Resumo que fizemos do arquivo (The New New Product Development Game) da Harvard Business Review. Nele que o termo Scrum para desenvolvimento foi citado pela primeira vez.

1. Sistemas de Informação - Policamp
Tópicos em Sistemas de Informação I
7º Semestre
Rafael Freitas | André Milanez
Resumo do artigo:
The New New Product Development Game
-- O novo jogo no Desenvolvimento de novos Produtos --
A regra do jogo no desenvolvimento de novos produtos está mudando. As
empresas tem descoberto que é preciso mais do que baixo custos, diferenças pra se
destacar num mercado competitivo. Essa mudança é reflexo da enfâse das
companhias que estão colocando nos produtos as fontes de vendas e lucros.
Esta nova fase de enfâse de velocidade e flexibilidade traz uma abordagem
diferente para a gestão de novos produtos. Ao invés de trabalhar métodos antigos é
possível trabalhar sob a abordagem de rugby, que cria uma interação com a equipe
que tenta alcançar o objetivo como uma unidade.
Neste modelo de rugby, o processo de desenvolvimento de produto emerge de
uma constante interação dos escolhidos de uma equipe multi-disciplinar, cujos
membros trabalham juntos do começo ao fim.
Esta abordagem é essencial para empresas que buscam desenvolver novos
produtos com rapidez e flexibilidade. Uma mudança a partir de uma escala linear para
uma abordagem integrada encoraja tentativa e erro e os desafios de status.
É estimulante estes novo tipo de aprendizagem e de pensamento dentro da
organização em diferentes níveis e funções. Além de importante, esta estratégia de
desenvolvimento de produto pode atuar como agente de mudança para uma
organização maior. A energia e motivação do esforço pode se espalhar por toda grande
empresa e começar a quebrar um pouco da rigidez que fixaram em algum tempo.
Movendo o SCRUM campo abaixo:

2. A partir de entrevistas com diferentes profissionais, eles nos mostraram seis
caracteristicas no gerenciamento de processos de desenvolvimento de novos produtos.
1. Criação em instabilidade
2. Auto-organização de equipes de projeto
3. Fases de desenvolvimento de sobreposição
4. Multiconhecimento
5. Controle sutil
6. Transferência de aprendizagem organizacional
Estas características são como peças de um quebra-cabeça. Cada elemento por si só
não traz velocidade e flexibilidade. Mas,tomando como um todo, as características
podem produzir um poderoso conjunto de novas dinâmicas que vai fazer a diferença.
1. Criação em instabilidade:
A alta gerência cria um elemento de tensão na equipe do projeto, dando-lhe uma
grande liberdade para realizar um projecto de importância estratégica para a empresa e
estabelecendo requisitos muito desafiadores.
2. Auto-organização de equipes de projeto:
Uma equipe de projeto assume um caráter de auto-organização como dirigir um
projeto do zero, onde conhecimento prévio não se aplica.
3. Fases do desenvolvimento de sobreposição:
O caráter de auto-organização da equipe produz uma dinâmica e ritmo único.
Embora os membros de equipe iniciem com diferentes prazos, todos eles devem
trabalhar para sincronizar o seu ritmo para atender prazos.
4. Multiconhecimento
Como os membros da equipe do projeto ficam em estreito contato com fontes
externas de informação, eles podem responder rapidamente às mudanças do mercado.
Os membros da equipe se envolver em um processo contínuo de avaliação
e erro para diminuir o número de alternativas que eles devem considerar.
5. Controle sutil
Muitas empresas já estão utilizando o processo de acelerar o desenvolvimento
de seus projetos. Empresas como Xerox que levava 5 anos para desenvolver um
projeto de uma Impressora, hoje a entrega é realizada em menos de 3 anos.
A gestão estabelece pontos de controle evitando a instabilidade, a ambigüidade,
e a tensão transformadas em caos. Colocado os três pontos "auto-controle", "controle
através de pares em pressão e " controle do amor ", que em conjunto chamamos de
"controle sutil."
Controle Sutil é aplicado em novos produtos, detalhados em sete maneiras:

3. 1- Selecionar as pessoas certas para a equipe do projeto durante o
acompanhamento de mudanças na dinâmica de grupo, e adicionar ou eliminar
membros quando necessário.
2- Criando um ambiente de trabalho aberto, como no caso da Fuji-Xerox.
3- Engenheiros incentivados a infiltrar ao mercado, e ouvir o que clientes esperam
do produto.
4- Estabelecer um sistema de avaliação e recompensa com base no desempenho
do grupo.
5- Gerenciando as diferenças de ritmo ao longo do processo desenvolvimento.
6- Tolerar e antecipar erros.
7- Incentivar os fornecedores a se auto-organizar.
Muitas empresas estão retirando velhas lições na gestão dos projetos,
mantendo a equipe de desenvolvimento em sintonia com as realidades do ambiente
externo.
Existe uma preocupação em relação aos processos e o que a equipe precisa estar
empenhada. Há algumas limitações tais como:
• Esforço por parte de todos colaboradores do projeto em todo período de
desenvolvimento dos processos.
• Pode-se não aplicar a projetos de invenções, que exige uma inovação voluntária
por parte de todos.
• Pode-se não aplicar às organizações onde desenvolvimento dos produtos é
desenvolvido por arquitetos com nível superior a sua equipe.
Portanto, deve ser realizada com alguma cautela como novas abordagens para
a aceitação do produto, onde o ganho de desenvolvimento é garantido.
Um produto que chega alguns meses atrasado, pode facilmente perder vários
meses de recuperação. Para atingir a velocidade e flexibilidade, as empresas devem
gerenciar os processos de desenvolvimento dos produtos de forma diferente. Três tipos
de mudanças devem ser considerados.
Primeiramente, as empresas precisam adotar um estilo de gestão que pode
promover os processos.
Segunda parte, um tipo diferente de aprendizagem é necessário. Um grupo de
especialistas compromete o desenvolvimento de novos produtos, um grupo de elite de
técnicos faz a maioria da aprendizagem.
Na terceira e ultima parte, a administração deve designar uma missão diferente
para o desenvolvimento de novos produtos.

4. Entendimento Final:
Pela primeira vez conseguimos ver o Scrum sendo denominado nos processos
das empresas do Japão e Estados Unidos, muitas mudanças conforme o crescimento
do mercado. Para representar essas funções nos projetos, os autores colocaram novos
modelos de desenvolvimento de produtos relacionando a analogia utilizada pelas
equipes de rugbys. Os autores falam que as empresas perceberam que a competição
de mercado não era mais apenas ditada pelos conceitos de qualidade, custos
reduzidos e diferenciação do produto, mas sim uma nova abordagem da gestão para
redução do tempo de desenvolvimento.