1. ¡BIENVENIDOS!
Quinta Sesión

2. UNIDAD 2.- EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.
(TRES CLASES Y 1 HORA)
Objetivo particular: Al terminar le unidad el estudiante:
Determinará las base de la formación de equipos autodirigidos a través de
sus características, propósitos, problemas y evolución para su óptima
adecuación a las necesidades organizacionales.
SUBTEMAS:
Definiciones.
Diferencias con equipos autoregulados.
Características y propósitos de los equipos autodirigidos.
Guía para la planeación de equipos autodirigidos
Cultura necesaria para su implantación.
Herramientas para la toma de decisiones.
Problemas frecuentes en los equipos

3. Recapitulación
¿Qué aprendí de la dinámica y qué
descubro, tengo que trabajar en:
aumentar, disminuir, mantener o
eliminar en mi manera de vivir mis
roles para relacionarme con los
demás?
Como Líder y Seguidor

4. Recapitulación
¿Qué aprendí de la
dinámica y qué
descubro, tengo que
trabajar en: aumentar,
disminuir, mantener o
eliminar en mi manera
de relacionarme con los
demás?

5. ¿Cómo actúo como
Líder?
¿Cómo actúo como
Seguidor?

6. ¿Cuáles son mis fortalezas y mis debilidades en los
roles que experimenté en la dinámica y en la vida
real?
Como Líder y seguidor

7. Individual:
Reflexionar individualmente a cerca de la
pregunta anterior y definirlo.
GRUPAL:
En dos grupos intercambiar percepciones y
verificar o rectificar de lo que creo a lo que
ratifico.

8. Presentación de conclusiones
INDIVIDUAL
Yo a uno de mis compañeros y
retroalimentación del grupo.
(Ni BIEN ni MAL,
sólo percibo objetivamente)

9. Condiciones organizacionales ideales, bases teóricas, ventajas y limitaciones, y
las principales herramientas para su implementación.
Conceptos fundamentales
Equipos Autoregulados.-
La auto-regulación puede entenderse como el desarrollo del trabajo
con autonomía, ello significa que se tiene la facultad de operar independiente y
con capacidad de decisión propia, pero sin estar al margen de las políticas,
lineamientos y la cultura organizacional de la empresa.
Un equipo de trabajo puede formularse como objetivo el implementar
un nuevo sistema de servicio al cliente, pero si en ese momento la empresa no
cuenta con los recursos económicos para cambiar la tecnología necesaria, el
equipo no podrá efectuar tal proyecto.
Cultura necesaria para su implantación

10. ¿Cuándo es posible crear un Equipo Auto-regulado?
Un equipo de trabajo se convierte en tal cuando su respectivo líder
identifica que sus empleados son capaces de tomar decisiones propias y
por ello ya no requieren de una dirección lineal; ello es posible determinarlo
cuando sus miembros observan las siguientes características básicas:
• Asumen por convicción sus responsabilidades.
• Conocen su trabajo a la perfección y el funcionamiento integral del
área.
• Su grado de cohesión es tanto que cada uno de los integrantes se
preocupa porque el clima laboral sea adecuado para el bienestar
colectivo

11. Etapas por las que atraviesa un grupo en el trabajo hasta llegar a ser
un equipo autodirigido:
Gerencia directiva tradicional. Los miembros solo ejecutan decisiones del
superior. En algunas ocasiones llegan a dar opiniones.
Gerencia participativa. El grupo resuelve ciertos problemas. El superior
sigue conservando su real autoridad.
Estructura tradicional pero con un gerente ausente. El grupo asume
algunas responsa-bilidades del superior.
Estructura menos tradicio-nal, el gerente es un integrador / facilitador.
EI grupo se compro-mete a asumir responsabilidades más significativas.
Grupos Auto-regulados. El grupo se compromete para mayores
responsabilidades; pueden operar sobre una base de autodirección continua,
con más autonomía unos que otros.

12. Este proceso puede darse de manera natural y los grupos pueden
llegar a convertirse en autónomos, la realidad es que en casi la totalidad de los
casos este proceso tiene que ser inducido, es decir, es la dirección de la
empresa la que tiene que generar el diseño, integración y desarrollo de los
Equipos Auto-Regulados.
Las bases teóricas que apoyan a estos equipos son:
La reingeniería,
El empowerment,
La dirección horizontal,
El liderazgo con enfoque de facilitador.
Los Equipos Auto-regulados están formados por entre cinco y doce
miembros.
Estos equipos en si aprove-chan los roles y papeles que por naturaleza
posee cada miembro, sin embargo es necesario que todos los integrantes
desempeñen roles identificados entre ellos.

13. "Como parte de los Equipos Auto-regulados los empleados se
adiestran para usar sus habilidades diariamente para
programar, asignar trabajos, y coordinar con otros grupos y algunas
veces con los clientes y proveedores, fijar metas, evaluar la
ejecución de los trabajos y encargarse de cuestiones disciplinarias".
Aunque las habilidades que deben demostrar los miembros de
equipos autorregulados están condicionadas a la naturaleza de
tareas organizacionales del equipo en cuestión, en general
podemos anotar que sus integrantes deben de poseer:

14. •Amplia disposición hacia la colaboración.
•Capacidad de respuesta inmediata.
•Habilidad para la comunicación asertiva.
•Disposición para escuchar a otros.
•Seguridad en si mismo.

15. • Actitud de servicio al cliente interno y externo.
• Conocimiento integral de la compañía y de su área de
trabajo.
• Deseo por la superación personal.
• Mantenimiento de la disciplina y buen comportamiento.
• Actitud positiva e iniciativa.

16. ¿Cómo son las relaciones interpersonales entre
sus miembros?
La integración es muy estrecha y existe una
comunicación permanente; las diferencias
inter-personales son negociadas bajo el esquema de
ganar-ganar.

17. .
¿Quién selecciona los proyectos extraordinarios?
Aunque los equipos Auto-regulados operan para
solventar los problemas de los procesos funcionales
que Ies han sido encomendados, cuando se requiere
atender proyectos extraordinarios son delegados por
la alta gerencia.

18. ¿Quién acuerda las tareas?
La delegación de tareas, comisiones y
responsabilidades son decididas por consenso de
equipo; es necesaria que tales tareas sean
rotadas entre los miembros, para ello se requerirá
de una capacitación cruzada.

19. ¿Cómo se elige a su líder?
En un Equipo Auto- regulado la figura del
líder formal se vuelve obsoleta y se opta por la
figura de facilitador, el cual es aquel que propicia
las condiciones organizacionales para el correcto
desempeño del equipo; en términos coloquiales
podríamos decir que es quien "quita los obstáculos
del camino".

20. En un principio el papel del facilitador lo
asume el supervisor del grupo de trabajo y es que
"los líderes progresistas son aquellos que se
contemplan a si mismos como facilitadores o
catalizadores, es decir ayudantes del grupo”
Las características que debe poseer un
facilitador podemos agruparlas como sigue:
.

21. Técnicas/operativas
• Antigüedad de al menos un ano en la organización.
• Un conocimiento profundo y técnico del área integral.
• Conocimiento de dinámica de grupos.
• Capacidad para interactuar con los miembros del
grupo.
• Conocer de procedimientos de calidad y reportes.
• Habilidad para enseñar a los demás sin decirles
exactamente que hacer.

22. Técnicas/operativas
• Conocimiento para redactar objetivos.
• Conocimiento para definir obje-tivos y metas
organizacionales.
• Tener un comportamiento aceptable en la organización
(modelar el comportamiento que exige para los demás).
• Conocimiento de las cualidades y características del
personal.
• Saber enfrentar situaciones difíciles y emergentes.

23. Técnicas/interpersonales
• Facilidad para tomar decisiones.
•Capacidad para delegar.
• Manejo del proceso de comunicación (saber decir,
escuchar y retroalimentar).
• Habilidad para manejar juntas de trabajo.
• Habilidad para hablar ante grupos.
• Seguridad personal y emocio-nalmente maduro.

24. Técnicas/interpersonales
•Capacidad de tolerancia inter-personal.
•Gusto por ayudar a los demás.
•Liderazgo situacional (sabe cuando motivar y cuando exigir).
•Facilidad para motivar al perso-nal.
•Saber explorar las opiniones de los demás.
•Capacidad para decidir por con-senso.

25. Con el tiempo el rol de facilitador puede ser adoptado por
otros miembros del grupo.
Es recomendable que este papel sea rotativo, esto es
que todos los integrantes lo puedan desempeñar; de esta forma
se logra una mayor cohesión grupal.
Al respecto podemos sugerir que el rol de facilitador sea
desempeñado por aquel miembro que tenga más conocimiento
del punto que se esta tratando.

26. ¿Y que pasa con la supervisión directa?
La supervisión directa desaparece como tal; ello
ocurre porque cada uno de los miembros se responsabiliza
del cumplimiento de las metas.
Los supervisores se convierten en uno de los
principales facilitadores

27. ¿Qué participación tiene la gerencia de la empresa?
A pesar de que el equipo sea auto-regulado, a alguien
habrá de informar o rendir cuentas.
Se puede informar a uno o varios gerentes de nivel
superior, dependiendo de la naturaleza del trabajo.
Aquí la autoridad funcional por parte de los demás
gerentes se fortalece más, mientras que la autoridad de línea se
debilita.

28. Resumen
Conjunto de técnicas y planes de acción para ayudar a crear un
sistema personal de apoyo a la toma de decisiones en el ámbito
empresarial. Se combinan herramientas de auto coaching con las
mejores prácticas que utilizan los líderes eficaces en el día a día. El
enfoque de este artículo es completamente práctico y orientado a la
acción para que sea útil al lector.
El prototipo personalizable o "plantilla" para la toma de decisiones
que propongo sigue un esquema cíclico o iterativo de mejora
continua. Se comienza por Definir el problema sobre el que tomar
una decisión teniendo en cuenta cuál es el objetivo final que se
persigue. (Ver diagrama iterativo fig. 1)

29. Aparentemente el trabajo en EQUIPO es una de las
formas más eficientes y
productivas de desarrollar
un trabajo... sin embargo,
esto no siempre es así.
Problemas frecuentes en los equipos

30. Necesidades disparejas:
Un equipo falla en cumplir sus objetivos cuando existen
personas con agendas privadas que persiguen objetivos
antagónicos.
Hay que lograr que las agendas
ocultas salgan a la luz preguntando
a la gente lo que quiere (en forma
personal) del equipo.
El líder del equipo debe
asegurarse que los objetivos del
“equipo" no estén colisionando
con objetivos personales de sus
integrantes.

31. Metas confusas, objetivos atropellados:
El síntoma: un equipo que tiene que trabajar, pero no sabe muy bien qué
se espera del mismo. Es indispensable clarificar el motivo por el cual existe el
equipo, definir su objetivo y los resultados que se esperan de él.
Constituir un equipo (o crear una "comisión") para resolver cualquier
problema NO ES una solución en sí misma, sin metas y objetivos los equipos NO
SIRVEN DE NADA.
“Dicen que el camello es un caballo hecho por una comisión a la
que no se le habían definido los objetivos”

32. Roles poco claros:
Vinculado al anterior, pero a un
nivel individual.
El equipo puede tener un
objetivo, pero no se han definido los roles
de los miembros que lo integran.
Clarificar los roles individuales es
tan importante como poseer un
objetivo común claro.

33. Conflictos de personalidad
El síntoma: los miembros
del equipo no se llevan bien.
La solución es averiguar
qué esperan los miembros unos de
otros, qué prefieren, en qué
difieren.
El líder tendrá que decidir si
puede aprovechar las diferencias
en beneficio común o si sustituye a
los miembros conflictivos.

34. Visión borrosa
Aquí la falla es a nivel
del líder.
Carece de las aptitudes
para generar el impulso común
necesario para producir los
resultados.
Acción: Trabajar el problema
grupalmente o reemplazar el
líder.

35. .
Cultura anti equipos:
Aquí la falla no es del equipo sino del
entorno.
En muchas empresas o
instituciones (generalmente en el
sector público), la organización no está
preparada para un trabajo cooperativo
e intersectorial.
No use equipos !! (y evita
maltratar a la gente obligándola a
integrar una modalidad de trabajo que
la organización no respeta ni valora)

36. Feedback e información insuficientes:
Esta es una falla mixta.
El trabajo del equipo no está siendo
evaluado y/o el equipo no recibe del resto
de la organización la información que
requiere para su tarea.
El responsable de la organización
debe formular mecanismos de control para
el equipo y/o el líder del equipo debe
conseguir el apoyo del responsable de la
organización, para obtener la información y
el apoyo necesarios en su tarea.

37. Conclusiones
Los equipos representan una
de las modalidades más formidables
de trabajo que existen.
Establecerlos adecuadamente,
integrarlos con la gente idónea,
fijarles un liderazgo efectivo y
sustentar su labor, producen por lo
general resultados excepcionales.

38. Las cinco disfunciones de los equipos de trabajo

39. Ausencia de Confianza
La estrategia para minimizar
esta disfunción es identificar y
discutir en forma individual las
fortalezas y debilidades de cada uno
de los miembros del equipo.
Es recomendable invertir
suficiente tiempo en reuniones cara
a cara, individuales y en grupo.

40. Miedo al confrontamiento
El líder debe dar a entender que el
enfrentamiento es necesario para lograr
reuniones productivas.
Por lo tanto, para el líder es clave
conocer y entender los diferentes estilos
de cada miembro ante el conflicto y
establecer reglas claras de como
manejar el conflicto dentro del equipo.

41. .
Cultura anti equipos:
Aquí la falla no es del equipo sino del
entorno.
En muchas empresas o
instituciones (generalmente en el
sector público), la organización no está
preparada para un trabajo cooperativo
e intersectorial.
No use equipos !! (y evita
maltratar a la gente obligándola a
integrar una modalidad de trabajo que
la organización no respeta ni valora)

42. Falta de compromiso
El líder debe asegurarse de
leer el detalle de compromisos al
final de cada reunión, para
asegurarse que todos los
miembros del equipo quedan
enterados y alineados de sus
responsabilidades.
El líder debe implantar la
filosofía: “en desacuerdo pero
comprometido” y asegurarse que
todos la adopten.

43. Evadir responsabilidades
El líder debe asegurarse de
informar y explicar claramente
los objetivos y los estándares de
comportamiento.
Además de discutir en
forma regular el rendimiento
obtenido versus los objetivos y
los estándares.

44. No atender los resultados
El líder debe mantener
enfocado al equipo en
objetivos comunes y tangibles
y compensarlo en función de
los resultados obtenidos en
éstos.

45. Dinámica
Problemas frecuentes en los equipos:
No se ponen de acuerdo y cuando
lo hacen no los respetan ni los siguen

46. ¿Cómo SI, podríamos haber realizado el reto de
la Telaraña?
¿Que acuerdos debimos haber
establecido, seguido y mejorado?
¿Qué rol mío o de mis compañeros, debí
desempeñar con mas energía y cuál debí
minimizar?

47. Análisis y solución de problemas para la
toma de decisiones
IDENTIFICACIÓN
Y
DEFINICIÓN
DEL
PROBLEMA
¿EFECTO?
0
¿CAUSA?
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48. Ejercicio para enviar vía @mail
rganicav@gmail.com
¿Qué rol mío o de mis compañeros de
trabajo (colaboradores o jefes), debo
desempeñar con mas energía y cuál
debo minimizar en mi Día a Día en mi
trabajo?