1. 30 Lunes 21 de mayo del 2012 GESTIÓN
ESTILO MANAGEMENT
REPLANTEAR
Es tiempo de cuestionar la
estrategia de la mejora continua
Los japoneses han sido los principales propulsores de este método. Pero tal vez sea
tiempo de preguntarse por su eficacia y buscarle nuevos matices enriquecedores.
Carolina Urra
RON ASHKENAS Cuestionar
El Six Sigma, el Lean, el OTROSÍ DIGO Cuestione si los procesos
“Kaizen’’ japonés y otros sis- deben mejorarse, elimi-
temas de mejora continua No se debe forzar narse o desorganizarse.
pueden ser peligrosos para una decisión Demasiados proyectos de
la salud de su organización. mejora continua están tan
Aunque decirlo tal vez sea No se debe escoger. Es im- enfocados en ganar efi-
una herejía, la evidencia re- portante que recuerde que ciencias que no cuestio-
ciente de Japón y otras par- la mejora continua no tiene nan los supuestos básicos
tes sugiere que es tiempo de por qué ser incompatible con de lo que se hace. Por
cuestionar estos métodos. la innovación desorganiza- ejemplo, un equipo Six
La mejoría continua algu- dora. Pero a menos que vea- Sigma de una firma global
na vez impulsó la economía mos la mejora continua de de productos para el con-
de Japón. En la década de una forma más sutil y crea- sumo pasó mucho tiempo
1950 las manufactureras ja- tiva, podríamos forzar a las modernizando los flujos
ponesas tenían fama de mala compañías a escoger entre de información entre los
calidad, pero a través de una ambas. cuarteles generales y la
cultura de cambio sistemáti- fuerza de ventas de cam-
co Japón pudo pasar del peor po, pero no cuestionó có-
al primer lugar. Para compe- La mejora continua aun mo se usaba la informa-
tir, las firmas occidentales así puede crear tremendo ción finalmente. Una vez
empezaron a adoptar los mé- valor, pero tal vez sea tiem- que lo hizo, la compañía
todos japoneses. Actualmen- po de agregar cierto matiz al pudo liberar miles de ho-
te, casi todas las compañías proceso: ras que desplegó a activi-
occidentales importantes, y Personalice cómo y dónde dades cara a cara con el
muchas chicas, defienden la se aplica la mejora continua. cliente.
mejora continua. Cierta magnitud de mejora Además debe valorar
continua no aplica a todas el impacto sobre la cultu-
Matices las partes de la organiza- ra de la compañía. ¿Có-
¿Pero qué pasó en Japón? Se ción. El tipo de rigor requeri- mo es que la mejora con-
estima que durante el últi- do en un ambiente de manu- tinua afecta comporta-
mo año las principales fir- factura puede ser innecesa- mientos cotidianos? Un
mas electrónicas del país rio, o incluso destructivo, en esquema mental basado
han perdido en conjunto un negocio de diseño o in- en datos podría fomentar
US$21,000 millones y han vestigación. Es importante que los gerentes ignoren
sido desplazadas rutinaria- inyectar disciplina al desa- la intuición o informa-
mente por competidores de rrollo de producto, pero no ción anómala que no co-
China, Corea del Sur y otras al grado que desaliente la rresponda con nociones
partes. creatividad. preconcebidas.
ESTRATEGIA
nueva empresa desde cero. se de empezar la contrata-
Para una verdadera innovación, Esto podría significar in-
ventar nuevos trabajos,
ción preguntándose ¿qué
habilidades necesita-
ponga de cabeza su jerarquía contratar distintos exper-
tos externos o reconsiderar
mos?’’, y no ‘¿a quién co-
nocemos?’ o ¿quién está
la jerarquía. disponible? y deliberada-
CHRIS TRIMBLE Esto último es el paso más mente cambie la estructu-
La mayoría de las compa- EN CORTO importante y desconcertan- ra de poder conforme lo
ñías se toma muy a la ligera te. Para que los equipos de requiera el trabajo.
la formación de equipos. Líderes. Cuando Electro- mercado y los diseñadores innovación sean exitosos, a La innovación no solo
Para formar el tipo adecua- lux trató de mejorar su abu- industriales ocuparon los menudo las jerarquías esta- tiene que ver con ideas. Se
do de equipo para cual- rrida línea de productos, primeros puestos del orden blecidas deben ponerse de trata de realizar un trabajo
quier esfuerzo de innova- creó un equipo especial jerárquico en lugar de los cabeza. desconocido – y el trabajo
ción tiene que imaginarse donde investigadores de ingenieros. Al personalizar un equi- desconocido requiere equi-
que está formando una po de innovación, asegúre- pos inusuales.