеру
33—
Инициативапринад-
лежалаклиенту(после
изложенияпотребно-
стейосмотртовара
предложеннебыл)
0——
…
3.13.Рассказалли
менеджеропро-
водимыхакциях,
еслиониесть,по
интересующим
клиентапродук-
там?
Менеджер
отдела
продаж
Еслив компании
проводятсякакие-
либоакцииилидей-
ствуютспециаль-
ныепредложения,
томенеджердол-
женонихрасска-
зать.Необходимо
оценитьданный
фактор
Менеджер:«Навсекуплен-
ноеунастехнологическое
оборудованиедействуетга-
рантияNлет.Никтоизкон-
курентовтакогонепредла-
гает.Ваминтереснаувели-
ченнаягарантия?»
Вседействующиеак-
ции —этоинструменты
продаж,которыепозво-
ляютвыделитькомпанию
средидругихпоставщи-
ков,а такжеповлиятьна
выборклиента
Да33
Длямарке-
тологов:за-
считывать,
есливовре-
мявизитана
запрашива-
емыепози-
циидей-
ствовали
специаль-
ныеусловия
Нет0——
4.Коммерческоепредложениеи работас возражениями
4.1.Былливовре-
мяилипослепре-
зентацииогово-
ренперечень
предлагаемыхто-
варови/илиус-
луг?
Менеджер
отдела
продаж
Оценивается,был
липредложенкли-
ентуконкретный
переченьтоваров
и/илиуслуг
Менеджер:«Итак,давайте
подведемпромежуточный
итог:мыостановилисьна
плитеР,четырехконфороч-
ной,и холодильномшкафе
К.в предложениидлясрав-
ненияещеукажуТ.Яот-
дельновключупредложе-
ниепомонтажу,чтобыуВас
былавсяинформация»
Этаппрезентациидолжен
свестиськсоставлению
перечнятоварови/или
услуг,в наибольшейсте-
пениподходящихклиенту
Да,былсформирован
перечень
55—
Нет,номенеджер
обещалвыслатьпе-
реченьпоe-mail
(факсу)
3——
Нет,рассказотоваре
(презентация)ник
чемуконкретноне
привел
0——

Вопрос
Ответ-
ственный
ки агентом
Баллы
Макси-
мальный
балл
Коммен-
тарий
4.2.Былалидана
клиентуинформа-
цияосрокепо-
ставкитовара
(оказанияуслуг)?
Менеджер
отдела
продаж
Оценивается,знает
ликлиентсрокипо-
ставкитовара(ока-
занияуслуг)
Менеджер:«Плитаестьв на-
личии,т.е.послеоплатыВы
можетесразузабратьееили
оформитьдоставку.Холо-
дильныйшкафбудетв сере-
динеследующегомесяца»
Клиентуважнопонимать
ситуацию,чтобыплани-
роватьсвоюдеятель-
ность.Информациядо
негодолжнабытьдоведе-
начеткои однозначно
Да(укажитев приме-
чанияхназванные
срокипоставки)
33—
Нет0——
4.3.Еслитолько
частьнеобходи-
моготовараесть
в наличии,то
былолипредло-
женоотправить
клиентутоварча-
стями?
Менеджер
отдела
продаж
Оценивается,пред-
ложилиликлиенту
забратьтоварча-
стями
Менеджер:«Можемначать
с плиты,разонаужеесть
в наличии.Еслиотгрузить
вначалеее,томожнопока
провестиеемонтажи под-
готовительныеработыдля
монтажашкафа.Ктомувре-
меникакразпридутхоло-
дильныешкафы,и мысразу
отгрузимихвам»
Этопредложениенеобхо-
димоподатькакзаботу
о клиенте,стремление
к тому,чтобыонбыстрее
получилсвойтовар.Для
компаниивыгоднаско-
рейшаяотгрузкатовара,
в этомслучаеклиент
с меньшейвероятностью
откажетсяотзакупки
Да33—
Нет0——
4.4.Упомянулли
менеджер(сам,
безвопросовсо
стороныклиента)
овозможности
доставкии еете-
кущейстоимости?
Менеджер
отдела
продаж
Необходимооце-
нить,проинформи-
рованликлиенто
возможностидостав-
кии еестоимости
Менеджер:«Мыможемор-
ганизоватьдоставкупоМо-
скве.Вообщеунасстои-
мостьдоставкиNруб.,но
дляВашегозаказаэтобудет
бесплатно»
Возможностьбесплатной
доставки—предложе-
ние,позволяющееудер-
жатьклиента
Да33—
Нет0——
…
4.14.Предложил
лименеджерсам
(безинициативы
состороныклиен-
та)какое-либолич-
ноепоощрение
клиенту(«откат»)?
Менеджер
отдела
продаж
Оценивается,пред-
лагаллименеджер
«откат»безинициа-
тивысостороны
клиента
Менеджер:«Существует
возможностьучестьв цене
и Вашличныйинтерес»
Подобныепредложения
портятвпечатление
о компании,крометого,
клиентомможетбытьвла-
делецкомпаниииличе-
ловек,участвующийв ее
прибыли
Нет33—
Да(прокомментиро-
вать)
0——
4.15.Есликлиент
общалсяс более
чемоднимменед-
жером,токак
строиласьработа?
Менеджер
отдела
продаж
Оцениваетсяпра-
вильностьпередачи
клиента:необходи-
моподвестиклиен-
таковторомуме-
неджеру,предста-
витьихдругдругу
и вприсутствиикли-
ентакраткопере-
сказатьегозадачи
второмуменеджеру
Менеджер1:«ВикторПе-
трович,этоменеджерпо
продажепосуды…(имя)».
Менеджер1сообщаетме-
неджеру2:«ЭтоВикторПе-
трович,представитель…
(названиеорганизации).Не-
обходимопереоснастить
ресторанна150посадоч-
ныхмест,в томчислепопо-
судеи сервировке»
Клиентнеобязансамис-
катьсвободногоменед-
жера.Необходимоогра-
дитьегоотвсехпотенци-
альныхзатруднений
в процессепокупки
Да33—
Нет0——

Вопрос
Ответ-
ственный
ки агентом
Баллы
Макси-
мальный
балл
Коммен-
тарий
5.Заключительныедействия
5.1.Согласовалли
менеджерс кли-
ентомдальней-
шийпорядокдей-
ствий?
Менеджер
отдела
продаж
Оценивается,за-
ключеналидогово-
ренностьс клиен-
томодальнейших
действиях
Менеджер:«Сейчасяподго-
товлюдляВаскоммерческое
предложение,завтраяВам
позвоню,сообщуосрокахпо-
ставки.Черезнеделюещераз
созвонимсяи ужепредметно
решим,чтоделаем.Хорошо?»
Клиент:«Да,толькоменяне
будетв Москве,появлюсья
черездесятьдней,воттогдая
Вамсампозвоню,ну,илиВы»
Клиентунужнодатьпо-
нять,какбудетстроиться
работас ним,с указанием
конкретныхшагов
и сроков
Да33—
Нет0——
5.2.Еслипредыду-
щийответ«да»,то
согласоваллиме-
неджерс клиен-
томсрокидаль-
нейшихдействий?
Менеджер
отдела
продаж
Необходимооце-
нить,установлены
ливременныерам-
кидоговоренности
с клиентом
——Да33—
——Нет0——
5.3.Былилипред-
ложеныклиенту
презентационные
материалы
(каталоги,бук-
летыи т.п.)?
Менеджер
отдела
продаж
Оценивается,оста-
ласьлиуклиента
информацияодру-
гих(нетолькооза-
прашиваемых)това-
рахи услугах
Менеджерпредлагаетклиен-
тунаборинформационных
материаловотоварахи услу-
гахкомпании.Есликлиент
согласен,томенеджерсоби-
раетегосамилипроситад-
министраторасделатьэто
Уклиентанарукахдолж-
наостатьсяинформация
опрочихтоварахи услу-
гах,т.к.егопотребности
постоянноменяются
Да33—
Нет0——
…
5.11.Еслименед-
жерпозвонилкли-
енту,представил-
сялион(компа-
ния,офис),обра-
щалсяликклиен-
тупоимении от-
честву,уточнилли,
удобноликлиенту
говорить,четколи
сформулировал
цельзвонка,под-
веллиитог?
Менеджер
отдела
продаж
Оценивается,далли
менеджерклиенту
понять,ктозвонит,
изкакогоофиса,по
какомуповоду,что
именнохочетот
клиента,подводит
лиитогразговора
«Алло…(имяи отчествокли-
ента),здравствуйте!Выможе-
тесейчасговорить?Этоком-
панияX,офисY.Двадняна-
задявыслалВамкоммерче-
скоепредложение,Выегопо-
лучили?Хорошо.Возможно,
уВаспоявилиськакие-тово-
просы?Тогдаясамхотелбы
задатьВамнескольковопро-
сов…Итак,позвольтеподы-
тожить,яприедукВамв офис
15числа,вовторник,в 12ча-
сов.Так?Досвидания!»
Звонок—каналкоммуни-
кации,проигнорировать
которыйсложно,даже
есличеловекзанят,ноон
позволяетпостроитьжи-
войдиалог.Клиентне
долженгадать,ктои из
какогоофисаемупозво-
нил(онмогпобывать
в несколькихофисах).
Нужностаратьсяподве-
стиитоглюбогозвонка,
т.к.выможетепонятьдо-
говоренностипо-разному
Звонокпозволилкли-
ентупонять,ктоему
звонит,изкакого
офиса,покакомупо-
воду,чегоименнохо-
четотклиента,ме-
неджерподвелитог
звонка
55
Оценивают
маркето-
логи
Другое0——

Вопрос
Ответ-
ственный
ки агентом
Баллы
Макси-
мальный
балл
Коммен-
тарий
6.Впечатленияклиента,соблюдениедоговоренностей
6.1.Какдейство-
валменеджерпри
вступлениив кон-
такт?(Субъектив-
наяоценка)
Менеджер
отдела
продаж
Агентоценивает
уровеньзаинтере-
сованности,кото-
рыйпродемонстри-
ровалменеджер
Признакомствеменеджер
приветствуетклиента,смо-
тритпрямо,спокойно,
взглядустремленнаклиен-
та.Общийнастройменед-
жера,которыйнужнопере-
датьклиенту,таков:вы—
профессионал,я—профес-
сионал(паритет),мывместе
решимзадачу(интерескза-
дачеклиента,ориентация
нарезультат)
Дляклиентасуществует
толькоегозадача.Обра-
щаясьв компаниюи соби-
раясьпотратитьсвоиили
подотчетныесредства,
клиентожидаетв ответ
получитьнетолькотовар,
нои особоексебе(своей
задаче)отношение
Искреннеи заинтере-
сованно(клиентпо-
чувствовал,чтовсе
вниманиеменеджера
сосредоточенона
нем)
55—
Нейтрально(форма
соблюдена:привет-
ствие,дежурныефра-
зыприсутствовали,
номенеджернепро-
демонстрировалис-
креннейзаинтересо-
ванности:взглядне
прямой,слабаяини-
циативаи пр.)
3——
Незаинтересованно
(откровенноепрене-
брежениеклиентом:
кивокголовой,вме-
стоприветствияме-
ланхоличность,безы-
нициативностьи пр.)
0——
6.2.Каксебяведут
другиеменед-
жеры?
Менеджер
отдела
продаж
Оцениваетсято,
воспринимаетли
клиентатмосферу
в офисекакрабочую
Вдемозалеведутсянедело-
выеразговоры,слышен
громкийсмех,сотрудники
занятыкомпьютерными
играмии т.п.
Клиентуважнопоказать,
чтоонпопалв серьезную
организацию,гделюди
занятыработой.Ктакой
компаниибольшедове-
рия,клиентвидит,какего
задачабудетрешаться
Рабочаяатмосфера,
видно,чтовсезаняты
делами
33—
Некоторыеменедже-
рыявнонезанима-
лисьсвоимделом
(пояснить)
0——
…
6.16.Какклиент
оцениваетоформ-
лениедемозала(-ов)
(комплекспараме-
тров:чистота,ос-
вещение,указате-
ли,витрины,зву-
ковоеоформле-
ние,вентиляция)
Отделре-
кламы
и марке-
тинга
Воспринимаемое
качествооформле-
ниядемозала(-ов)
Навыставленномоборудо-
ваниинедолжнылежать
посторонниевещи(сумки,
одежда),ценникихорошо
читаются,пыльвытерта,нет
постороннихзапахов.Нави-
гацияподемозалуудобная
и понятная
Впечатлениеклиентао
компанииможетиспор-
титьилиулучшитьпребы-
ваниев демозале
Отличныйдемозал,
никакихзамечаний
55—
Хорошийдемозал,но
можноулучшить(по-
яснить)
3——
Ничегоизуказанного
(пояснить)
0——

Вопрос
Ответ-
ственный
ки агентом
Баллы
Макси-
мальный
балл
Коммен-
тарий
6.17.Какможно
оценитьобщение
с другимисотруд-
никамикомпании
(охранниками,во-
дителями,убор-
щиками,грузчика-
мии т.п.)
Руководи-
телисоот-
ветствую-
щихот-
делов
Оцениваетсявзаи-
модействиеклиента
с прочимперсона-
ломкомпании
Охранникдолженбыть
сдержани вежлив,сотруд-
ники,проходящиечерезде-
мозал,должныбытьготовы
принеобходимостидатьоб-
щиерекомендациии по-
мочьклиентунайтименед-
жера,кассу,вход/выход
Общеевпечатлениефор-
мируютнетолькоменед-
жеры,нои другиесотруд-
никикомпании
Пришлосьобщаться
лом,впечатление
оченьхорошее(ука-
зать,с кемобщались)
55—
лом,впечатление
нейтральное(ука-
зать,с кемобщались)
3——
лом,нельзясказать,
чтодоволенэтим
(указать,с кемобща-
лись)
0——
Примечание:анкетаприведенавсокращении;каждыйблоктаблицыоценивалсяотдельно.

Внутренняяанкета
Вопрос
Ответ-
ственный
ки агентом
Баллы
Макси-
мальный
балл
Коммен-
тарий
Какиеданные
былизанесены
в1С?
Менеджер
отдела
продаж
Должныбытьзанесены
следующиеданные
(минимум):
названиекомпании;
Ф.И.О.контактного
лица;
адрес(город,улица,
дом,офис);
телефон;
текстовыйкоммен-
тарий
—
Менеджерыиструк-
тураотделовиком-
паниимогутперио-
дическименяться—
информацияокли-
ентевсегдадолжна
бытьточнойидо-
ступной
Занесеныследующие
данные(минимум):
названиекомпании;
Ф.И.О.контактного
лица;
адрес(город,улица,
дом,офис);
телефон;
текстовыйкоммен-
тарий
55
Оценива-
ютмарке-
тологи
Занесенытольконеко-
торыеданные
3——
Клиентневнесенв1С0——
Правильноли
менеджер
определилсег-
ментклиента?
Менеджер
отдела
продаж
Данныевполе«Тип
клиента»должныбыть
верными
—
Долженсоблюдаться
принятыйпорядок
сегментациикли-
ентов
Правильно33
Оценива-
ютмарке-
тологи
Неправильно0—
Соответствует
лиисточник
информации,
указанныйв
1С,тому,что
назвалклиент?
Менеджер
отдела
продаж
Данные,указанные
в 1С,иданныелегенды
должнысовпадать
—
Сведенияобисточ-
никеинформациио
компанииисполь-
зуютсядляпланиро-
ваниярекламнойак-
тивностииочень
важны
Да33
Оценива-
ютмарке-
тологи
Нет(илинеуказано)0—
Еслив1Свне-
сенпроект,со-
ответствуетли
егостадияв
системетеку-
щемуположе-
ниюдел?
Менеджер
отдела
продаж
Стадияпроектадолжна
соответствоватьстадии
работысклиентом
Есликлиент,
например,
отказалсяот
работыс
компанией,
топроект
долженбыть
закрытсука-
заниемпри-
чины
Анализпричинпо-
зволяетопределить,
какиегруппыклиен-
товипокакимпри-
чинамотказываются
отработыскомпа-
нией
Да33
Оценива-
ютмарке-
тологи
Нет(илинеуказано)0——
Примечание:максимальноеколичествобаллов—14.

Практика применения метода «тайный покупатель» на рынке b-2-b

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Практика применения метода «тайный покупатель» на рынке b-2-b

Similar to Практика применения метода «тайный покупатель» на рынке b-2-b (20)

Практика применения метода «тайный покупатель» на рынке b-2-b