El documento habla sobre el tablero de comando y su relación con la dirección estratégica de una organización. Explica que el tablero de comando ayuda a traducir la visión de la organización en objetivos medibles, alinear a todos los niveles de la organización con la estrategia, y proporcionar retroalimentación para revisar y mejorar la estrategia continuamente. También menciona algunos indicadores clave que pueden usarse en el tablero de comando para medir el desempeño financiero, de clientes, procesos

1. EL TABLERO DE COMANDO Y SU RELACIÓN CON LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD II

10. Traducir la Visión Retroalimentación y Aprendizaje Comunicación y Vinculación Planificación de Negocios TABLERO DE COMANDO

11. TRADUCIR LA VISION Ayuda a los directivos a conformar el consenso alrededor de la Visión y Estrategias de la organización Para que las personas que trabajan en la Organización actúen en función de las palabras contenidas en los planeamientos de la Visión y las Estrategias, tienen que ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida, acordados con la Dirección de la Organización, que describan las formas de conducirse con éxito a largo plazo.

12. COMUNICAR Y VINCULAR Hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia arriba y hacia abajo . El tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los Individuales

13. PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO Le es difícil a los directivos integrar sus diversas iniciativas para alcanzar sus objetivos estratégicos, situación que conduce a frecuentes decepciones con los resultados de los Programas. Cuando se utilizan los objetivos para la medición de los Tableros de Comando como base para ubicar los recursos y establecer prioridades, se pueden coordinar solo aquellas iniciativas conducentes a los mismos.

14. APRENDIZAJE ESTRATÉGICO El aprendizaje estratégico consiste en recopilar retroalimentación , probar las hipótesis sobre las que se basó la estrategia, y hacer los ajustes necesarios en tiempo real. Se alude que el tablero de comando brinda tres elementos esenciales para el aprendizaje estratégico : Primero : articula la Visión compartida de la entidad y vincula los esfuerzos individuales. Segundo : el tablero suministra el sistema estratégico esencial de retroalimentación que debe ser capaz de probar, validar y modificar la hipótesis incrustada en la estrategia de una unidad de negocio.

15. Tercero : Facilita la revisión de la Estrategia. El tablero de mando con sus especificaciones sobre las relaciones causa efecto permite a los directivos utilizar las revisiones periódicas para evaluar la validez de las estrategias Eso implicará que los directivos deberán analizar seriamente la evidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobre condiciones de mercado, sobre valor añadido por parte de los consumidores, conductas de los competidores y capacidades internas. No obstante pueden concluir también que la unidad necesita de una estrategia diferente, a la luz de un nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas .

17. BALANCED SCORECARD aplicado a la Gestión Estratégica 1.¿Que es el BSC? 2. En que se fundamenta? 3.Cuales son los aportes o beneficios? 4. Propuesta para operativizar un Plan Estratégico con la aplicación del Balanced Scorecard 5.Conclusiones

18. Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES ¿ EN QUE SE FUNDAMENTA?

20. CMI ESTRATEGIA 1.Traducir la Estrategia en términos operativos 3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleado 2. Alinear la Organización con la Estrategia 4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo 5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

21. 1. Traducir la Estrategia en términos Operativos: Mapa Estratégico Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad Crear Franquicias Incrementar Valor Clientes Mejora estructura Costos Mejora Utilización Activos Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos unitarios Utilización Activos Adquisición de clientes Retención de Clientes Propuesta de Valor a Clientes Calidad Precio Tiempo Servicio Relación Marca Atributos Relaciones Imagen Satisfacción de Clientes Construir las franquicias Hacer excelente los procesos operativos Crear una fuerza de trabajo Motivada y Preparada Mejora de Valor a Accionistas

23. 2. Alinear la Organización con la Estrategia Las Organizaciones se Integran de partes que Inter- actuan para Llevar a cabo las Estrategias y para Crear sinergias Economías de Conocimientos Economías de Escala Economía de Habilidades Capacidades tecnológicas

25. La Gestión Basada en el Desempeño Cuales son los objetivos del Plan de Negocios? Cuales resultan críticos para que se cumpla nuestra visión? Quienes deben ser informados periódicamente para la toma de decisiones? Apoyo al Proceso de Toma de Decisiones Modificación de procesos Modificación de Mediciones En que marco alinean mejor los objetivos con los indicadores de desempeño? Que deberíamos medir? Cómo deberíamos coleccionar y analizar las mediciones? Que nos indican nuestras mediciones y que debería cambiarse?

26. 4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo ESTRATEGIAS Aprendizaje Estratégico Cuadros de Mando Integral Presupuesto Gestión de las Operaciones OPERACIONES Actualizando lo estratégico Revisando nuestras hipótesis Aumento de las metas Iniciativas Estratégicas Ajuste de los pronósticos Asignación de recursos Retroalimentación estratégica Reuniones de Gestión Transparencia y responsabilidad Ajustes Periódicos

27. 5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Liderazgo Fuerza de Trabajo Estrategias Directivos Empleados Formulan Implementan Ejecutan

32. LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE DIAGNÓSTICO . ¿CUÁNTOS INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? El Cuadro de Mando integral debe ser considerado como la instrumentación para una sola estrategia. Cuando se considera el cuadro de mando como la manifestación de una estrategia, el número de indicadores que contenga se convierte en irrelevante, ya que los múltiples indicadores del Cuadro de Mando Integral están vinculados mediante una red de causa-efecto que describe la estrategia de la unidad de negocio.

33. ¿Cuántos indicadores debe tener el CMI? Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo número de indicadores, puede hacer confusa la estrategia y producir una dilución perjudicial de los esfuerzos. Se aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a la vez se considera correcto un número total aproximado de 25 indicadores, lo cual viene a dar un promedio de unos seis indicadores por perspectiva.

36. INDICADORES FINANCIEROS La estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas. Los indicadores más corrientemente utilizados son: ROE ROI Índice de solvencia Deuda a corto Inventario Beneficio por acción Rentabilidad del activo Cotización de la acción Ingresos/productos nuevos Índice de liquidez Deuda total Rotación de inventario

37. INDICADORES DEL CLIENTE Reflejan la situación de la empresa con relación al mercado y a la competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores: N° de clientes Fidelización de clientes Clientes perdidos Auditorías de producto Productos nuevos/año Cuota de mercado Satisfacción de clientes Beneficio por cliente Ranking en el mercado N° de quejas y reclamaciones Nuevos clientes Visitas por cliente

38. INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS Con estos indicadores mediremos como transforma la organización las expectativas del cliente en productos terminados: Índices de mantenimiento Sistema certificado Evaluación desperdicios Tiempos muertos Porcentaje de rechazos Antigüedad media de máquinas N° proveedores Productos certificados Índice cambios útiles Valor de stocks intermedios Rechazos a proveedores Cumplimiento auditorías

39. INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa: N° círculos calidad Mandos por empleado Tasa de desvinculación Índice de huelgas Índices calidad formación N° sugerencias/empleado Índices de polivalencia Índice de incentivos Ausentismo Valoración de las mejoras Satisfacción de empleados Actividades extra-empresa

40. TRABAJO PRÁCTICO INTEGRAL N3 BALANCED SCORECARD AÑO 2009 Nombre del Indicador Descripción del Indicador Fórmula Perspectiva Objetivo Estratégico Unidad de Medida Frecuencia de Actualización Valor Objetivo Banda Verde Banda Roja Tipo (Max y Min) Responsable Supervisor

41. Ejemplo de indicador financiero : Nombre del Indicador Margen de Utilidad Bruta Descripción del Indicador Mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda después de que la empresa pagó sus productos Fórmula (Ventas – Costos de Ventas) / Ventas Perspectiva Financiera Objetivo Estratégico Crecimiento en Ingresos Unidad de Medida % Frecuencia de Actualización Mensual Valor Objetivo 30 % Banda Verde 25 % Banda Roja 10 % Tipo (Max y Min) Max Responsable Supervisores / Jefes de Ventas Supervisor Gerente Comercial

47. Indicadores por Área AREA CLAVE Liquidez Capital de trabajo Nro. de veces Activo corriente / pasivo corriente Test acido Nro. de veces (Caja+bancos+creditos por ventas)/Pasivo corriente Defensive interval ratio Dias (Caja+bancos+creditos por ventas)/(costos promedio +gastos grles. promedio) AREA CLAVE Actividad Rotación de creditos Nro. de veces Ventas/ promedio de creditos

48. Indicadores por Área Antigüedad de créditos Dias Dias promedio créditos/ ventas Rotación de stocks Nro. de días Costo de ventas/ promedio de existencias Antigüedad de créditos Días Días promedio créditos / ventas Rotación del stock Nro. de veces Costo de ventas/ promedio existencias Días/necesarios p/vender existencias Días Días promedio existencias/ costo ventas

49. Indicadores por Área Ciclo operativo Días Nro días para vender el inventario+cobrar créditos Rotación activo total Nro de veces Ventas/activo total Rotación activo no corriente Nro de veces Ventas/activo no-corriente Dividendos sobre ventas Nro de veces Dividendos/ventas Grado capac. utilizada Porcentaje Ventas/capacidad máxima de ventas

50. Indicadores por Área AREA CLAVE Rentabilidad Nro días para vender el inventario+cobrar créditos Absorción de costos totales Pesos/dolares /euros Renta – costo total Margen bruto sobre ventas Porcentaje (Ventas – costos directos) *100/Ventas totales Margen neto sobre ventas Porcentaje Margen neto * 100 /ventas totales Retorno del activo total Porcentaje Ventas/capacidad máxima de ventas

51. Indicadores por Área AREA CLAVE Marketing Crecimiento de las ventas Porcentaje (Vtas.periodo-vtas periodo anter.)*100/Vtas per.anter. Crecim. tamaño mercado Porcentaje (Vtas.merc.per./vtas.merc. per.ant.)*100 - 100 Crecim.particip. del mercado Porcentaje (Vtas.emp.per./vtas.emp.per .ant)*100/ idem anterior Variación de las ventas Porcentaje (Vtas.reales-vtas.presup.) *100/vtas presup.

52. Indicadores por Área AREA CLAVE Compras Variac. precios de compra Porcentaje Mix valoriz. precio comp. *100/mix valor. precio pres Dias entrega proveedores Dias Monto de compras/ compras diarias Dias financiam. Proveedores Dias Creditos por compras/ Compras diarias Valor añadido por empleado Pesos/dolares /euros (Ventas-costo materiales)/ número de empleados

53. Indicadores por Área AREA CLAVE Personal Ventas por empleado Pesos o dolares Ventas/ número de empleados Remuneración por empleado Pesos o dolares Total sueldos/ número de empleados Ganancia por empleado Pesos o dolares Ganancia neta opoerativa/ número de empleados Rotación del personal Porcentaje Personal dado de baja/ número de emlpeados