1. MANAGEMENT DE PROJET
Aïssatou Diallo CAMARA, MGP
Experte en Gestion de projet
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2. Projet
• « Un projet est un processus complexe pour réaliser un
objectif spécifique avec des contraintes de temps et de
budget.
Un projet est, par nature toujours unique »
« Un projet est une action temporaire entreprise pour créer
un produit ou un service unique. »
PMBOK (PMI)
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3. Critères de succès d’un projet
La réponse aux attentes implicites et explicites du client
La satisfaction des attentes des principales parties prenantes
La satisfaction des critères de délai, coût et qualité
L’utilisation efficace et efficiente des ressources
L’adéquation des livrables aux spécifications du projet
La favorisation de l’apprentissage de l’organisation
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4. Objectif du projet
• SMART
Spécifique
Mesurable
Atteignable
Résultats (orienté vers)
Temps définis
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5. Types de parties prenantes
• Parties prenantes primaires bénéficiaires
directs (cibles)
• Parties prenantes secondaires
bénéficiaires indirects
• Parties prenantes clés Ex: bailleurs de
fonds
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6. Grille d’analyse des parties prenantes
Grille d’analyse des parties prenantes
Parties prenantes Objectifs, Pouvoir Actions Stratégie du
importantes attentes et (forces, possibles de gestionnaire
intérêts faiblesses) la partie de projet
prenante
Principales
constatations
6
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7. Grille d’analyse de l’environnement
Grille d’analyse de l’environnement
Variables clés État actuel État prévu Impact positif ou
négatif
Principales constatations
7
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8. Cycle de vie des projets
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9. OUTILS D’IDENTIFICATION DES PROJETS
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10. Rappel origine du projet
IDENTIFICATION DU BESOIN
• Clarification de la demande
• Analyse du besoin du client
• Formulation du besoin
• Évaluation du besoin
IDENTIFICATION DU CONCEPT
• Identification des options
• Évaluation des options
• Choix du concept
IDENTIFICATION DU PROJET
• Formulation du projet
• Analyse des risques
• Stratégies de réalisation Proposition de projet
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11. Exemple d’arbre à problèmes
Balance des Revenus Famine Augmentation des
paiements maigres des importations en riz
déficitaire agriculteurs
Insuffisance de la production locale de riz
Promotion de l’arachide au
Terres Méthodes de
détriment du riz
cultivables non production
aménagées artisanales
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12. Exemple d’arbre à objectifs
Baisse du déficit Hausse du Recul des maladies Conditions de santé
de la Balance revenu des liées à la meilleures pour les
des paiements agriculteurs malnutrition populations
Autosuffisance alimentaire
Modernisation des
Aménagement des pratiques culturales Promotion de la culture du riz
terres cultivables
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13. Structure du cadre logique
Logique verticale
Identifie ce que le projet compte
faire et les objectifs à atteindre
Décrit les relations moyens – fins
Définit les hypothèses importantes
et les risques
Logique horizontale
Spécifie les indicateurs pour
mesurer le progrès
Identifie les sources/moyens
nécessaires pour vérifier
l’indicateur
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14. Cadre Logique
Niveau descriptif Indicateurs Moyens de Hypothèses
du projet
objectivement vérification critiques
vérifiables
Objectif global Ces indicateurs Les éléments Facteurs extérieurs au
Il s’agit de l’objectif devraient , dans la (résultats d’une projet sur lesquels le
global auquel le projet mesure du possible, enquête, rapports, chef de projet n’a
est censé contribuer être quantifiables et, photos, etc.) aucun contrôle
bien entendu, fournissant les
vérifiables. données nécessaires
pour comparer les
résultats aux
indicateurs de
réussite (IOV).
Objectif(s)
spécifique(s)
Il s’agit de ce que le
projet est censé
14réaliser
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15. LA PLANIFICATION EN GESTION DE PROJET
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16. La planification de projet
• Planification stratégique POURQUOI ?
• Planification structurelle QUOI ?
• La planification organisationnelle QUI ?
• Planification opérationnelle QUAND ?
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17. La planification structurelle
WBS : (Structure de Fractionnement du Travail-SFT)
Projet de lutte contre la pauvreté
1. 2. 3.
Infrastructures AGR
Composantes de base Renforcement
des capacités
1.1 2.1.
Activités 3.1.
Système
M
1.1.1
Tâches 1.1.2
1.1.3
2.2
3.8
1.2
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18. SUIVI & EVALUATION
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19. S&E Pourquoi ?
A. Programme 1. Objectifs
B. Projet 2. Résultats
3. Activités
C. Organisation
• Répartis dans le temps
• Relations de causes à effets
• Facteurs extérieurs et hypothèses
Efficience
Efficacité
Impact
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20. Système de S&E
INFORMATIONS
COLLECTER
Objectifs
GERER
Résultats
Activités
ANALYSER
Ressources
UTILISER
AMELIORER
CORRIGER MESURER Système
d’information
de S&E
EFFICIENCE EFFICACITE PERFORMANCE IMPACT 20
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21. Système de S&E: Chaîne Logique
QUI ? Les Utilisateurs d’information
POURQUOI ? Dans quels buts ?
QUOI ? L’information spécifique
QUAND ? Le chronogramme
OU ? Les sources de données
COMMENT ? La collecte et l’analyse
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22. Les Utilisateurs de l’information
Clients, Bénéficiaires, Populations cibles.
La Communauté cible Membres individuels de communauté, Familles,
Groupes, ou Villages entiers, Dirigeants
Les Organisations OCBs, ONGs locales, OPs, Associations de
Jeunes, de Femmes, d’autres organisations
Locales intervenant dans la communauté
Les responsables politiques, planificateurs locaux,
Le Gouvernement les fonctionnaires de la zone, les services
déconcentrés des ministères
Le Staff du Projet Les Chefs de projet et les équipes de Projet
Les Bailleurs de fonds Les différents bailleurs qui ont cofinancé le projet
Autres utilisateurs Universitaires, les Chercheurs, conseillers
techniques des ministères, les médias,
potentiels journalistes
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23. Faiblesses liées à la gestion de l’information
 Des fois les projets sont développés trop hâtivement pour
capter des fonds disponibles,
Pauvre conception du  Les bailleurs eux-mêmes sont des fois relativement peu
projet outillés en S&E, considérant le S&E seulement comme un outil
pour la « redevabilité» et les bilans et non comme un
instrument de pilotage des projets.
Ressources Humaines  Le personnel peu qualifié pour des tâches liées à gestion de
inadéquates l’information,
Des staffs de projet cultivant des appréhensions vis-à-vis de
la difficulté à faire du S&E,
Tendance organisationnelle à n’alimenter et analyser les
données que pour le cadre résultat. la nature réelle des
Les Biais quantitatifs activités.
Sur dépendance et sur confiance par rapport aux données
quantitatives
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24. Faiblesses liées à la gestion de l’information
 Les personnes chargées de la collecte des données sont
fréquemment averties à prendre ce rôle comme une tâche
additionnelle,
Faible priorité pour  Beaucoup de personnes ne maîtrisent pas les mécanismes qui
des systèmes montrent l’importance de la collecte de l’information dans le
d'information cadre de leurs propres activités,
 Ce problème est plus grave quand les membres du personnel
ne participent ni à la planification de la collecte de l’information
ni à l’analyse des données recueillies.
 L'échec du personnel de projet d’assurer un feedback effectif
sur l’information, entretient un désengagement des acteurs et
une mauvaise perception de l’importance des activités menées.
Pauvre Feed Back L'échec d’assurer un feedback effectif aux différents niveaux de
collecte des données convainc que l’exercice de collecte des
données était un gaspillage de temps, et entraîne une
répugnance vers toute répétition des ces activités.
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25. Le suivi
• Le suivi est la collecte et la gestion des données qui
sont liées aux valeurs cibles des indicateurs du
cadre logique ou du cadre résultat et des données
sur l’exécution des activités
• Les données de suivi sont collectées de façon
continue durant la phase de mise en oeuvre du
projet
• Il y a quatre grandes catégories de suivi
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26. Quatre grandes catégories de suivi
• Le suivi d’exécution : traque les inputs et les coûts du projet par activité à
travers des catégories de dépenses prédéfinies, la distribution des
«délivrables» des activités et interventions du projet, s’intéresse à la
durabilité, au développement institutionnel et au renforcement des
capacités inhérents au projet et à ses partenaires directs
• Le suivi du contexte: suivi des aspects institutionnels et politiques qui
peuvent affecter la capacité de mise en œuvre du projet ou la capacité
des populations cibles de répondre au projet.
• Le suivi des résultats: suivi des effets et des impacts
• Le suivi des objectifs: processus de suivi des objectifs et stratégies du
projet pour un ajustement systématique aux changements dans les
besoins des groupes cibles
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27. L’évaluation
• L’évaluation est une « photographie périodique », l’analyse et l’utilisation des
données sur le projet à des étapes précises. Les étapes essentielles de l’évaluation
dans le cycle de vie du projet sont :
– L’étude de la situation de référence : C’est une mesure de la valeur d’un certain
nombre d’indicateurs sur les populations cibles après le démarrage du projet
mais avant la réalisation des activités.
– La revue annuelle : C’est la mesure interne de la performance et des progrès
dans la mise en œuvre du projet sur une année d’exécution. Généralement
cette revue comporte un volet de la mesure des effets du projet (réponses des
populations cibles par rapport aux outputs et interventions du projet) et des
stratégies utilisées.
– L’évaluation à mi-parcours : C’est une évaluation généralement externe (de ce
fait objective) du projet qui mesure la performance, la capacité
organisationnelle. Cette évaluation doit faire un ensemble de
recommandations pour améliorer la mise en œuvre dans la période restante du
projet.
– L’évaluation finale : C’est une évaluation interne ou externe des effets et
impacts générés par le projet et elle englobe l’évaluation de l’efficience et de
l’efficacité du projet. Elle est généralement menée juste avant ou juste après la
fin du projet.
– L’évaluation Ex-post : C’est une évaluation externe profonde de l’impact du
projet sur les groupes cibles. Généralement elle est menée cinq ans ou plus
après la fin du projet. Elle est rarement menée du fait du manque de
ressources de la part des bailleurs pour cette activité.
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28. Cycle de vie de projet Vs S&E
LES PHASES (CYCLE DE VIE) DU PROJET
PHASES :
ETAPES :
DOCUMENTS :
Evaluation ex-ante
Evaluation ex-post
Suivi - Evaluation
Evaluation fin de projet
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29. Les faiblesses liées à L’étude de base
• La collecte excessive de données non spécifiques : ce qui
peut générer de l’information trop abondante pour être
analysée et utilisée,
• La collecte des données sur les populations cibles sans les
associer dans la planification et la mise en œuvre des
enquêtes : cela arrive souvent lorsque l’approche est basée
sur les enquêtes trop quantitatives et complexes,
• La collecte des données à une période particulière donnée :
si la période à laquelle l’enquête de base est menée est
particulière dans l’année (saison donnée), les enquêtes des
évaluations futures doivent être menées dans cette même
période,
• Les erreurs d’échantillonnage : les unités d’observations
peuvent biaiser l’information si leur tirage est entaché
d’effet de sélection. Par exemple tirer un échantillon
composé uniquement de producteurs qui possèdent des
terres ou qui savent lire.
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30. Relations entre Suivi et Evaluation
Type Activités Périodes Fréquence Activités Périodes Fréquence
d’informations de Suivi d’Evaluation
IMPACT Suivi Durant la mise Deux ans après Étude de base 5 ans après la fin Une seule fois
d’impact sur en œuvre la mise en œuvre Év. finale du projet
les Év. Ex-Post
populations
cibles
EFFETS Suivi des Durant la mise Annuelle à partir Revue annuelle Mise en œuvre Annuelle à partir
effets en œuvre de la deuxième EMP Fin du projet de la deuxième
année année
Év. finale
HYPOTHESES Suivi des Durant la mise Annuelle à partir Revue annuelle Mise en œuvre Annuelle à partir
et RISQUES hypothèses en œuvre de la première EMP Fin du projet de la première
et risques année année
OUTPUTS Suivi des Durant la mise Mensuelle à Revue annuelle Mise en œuvre Annuelle à partir
réalisations en œuvre partir de la EMP Fin du projet de la première
physiques première année année
Év. finale
ACTIVITES Suivi des Durant la mise Mensuelle à Revue annuelle Mise en œuvre Annuelle à partir
réalisations en œuvre partir de la EMP Fin du projet de la première
physiques et première année année
Év. finale
financières
INPUTS Suivi Durant la mise Mensuelle à Revue annuelle Mise en œuvre Annuelle à partir
financier en œuvre partir de la EMP Fin du projet de la première
première année année
Év. finale
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31. Principales étapes de l’évaluation
• Formuler des TDR (Essentiel de rédiger des Termes de
Référence clairs (TDR) avant d’entreprendre une
évaluation; Doivent spécifier à quelles questions
l’évaluation est supposée répondre, et quels types de
résultats sont attendus ; varieront dans le détail et en
flexibilité en fonction du type et de l’objet de l’évaluation)
• Concevoir l’évaluation
• Préparer le matériel de départ, former une équipe,
s’accorder sur les objectifs, les questions et les méthodes,
etc.
• Collecter l’information
• Analyser l’information.
• Préparer le rapport et les autres supports d’information.
• Finaliser et diffuser le rapport.
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32. MERCI DE VOTRE ATTENTION
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