経営のアジリティを支えるDevOpsと組織

経営のアジリティを支えるDevOpsと組織
2015/7/30 経営のアジリティを支えるDevOpsと組織リクルートテクノロジーズ志田一茂
Page 2 Page 2 自己紹介志田一茂株式会社リクルートテクノロジーズ ITマネジメント部執行役員 ①2006年～2010年 SierからリクルートのIT部門へ転職。新規Webサービスのアジャイル開発の推進を担当。 ②2011年～ 2012年スマートデバイスアプリ(iOS, Android)のアジャイル開発/運用組織の立ち上げ。全社のスマートデバイス戦略を担当。 ③2013年～執行役員担当事業会社のIT戦略の立案・推進を担当 ④2014年～主要サービスでのビジネス高速化に向けDevOps推進組織を立ち上げ中。
Page 3 Page 3 Agenda 1. リクルート会社概要 3. 短期スピードを求めたAgile開発事例 4. エンタープライズ領域でのDevOps実現の事例 5. ITがビジネスを牽引する為に 2. リクルートのビジネスとIT活用
Page 4 Page 4 リクルート会社概要創立 1960年「大学新聞広告社」としてスタートグループ従業員数 31,841名連結売上高約12,999億連結経常利益 1,256億グループ企業数 162社(国内＋海外) リクルート事業紹介 http://www.recruit.jp/company/about/data/ ※数値は２０１５年３月末時点
Page 5 Page 5 リクルート会社概要 2012年10月新経営体制へ移行リクルート→5つの事業会社+3つの機能会社へ
Page 6 Page 6 リクルート会社概要リクルートグループ各社の現在・将来のニーズを見据えて競合優位性の高いIT・ネットマーケティング基盤を開拓、ビジネス実装することによりリクルートグループの競争優位を構築していく。 IT・ネットマーケティング領域の専門部隊。リクルートグループをITで牽引する企業ですリクルートテクノロジーズのミッション
Page 7 Page 7 リクルート会社概要リクルートグループ各サービスリクルートテクノロジーズビジネス視点の ITマネジメントサービス開発部隊サーバーセキュリティ社内インフラサービスインフラ基盤ビッグデータ次世代 R&D 大規模プロジェクト推進共通基幹システムソリューション別専門部隊ビジネスニーズ × ソリューションリクルートテクノロジーズの組織サービス開発部隊×ソリューション別専門部隊
Page 8 Page 8 Agenda 1. リクルート会社概要 3. 短期スピードを求めたAgile開発事例 4. エンタープライズ領域でのDevOps実現の事例 2. リクルートのビジネスとIT活用 5. ITがビジネスを牽引する為に
Page 9 Page 9 リクルートのIT活用～’90年代 S/W As a System 高品質 Waterfall IT Business IT Business IT Business ～’00年代 S/W As a Service 短納期/低コスト Agile Offshore ‘10年代 S/W As a Business ビジネスバリュー Lean Startup DevOps ソフトウェア-ビジネスの相関とプロセスの変遷
Page 10 Page 10 リクルートのIT活用～’90年代 S/W As a System 高品質 Waterfall ～’00年代 S/W As a Service 短納期/低コスト Agile Offshore ‘10年代 S/W As a Business ビジネスバリュー Lean Startup DevOps 【紙の時代】本誌制作を支える手段としての IT活用【Netシフトの時代】 Net商品でのマネタイズを支える手段としてのIT活用【ITが源泉の時代】 ITがビジネス創出のコアコンピタンスへリクルートのプロダクト変遷とIT活用の変化
Page 11 Page 11 リクルート会社概要 http://www.recruit.jp/company/about/data/ 多岐にまたがる事業領域あらゆる領域の"不"を解消する
Page 12 Page 12 リクルート会社概要 350 200 267 スマホアプリの主要ブランド数ネットサービスの主要ブランド数「紙」のブランド数（市販誌、無代誌、ムック）出典:日経ビジネス 2014/04/07号リクルートグループのブランド(サービス数)
Page 15 Page 15 アジャイル適用の背景リリース直後から最大の効果を生むビジネス → 品質重視のシステム開発情報誌 Agile適用の検討へ差別化機能もスグに競合に模倣される参入障壁の低下競合より早くリリースする事がビジネス価値 → 短納期重視のシステム開発 Net 急速なNetシフトに伴う開発を取り巻く環境変化
Page 16 Page 16 リクルート会社概要 http://www.slideshare.net/devsumi2009/12a525 詳細はデブサミ2009の事例紹介参照独自Agile開発スキーム “SWAT” 構築
Page 17 Page 17 SWATのサマリプロセス新サービス短納期立上げに特化した独自のAgileスキームを構築組織/体制開発部門のみ専門組織化社員PM＋外部エンジニア常駐基盤アプリケーション開発のみ標準化構築実績 2006年～2008年の３年弱新規25サービスの構築平均納期 1サービスの開発期間は平均して約3～4か月生産性開発生産性(FP計測ベース)で約40～50FP/人月ゴール：初期リリースまでの納期短縮と、当時は一定の成果を生み出すもその後、3つの大きな課題に直面！
Page 18 Page 18 リクルートにおけるAgile開発 SWAT2.0説明資料@2008 FITシステム基盤推進室 ASG 2006年1月短納期FSソリューション “Rapid” 2007年4月 SWATの正式ソリューション化 “SWAT1.0”リリース 2008年10月 SWATのバージョンUP “SWAT2.0”リリース ① 独自Agile開発スキームの継続運営・展開課題 ☑ 最初はライトなルールが徐々に複雑化。覚えられない…
Page 19 Page 19 SWATで顕在化した課題ビジネス開発運用 Slow Quick Slow 効果的なビジネス施策を継続的に短サイクルで打ち出せない。品質担保の観点、アーキテクチュア制約、インフラ制約などで素早くリリース出来ない。 ☑ リリース後のエンハンス開発フェーズにおいて、短サイクルで効果的な企画出し、高速な運用が困難に ② 立ち上げ後にWater-Scrum-Fallに陥る課題ビジネス企画サービス企画システム開発システム運用
Page 20 Page 20 SWATで顕在化した課題 ☑ ビジネスの拡大と共に体制拡大/高まる品質要求に対して独自Agileスキームが限界→W/Fモデルでスピードを失う成長成熟再成長/衰退新規 Agile開発小規模/シンプル一体型/少人数納期 ③ 組織体制の物理スケール対応の課題大規模/複雑分業型/大人数品質 W/F開発
Page 23 Page 23 エンタープライズ領域への挑戦 ☑ 新規サービスでAgile導入は組織内で定着化した一方、収益源泉の主要サービスは大規模・分業のW/Fモデル成長成熟再成長/衰退新規 Agile開発 W/F開発小規模/シンプル大規模/複雑一体型/少人数分業型/大人数納期品質エンタープライズ領域の開発再加速への挑戦再加速主要10数サービス 200弱ビジネス収益を支えるトップブランド群将来のビジネス収益を得るための投資
Page 24 Page 24 エンタープライズ領域への挑戦 24 ビジネス部門大規模プロダクトの組織分業構成と責務 IT部門ビジネス企画サービス企画システム開発システム運用 ☑ ビジネス部門はKPI、IT部門はQCDに責務を負う分業構造中長期ビジネスKPI 短期サービスKPI 短期システムQCD 中長期システムQCD アプリエンジニアインフラエンジニアプロデューサーディレクター
Page 25 Page 25 エンタープライズ領域への挑戦 25 ビジネス部門大規模プロダクトの企画～開発～運用プロセス IT部門ビジネス企画サービス企画システム開発システム運用 ☑ 機能間の連携で無駄は多いが安定するサイクル設計要件定義設計製造テスト W/F ITIL
Page 26 Page 26 エンタープライズ領域への挑戦 26 ビジネス部門長期の継続開発で徐々に蓄積する負がスピードを阻害 IT部門ビジネス企画サービス企画システム開発システム運用 ☑ 相互の責務についての信頼がなければ改善は難しいアプリ密結合化データモデル複雑化パフォーマンス課題 EOSLの対応施策の肥大化個別要件の多様化破壊的競合の台頭市場の不確実性遅い,高い,品質悪い！（怒！！！！）効果的な施策がない！だったら、やらない！
Page 27 Page 27 エンタープライズ領域への挑戦混乱からの改善の道筋…重視した4つのポイントプロセス一気通貫でのプロセスの構築組織/体制所属を超えた一体型の体制の構築基盤全体が効率化する環境/基盤の構築文化/風土改革を進める風土・経営の覚悟 ☑ DevOpsではCAMSとCALMSSと定義され始めているが、下記を整合性を持って変革していく方針を立てた。
Page 28 Page 28 サービス企画システム開発 W/F エンタープライズ領域への挑戦 28 全体最適の足掛かりにHUBとなる企画-開発の Agile開発化の実現に最初に着手ビジネス部門 IT部門ビジネス企画システム運用サービス開発 Agile ☑ 前述したSWATでのAgileノウハウを活用し多段構成を解消
Page 29 Page 29 プロセス最適化参考URL：http://www.scrumalliance.org/certifications まずベースとなる共通概念、体系的な理解促進 ☑ SWAT時の独自Agileの継続運用課題を反省を踏まえ、デファクト且つトレーニング体系の整ったScrumを適用
Page 30 Page 30 エンタープライズ領域への挑戦ビジネス部門と一緒に相互理解の促進を図り一体感醸成
Page 31 Page 31 サービス企画システム開発エンタープライズ領域への挑戦 31 ビジネス部門 IT部門ビジネス企画システム運用 Scrumチーム各機能のメンバーをアサインしScrumチームを構成 ☑ 開発部門に閉じずビジネス部門のキーマンもアサイン
Page 32 Page 32 エンタープライズ領域への挑戦 32 独立したScrumチームを編成し自己組織化を促すビジネス部門運用部門ビジネス企画システム運用 ☑ 分離と共にScrumチームへ可能な限り権限を委譲 Scrumチーム PO Dev Ops 任せる！ (気になるけど) 信じてる (怖いけど)
Page 33 Page 33 エンタープライズ領域への挑戦 33 必然的に前述したWater-Scrum-Fallの課題に対峙ビジネス部門運用部門ビジネス企画システム運用サービス開発 Scrum ☑ 前後とのサイクルラグはScrumだけでは改善されない開発部門
Page 34 Page 34 エンタープライズ領域への挑戦 34 最終的なゴールは全体スループットの向上ビジネス企画システム運用サービス開発 ☑ 各機能のサイクルスピードを同期しムダを無くす設計が必要
Page 35 Page 35 エンタープライズ領域への挑戦 35 前後を接続するプロセス設計の検討ビジネス企画システム運用サービス開発 ☑ Scrumチームの課題に対して最適な解決方法論の選択 Scrum
Page 36 Page 36 エンタープライズ領域への挑戦 36 データドリブンの仮説検証型のビジネス企画へシフトビジネス企画システム運用サービス開発 ☑ 粒度の大きい案件の割に効果が出ない企画立案課題を解決 LeanStartup Scrum
Page 37 Page 37 エンタープライズ領域への挑戦 37 Scrum Sprint 2Weeks ビジネスと開発の接続設計の明確化とサイクル同期 ☑ 仮説検証型シフトで案件粒度が細分化しAgile適合度向上 ☑ まずA/Bテストを実施、結果を持って正式リリース
Page 38 Page 38 エンタープライズ領域への挑戦 38 DevOpsをチームと運用部門の共通概念に設定ビジネス企画システム運用サービス開発 ☑ ScrumとITIL異なる改善サイクル差異をDevOpsで解決 Scrum LeanStartup DevOps
Page 39 Page 39 エンタープライズ領域への挑戦 39 Sprint 2Weeks 開発チームの改善が全体のITSMの推進に繋がる設計 ☑ スプリント毎に技術負債リストを作成・更新 ☑ 短期課題の改善目標を共通ミッションとして設定技術負債短期課題中長期課題組織戦略へ Scrum ITIL
Page 40 Page 40 エンタープライズ領域への挑戦 ITS/BTS ツール SCM S/W構成管理 CI 継続的インテグレーションツールテスト環境サービス本番環境検品 CD 継続的デプロイメントツール継続的モニタリング基盤継続的コラボレーション基盤継続的デリバリー基盤コラボレーションツール Scrum チームモニタリングダッシュボードチームが効率的に動く基盤を試行錯誤で構築中モニタリングツール
Page 41 Page 41 エンタープライズ領域への挑戦 41 モニタリングダッシュボード A/Bテスト分析結果新機能 UI/UX改善パフォーマンス改善企画立案 PO Dev データ分析 Ops チームが情報をシェアするモニタリング基盤が効果大 ☑ 立場を超えて新企画立案や課題解決案が出る状態に
Page 42 Page 42 エンタープライズ領域への挑戦 42 異なる方法論/概念を取り入れつつ全体最適をとったビジネス企画システム運用サービス開発 ☑ 自己組織化したScrumチームがボトムアップで課題を解決 Scrum DevOpsLeanStartup
Page 43 Page 43 エンタープライズ領域への挑戦 43 広義にDevOpsとはビジネス全体の加速を促す事ビジネス企画システム運用サービス開発 ☑ CI環境、リリースの自動化などに目が行きがちだが組織のアクティビティ全体への貢献に高い価値を生み出す DevOps
Page 44 Page 44 DevOps推進のサマリ開発プロセス共通言語しやすいScrumを基軸に DevOps/LeanStartupの概念と接続組織/体制開発部門内部に閉じず、関連する部門を巻き込み組織再編成基盤アプリ×インフラ基盤チームを支える業務基盤構築実績主要2サービスで一年実施中リリースサイクル 2週間スプリントを継続し安定・向上現在は部分的に1週間スプリントビジネス貢献投入人月ベースでは純減で、ビジネスKPI/SLA目標を達成ゴール：サービスの継続的成長をITでリードする
Page 46 Page 46 変革を進める上でのスタンス目的と手段を混合しない “XXXX”は手段であり、目的ではない。 IT課題を把握・改善提案できるのはIT部門のみ。愚痴るな、声に出して問題提起・改善提案しろ。目先の目標ではなく、中長期の目標達成を優先する。残業するなパワープレーの対応は将来の負債を増やすだけ。何かを変えるアクションには必ずネガティブな意見は出る。信念を持って、粘り強く推進する覚悟と努力が必要。 IT部門のマネージャとして心掛けている事（＝日々、部下に言っている小言）
Page 47 Page 47 経営層の意識改革集客営業商品企画システム開発増員クライアント企業増員カスタマー広告費増額 IT投資を増員では無く、自己組織化、クロスファンクション化の推進投資へ ☑ 開発において体制拡大はスピードダウンの元凶になる
Page 48 Page 48 経営層の意識改革 Fixed Parameter Variable Parameter Scope Time Resource 従来の概念転換後の概念 Time Scope Resource IT部門はマネジメントパラメータの転換を行う ☑ 体制とリリースサイクルを固定化し、チームの習熟に伴いアウトプットが徐々に増えるという考えにシフト。
Page 49 Page 49 経営層の意識改革従来の開発検証型の開発ビジネス価値時間案件ビジネス価値時間検証検証検証検証・市場への早期リリース・確実なROIと投資抑制経営がプロセス差異を理解し使い分ける・想定するビジネス価値の過大評価・デリバリ制約
Page 50 Page 50 経営層の意識改革 ☑ 企画立案～リリースまでのリードタイムを圧縮する必要ビジネス部門が要する時間 IT部門が要する時間ビジネス部門が要する時間 IT部門が要する時間ビジネス部門が要する時間 IT部門が要する時間 IT部門内に閉じた施策では期間短縮は限定的 ☑ 経営の合意を持ってビジネス部門と連携して全体最適
Page 51 Page 51 密結合経年劣化したアーキテクチュアアーキテクチュアマネジメント ☑ 経年劣化した大規模システムは部分切り出しつつアジャイル化システムC システムB システムA 次世代アーキテクチュア密結合経年劣化したアーキテクチュアシステムC システムB システムA 密結合経年劣化したアーキテクチュア次世代アーキテクチュアシステムC システムB システムB 肥大化・密結合化したシステムでAgile開発は困難ビジネス優先度の高いサブシステムを切り出し刷新
Page 52 Page 52 アーキテクチャ指針の転換サイトA サイトB ソースコードソースコードサイトA サイトB ソースコードソースコードソースコード（共通部分）従来アジャイル開発チーム開発Aチーム開発Bチーム ☑ アーキテクトとして推奨される共通化が逆に足枷になるケースもシステム屋都合の共通化はアジャイルの妨げになる
Page 53 Page 53 組織・体制の整備 ☑ 組織の距離を縮める＝組織変更 or プロジェクト化部門間調整の無駄、重複検討タスクの無駄・・・マネジメントライン複数化による承認プロセスの無駄インタラクティブな企画・要件検討を推進する。認識合わせの為のムダな中間成果物作成の時間を無くす。 ☑ 物理的な距離も縮める＝ワンロケーション可能な限りセクショナリズムを排除する
Page 54 Page 54 さいごにご清聴ありがとう御座いました Speed for Enterprise ～デベロッパーがエンジンとなって企業ビジネスを加速させていきましょう～

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