Logistique & Supply Chain Management

I Mutations des marchés

Made in Monde

II Adaptation de la logistique aux évolutions de marché

Orienté standardisation & massification des transports Approvisionnements Opérations Distribution Orienté standardisation & séries de production Orienté prix & volumes Réduire les coûts d’achat Réduire les coûts de production Réduire les coûts de Distribution VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO

Matières Informations FOURNISSEURS CLIENTS VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE ACCELERER LES FLUX DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE Approvisionnements Distribution Opérations

The Apparel Pipeline Material Customer Raw Source: Blackburn, Time Based Competition, 1991 Average Time: 66 Weeks Pipeline inventory management Information sharing Joint planning Textile Production Apparel Retail

Schéma d’une chaîne de valeur Logistique interne Opérations Marketing & ventes Logistique externe SAV Infrastructure Gestion des ressources humaines Développement des technologies Achats & Approvisionnements Activités principales Activités de soutien MARGE Source Michael E. Porter 1986

Processus logistiques Flux matières discontinu Informations FOURNISSEURS Second rang DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Partage des informations Informations Informations Informations Informations FOURNISSEURS Second rang FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Premier rang CLIENTS Second rang Flux matières intégré

Processus logistiques Flux matières non intégrés Informations FOURNISSEURS Second rang PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Informations Informations Informations Informations Pas de partage de l’information interentreprises => Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes Pas de pilotage global des flux => Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants

Processus logistiques Flux matières intégrés FOURNISSEURS Second rang SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Partage de l’information => Vision d’ensemble des besoins & contraintes Pilotage global des flux => Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne

III Analyse fonctionnelle

IDENTIFIER LES METIERS & LES PROCESSUS L’ENTREPRISE processus Métiers

IDENTIFIER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE Enregistre Planifie Facture conditionne Livre Recouvre t Le processus permet de suivre dans le temps les étapes successives de valeur ajoutée pour le client

Identifier le système commande Pilote Système Mesure Contraintes Consigne Perturbations

Métiers (fonctions) processus Mission de distribution gamme C Mission de distribution gamme B Mission de distribution gamme A Achats Mission de distribution gamme A Production Ventes Marketing Etc. Distribution

Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU ORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAU Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement Organisation Top-Down et informations conservées par chaque acteur Le client représente la source d’information partagée (remontée des ventes et commandes) Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat Calcul séquentiel des coûts logistiques fonctionnels Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée logistique dans le prix de vente final Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie Approche poussée Approche tirée Le stock est important et localisé. Il matérialise le risque face aux évolutions de la demande Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la chaîne de valeur logistique Re-ingénierie centrée sur les processus et le système Re-ingénierie centrée sur les besoins des clients Sources d’économie : Stabilité de la demande en volume et saisonnalité. Fidélité des intermédiaires logistiques Sources d’économie : Forte rotation des stocks Taux de service optimum

IDENTIFIER LES METIERS DE L’ENTREPRISE Soutien Appro- visionner Livrer Fabriquer Vendre concevoir Processus

IV Les facteurs structurants de la logistique

Glissement du flux physique vers la gestion du flux d’information

Intégration simultanée du niveau de coût & service

Glissement de profils de gestion vers des profils de conception

Tendance générale à l’externalisation de la fonction

Émergence grandissante de la rétrologistique

V Problématiques de base de la logistique de distribution

Gestion des capillarités & cardinalité

Bullwhip effect

Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises Mise en évidence par le «Beer Game» Flux physiques Grossiste Détaillant Client Distributeur Usine Le «Beer Game» simule une chaîne logistique simplifiée allant du producteur au consommateur Flux logiques

«Beer Game» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises 1 2 3 4 5 50 6 semaines 4 8 Input : Demande «Client» LE JEU Flux logiques entre partenaires Flux physiques entre partenaires

«Beer Game» Résultats «Bullwhip effect» - Effet «Forester» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises Ordres placés par les différents acteurs 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 2

«Bullwhip effect» - Effet «Forester» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises «Beer Game» Résultats Ordres placés par les différents acteurs 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 2 SI

Gestion des inter-temps & chrono-compétitivité

Le cas ZARA

VI Distribution physique & commerce

Définition de la distribution physique

La distribution physique se définit comme l’ensemble des activités qui s’exerce depuis le moment où le produit sous sa forme commerciale entre dans le stock disponible jusqu’au moment ou le consommateur en prend livraison

La DP est un sous système qui se caractérise par l’ensemble des moyens techniques & des processus de gestion des flux de produits depuis l’usine jusqu’au point de vente

Besoins recherchant des produits intéressants à des prix acceptables Clients Équipements & utilisation Équipements & utilisation Concurrent Entreprise Valeur Valeur Différentiel de coûts L’avantage concurrentiel Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983

Logistique & avantage concurrentiel Avantage valeur Faible Leader sur le service Élevé Faible Avantage coûts Leader sur les coûts Marché des produits courants Leader sur le service et les coûts Élevé

L’investissement dans l’excellence des processus génère des bénéfices supérieurs Excellence du produit (%) Excellence du processus (%) Objectif révisé 100 100 Objectif actuel • •

Valeur client = Perception de bénéfices Coût total de possession Valeur client = Qualité x service Coût x temps

Valeur client = • Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de l’offre. • Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client. • Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du cycle de vie. • Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de livraison. Qualité x service Coût x temps

Les coûts du service Coûts de service Niveau de service 100 % 0

Probabilité que le niveau des ventes se situe dans les limites données Ventes moyennes -3   -  -2  3  2  68,3% 95,4% 99,7%

Niveau de service & distribution normale Ventes moyennes  3  2  84 % 98 % 99,7%

Niveau de stock Niveau de service x 50 % x +  84 % x + 2  98 % x + 3  99,9%

Décalage des coûts de service Coûts de service Niveau de service 100 % 0

Le service client et la règle des 80/20 A examiner A développer A conserver A développer Clients Produits A A B C C B Produits clés, comptes clés (à protéger)

Toutes les entreprises sont dépendantes d’un petit nombre de clients qui achètent les produits les plus profitables 20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de toutes les transactions client / produit Ce qui nous donne : 80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice total

Mercatique de la distribution & dosage mercatique

Le réseau de distribution C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un service depuis le producteur ou l’importateur jusqu’au client final. Définition de l’Académie des Sciences Commerciales

Circuit de distribution Ensemble de canaux de distribution par lesquels s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le producteur et le consommateur C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans étape empruntés par une marchandise pour aller du fabricant au consommateur final

Coûts de transports Coûts de transports sur vente Coûts de transports sur achats LOCALISATION AMONT Localisation sur la ligne de Supply Chain Localisation optimale LOCALISATION AVALE

Les nœuds d’un réseau de livraison B D E F A C G

202 500 / 16 000 Yb = 12,5 401 000 / 16 000 Xb = 25 ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE Villes à livrer X = longitude Y =latitude Poids (t) X poids Y poids LYON 26 12 4 000 104 000 48 000 GRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000 PARIS 20 23 1 500 30 000 34 500 METZ 27 25 3 000 81 000 75 000 LILLE 20 30 500 10 000 15 000 MARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000 TOTAL 16 000 401 000 202 500 BARYCENTRE

Zone A Zone D Zone B Zone C 650 Km 700 Km 300 Km 250 Km 600 Km 100 Km Nombre livraisons : 6 / mois Nombre livraisons : 12 / mois Nombre livraisons : 4 / mois Nombre livraisons : 2 / mois ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION Localisation A Localisation B Localisation C Localisation D Vers A 250 Km x 6 700 Km x 6 100 Km x 6 Vers B 250 Km x 2 600 Km x 2 300 Km x 2 Vers C 700 Km x 12 600 Km x 12 650 Km x 12 Vers D 100 Km x 4 300 Km x 4 650 Km x 4 CUMUL : 9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré

Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE Localisation A Localisation B Localisation C Localisation C’ Localisation D Localisation au barycentre Milieu Pondération = 10 10 5 8 9 7 10 Machine Pondération = 30 5 8 8 8 7 7 Men Pondération = 10 10 10 6 9 9 8 Money Pondération = 20 9 8 9 8 9 9 Méthodes Pondération = 5 5 7 9 9 8 9 Cumul pondéré 555 Éliminé Éliminé 625 590 615

Matrice de flexibilité des différentes solutions Évolutivité Réversibilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Rigidité critique

Matrice de risque des différentes solutions Gravité Probabilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Risques critiques

Matrice d’engagement risque / flexibilité Risque Flexibilité Barycentre 615 + + Localisation A 555 Localisation C’ 625 Localisation D 590 - -

Périodicité fixe T Niveau de recomplètement R Quantité fixe Q Sur point de commande S COMBIEN ? QUAND ? Politique T,Q Politique S,Q Politique T,R Politique S,R Les différentes options de gestion de stock

Coûts Quantités Optimum Coût de stockage Coût de passation Coût total de gestion Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q

Flux entrants Flux sortants S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1) Principe d'un stock Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion entrée entrée entrée sortie sortie sortie Exemples Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire versements etc. Retraits,etc Capteur d ’entrée Actionneur d’entrée Capteur de sortie Actionneur de sortie

Flux entrants Flux sortants S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)

DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS Coûts complet départ Zone Nancy Zone Strasbourg Zone Lyon Zone Marseille b y a x a x a x a x PARIS 10 9 010 € 300 km 30 € DUSSELDORF 20 200 km MILAN 10 200 km

La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants : concentration géographique des points de distribution

Centralisation des stocks Pondéreux ou volumineux Valeur du produit + + médicaments - - Luxe Matériaux automobile Électronique Céréales Textile

Matrice des cardinalités Clients un + Problème de cardinalité Grand nombre + un Grand nombre Fournisseurs One to one One to many Many to many Many to one