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Mejora de-procesos-y-productividad-1204582597207309-4

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Mejora de-procesos-y-productividad-1204582597207309-4

  1. 1. por Leopoldo M. Zambrelli
  2. 2. “El principal objetivo del management debería ser asegurar la máxima prosperidad para el empleador, y simultáneamente la máxima prosperidad para cada empleado”.
  3. 3. A) Supervivencia. No tiene otra alternativa (si no lo hace muere).B) Competencia. Cuando quiere competir mejor (y no es la mas competitiva en un cierto mercado).C) Excelencia. Cuando quiere levantar murallas a la competencia (es lejos la mejor pero no se duerme en sus laureles).
  4. 4. A) Escala. Las técnicas para mejorar varían en función del tamaño del problema.B) El Ciclo de vida de la Empresa afecta el grado de interés y profundización en el armado de procesos.C) El Marco de competencia afecta nuestro foco en los procesos (monopolio vs mercado competido).
  5. 5. 1. Falacia. Creen que ser eficiente reducirá el número de empleos.2. Sistemas de Administración de RRHH, débiles.3. Métodos Liberados (o no estudiados). Métodos definidos con la regla de pulgares: dejar a los trabajadores hacer su trabajo como crean que es mejor.
  6. 6. 1. Definir Puestos de Trabajo2. Definir Perfil de cada Puesto3. Análisis de la Organización4. Reclutamiento – Selección5. Entrenamiento6. Estrategias de reconocimiento (Maslow, Herzberg)7. Evaluación de Desempeño8. Planificación de Carrera, y Matriz reemplazos9. Evaluación de Puestos y Valoración10. Comunicación, Liderazgo
  7. 7. 1. Sistema de Adm. de RRHH (baja inversión)2. Métodos / Procesos (baja inversión)3. Nuevas Tecnologías / Herramientas (baja inversión)4. Nuevo equipamiento (gran inversión) Operación con5. Automatización (gran inversión) Voice Picking Operación con WMS y RF Operación Operación Con WMS Con método y Sist.Adm.RRHH Operación Automatización Sin método
  8. 8. ENTRADAS PROCESO SALIDAS (Inputs) (Outputs)[Cantidad de recursos usados] [Cantidad de productos obtenidos] C
  9. 9. Contenido Básico de Trabajo CONTENIDO DE TRABAJO TOTAL Contenido de Trabajo Suplementario Debido a deficiencias en el diseño o en la TIEMPO TOTAL especificación del producto DE LA OPERACIÓNEN LAS CONDICIONES Contenido de Trabajo Suplementario EXISTENTES Debido a métodos ineficaces de producción o de funcionamiento Tiempo Improductivo Debido a deficiencias en la Dirección TIEMPO IMPRODUCTIVO Tiempo Improductivo Debido al trabajador
  10. 10. Logistica Internacional – Transporte Maritimo LMZambrelli & Co.Método antes del ISO container (FEU/TEU) Tiempo Improductivo 5 dias 40 dias 15 dias 5 dias 15 dias Viaje ida Espera Viaje vuelta Espera Tiempo de un (Contenido en Puerto (Contenido en Puerto cicloTotal de Trabajo) (Tiempo de Trabajo) (Tiempo Improductivo) Improductivo)Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina.Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo.
  11. 11. Logística Internacional – Transporte Marítimo LMZambrelli & Co.Método después del ISO container (FEU/TEU) • Cambio de métodos. Tiempo Improductivo • Cambio de tecnología • grúas pórtico 1 dia • buques mas grandes 22 dias 10 dias • nuevos motores • sistema satelital ctrl de 1 dia rumbo 10 dias • Alta inversión • Un buque hoy vale 20 veces mas que hace 10 años • 3000 a 6500 TEUs Viaje ida Tiempo de un (Contenido Espera en Puerto Viaje vuelta (Contenido Espera en Puerto cicloTotal • Container resto bodega pero de Trabajo) (Tiempo de Trabajo) (Tiempo dio menor tiempo de ciclo Improductivo) Improductivo)Contenido de Trabajo = la cantidad de trabajo contenida en determinado producto o proceso evaluado en horas hombre o en horas máquina.Tiempo improductivo = es el tiempo de la jornada en el cual no hay contenido de trabajo.
  12. 12. Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes devariabilidad pueden ser: Materiales Método Mano de Obra Medio Ambiente Mantenimiento [+ Equipos] Medición [+ Tecnología] Management [+ Herramientas]
  13. 13. + Calidad .atributos de producto .exactitud .servicios a tiempo .confiabilidad .durabilidad+ Flexibilidad+ Margen, Ventas, Clientes+ Motivación+ Pertenencia a la empresa+ Prosperidad
  14. 14. • Desarrollo de una ciencia por cada elemento de trabajo.• Selección y entrenamiento de la fuerza laboral (Sist.Adm.RRHH).• ¿No es lo mas importante tener a la persona adecuada a la cabeza y confiar en su administración?• La oportunidad única de los países en crecimiento.• El costo mas grande es el de oportunidad.• Cambio de la actitud mental.
  15. 15. • Seis Sigma• Lean Thinking• TOC (Teoría de las Restricciones)• ISO 9000:2005• Reingeniería• OIT, Methods-Time Measurement• Hacer pool, postponement• etc, etc.
  16. 16. • Six Sigma.• Un proceso 6 sigma contiene el 99.99997% de productos libres de defectos. O bien solo 3,4 defectos en 1 millón piezas.• Punto de partida: existe un problema.• El proyecto debe mostrar números.• Reduce la variabilidad de la salida, por reducir la variabilidad de cada proceso.• Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora.• Define posiciones, premios, estructura.• Define metodologia a seguir.• Pioneros: GE, Motorola, Dow, Health.• Top-down.
  17. 17. • Sistema de Producción Toyota.• Punto de partida: eliminar muchos desperdicios mejorará el desempeño del negocio.• Largo plazo.• Reduce el tiempo del ciclo total, eliminando desperdicios de cada proceso.• Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora.• Define filosofía.• Define metodologia a seguir.• Pioneros: Toyota, Honda.• Bottom-up.
  18. 18. • Bajar inventarios• Evitar mal utilización de recursos• Reducir costos en general• Incrementar la calidad del proceso y del producto• Mejorar la seguridad y moral del personal• Incrementar la confiabilidad del equipamiento instalado• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en su origen• Minimización del despilfarro – eliminar todas las actividades que no son de valor agregado, optimizar del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)
  19. 19. • Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción• Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.
  20. 20. • Mapeo de la Cadena de Valor (Value Stream Mapping)• 5Ss• Gestión Visual (Visual Management)• Control de Calidad en Punto Cero (Zero Quality Control)• Poka Yoke• TPM• SMED (Single Minute Exchange of Dies)• Células de Trabajo (Work Cells)• Trabajo Estandarizado (Standardized Work)• Takt Time• Nivelación de la Producción (Production Leveling)• Sistema de Punto de Uso (Point of Use System)• Kanban• Kaizen
  21. 21. Estudio del Trabajo LMZambrelli & Co.Ejemplo: Proceso de Fraccionado de Bobinas Salid a de Bo binas Ingre s o de Zo Bobin na as Ad m
  22. 22. Estudio del Trabajo LMZambrelli & Co.Elementos, Cortes y Secuencia ITEM DESCRIPCION DE LA TAREA CORTE Trasladar, presentar bobina llena en Devanador (Incluye Caminata hasta bobina, setup A de la máquina) Bobina presentada B Montar bobina llena en devanador, quitarse los guantes Apoya guantes en mesa Termina de escribir metros C Buscar Listado (incluye caminata hasta bobina, buscar orden) en orden Deslizar punta de cable h/contametro, verificar metros secuencia. (Incluye caminata D hasta bobina de entrada, verificar metros, grosor del cable, cortar hilo) Suelta hilo F Buscar Bobina vacia (Incluye caminatas) Presenta en lugar G Montar bobina vacia en enrrollador Bobina montada H Programar Máquina Suelta swicht I Rutear cable y amurar punta en ala de bobina. (Incluye corte y busqueda de hilo) Apoya guantes en mesa J CICLO DE BOBINADO Realizar Marcado y corte de cable. Aplicar pasta en puntas (Incluye movimiento de la K tijera, verificación de metros finales) Apoya pasta en mesa L Atar con hilo plástico la punta del cable al rollo salida (incluye rebobinar) Suelta cable Termina rutina en M Escanear datos, operar PC. Imprimir 4 etiquietas computador N Rebobinar bobina de ingreso, atar punta de cable (proceso manual sin freno) Suelta hilo O Borrar palabra CORTE Apoya borrador P Bajar bobina de ingreso Suelta Bobina Etiquetar ambas alas de bobina ingreso y bobina de salida (incluye caminata hasta Termina de engrapar Q impresora y a las dos bobinas, engrapado de bobina de etiqueta en bobina de salida) última etiqueta Deja bobina para sacar de R Movilizar bobina de ingreso lugar S Trasladar bobina de salida (Incluye atar y bajar bobina) Deja bobina en staging out T Archivar y llenar libro de Actas Deja libro en lugar
  23. 23. Estudio del Trabajo LMZambrelli & Co.Tiempos del Método Actual MP (9.31 min)Tiempo básico (min) 1.3 0.9 0.3 1.0 0.7 1.1 0.2 1.4 1.0 1.7 MM 14 33.5 MP (10.12 min) 2.4 0.8 0.4 2.1 0.7 2.2 1.0 0.8 A B C D F G H I J K L M N O P Q R S T Tiempo MP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha Total
  24. 24. Estudio del Trabajo LMZambrelli & Co.Tiempos del Método Propuesto MP (6.85 min)Tiempo básico (min) 0 1.0 0.4 0.5 0.7 0.2 0 1.4 1.0 1.7 Se observa que MM el tiempo total del ciclo para la máquina se reduce de 33.5 11.3 27 a 27 min (un MP (6.21 min) 20% de reducción). 2.4 El tiempo de 0.7 0.4 0.49 setup se 1.1 0.5 2.21 reduce de 19.4 a 13.6 min. 0 0.4 0.7 A B C D F G H I J K L M N O P Q R S TMP = Maquina Parada; MM = Maquina en Marcha Tiempo Total
  25. 25. Lean LMZambrelli & Co.Ejemplo: Proceso de embalaje final de línea – Método ActualZunchado Encajado Apilado Directo TermocontraibleC1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanza F1 Apiladora Apiladora Apiladora FB Horno Op.1 Termo- Op.1 F1 FC F1 Op.1 contraible FZ F FZ FB CC P PE Op.2 P Op.2 Op.2 FT P P P P Op.2 Op.1 C1 Op.1 F1/FB/ES Op.1 F1/ES FC/CC/P/R/ES F/P/R/ES F1/ES Op.1 PE/ES Op.2 FZ/P/R/E2 Op.2 FZ/P/R/E2 FB/P/R/E2 Op.2 FT/P/R/E
  26. 26. Lean LMZambrelli & Co. Método de embalaje final Propuesto Zunchado Encajado Apilado Directo Termocontraible C1 SH/M1/G1 Todas las líneas Sin balanza Con balanzaFB Apiladora Apiladora Apiladora Horno Termo- contraible FZ P P FB CC PE FZ P P P P C1 FZ/FB/ES FZ/ES ES ES FB/ES PE/ES P/R P/R P/R(inc.CC) P/R P/R P/R
  27. 27. Lean LMZambrelli & Co.Método de Salida - Diagrama de ElementosElemto Grupo DescripciónR RCamina hasta pila de pallets vacíos, toma un pallet vacío y lo deja en posición.F1 F Toma mano proveniente del stacker,empareja, controla y deja.FC F Control de ganchos y corte, emparejado, encajado.FB F Controla cantidad, saca o pone piezas.F F Control de ganchos y corte, emparejado.CC F Cierra la caja.FZ F Zunchado.PE F Coloca etiqueta en paquete.FT F Emparejado.L RToma caja de cartón, la pliega, pone cinta y/o etiqueta, arroja al suelo.M RToma cajas y las lleva hasta la pila de cajas armadas, y apila.N RToma cajas de pila de cajas armadas y las lleva al puesto.P P Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-arriba).PF P Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-arriba).P P Toma paquete y lo pone en el pallet (frente-abajo).PF P Toma paquete y lo pone en el pallet (fondo-abajo).K R Toma papel kraft y lo lleva al puesto.Z R Toma bobina de zuncho y repone en zunchadora.X R Camina hasta pila de separadores, toma un separador, vuelve y lo ubica en el pallet.ES E Espera a que del stacker salga material.ELP E Espera a que la línea vuelva a funcionar.E2 E Espera a que el 2do operario termine su trabajo, etc.S F Toma falladas y repone.
  28. 28. Lean LMZambrelli & Co.Método de Salida - Tiempo Improductivo y Contenido de Trabajo Tiempo Improductivo 50 min 709 min 172 min • Un 24% del tiempo observado es Contenido de 307 min Trabajo. • El 76% restante es Tiempo Improductivo debido 180 min a ES (que no hay actividad pues se espera al stacker), o E2 (se debe esperar a que el Contenido otro operario Espera Espera Espera Tiempo de Trabajo al Apilado al otro Observado termine su parte del Línea operario Parada Total proceso), o ELP (la ES E2 ELP línea esta parada).
  29. 29. Teoría de las Restricciones LMZambrelli & Co.La Empresa como sistema¿Cuál es la Meta de una Empresa? $ Generar más Valor * Tiempo¿Cómo sabemos si nos acercamos a la meta?- BN: Beneficio Neto- RDI: Retorno de la Inversión
  30. 30. Teoría de las Restricciones LMZambrelli & Co. La Empresa como sistema Entradas EMPRESA Salidas Variables(Incorporado en el producto ya vendido) - - - Materias Primas - Materias Primas - Servicios de - Servicios de Terceros - Comisiones Entradas Terceros - Comisiones Constantes La variabilidad está referida a las salidas - Las entradas constantes, dentro de ciertos límites, son independientes de las salidas. - Las entradas variables se mueven al compás de las salidas.
  31. 31. Teoría de las Restricciones LMZambrelli & Co.La Empresa como sistema THROUGHPUT . Entradas EMPRESA Salidas Variables Entradas Constantes Salidas – Entradas Variables THROUGHPUT = Unidad de tiempo
  32. 32. Teoría de las Restricciones LMZambrelli & Co. La Empresa como sistema MP, PP, PT, Velocidad con que la Edificios, Máquinas, Empresa genera Cuentas por cobrar, valor. etc. THROUGHPUT . Gastos Total EMPRESA y Absolutamente Valor Generado Variables Inventario(Incorporado en el producto ya vendido) - Sueldos Administrativos Variables con la - Salarios generación de valor 100% - Energía directos: Gastos de -Alquileres -Impuestos - Materias Primas - Servicios de Terceros Operación - Comisiones
  33. 33. Teoría de las Restricciones LMZambrelli & Co. La Empresa como sistema THROUGHPUT . Gastos Total EMPRESA y Absolutamente Valor Generado Variables Inventario(Incorporado en el producto ya vendido) Gastos de Resumiendo: Operación -Throughput: Velocidad con que la Empresa genera Valor. - Inventario: Todo el dinero almacenado en La Empresa - Gastos de Operación: Dinero que la Empresa gasta, aunque no produzca con el fin de transformar Inventario en Throughput:
  34. 34. Teoría de las Restricciones LMZambrelli & Co. La Empresa como sistema THROUGHPUT . Gastos Total EMPRESA y Absolutamente Valor Generado Variables Inventario(Incorporado en el producto ya vendido) Gastos de Los indicadores Operación - T (Throughput) = V - GTAV - BN (Beneficio Neto) = T – GO - RDI (Retorno de Inversión) = I / (T-GO)
  35. 35. Teoría de las Restricciones LMZambrelli & Co.La Empresa como sistemaEMPRESA:Sistema de relaciones entre recursos cuya función es la generación de valor.PROBELMA MEDULAR:Cómo focalizar los recursos en aquellos que permite a La Empresa generar más valor
  36. 36. LMZambrelli & Co.Ejemplo: Proceso de Manufactura Manual Batch Diciembre 2004 Junio 2005 60 m2 liberados 40% del espacio Total
  37. 37. LMZambrelli & Co.Impacto Económico - TOC  Los focos de mejora en el proyecto se basaron en: Gestión, PCP, Plan 2 Horas y Orden y Limpieza, buscándose impactos en la Dotación Requerida, los Días de Stock y el Throughput. Gestión • Minutas PCP • Lista de Pendientes • Sistematización • Archivos en Red • Alternativas • Prioridades • Discusión • Reuniones de Avance • Control de Hipótesis • Indicadores • Throughput • Dotación Requerida • Días de Stock Plan 2 Horas Orden y Limpieza • Procesos • Celdas de Trabajo • Cambio de Layout
  38. 38. LMZambrelli & Co.Impacto Económico – Dotación Mano de Obra Directa 4.000 12.000 [$ Facturados / Operario. mes] 8.000 - Incremento del 50% en la facturación por operario por mes Abril 05 Octubre 05Fuente de Información: Ingeniería Industrial – Indicadores Plan 2 Horas
  39. 39. LMZambrelli & Co.Impacto Económico – Días de Stock Capital Inmovilizado 590.000 90.000 [$] 500.000 - Disminución de 2 días de stock promedio - Disminución del 15% del capital Inmovilizado. 1° Semestre 05 2° Semestre 05Fuente de Información: Administración – Indicadores QOS y TCG
  40. 40. • Se basa en la reinvención de los procesos organizacionales orientados a la satisfacción del cliente.• Su meta es un salto en el desempeño de magnitud exponencial: una mejora del 100% o aún mayor.• Busca pensar los procesos, y de concentrarse y repensarlos desde el principio al fin, buscando las actividades que suman valor. La reingeniería sirve para, modificando los procesos, crear una nueva compañía para el nuevo mundo en que vivimos.• Propone un cambio radical en el qué y la forma de hacer de la empresa.• Pioneros: Ford, Bell.
  41. 41. Programa Seis Sigma Lean Thinking Teoría de Restricciones Teoría Reducir Variaciones Eliminar Desperdicios Administrar restricciones 1. Definir 1. Identificar valor 1. Identificar restriccion 2. Medir 2. Definir value stream 2. Explotar restriccion Guia de 3. Analizar 3. Flujo 3. Subordinar procesos aplicación 4. Mejorar (implem) 4. Pull 4. Elevar restriccion 5. Controlar 5. Perfección 5. Repetir ciclo Foco Fallas Flujo RestriccionesEfectos - Menos - Menos variabilidad. - Menos inventario /Secundarios desperdicios. - Salida uniforme. desperdicios. - Throughput rápido. - Menos inventario. - Contabilidad de Costos - Menos inventario. - Nuevo sistema según Throughput. - Metricas de contable. - Metricas de Desempeño Desempeño de - Metricas de de Throughput para Fluctuaciones para Desempeño del flujo gerentes. gerentes. para gerentes. - Calidad mejorada. - Calidad mejorada. - Calidad mejorada.
  42. 42. Principal punto en común: los “sacrificios” del cliente.
  43. 43. 20 piezas/h 40 20 40 60 80 100 70 400.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 x 0.9 = 0,53 ?
  44. 44. “El sentido común no se puede suplantar con ninguna técnica”.“La primer respuesta a una buena pregunta, no siempre es la mejor”.“Dime como mides, y te dire como gestionas”.“Para mejorar, primero debemos creer que se puede”.“Antes de lograrlo, primero lo debes imaginar, escribir, diseñar y lograr que mucha gente te apoye”.“De poco sirven las ideas, si no las implementamos”.“No complicar lo simple, y menos lo complejo”.
  45. 45. Anexo - DefinicionesEfectividad = Eficacia x Eficiencia = Resultados x Recursos std Objetivos Recursos realProductividad real = Resultados Recursos realProductividad std = Objetivos Recursos stdEfectividad = Productividad real / Productividad std[Efectividad = Capacidad de Producción vs Producción] (S.Covey)
  46. 46. Anexo - DefinicionesTiempo std es el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo. Valuación de Suplemento Suplemento Tiempo Cronometrado Ritmo Descanso Contingencia Trabajo Demoras Tiempo Básico Contenido de Trabajo Tiempo std
  47. 47. Gracias

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