El documento resume las principales teorías y conceptos sobre el análisis del medio externo de una industria, incluyendo el modelo de las cinco fuerzas de Porter y su aplicación. Explica que el modelo analiza la amenaza de nuevos competidores, el poder de negociación de proveedores y clientes, la amenaza de productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad entre competidores actuales. Además, provee ejemplos de su aplicación en las industrias de enciclopedias impresas y digitales.

1. Curso: Gestión Empresarial
Clase: 07 Análisis del medio externo
Profesor: Carlos Rojas Arancibia

2. Tecnologías más influyentes en los próximos 5 años

3. Análisis del medio externo
• Industria: grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son
sustitutos cercanos unos de los otros
– satisfacen las necesidades del mismo grupo de clientes
• Análisis competitivo: proceso ordenado que intenta captar los factores
estructurales determinantes y reconocer la competencia cercana
• Amenazas y Oportunidades

4. La industria de medios
• Los mercados que la constituyen son: periódicos, libros y magazines, música,
radio y televisión
• Los flujos de caja provienen de dos fuentes:
– los consumidores de contenido, a través de las suscripciones / kiosko
– los avisadores, que consumen espacio publicitario / acceso a segmentos
• Las empresas de medios deben convivir y optimizar la gestión en ambos
mercados

5. La industria de medios
• Es un mercado de bienes complementarios:
– Un aumento en la cantidad demanda de periódicos, a través de una baja del precio
por ejemplar => un aumento en la demanda por espacio publicitario
– “Espiral circulación-publicidad”*
– Llega a una mayor audiencia
• Este aumento en la cantidad demandada de espacio publicitario podría iniciar
las presiones sobre los costos de producción
• En qué estamos:
– La publicidad convencional esta en retirada
– Mercados individuales y relaciones One-On-One
– Tecnologías individuales
– Dificultad para operar con servicios intangibles
– Debilidad de las fuentes de ingresos
– Falta de posicionamiento e identidad como negocio
*Daily Newspapers, Monopolistic Competition, and Economies of Scale
Rosse, James N. (1967), American Economic Review

6. Modelo de Porter para el análisis de la industria
• ¿Qué mide?
El atractivo (rentabilidad) promedio de una industria
• ¿Cómo lo mide?
A través del modelo de las Cinco Fuerzas
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980

7. Modelo de las Cinco fuerzas de Porter
• Amenaza de nuevos participantes
• Poder de negociación de los proveedores
• Poder de negociación de los compradores
• Amenaza de sustitutos
• Intensidad de la rivalidad
Herramienta para el análisis

8. Modelo de las 5 fuerzas de Porter
Nuevos
Nuevos
Participantes
Participantes
Competidores
Competidores
Actuales
Actuales
Proveedores
Proveedores Compradores
Compradores
Rivalidad de
Rivalidad de
competidores
competidores
actuales
actuales
Sustitutos
Sustitutos

9. Amenaza de nuevos participantes
• Economías de escala Barreras de entrada
• Diferenciación de producto o lealtad • Tasa de crecimiento del sector
de marca industrial
• Costo cambio proveedor para el • Recursos de las empresas del S.I.
cliente o distribuidor
• activos inmovilizados y
• Acceso a canales de distribución
compromisos en el S.I.
• Ventajas en costos
• Historial de reacción anterior
• Política gubernamental

10. Las economías de escala se refieren a las reducciones
en los costos unitarios de un producto (u operación o
función que entra en la elaboración de un producto)
en tanto que aumenta el volumen absoluto por
período
Ejemplo:
El extraordinario éxito de Microsoft además de estar
protegido por la existencia de economías de escala
y de aprendizaje, lo está porque su clientela tiene
costos de cambio (tienden a seguir comparando sus
aplicaciones para no incurrir en costos de aprender
a utilizar otras)

11. Poder de negociación de los proveedores
• Número de proveedores importantes
• Costos de cambio de proveedor para empresas del S.I.
• Amenaza del S.I. de integrarse hacia atrás
• Amenaza del proveedor de integrarse hacia adelante
• Importancia de la empresa o S.I. para el proveedor
• Amenaza de los sustitutos para el proveedor
•Empresas de cables (proveedor de contenido)
•Imprentas
•Proveedores de tinta (producción)

12. Poder de negociación de los clientes
• Número de clientes importantes
• Importancia del costo del insumo en los costos totales
• Grado de estandarización del producto
• Ganancias o utilidades de los clientes
• Amenaza de integrarse hacia atrás de los clientes
• Amenaza del S. I. de integrarse hacia adelante
• Información del cliente sobre la empresa
• Importancia del producto para la calidad del servicio o producto
•Distribuidoras de periódicos
•Venta minorista

13. Amenaza de sustitutos
• Precio relativo de los sustitutos
• Relación precio - calidad
• Rentabilidad del S.I. de los sustitutos
• Costo de cambio para el cliente o distribuidor
• Actitud del cliente hacia el sustituto

14. La sustitución puede derivar de un cambio en las
preferencias del cliente o del descubrimiento de otra forma
de satisfacer sus necesidades. Los cambios tecnológicos
producen habitualmente sustitución
Ejemplo:
La empresa de cobre La Escondida puede estar relativamente relajada
respecto de la amenaza de imitación, dado que en el mundo hay muy
pocos depósitos minerales con la misma calidad que el suyo. La oferta de
este recurso es muy limitada. Así, es difícil para el imitador producir cobre
a costos tan bajos como La Escondida. Sin embargo, dicha empresa
podría verse amenazada por sustitutos del cobre. Las necesidades que
satisface este material -como la transmisión de señales y de electricidad-
pueden ser satisfechas por otros medios como la fibra óptica y los
superconductores. De ocurrir esta sustitución, se reduciría la demanda
por el recurso ”depósito de cobre” reduciendo su escasez y reduciendo,
por ende las utilidades de La Escondida

15. Intensidad de la rivalidad
• Número de competidores
importantes de similar fuerza Barreras de salida
• Tasa de crecimiento del sector • Activos especializados
industrial • Costos fijos de salida
• Magnitud de los C.F. o costos de • Barreras emocionales
almacenamiento • Restricciones sociales y
• Competidores con distintos gubernamentales
objetivos, estrategias o intereses
• Diferenciación del producto o
lealtad de marca

16. Impacto de las barreras en la rentabilidad
Barreras de Salida
Bajas Elevadas
Rentabilidad alta,
Elevadas Rentabilidad alta
pero posiblemente
y estable
inestable
Barreras de entrada
Bajas Rentabilidad baja Rentabilidad baja
y estable e inestable

17. Ejemplo Análisis Estructural
Encyclopædia Britannica Printed Ed.
Nuevos
Nuevos
Participantes
Participantes
Competidores
Competidores
Actuales
Actuales
Proveedores Compradores
Proveedores Compradores
Rivalidad de
Rivalidad de
competidores
competidores
actuales
actuales
Sustitutos
Sustitutos

18. Ejemplo Análisis Estructural
Encyclopædia Britannica Printed Ed.
Nuevos
Nuevos
Amenazas de Nuevos participantes Participantes Rivalidad de Competidores
Amenazas de Nuevos participantes Participantes Rivalidad de Competidores
•Productos altamente diferenciados •No hay competidor obvio
•Productos altamente diferenciados
•Altas necesidades de capital •No hay competidor obvio
•Altas necesidades de capital •Sector estable y homogéneo
•Canal de distribución único •Sector estable y homogéneo
•Canal de distribución único •Altos costos fijos de salida
•Altos costos fijos de salida
Baja
Baja Medio
Medio
Competidores
Competidores
Actuales
Actuales
Proveedores
Proveedores Compradores
Compradores
Rivalidad de Poder de Negociación Compradores
Rivalidad de Poder de Negociación Compradores
competidores •Alta diferenciación
competidores •Alta diferenciación
•Altos costos de cambio
Poder de Negociación Proveedores •Altosamenaza de integración hacia atrás
•Sin costos de cambio
Poder de Negociación Proveedores actuales
actuales •Sin amenaza de integración hacia atrás
•Imprentas yyescritores no concentrados
•Imprentas escritores no concentrados Baja
Baja
•Muchos proveedores sustitutos
•Muchos proveedores sustitutos
•No hay amenaza de integración hacia
•No hay amenaza de integración hacia
delante
delante
Amenaza de Sustitución
Baja Amenaza de Sustitución
Baja
•Libro único
•Libro único
Sustitutos Baja
Sustitutos Baja

19. Ejemplo Análisis Estructural
Britannica Ultimate Reference Suite 2006 DVD
Nuevos
Nuevos
Participantes
Participantes
Competidores
Competidores
Actuales
Actuales
Proveedores Compradores
Proveedores Compradores
Rivalidad de
Rivalidad de
competidores
competidores
actuales
actuales
Sustitutos
Sustitutos

20. Ejemplo Análisis Estructural
Britannica Ultimate Reference Suite 2006 DVD
Nuevos
Nuevos
Amenazas de Nuevos Entrantes Participantes
Participantes Rivalidad de Competidores
Rivalidad de Competidores
Amenazas de Nuevos Entrantes
•Bajos requerimientos de capital •Muchos competidores
•Muchos competidores
•Bajos requerimientos de capital •Alto crecimiento
•Baja diferenciación de producto •Alto crecimiento
•Baja diferenciación de producto •Bajos costos fijos
•Fácil acceso aacanales de distribución
•Fácil acceso canales de distribución •Bajos costos fijos
•Altas barreras de salida
•Altas barreras de salida
Alta
Alta Alta
Alta
Competidores
Competidores
Actuales
Actuales
Proveedores
Proveedores Compradores
Compradores
Rivalidad de
Rivalidad de Poder de Negociación Compradores
Poder de Negociación Compradores
competidores
competidores •Muchos productos alternativos
actuales •Muchos productos alternativos
•Bajo costo de cambio
Poder de Negociación Proveedores actuales •Bajo costo de cambio
Poder de Negociación Proveedores
Alta
•Proveedores de contenido no concentrados Alta
•Proveedores de contenido no concentrados
•Muchos sustitutos de proveedores
•Muchos sustitutos de proveedores
•Sin amenaza de integración hacia delante Amenaza de Sustitución
•Sin amenaza de integración hacia delante Amenaza de Sustitución
•CD Romsson de bajo precio
son de
Baja
Baja •CD Roms nuevas bajo precio
•Ofrecen funcionalidades
•Ofrecen nuevas funcionalidades
Sustitutos Alta
Sustitutos Alta

21. Resumen: atractivo general de la industria
• Amenaza de los nuevos competidores
• Poder negociador de proveedores
• Amenaza de los sustitutos
• Poder negociador de clientes
• Rivalidad entre competidores

22. Comentarios finales
• No todas las fuerzas son igualmente importantes
• No todos los factores son igualmente importantes
• No todos los factores están en la lista (son una guía)
• No es un análisis mecanicista, sino que analítico-conceptual
• La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que observar la
estructura actual, sino que también las tendencias futuras más
probables
• El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de batalla
o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no sólo se debe saber
cuando competir, sino que también cuando cooperar (alianzas
estratégicas)

23. Curso: Gestión Empresarial
Clase: 07 Análisis del medio externo
Profesor: Carlos Rojas Arancibia