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Frederic Laloux - Reinventing Organizations

Eine Zusammenfassung des Werks von Frederic Laloux auf 7 Folien

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Frederic Laloux:
Die evolutionäre Organisation
Prinzipien der Selbstführung
2www.osb-i.com
Warum ist dieses Konzept heute so attraktiv?
• Pathologien, politische Grabenkämpfe,
Bürokratien und Konkurrenz, Stress und
Burnout charakterisieren die heutige
Organisation.
• An deren Spitze stehen oft narzistische
Führungskräfte.
• Auf den unteren Ebenen dominiert
frustrierende Arbeit für Viele.
• Arbeitsplätzen, wo Menschen sich durch
produktiv und erfüllende Arbeit entfalten
können, sind die Ausnahme.
Laloux` Diagnose Fazit
• Das Leben in heutigen Organisationen wird
von vielen Menschen als desillusionierend
und frustrierend empfunden.
• Das Versprechen der Neuerfindung der
Organisation fällt daher auf fruchtbaren
Boden.
3www.osb-i.com
Historische Entwicklungsstufen von Organisationen
?
Managementgetrieben
• Werteorientierung, Beziehung vor Leistung
• Motivation durch Empowerment, Beteiligung
• Stakeholder Perspektive
Planungsgetrieben
• Planung und Kontrolle, Management by Objectives
• Leistung und Wettbewerb
• Shareholder Perspektive  Gewinn- und Wachstum
Hierarchiegetrieben
• Formale Top-down Hierarchien
• Befehl und Gehorsam
• Festgeschriebene rigorose ProzesseTraditionell
Modern
Postmodern
4www.osb-i.com
Elemente der Organisationsgestaltung der sinnstiftenden Organisation
von Frederic Laloux
Strategie
Führungs-
praxis
Geschäfts-
prozesse
Horizontale
Verbindungen
Organisations-
struktur
Steuerungs-
systeme
Personal-
systeme
Infrastruktur
Wie verteilen wir Verantwortung
und gliedern die Organisation?
Wie stellen wir die Passung zwischen
Person und Organisation her?
Wie steuern und entscheiden
wir?
Wie verknüpfen wir die
Organisationseinheiten?
Wie gestalten wir unsere
Arbeitsbedingungen?
• Vertrauensvorschuss statt Kontrolle
• Konfliktbearbeitung als organisationale
Schlüsselkompetenz
• Übergreifende Besprechungen zwischen
Arbeitern und z.B. AUDI-Kunden-
management (FAVI) in 35 „Kleinfabriken“
• Koordination zwischen Teams durch
Delegierte verschiedener Teams zum
regionalen Kapa-Austausch und
Koordination von Marktaktivitäten (FAVI)
Besonderheiten der Führungspraxis?
• Selbstführende Teams (Buurztorg)
• Kein mittleres Management (regionale
Berater als Alternative)
• Kein Organigramm, keine Stellenbeschreib-
ungen sondern Dominanz von Rollen
• Hohe Bedeutung des Intranets für die Transparenz
der Informationen („Buurztorg Web“)
• Entscheidungen als Resonanz- bzw.
Beratungsprozess durch die Betroffenen
(AES)
• Transparente Reflexion der Leistungen
auf Teamebene (Morning Star)
• Radikal vereinfachte und agile Planung,
Budgetierung und Controlling
• Strategie als evolutionärer Prozess der
„kollektiven Intelligenz“
• Marketing und Produktentwicklung als
Sinnstiftung
• Intensiver Suchprozess unter
Einbeziehung Vieler (Gore, Google)
• Selbstgesteuertes Vergütungs- und
Anreizsystem
Wie generieren wir Produkte
und Leistungen?
5www.osb-i.com
Was ist für mich an diesem Konzept interessant bzw. attraktiv?
• Dieses Konzept regt mich als Leser und Organisationsexperten an, tradierte und teilweise
unhinterfragte Organisationspraktiken explizit zu überprüfen und neu zu denken.
• Es enthält inspirierende und praxisnahe Impulse und Beispiele für good practices von
Organisationslösungen in konkreten Unternehmen.
• Es ist ein Konzept, das durch die Einbeziehung Vieler die Nutzung des Potentials vieler Mitarbeiter
verspricht.
• Die herkömmliche Pyramidenstrukturen verlangen zu viel von zu wenigen und nicht genug von allen (Gary Hamel)
• Es macht den Versuch, das Verhältnis von Mensch und Organisation neu zu denken und zu
gestalten (Sinn, Beitrag des Einzelnen, Renaissance des Teamgedankens).
• Es eröffnet eine Perspektive, dass ein erfülltes Arbeitsleben in einer erfolgreichen Organisation
möglich ist.
6www.osb-i.com
Offene Fragen bzw. Herausforderungen dieses Konzeptes / 1
Hochvoraussetzungsvolles Konzept
• Selbstführung erfordert den geübten
Umgang mit unvermeidbaren
Konflikten in einer Organisation und
ein kollektives Vertrauen zueinander
in der Organisation.
• „Deblockierungsfuntion“ der
Hierarchie“ steht nicht zur
Verfügung.
• Die kulturelle Ausgangssituation in
den meisten Unternehmen macht
mich bzgl. der praktischen
Umsetzung skeptisch, da die
„Veränderungsstrecke“ so groß ist.
Virtuose Beherrschung von
Sitzungs- und
Kommunikationsformaten
• Die Komplexität des
Steuerungssystems fokussiert die
Energien des Unternehmens
(zumindest in der Anfangsphase)
auf die „richtige“ Anwendung
interner Kommunikationsprozesse
und –formate
• Hohe Lerninvestitionen als
Organisation in der
Umstellungsphase.
Abhängigkeit von einer dominanten
Führungsfigur
• die eine solche Transformation
erst ermöglicht bzw. „erlaubt“
• Bei Führungswechsel verloren
einige der beschriebenen
evolutionären Praktiken öfters
ihre Kraft und Unterstützung
durch die Spitze.

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  • 1. www.osb-i.com Frederic Laloux: Die evolutionäre Organisation Prinzipien der Selbstführung
  • 2. 2www.osb-i.com Warum ist dieses Konzept heute so attraktiv? • Pathologien, politische Grabenkämpfe, Bürokratien und Konkurrenz, Stress und Burnout charakterisieren die heutige Organisation. • An deren Spitze stehen oft narzistische Führungskräfte. • Auf den unteren Ebenen dominiert frustrierende Arbeit für Viele. • Arbeitsplätzen, wo Menschen sich durch produktiv und erfüllende Arbeit entfalten können, sind die Ausnahme. Laloux` Diagnose Fazit • Das Leben in heutigen Organisationen wird von vielen Menschen als desillusionierend und frustrierend empfunden. • Das Versprechen der Neuerfindung der Organisation fällt daher auf fruchtbaren Boden.
  • 3. 3www.osb-i.com Historische Entwicklungsstufen von Organisationen ? Managementgetrieben • Werteorientierung, Beziehung vor Leistung • Motivation durch Empowerment, Beteiligung • Stakeholder Perspektive Planungsgetrieben • Planung und Kontrolle, Management by Objectives • Leistung und Wettbewerb • Shareholder Perspektive  Gewinn- und Wachstum Hierarchiegetrieben • Formale Top-down Hierarchien • Befehl und Gehorsam • Festgeschriebene rigorose ProzesseTraditionell Modern Postmodern
  • 4. 4www.osb-i.com Elemente der Organisationsgestaltung der sinnstiftenden Organisation von Frederic Laloux Strategie Führungs- praxis Geschäfts- prozesse Horizontale Verbindungen Organisations- struktur Steuerungs- systeme Personal- systeme Infrastruktur Wie verteilen wir Verantwortung und gliedern die Organisation? Wie stellen wir die Passung zwischen Person und Organisation her? Wie steuern und entscheiden wir? Wie verknüpfen wir die Organisationseinheiten? Wie gestalten wir unsere Arbeitsbedingungen? • Vertrauensvorschuss statt Kontrolle • Konfliktbearbeitung als organisationale Schlüsselkompetenz • Übergreifende Besprechungen zwischen Arbeitern und z.B. AUDI-Kunden- management (FAVI) in 35 „Kleinfabriken“ • Koordination zwischen Teams durch Delegierte verschiedener Teams zum regionalen Kapa-Austausch und Koordination von Marktaktivitäten (FAVI) Besonderheiten der Führungspraxis? • Selbstführende Teams (Buurztorg) • Kein mittleres Management (regionale Berater als Alternative) • Kein Organigramm, keine Stellenbeschreib- ungen sondern Dominanz von Rollen • Hohe Bedeutung des Intranets für die Transparenz der Informationen („Buurztorg Web“) • Entscheidungen als Resonanz- bzw. Beratungsprozess durch die Betroffenen (AES) • Transparente Reflexion der Leistungen auf Teamebene (Morning Star) • Radikal vereinfachte und agile Planung, Budgetierung und Controlling • Strategie als evolutionärer Prozess der „kollektiven Intelligenz“ • Marketing und Produktentwicklung als Sinnstiftung • Intensiver Suchprozess unter Einbeziehung Vieler (Gore, Google) • Selbstgesteuertes Vergütungs- und Anreizsystem Wie generieren wir Produkte und Leistungen?
  • 5. 5www.osb-i.com Was ist für mich an diesem Konzept interessant bzw. attraktiv? • Dieses Konzept regt mich als Leser und Organisationsexperten an, tradierte und teilweise unhinterfragte Organisationspraktiken explizit zu überprüfen und neu zu denken. • Es enthält inspirierende und praxisnahe Impulse und Beispiele für good practices von Organisationslösungen in konkreten Unternehmen. • Es ist ein Konzept, das durch die Einbeziehung Vieler die Nutzung des Potentials vieler Mitarbeiter verspricht. • Die herkömmliche Pyramidenstrukturen verlangen zu viel von zu wenigen und nicht genug von allen (Gary Hamel) • Es macht den Versuch, das Verhältnis von Mensch und Organisation neu zu denken und zu gestalten (Sinn, Beitrag des Einzelnen, Renaissance des Teamgedankens). • Es eröffnet eine Perspektive, dass ein erfülltes Arbeitsleben in einer erfolgreichen Organisation möglich ist.
  • 6. 6www.osb-i.com Offene Fragen bzw. Herausforderungen dieses Konzeptes / 1 Hochvoraussetzungsvolles Konzept • Selbstführung erfordert den geübten Umgang mit unvermeidbaren Konflikten in einer Organisation und ein kollektives Vertrauen zueinander in der Organisation. • „Deblockierungsfuntion“ der Hierarchie“ steht nicht zur Verfügung. • Die kulturelle Ausgangssituation in den meisten Unternehmen macht mich bzgl. der praktischen Umsetzung skeptisch, da die „Veränderungsstrecke“ so groß ist. Virtuose Beherrschung von Sitzungs- und Kommunikationsformaten • Die Komplexität des Steuerungssystems fokussiert die Energien des Unternehmens (zumindest in der Anfangsphase) auf die „richtige“ Anwendung interner Kommunikationsprozesse und –formate • Hohe Lerninvestitionen als Organisation in der Umstellungsphase. Abhängigkeit von einer dominanten Führungsfigur • die eine solche Transformation erst ermöglicht bzw. „erlaubt“ • Bei Führungswechsel verloren einige der beschriebenen evolutionären Praktiken öfters ihre Kraft und Unterstützung durch die Spitze.
  • 7. 7www.osb-i.com Offene Fragen bzw. Herausforderungen dieses Konzeptes / 2 Gefahr des „kleinsten gemeinsamen Nenner“ • Tendenz zur Emergenz  ein evolutionärer Entwicklungspfad ist erwartbar • Probleme mit kantiger Profilierung und „Pivots“ in einer dynamischen Geschäftsumwelt Überlebensrelevante Fragen treten in den Hintergrund • Durch diese Aufmerksamkeits- fokussierung auf das Steuerungssystem tritt die Beschäftigung mit den wirklichen Überlebensfragen der Organisation in den Hintergrund • Wie die Innovationskraft des Unternehmens, eine unklare Strategie, kritische Kundenfeedbacks, der Verlust des gemeinsamen Spirits in der Organisation.... Dogmatisierung des „one best way“ • Gerade Berater neigen manchmal dazu, ihre eigenen Werthaltungen auf die Organisation des Kunden zu übertragen. Partizipation und deren strikte Prozessierung ist nicht immer die angemessene Lösung für jede Organisation. • Jede Organisation muss ihren eigenen Weg zu ihrer Funktionalität finden. • Es gibt keinen „one best way“.
  • 8. www.osb-i.com Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!