2. VOORWOORD
Er zijn tientallen cursussen en trainingen over Lean, er zijn honderden boeken geschreven over Lean
en er zijn duizenden experts over de hele wereld die iets weten van Lean. Dit zijn mensen die gelezen
hebben over Lean, experts die diverse Lean implementatie trajecten hebben gedaan tot de
grondleggers van Lean. Allemaal streven ze naar één doel:
“Klantwaarde maximaliseren en verspilling minimaliseren”
Dit doel van Lean moet iedereen kunnen delen. Wie wil er nou niet dat de klanten tevreden zijn en er
geen overbodige of foutieve activiteiten uitgevoerd worden? Tegenwoordig doet Lean zijn intrede in
verschillende branches. Bij de ene organisatie is Lean verder ontwikkeld dan bij een andere
organisatie. De filosofie van Lean kan bij iedere type organisatie, onafhankelijk van de omvang, op een
of andere manier worden toegepast.
Waarom Leanuworganisatie? Er zijn verschillende websites, waar Lean een „klein‟ onderdeel is. Op
www.leanuworganisatie.nl is Lean het hoofdonderwerp. Dit is weergegeven in een overzichtelijke
website dat kennisdeling mogelijk maakt. Naast de vele informatie over Lean faciliteert
Leanuworganisatie de mogelijkheid om kennis te delen via de website, discussies te voeren en blogs
te schrijven.
Alle informatie in dit document is te vinden op de website. Het is vrij om dit document door te sturen
naar derden. Wat ik waardeer is dat bij iedere keer dat u dit document raadpleegt of naar iemand
doorstuurt, u een bijdrage levert op de website. Dit kan in de vorm van het schrijven van een blog, een
discussie voeren op het forum of ideeën aanbrengen t.a.v. kennisdeling of over de website.
Ik wens u veel leanplezier toe en hoop u terug te zien op leanuworganisatie.nl
www.leanuworganisatie.nl pagina 2
4. 1 OVER DE AUTEUR
Ramon Postulart studeerde bedrijfskundige informatica en was op dat moment nog onbekend met
Lean. In 2007 ging hij in dienst als consultant bij Atos Origin. Hij werd gedetacheerd als test en
informatie analist binnen de IT afdeling van een bank en hij was vooral een spil tussen de business en
IT. Na een aantal jaren gefunctioneerd te hebben op IT afdeling besloot hij zich te richten op het
andere deel van de eerder afgesloten studie; bedrijfskunde.
In 2010 stapte Ramon over naar Qoppo Project- en Procesmanagement als proces analist en
volgde diverse Lean workshops. Deze workshops maakten hem zo enthousiast dat hij besloot een
Lean opleiding te volgen. Inmiddels is hij gecertificeerd door de Lean Consultancy Group als Lean
Black Belt.
Ramon realiseerde zich als „jonge‟ consultant dat het niet eenvoudig is om gedetacheerd te worden op
Lean opdrachten. Daarom ontwikkelde hij een Lean spel, zodat hij zijn enthousiasme over Lean op een
eenvoudige manier kan overbrengen op anderen. Op deze manier kon hij zich verder profileren als
Lean consultant. Daarnaast ontwikkelde hij een quick scan zodat organisaties die met Lean willen
starten of al gestart zijn met Lean een scan kunnen laten uitvoeren. Deze organisatie krijgen hierdoor
een goed beeld waar (nog meer) kansen liggen om Lean succesvol te laten. Verder realiseerde hij dat
kennisdeling en positieve ervaringen over Lean belangrijk zijn en ontwikkelde de website
www.leanuworganisatie.nl om mensen samen te brengen, te boeien en te binden.
In het dagelijks leven is Ramon bestuurslid van de plaatselijke voetbalvereniging, voetbaltrainer, actief
lid van een gemeentelijk politieke partij. Drie keer per week verbetert hij continu zijn conditie door zich
te begeven op zijn wielrenfiets. Verder houdt hij van fotografie en koken.
www.leanuworganisatie.nl pagina 4
5. 2 LEAN
Wanneer er in een organisatie gesproken wordt over Lean heeft iedereen daar zijn eigen associaties
bij. Dit kunnen positieve of negatieve associaties zijn, afhankelijk van de context waarin men in
aanraking is gekomen met Lean. Doordat Lean door sommige organisaties wordt ingezet als
kostenreductie- programma wat vaak gepaard gaat met het besparen op arbeidskrachten, hebben
mensen een verkeerd of negatief beeld van Lean. Kosten besparen door het aantal FTE te
verminderen is daar geen onderdeel van. Wat is Lean dan wel?
De „core business‟ van iedere organisatie is het verkopen van producten of diensten om de beoogde
bedrijfsdoelstellingen te behalen. Organisaties ontstaan omdat consumenten behoeftes hebben die
ingevuld kunnen worden. Organisaties brengen producten en diensten voort om in deze behoeftes te
voorzien. Het bestaansrecht van een organisatie wordt ontleend aan haar afnemers. In een Lean
organisatie staan deze afnemers centraal.
Lean is een filosofie die de waarde, waar klanten voor willen betalen, begrijpt en zich richt op het
optimaliseren van de processen die het product of de dienst voortbrengen door verspilling te
elimineren. Om dit te kunnen doen bestaat Lean uit een vijftal principes. Deze principes worden
ondersteund met diverse methodes. Daarnaast heb je te maken met mensen en dus met
organisatiecultuur. Op deze onderwerpen komen we verder in dit document op terug.
2.1 Geschiedenis
De start van het proces denken is voor het eerst goed ten uitvoering gebracht door Henry Ford,
alhoewel er zich al eerdere vormen aandeden, concentreren we ons hier op dit moment. In 1913
introduceerde Henry Ford een andere manier van werken. In plaats van de standaard assemblage
bedacht Henry Ford dat het handig was om
de bekende Ford T te assembleren in een
flow (in beweging) waarbij er telkens meer
standaard onderdelen gemonteerd werden
tot er uiteindelijk een auto geproduceerd
was; de standaard onderdelen sloten aan
op de flow. Waarbij Henry Ford het principe
flow goed toepaste, had de klant echter
geen inspraak in het proces. De Ford T was
beperkt in zijn kleur (alleen zwart) en
Figuur 2-1 De productiestraat van Henry Ford
specificaties.
“You can choose any color as long as it is black”
www.leanuworganisatie.nl pagina 5
6. In 1930 adopteerde Kiichiro Toyoda, de oprichter van Toyota, de werkwijze van Ford, maar was zich
ook bewust van de beperkingen. Kiichiro Toyoda ontwikkelde een nieuwe werkwijze: de Toyota
Production System (TPS). In deze werkwijze is het continu bewegend product een onderdeel van het
proces. Daarbij concentreert Toyota zich ook op het aanbieden van productvariatie en waarde voor de
klant. Wat betekent dat Toyota een productiestraat heeft waarbij het product (verschillende modellen
auto‟s) steeds in beweging zijn en er iedere keer meer onderdelen gemonteerd worden. Het soort
onderdeel (vorm en kleur) is afhankelijk van de auto. De combinaties van de flow productie van Ford
en de Toyota Production System worden gezien als grondleggers van Lean. Later eind jaren ‟90 /
begin deze eeuw vindt Lean ook zijn intrede in dienstverlenende organisaties.
Figuur 2-2 Toyota Production Systeem (TPS)
www.leanuworganisatie.nl pagina 6
7. 3 LEAN PRINCIPES
Lean heeft vijf principes waar een organisatie zich op kan focussen. Deze principes zijn:
Waarde
Waardestroom
Flow
Pull
Perfectie
3.1 Waarde
Het eerste principe van Lean is waarde. Waarde wordt
1.
bepaald door de afnemers van producten en/of
Waarde
diensten. Zij zijn de klanten van een organisatie. Het is
essentieel dat de organisatie weet wat de klanten als
2.
toevoegende waarde zien, m.a.w. waarvoor ze willen 5.
Waarde
betalen. Klanten kunnen zowel interne als externe Perfectie Lean
stroom
afnemers zijn. principe
Wanneer wordt waarde toegevoegd?
4. 3.
Bij het tot stand brengen van producten en/of diensten
zijn verschillende activiteiten betrokken. In een Pull Flow
activiteit kan er waarde (voor de klant) worden
toegevoegd. Er zijn ook activiteiten die geen waarde toevoegen. Deze waarde wordt bepaald door de
klant. Het is belangrijk om activiteiten die waarde toevoegen te behouden en activiteiten die geen
waarde toevoegen te elimineren.
3.1.1 Toegevoegde waarde
Om een activiteit waarde toevoegend te laten zijn, moet het voldoen aan een aantal voorwaarden:
1. De activiteit moet de eerste keer goed uitgevoerd worden;
2. De activiteit draagt bij aan het tot stand komen van het product of de dienst;
3. De klant moet bereid zijn ervoor te betalen.
3.1.2 Niet toegevoegde waarde
Niet toegevoegde waarde wordt ook wel de verspilling in processen genoemd. Echter zijn er ook niet
waarde toevoegende activiteiten die nodig zijn om een organisatie te laten functioneren. Denk hierbij
bijvoorbeeld aan de administratie die gevoerd wordt. Waarde die door de klant als niet belangrijk wordt
gezien en die niet nodig is om de organisatie te laten functioneren is overbodig en dus verspilling. Lean
focust zich op verspilling, hier liggen de kansen voor verbeteringen die zijn door te voeren.
www.leanuworganisatie.nl pagina 7
8. 3.1.3 Klant
Het is belangrijk om te bepalen wat een klant belangrijk vindt aan de producten of diensten die worden
afgenomen. Om dit te kunnen bepalen is het noodzakelijk dat er een goed beeld van de klant is. Zoals
eerder aangegeven hebben klanten een behoefte. Er zijn bedrijven die een product of dienst
voortbrengen om deze behoefte te vervullen. Het is mogelijk dat bij de totstandkoming van dit product
of deze dienst er verschillende bedrijven betrokken zijn. Analyseer daarom ook altijd de keten waar in
het product of dienst wordt voortgebracht, zodat er in de gehele keten waarde wordt toegevoegd voor
de klant.
Behoefte
Vervuld?
behoefte
Figuur 3-1 Lean keten
3.1.4 KANO
Wanneer de klanten zijn geïdentificeerd, kan de klantwaarde worden bepaald. Lean gebruikt het KANO
model om klantwaarde te bepalen. Het KANO model is door professor Noriaki Kano ontwikkeld en richt
zich op drie factoren:
Figuur 3-2 KANO model
www.leanuworganisatie.nl pagina 8
9. Basisfactor; dit zijn de vereisten waar een klant vanuit gaat dat deze worden vervuld.
Wanneer dit niet gebeurt, zal de klanttevredenheid snel afnemen.
Voorbeeld: Als u naar de WC gaat, verwacht u dat er voldoende WC papier aanwezig is.
Wanneer dit niet aanwezig is bent u ontevreden. Is het er wel dan neemt de tevredenheid niet
toe.
Prestatiefactor; wanneer deze factor niet aanwezig is zal de klanttevredenheid afnemen en
toenemen wanneer deze wel aanwezig is.
Voorbeeld: Wanneer u incheckt bij een hotel verwacht u dat dit binnen vijf minuten gebeurd is,
wanneer blijkt dat u binnen één minuut de sleutel van u kamer al heeft, ziet u dit niet als een
WOW factor, maar het wordt ook niet als onprettig ervaren. Toch neemt uw tevredenheid toe.
WOW factor; dit is een factor waarvan de klant van onder de indruk is en de
klanttevredenheid verhoogt. Wanneer deze factor niet aanwezig is neemt de tevredenheid niet
af. Een klant weet in eerste instantie niet dat hij deze behoefte heeft. Wanneer deze behoefte
wordt vervuld, kan de organisatie zich onderscheiden van de concurrenten.
Voorbeeld: Bij de aanschaf van een nieuwe auto let u op de kleur, de motor, soort stoelen,
etc. Wanneer uiteindelijk de auto geleverd wordt blijkt dat er ook een Ipod aansluiting
aanwezig is, waarvan u er in het begin niet bij stil stond dat dat handig kon zijn. Op deze
manier heeft de leverancier bij u een WOW factor geactiveerd.
WOW factoren kunnen prestatiefactoren worden en uiteindelijk basisfactoren. Een voorbeeld is het
begin van de opkomst van mobiele telefoons met camera‟s. De camera was in het begin een ware
WOW factor. Bij de aanschaf van de volgende telefoon werd verwacht dat er een camera in zat. Dit is
een prestatiefactor. Als deze camera niet aanwezig was, was dit niet meteen een probleem.
Tegenwoordig verwacht iedereen dat er een camera in iedere telefoon aanwezig is. Een WOW factor
is uiteindelijk een basisfactor geworden.
Op deze manier kan het KANO model worden gebruikt. Om te voldoen aan de klantwaarde dienen
nieuwe WOW factoren bedacht te worden. Wat daar tegenwoordig het resultaat van is, zijn de
telefoons met integratie van sociale netwerken als Facebook, Linkedin en Twitter. Mogelijk worden
deze factoren over een aantal jaren als een basisfactor gezien. Voor het bedenken van nieuwe WOW
factoren zullen marketing en operationeel management moeten samenwerken om te (blijven) voldoen
aan de klantwensen.
www.leanuworganisatie.nl pagina 9
10. 3.2 Waardestroom
Een waardestroom is een volgorde van activiteiten, ook
1.
wel een proces genoemd. Het principe waardestroom
Waarde
richt zich op de activiteiten (processtappen) die een
product en/of dienst voortbrengen. Lean focust zich op
2.
verspilling in de waardestroom van deze processen. 5.
Waarde
Perfectie Lean
stroom
Een activiteit kan in ogen van een klant waarde of niet- principe
waarde toevoegend zijn. Een activiteit die niet nodig is
voor het functioneren van de organisatie en voor de
4. 3.
klant niet van waarde wordt gezien, kan worden
Pull Flow
geëlimineerd.
Om een waardestroom in kaart te brengen maakt Lean gebruik van een waardestroom analyse. Deze
methode wordt besproken in het hoofdstuk “Methodes.”
www.leanuworganisatie.nl pagina 10
11. 3.3 FLOW
Vanaf het moment dat het proces start tot de uiteindelijke
1.
levering aan de klant mag het product en/of de dienst niet
Waarde
meer stoppen; dan spreken we van flow. Vergelijk het
met douchen. Als de kraan open gaat wordt er water 2.
5.
verwacht. Dit water moet warm en schoon zijn en Waarde
Perfectie Lean
gedurende de hele douche aanwezig zijn. stroom
principe
Door te streven naar continue flow zijn er geen of lagere
voorraden nodig. Het product of de dienst start pas,
4. 3.
wanneer de klant hier om vraagt. Dit betekent dat alle
Pull Flow
ondersteunende processen zo efficiënt en flexibel
mogelijk ingericht dienen te worden zodat er geen
opstoppingen kunnen ontstaan.
Bij een productie proces betekent dit dat er bij de eerste tot de laatste activiteit voldoende mensen,
middelen, grondstoffen en informatie beschikbaar dienen te zijn om de activiteit uit te voeren. Bij een
auto worden er bijvoorbeeld bij iedere activiteit nieuwe onderdelen toegevoegd totdat de uiteindelijke
auto is opgebouwd. Bij iedere activiteit zullen de benodigde mensen, middelen, grondstoffen,
werkinstructies etc. nodig zijn om meteen te kunnen starten met de activiteit. Wanneer een activiteit is
afgerond zal de volgende activiteit gereed dienen te zijn om direct te starten.
In een dienstverleningsproces zal vooral juiste en duidelijke informatie beschikbaar horen te zijn. Bij
het beoordelen van een hypotheekaanvraag is verschillende informatie nodig. Deze informatie zal op
het juiste moment in de juiste vorm beschikbaar dienen te zijn.
3.3.1 Takttijd (productieritme)
Takttijd is het ritme van een proces. Om aan de takttijd te voldoen zullen alle activiteiten in een proces
binnen een bepaalde (takt)tijd afgerond horen te zijn. Dit is belangrijk om stroom te krijgen in het
proces. Minimale opstopping in de waardestroom vraagt om inzicht in de productietijd.
Voorbeeld: Als voor een bepaalde productgroep 2 uur (7200 sec.) productietijd beschikbaar is en de
vraag is 100 stuks per dag. Betekent dit volgens takttijd dat iedere activiteit in het proces 72
seconden(7200 / 100 stuks) kan duren. Wanneer een activiteit langer duurt, is het mogelijk om te
analyseren of een activiteit anders ingericht kan worden. De hele organisatie kan volgens de takttijd
ingericht worden.
www.leanuworganisatie.nl pagina 11
12. 3.4 PULL
Er zijn organisaties die denken te weten wat de klant op 1.
welk moment nodig heeft. Zij gaan produceren, slaan Waarde
alles op en proberen het te verkopen. Deze organisaties
proberen de producten in de markt te „duwen‟. Dit 2.
5.
principe wordt „push‟ genoemd. Een voorbeeld is het Lean
Waarde
Perfectie
voorval bij BMW in augustus 2009. BMW had die maand stroom
principe
een grote voorraad auto's om te verkopen. Deze auto's
liepen beschadigingen op, omdat ze buiten waren
opgeslagen terwijl er een flinke hagelbui losbarste. Dit is 4. 3.
een van de nadelen van produceren via het push Pull Flow
principe.
Het principe pull laat een klant het product of de dienst uit de organisatie „trekken.‟ De klant doet een
bestelling op dat moment wordt er meteen geleverd. Door deze bestelling ontstaat een lege ruimte die
door een eerdere activiteit aangevuld wordt. Dit gebeurt telkens tot aan het bestellen van grondstoffen.
Figuur 3-3 PUSH vs. PULL
www.leanuworganisatie.nl pagina 12
13. 3.4.1 Kaban
Zoals hierboven beschreven gaat het pull principe ervan uit dat lege ruimtes opgevuld worden. Om een
eerdere activiteit op de hoogte te stellen van een lege ruimte, is er een signaal nodig. Zo‟n signaal, ook
wel een kaban genoemd, is in verschillende vormen mogelijk. Op deze manier wordt een activiteit
getriggerd iets te gaan leveren aan de opvolgende activiteit.
www.leanuworganisatie.nl pagina 13
14. 3.5 Perfectie
Lean streeft naar continue perfectie door medewerkers 1.
steeds verbeteringen door te laten voeren in hun Waarde
werkzaamheden. Op deze manier wordt het continu
verbeteren een onderdeel van de organisatie. 2.
5.
Waarde
Perfectie Lean
Zie het als een autorace. Wanneer een coureur een stroom
principe
bepaalde ronde aan kop ligt, wil dit niet zeggen dat dit de
volgende ronde ook het geval is. Hij zal zich continu
moeten verbeteren om de strijd uiteindelijk te winnen. 4. 3.
Om dit te bereiken zijn er verschillende methodes uit de Pull Flow
Lean gereedschapskist in te zetten, waarbij de Kaizen
methode een belangrijke is. Deze methode wordt nader toegelicht in het hoofdstuk “Methodes”.
Bekijk Lean daarom niet als een project. Waar tijdelijk geld en tijd voor vrijgemaakt wordt. Zorg dat
medewerkers steeds bezig zijn met het verbeteren en streven naar perfectie. Dit brengt bepaalde
cultuurveranderingen met zich mee waar op een correcte en slimme manier mee omgegaan hoort te
worden.
www.leanuworganisatie.nl pagina 14
15. 4 LEAN METHODES
Lean biedt een scala aan instrumenten om de Lean filosofie te implementeren. Afhankelijk van het
bedrijf, branche of doel kan de keuze gemaakt worden om een methode uit de gereedschapskist wel
of niet in te zetten. Verschillende methodes die ingezet kunnen worden ingezet zijn:
5S
VSM: Value stream map (waardestroom analyse)
KAIZEN
A3 management
Visueelmanagement
Prestatiemanagement
Capaciteitmanagement
4.1 5S
5S is een methode om werk efficiënt uit te kunnen voeren. 5S vindt zijn oorsprong in Japan. De vijf
S‟en staan voor Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu en Shitsuke, wat in het Nederlands Scheiden, Sorteren,
Schoonmaken, Standaardiseren en Stimuleren betekent. Voor het invoeren van 5S dient er nagedacht
te worden over de doelen/resultaten; wat moet 5S opleveren? Op deze manier is het achteraf te
controleren of de doelen behaald zijn. Hieronder worden de vijf S‟en nader toegelicht.
1. Scheiden
Het scheiden van zaken die nodig en overbodig zijn.
2. Sorteren
Sorteer de zaken zo dat ze eenvoudig terug te vinden zijn. Tip: Een label zorgt er voor dat het
visueel wordt.
www.leanuworganisatie.nl pagina 15
16. 3. Schoonmaken
Houd werkplekken schoon. Het is bewezen dat medewerkers op schone werkplekken efficiënter
werken en daarnaast is het veiliger werken in een schone omgeving.
4. Standaardiseren
Probeer 5S te standaardiseren zodat het duidelijk is wat er uitgevoerd dient te worden. Op deze
manier wordt 5S een onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden.
5. Stimuleren en in stand houden
Het belangrijkst is het stimuleren van 5S gedrag en dit in stand houden.
Figuur 4-1 5S overzicht
www.leanuworganisatie.nl pagina 16
17. 4.2 Value Stream Map (VSM)
Om een waardestroom te analyseren, maakt Lean gebruik van Value Stream Map. Een Value Stream
Map wordt ook wel waardestroom analyse genoemd. Met een waardestroom analyse worden
processen (waardestroom en informatiestroom) met hun activiteiten in kaart gebracht.
Het doel van een waardestroom analyse is de huidige situatie in kaart brengen en verspilling te
identificeren. Dit gebeurt door een analyse te maken van de grondstof tot uiteindelijk het product en/of
de dienst dat aan de klant wordt geleverd. Nadat de huidige situatie in kaart is gebracht wordt er een
VSM voor de ideale en toekomstige waardestroom uitgewerkt.
Voordelen VSM
Snel inzicht in de activiteiten(waarde en niet-waarde toevoegend) en verspillingen van een
proces;
Gezamenlijke betrokkenheid;
Handig communicatiemiddel;
Inzicht in doorloop-, bewerkings- en hersteltijd;
Voorbereiding VSM
1. Doelen vaststellen: voordat de huidige situatie in kaart wordt gebracht, moet eerst het doel
van de analyse worden vastgesteld. Zo kun je bijvoorbeeld kosten en/of doorlooptijd verlagen
of kwaliteit verhogen. Dit allemaal in perspectief van klantwaarde en respect voor de
medewerkers;
2. Identificeer per product/productgroep wat de klantwaarde is;
3. Doorloop het proces door het fysiek te volgen;
4. Stel een groep met stakeholders samen die betrokken zijn bij de activiteiten in de waarde- en
informatiestroom;
5. Bepaal de scope van de producten en diensten welke worden onderzocht.
Stappen VSM
1. Identificeer de activiteiten (processtappen) en zet ze in de juiste volgorde;
2. Geef met kaders (swimlanes) aan door welke rol de activiteit wordt uitgevoerd;
3. Bepaal de bewerkingstijd, wachttijd, hersteltijd van een activiteit en het percentage dat de
activiteit de eerst keer goed wordt uitgevoerd;
4. Bereken de efficiëntie van het proces (bewerkingstijd vs. doorlooptijd);
5. Identificeer verspillingen in het proces;
www.leanuworganisatie.nl pagina 17
18. Vervolgens wordt de toekomstige situatie uitgewerkt waarbij de verspillingen uit de huidige situatie
worden geëlimineerd en hierdoor de kloof tussen de huidige situatie en ideale situatie verkleint.
Vervolgens kan er o.a. met KAIZEN continue verbeterd worden om uiteindelijk naar de ideale situatie
te streven.
Hieronder is een voorbeeld van een VSM van een bepaalde aanvraag te zien.
Figuur 4-2 Value Stream Map van een aanvraag
Bewerkingstijd 285 min
Hersteltijd 90 min
Wachttijd 2040 min
Doorlooptijd 2415 min
Efficiëntie 11%
Na het doorvoeren van verbeteringen kan de waarde van iedere activiteit worden gemeten en de
efficiëntie van het proces bepaald worden. Op deze manier kan worden beoordeeld of de
veranderingen effect hebben gehad.
www.leanuworganisatie.nl pagina 18
19. 4.2.1 Verspilling
Wanneer huidige waardestromen in kaart worden gebracht, komen verspillingen bloot te liggen. Wat is
nu verspilling? Er zijn acht vormen van verspilling te onderscheiden waar men zich op kan
concentreren:
1. Wachten
Wanneer een machine of medewerker staat te wachten om zijn of haar activiteit uit te voeren
is dit verspilling. Hiervoor zijn verschillende oorzaken: instructies zijn niet aanwezig,
beslissingen moeten gemaakt worden of er is een tekort in de voorraad. Dit zijn enkele
voorbeelden, wanneer wachten als verspilling wordt gezien, zullen er veel meer oorzaken
boven water komen die zijn te verbeteren.
2. Transport
Grondstoffen, producten, documenten, alles wat zich verplaatst tussen diverse activiteiten is
een vorm van verspilling. Een van de voorbeelden waardoor dit wordt veroorzaakt, is dat
werkvloeren niet logisch zijn ingedeeld, doordat papieren door iemand getekend moeten
worden, etc. Volg eens fysiek een waarde- en informatiestroom en concentreer wat en hoeveel
er wordt getransporteerd. Hier zitten de verbeteringen.
3. Overproductie
Meer produceren dan nodig is. Het komt vaker voor dan wordt gedacht. Dit komt omdat er niet
bekend is welke behoefte de klant heeft, met als één van de gevolgen grote voorraden.
4. Voorraad
Ten eerste dragen grote voorraden niet bij aan het principe pull. Het kan voor komen dat
voorraad nodig is, maar beperk het. Voorraad kan beschadigen, verliest zijn waarde, neemt
veel ruimte in beslag, kortom: allemaal redenen om voorraad te beperken.
5. Correctie
De eerste keer een activiteit correct uitvoeren is een onderdeel van Lean. Wanneer fouten
later hersteld worden is dit verspilling. Correcties tijdens een activiteit of reparaties achteraf
horen niet in een Lean organisatie.
6. Beweging
Onnodige bewegingen die worden uitgevoerd in een activiteit zijn verspilling. Dit kan zijn omdat
de benodigde gereedschappen niet op de plaats liggen of documenten te ver weg liggen. Met
Lean 5S kan deze vorm van verspilling worden beperkt.
www.leanuworganisatie.nl pagina 19
20. 7. Overbewerking
Producten of diensten waar te veel handelingen/bewerkingen aan worden verricht zijn
verspilling. Het is belangrijk te beoordelen wat de klant belangrijk vindt en deze bewerkingen te
houden en overige bewerkingen die niet nodig zijn te elimineren.
8. Talent
In een Lean organisatie staat respect voor mensen centraal, dit betekent ook respect voor
medewerkers. Zij horen zich prettig te voelen in een organisatie. Wanneer het talent van de
medewerkers op een verkeerde plaats wordt ingezet, zal dit niet bijdragen aan de goede sfeer
van de organisatie. Zorg dat talent juist en optimaal benut wordt!
www.leanuworganisatie.nl pagina 20
21. 4.3 KAIZEN
Kaizen betekent in het Japans: voortdurende verbetering. Het geeft aan dat verbeteren een onderdeel
moet zijn van het leven. Verbeteringen worden gerealiseerd door structurele veranderingen. Kaizen is
eigenlijk een flow van verbeteringen, die via een
stappenplan richting geeft aan de weg naar de
ideale situatie. Om dat te doen moet je zijn op de
plaats waar het gebeurt: Gemba. Dit betekent de
plaats waar het product of de dienst gerealiseerd
wordt. Probeer voor de problemen die op de
Gemba plaats vinden, structurele oplossingen te
bedenken door de oorzaken te analyseren.
Figuur 4-3 Kaizen cyclus
De basisprincipes van Kaizen zijn:
1. Bestaande standaarden behouden en continue verbeteren
Bepaal de huidige regels en procedures die bijdragen aan de prestaties van de organisatie in
termen van klantwaarde en voer hier verbeteringen op door.
2. Nieuwe standaarden opstellen en onderhouden
Ontwikkel nieuwe standaarden en zorg er voor dat deze standaarden worden onderhouden.
Kaizen focust zich op het verbeteren van:
Kwaliteit
Tijd
3M (Mens, machine en materiaal)
Veiligheid en milieu
Kosten
Kosten reduceren door medewerkers te ontslaan is geen onderdeel van Kaizen; kwaliteit gaat voor
kosten. Kaizens kunnen van elkaar verschillen op basis van de omvang. Daarnaast is een Kaizen op
verschillende niveaus toepasbaar. Op individueel niveau kunnen Kaizens worden gestart, wat wil
zeggen dat persoonlijke verbeteringen onderdeel worden van de werkzaamheden, maar ook Kaizens
op teamverband en managementniveau zijn mogelijk.
Om Kaizen een succesvol onderdeel te laten zijn van een organisatie, is betrokkenheid van de hele
organisatie vereist. Verschillende managementniveaus leveren een bijdrage aan Kaizen. Het top
management schept de randvoorwaarden waarbinnen Kaizen mogelijk wordt gemaakt.
www.leanuworganisatie.nl pagina 21
22. 4.3.1 Muda, Mura, Muri
Kaizen richt zich op het elimineren van Muda, Mura en Muri.
Muda betekent in het Japans afval en is in ogen van Lean verspilling. Kaizen richt zich op het
identificeren en elimineren van de vormen van verspilling die eerder zijn besproken.
Mura wil zeggen dat er onregelmatigheid is. Het geeft aan dat producten of diensten stagneren en dus
niet in een continue stroom (in beweging) zijn. Kaizen streeft naar het continu in beweging zijn van
onderdelen, producten, diensten, informatie, etc.
De laatste M is Muri en betekent onnodig/onvriendelijk. Hiermee wordt bedoeld dat de
werkzaamheden van de mens, machines en middelen in lijn met de mogelijkheden horen te zijn.
Werkzaamheden die bestaan uit te zware activiteiten of die herhalende, schadelijk of onnodig zijn,
zullen door de medewerkers niet gewaardeerd worden. Deze werkzaamheden dienen dan anders
ingericht te worden. Hetzelfde geldt voor machines en middelen. Machines horen bijvoorbeeld niet
overbelast te worden. Kaizen elimineert Muri en zorgt voor waardering.
4.3.2 Deming cyclus
Kaizen is gebaseerd op de Deming cyclus (Plan-Do-Check-Act cirkel) en beschrijft hoe er
verbeteringen worden doorgevoerd. Het is “een plan van aanpak” om deze verbeteringen door te
voeren.
Act Plan
Check Do
Figuur 4-4 Deming PDCA cirkel
Er zijn twee varianten gebaseerd op de Deming cyclus om de Kaizen principes te ondersteunen.
De PDCA cirkel ondersteunt het eerste principe en staat voor Plan, Doen, Controleren, Aanpassen.
Het tweede basisprincipe wordt ondersteunt door de SDCA cirkel, wat staat voor Standaardiseren,
Doen, Controleren en Aanpassen.
www.leanuworganisatie.nl pagina 22
23. Plan
In deze fase wordt het probleem en de doelstelling van de verbeteringen gedefinieerd. Dit kan voor
zowel bestaande als nieuwe standaarden. Om dit te kunnen doen is er een analyse van de
feiten/oorzaken vereist. De eerste stap is het maken van keuzes welke oorzaken eerst opgelost dienen
te worden. Vervolgens worden de oplossingen en het beoogde resultaat beschreven. Als laatste is er
een implementatieplan nodig. Dit plan zorgt ervoor dat de oplossingen op een doordachte manier
worden doorgevoerd.
Doen
Wanneer de analyse en plannen gemaakt zijn, worden de oplossingen op kleine schaal uitgevoerd in
een proefomgeving.
Controleer
Onderzoek de resultaten van de proefopstelling en stel vast of de resultaten voldoende zijn. Anders zal
de oplossing bijgesteld worden en zal de proef nog een keer uitgevoerd worden. Wanneer de
resultaten voldoende zijn bespreek deze dan met de medewerkers die de werkzaamheden uitvoeren.
Aanpassen
Maak nieuwe standaarden wanneer de resultaten voldoende zijn en start de cyclus opnieuw wanneer
het beoogde resultaat niet gehaald is.
Het doel is om steeds nieuwe verbeteringen door te voeren en deze te borgen en daarna pas weer
nieuwe verbeteringen door te voeren. Veel organisatie zijn bezig met verbeteren maar vergeten dit te
borgen waardoor de verbeteringen uiteindelijk weer verdwijnen.
PDCA
PDCA
PDCA
Figuur 4-5 PDCA cirkel borging
www.leanuworganisatie.nl pagina 23
24. 4.3.3 Kaizen gereedschappen
Kaizen zorgt er voor dat met verschillende stappen gestreefd wordt naar de ideale situatie. Om deze
stappen te ondersteunen bestaan er verschillende gereedschappen die gehanteerd kunnen worden
om een verdiepende analyse van de oorzaken te maken. Hieronder staan een aantal van deze
gereedschappen beschreven.
5XWaarom
Om tot de onderliggende oorzaak te komen voor een probleem is het nodig om dieper te graven.
Daarom wordt er bij ieder antwoord de vraag waarom gesteld. Stel de waarom vraag zo vaak, tot de
hoofdoorzaak bekend is.
1. Waarom kan de bouw van de school niet doorgaan?
Omdat de plannen nog niet klaar zijn.
2. Waarom zijn de plannen nog niet klaar?
Omdat het beschikbare budget nog niet bekend is.
3. Waarom is het beschikbare budget nog niet bekend?
Omdat we nog niet weten of we de subsidie krijgen.
4. Waarom is het niet bekend of we subsidie krijgen?
Omdat we te lang hebben gewacht met het indienen van de aanvraag.
5. Waarom is er te lang gewacht met het indienen van de aanvraag?
We hebben niet de juiste expertise en voldoende resources om de aanvraag op te stellen.
Het is nu mogelijk om verder door te vragen, maar de oorzaak is grotendeels bekend. De organisatie
heeft niet de juiste en niet voldoende resources in dienst, men zal dus medewerkers dienen in te huren
of in dienst nemen met de juiste expertise. Het 5 x waarom is een richtgetal, soms zullen er meer of
minder vragen nodig zijn om tot de hoofdoorzaak te komen.
www.leanuworganisatie.nl pagina 24
25. Oorzaak en gevolg diagram (visgraat diagram)
Dit is een bekend diagram in de vorm van een visgraat. Waar normaal de hoofd van de vis begint
wordt het gevolg genoteerd, vervolgens wordt via het graad een herleiding gemaakt naar diverse
mogelijke oorzaken en suboorzaken. Dit diagram helpt om verbanden te leggen tussen oorzaak en
gevolg.
Oorzaak Oorzaak Oorzaak
suboorzaak suboorzaak suboorzaak
suboorzaak suboorzaak suboorzaak
Gevolg
suboorzaak suboorzaak suboorzaak
suboorzaak suboorzaak suboorzaak
Oorzaak Oorzaak Oorzaak
Figuur 4-6 Oorzaakgevolg diagram
Pareto diagram
Het pareto diagram is bedacht door de Italiaan Vilfrede Pareto, deze econoom kwam tot de ontdekking
dat een klein deel (20%) van de oorzaken(positief of negatief) zorgt voor 80% van het resultaat. Dus
wanneer, zoals hieronder, bijvoorbeeld de kosten worden onderzocht, veroorzaakt 20% van alle
kostengroepen (groep 1 + 2) 80% van de kosten. Een ander voorbeeld: 80% van de omzet wordt
gegenereerd door 20% van de klanten.
Figuur 4-7 Pareto (80/20) diagram
www.leanuworganisatie.nl pagina 25
26. Issuetrue
Bij een issuetrue wordt een herleiding gemaakt van het probleem naar subproblemen of oorzaken.
Probeer een probleem steeds in twee subproblemen/suboorzaken uit te splitsen en niet meer, totdat
het verder niet mogelijk is. Bij het opstellen van dit diagram helpt het om het 5X waarom principe toe te
passen.
Subprobleem
Subprobleem
Subprobleem
Probleem
Subprobleem
Subprobleem
Subprobleem
Figuur 4-8 Issuetree
Schatten
Wanneer feiten niet te achterhalen zijn, kan het noodzakelijk zijn om een „verantwoorde‟ schatting te
doen. Wanneer cijfers zijn te achterhalen, concentreer dan op het achterhalen van deze cijfers
aangezien schatten minder betrouwbaar is.
Brainstormen
Brainstormsessies kunnen helpen bij het verzinnen van oplossingen. Vooraf horen het onderwerp en
de regels van de brainstormsessie bij iedereen helder zijn. Regels: er wordt geen discussie(oordeel)
gevoerd op een idee, kwantiteit gaat boven kwaliteit, alle ideeën zijn welkom, voortborduren op andere
ideeën is toegestaan en evaluatie/uitwerking gebeurt na de sessie.
Conclusie
Zoals hier boven te zien is, zijn de gereedschappen niet uniek. Het zijn geen methodes die ontstaan
zijn door Lean. Er zijn nog veel meer methodes die in de verschillende fases van plan, doen, controleer
en aanpassen kunnen worden toegepast, echter worden deze hier niet allemaal beschreven. Wees
creatief en zoek de juiste methodes waarvan het resultaat oplevert wat het moet opleveren.
www.leanuworganisatie.nl pagina 26
27. 4.4 A3 management
Maak plannen en rapporten op één A3 papier. A3 zorgt ervoor dat er nagedacht wordt over de kern en
wijze waarop je iets presenteert. De boodschap wordt snel en helder overgebracht op de ontvanger.
Het is mogelijk om zowel de voor- als achterkant van een A3 papier te benutten. Deze wijze stapt af
van de reguliere manier van rapporteren, waarbij „dikke‟ documenten worden geschreven en onbewust
kwantiteit boven kwaliteit gaat. Bij A3 management is dit juist andersom; kwaliteit gaat boven
kwantiteit.
Figuur 4-9 Voorbeeld A3 rapport
www.leanuworganisatie.nl pagina 27
28. 4.5 Visueel management
Lean zegt dat je dingen visueel hoort te maken. Dit omdat beelden meer zeggen dan woorden. Visueel
management is goed toe te passen binnen het 5S principe. Daarnaast kan visueel management
bijvoorbeeld worden toegepast bij het weergeven van de status van een activiteit, planningen,
grafieken, etc. Zorg wel dat het geen wirwar wordt van allerlei visuele elementen. Pas het zo toe dat
het voor iedereen duidelijk en overzichtelijk is en pas het daar toe waar de doelgroep zich bevindt.
Een voorbeeld van visueel management is een verbeterbord. Dit bord heeft als doel problemen te
identificeren en op te lossen. Door in een korte periode (15 min) op een afgesproken frequentie
(1 x per dag / 1 x per week) problemen en oplossingen op te schrijven en deze te beleggen bij een
actiehouder. Deze actiehouder zorgt dat de oplossing wordt uitgevoerd. Op deze manier worden in
korte cycli verbeteringen bereikt en inzichtelijk gemaakt.
Nr Datum + naam Probleemomschr. Verbetervoorstel Actiehouder Datum
ingediend gereed
Figuur 4-10 Voorbeeld verbeterbord
Een ander voorbeeld van visueel management staat hieronder, door klappers op deze manier te
bestickeren en in de schappen te plaatsen is het snel duidelijk welke klapper ontbreekt. Dit voorbeeld
draagt ook weer bij aan het principe schikken van de 5S methode.
Figuur 4-11 Voorbeeld van visueel management met klappers
www.leanuworganisatie.nl pagina 28
29. 4.6 Prestatiemanagement
Organisaties ontwikkelen strategieën waarop ze de organisatie inrichten. De doelstellingen die een
afgeleide zijn van de strategie, kunnen op ieder managementniveau vertaald worden in
afdelingsplannen. Deze plannen zijn weer te vertalen in KPI‟s. Dit zijn Key Performance Indicatoren en
meten de prestaties van een proces of activiteit. Prestatiemanagement richt zich op het monitoren en
bijsturen van de processen.
Visie, missie en strategie
Norm Werkelijkheid Doelstellingen
KPI‟S
Figuur 4-12 Overzicht van strategie tot KPI’s in processen
Om te kunnen beoordelen of een bepaald resultaat van een KPI aan de verwachtingen voldoet, zullen
er normen nodig zijn. Voor het opstellen van prestatieplan kunnen de volgende stappen gehanteerd
worden:
1. Bepaal de KPI;
2. Meet de huidige prestatie;
3. Bepaal de norm;
4. Stel een plan op om te voldoen aan de norm;
5. Meet de prestatie;
6. Zoek oorzaken in geval van afwijking (Kaizen);
7. Pas eventueel de norm aan wanneer blijkt dat deze te hoog is.
Prestatiemanagement is nodig om te kunnen beoordelen of de processen voldoen aan de
doelstellingen en maakt het mogelijk om bij te sturen. Om te kunnen bijsturen zal er bepaalde
informatie nodig zijn. De behoefte ten aanzien van deze informatie zal helder dienen te zijn.
.
www.leanuworganisatie.nl pagina 29
30. 4.7 Capaciteitmanagement
Capaciteit is het benodigde aantal aan mensen, middelen en machines om te kunnen voldoen aan de
vraag. Om te beoordelen welke capaciteit nodig is, zal er inzicht nodig zijn in het vraagpatroon van de
klant. Wanneer kan er wat verwacht worden? Om die vraag te beantwoorden zijn analyses van de
historische gegevens nodig. Zodra het vraagpatroon bekend is kan er vervolgens een prognose
worden gemaakt van de toekomstige vraag.
Wanneer er een klantvraag komt maar er geen capaciteit is, kan de klant een voorstel gedaan worden
voor een periode wanneer het wel uitkomt. Dit vraagt inzicht in de huidige planning. Het is ook mogelijk
om gebruik te maken van flexibele capaciteit om de klantvraag op te vangen. Daarnaast zal er effectief
gepland moeten worden.
Om flow in het proces te krijgen is capaciteitmanagement een vereiste. Vandaar dat dit een onderdeel
is van Lean. Analyseer goed hoe je capaciteit afstemt op je primaire proces, zodat er flow ontstaat en
blijft!
Visie
Strategie
Doelstellingen
Mensen
Middelen
Machines
Figuur 4-13 Afstemmen mensen, middelen en machines op processen
www.leanuworganisatie.nl pagina 30
31. 5 LEAN CULTUUR
In de vorige hoofdstukken is Lean uitgebreid besproken en is te constateren dat Lean gaat om
mensen. Organisaties bestaan uit mensen. Mensen hebben een bepaalde houding, principes en
gedrag. Ieder mens heeft dit meegekregen, of nog beter, is gevormd vanuit zijn opvoeding, omgeving
en ervaringen. De houding, de principes en het gedrag van alle mensen samen met de regels van een
organisatie bepalen de cultuur van een organisatie. Er zijn in de loop van de geschiedenis diverse
theorieën geschreven over cultuur. Dit hoofdstuk concentreert zich op wat Lean doet met cultuur.
Organisaties zijn „ooit‟ hun „core business‟ gestart om een reden, zijn daarna gegroeid en hebben zich
niet gericht, of het belang hiervan ingezien, op het continu verbeteren van de interne organisatie.
Wanneer een organisatie nog niet met Lean in aanraking is gekomen en Lean wil implementeren in de
organisatie zal men een reis aan gaan.
Om een Lean reis te kunnen starten is het nodig de huidige cultuur te kennen en te begrijpen. Het
uitgangspunt is wel dat het managementteam achter de verbeteringen staat en wil veranderen. De
eerste stap is het begrijpen van de aanwezige cultuur. Vervolgens bepalen welke cultuur gewenst is,
wil Lean succesvol zijn. Daarna kan er een actieplan opgesteld worden om van de huidige cultuur te
komen tot de ideale „Lean‟ cultuur. Het principe is ongeveer hetzelfde als met het opstellen van een
Value Stream Map; huidige situatie, ideale situatie en toekomstige situatie.
5.1 Huidige cultuur
Er is geen eenduidige methode die laat zien hoe cultuur kan worden beschreven. Cultuur is iets dat
impliciet en expliciet aanwezig is in de organisatie. Cultuur zit impliciet in de medewerkers in de vorm
van normen en waarden. Daarnaast is er de expliciete cultuurvorm welke vaak vorm wordt gegeven
door de organisatie. Rituelen als borrels, uitjes, bedrijfsmagazine zijn vorm van cultuur die expliciet zijn
waar te nemen, net als o.a. regels, voorschriften, dresscode en omgangsnormen.
Om een goed beeld te krijgen van de huidige cultuur zal men zich naar de werkvloer (Gemba ) horen
te begeven. Daar waar het gebeurt, is cultuur waar te nemen. Cultuur kan worden waargenomen in de
vorm van interviews, observaties, spellen, enquêtes, etc. Door te praten met de medewerkers ontstaat
er een beeld van de cultuur die er heerst. Op
http://www.123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_01_essentie.html staat cultuur nader
omschreven.
www.leanuworganisatie.nl pagina 31
32. 5.2 Lean cultuur definiëren
Wanneer er een goed beeld is van de huidige cultuur kan de gewenste „Lean‟ cultuur vormgegeven
worden. De kernwaarde van Lean is het maximaliseren van klantwaarde en het minimaliseren van
verspilling. Deze kernwaarde is te vertalen naar wat dat betekent voor een Lean cultuur. De organisatie
zal de processen moeten richten op de klant. Welke activiteiten, die nu uitgevoerd worden, zijn voor de
klant van waarde en welke niet? Deze niet waardetoevoegende activiteiten gaan geëlimineerd worden,
wat betekent dat de werkzaamheden van de medewerkers er anders uit gaan zien. Terwijl ze dit werk
misschien al jaren zo deden. Dit kan weerstand oproepen wat goed gemanaged hoort te worden.
Naast het elimineren van verspilling is een Lean organisatie continu bezig met verbeteren; samen met
de klanten en samen met de medewerkers. Dit vraagt een actieve deelname van de medewerkers om
samen te verbeteren, daarnaast zullen ze overtuigd dienen te zijn dat Lean daadwerkelijk bijdraagt aan
een efficiëntere organisatie. Er is commitment nodig van het top management. Dit management moet
draagvlak creëren bij de lagere niveaus. Wanneer iemand op deze niveaus niet wil bijdragen aan een
Lean cultuur, zullen er door het management maatregelen genomen dienen te worden.
Om de gewenste cultuur te definiëren moet het doel van de inzet van Lean duidelijk zijn. Stem goed
met het management af op welke manier Lean een onderdeel gaat zijn van de organisatie en
ontwikkel daarbij de gewenste cultuur.
5.3 Actieplan opzetten
Nadat de huidige en gewenst „Lean‟ cultuur helder is, kan er worden begonnen met een actieplan om
te komen tot de gewenste cultuur. Er is geen eenduidige aanpak om tot veranderingen te komen
omdat iedere organisatie uniek is en vooral de cultuur. John P. Kotter heeft een aantal aspecten
onderkend welke helpen bij het inzetten van veranderingen:
1. Creëer urgentiebesef
Het moet duidelijk zijn waarom verandering noodzakelijk is. Welke problemen lost de
verandering op? Communiceer de noodzaak duidelijk en krachtig.
2. Vorm de leidende coalitie
Om verandering in te zetten moeten leiders ondersteund worden door enthousiaste
medewerkers uit de organisatie. Het gaat om mensen met formele en informele invloed te
verbinden aan de verandering.
3. Ontwikkel een visie en strategie
De visie en doelen zullen concreet, helder en realistisch horen te zijn. De gewenst cultuur
hoort een afleiding te zijn van de strategie. Zorg voor een SMART (Specifiek, Meetbaar,
www.leanuworganisatie.nl pagina 32
33. Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) formulering van de doelen. Gooi oude cultuur niet
over boord, maar hanteer de goede cultuuraspecten.
4. Communiceer en creëer zekerheid
Duidelijke, heldere, open en eerlijke communicatie is noodzakelijk bij verandertrajecten.
Medewerkers dienen te weten waar ze aan toe zijn. Zorg dat ze een „veilig gevoel‟ hebben. Om
dit te bereiken zal het managementteam zich kwetsbaar en open moeten opstellen en het
goede voorbeeld geven.
5. Creëer draagvlak voor de verandering
Er is commitment nodig vanuit het topmanagement. Medewerkers zullen beloond worden voor
veranderingen die zij nemen t.a.v. de gewenste cultuur.
6. Creëer korte termijn successen
Door op korte termijn successen te boeken en deze voor iedereen zichtbaar te maken wordt er
draagvlak gecreëerd voor de verandering. Daarnaast is het een beloning voor degene die zich
inzetten, er ontstaat geloof en critici raken overtuigd.
7. Verbeteringen consolideren en meer veranderingen tot stand brengen
Er moet geen beeld ontstaan dat het veranderingstraject voltooid is wanneer de eerste
stappen zijn gezet. Medewerkers werken in deze fase nog op de oude manier, maar ook de
nieuwe manier is geïntroduceerd, dit kan verwarrend zijn. Het is daarom van belang tempo in
de veranderingen te houden.
8. Veranker veranderingen
Het stimuleren en in standhouden van veranderingen is essentieel. Hiervoor zullen metingen
nodig zijn en waar nodig zal er bijgestuurd dienen te worden.
Met deze toelichting op cultuur en het besef van wat Lean is, zal u in staat zijn een gedegen actieplan
op te zetten om te komen tot de gewenste Lean cultuur.
www.leanuworganisatie.nl pagina 33
34. 6 PERFECTIE
We hopen dat u met dit (E)book en de website www.leanuworganisatie.nl goede bronnen heeft om
Lean voor uzelf, uw organisatie of uw klant vorm te geven.
Voor ons is perfectie een continue verbetering aan dit (e)book en de website, maar vooral het resultaat
dat het met zich meebrengt: dat organisaties zich zelf verbeteren met Lean en dit een onderdeel laten
zijn van hun dagelijkse werkzaamheden.
Wij wensen u veel succes met het bewandelen van het pad naar perfectie, geniet van de mooie
momenten die u passeren, probeer andere wandelaars te betrekken bij uw wandeling en leer van de
beklimmingen die u gaat maken. We zien uw ervaringen graag terug op de website.
www.leanuworganisatie.nl pagina 34
35. 7 BRONNEN
dr. Nieuwenhuis, M. (2010). 123management. Geraadpleegd op 9 maart 2011,
http://www.123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_01_essentie.html
Lean Consultancy Group (2011) Lean expert training
Lean.org. Geraadpleegd op 15 maart 2011, http://www.lean.org/WhatsLean/
Sayer, N. & Williams, B. (2007). Lean voor Dummies.
Amsterdan: Pearson Education Benelux bv.
Struikema, H. (2009) Gemba Kaizen een samenvatting. Geraadpleegd op 17 maart 2011,
http://www.leanworker.nl/Doc.aspx
Foto Henry Ford ( http://www.americaslibrary.gov/assets/es/mi/es_mi_detroit_1_e.jpg )
www.leanuworganisatie.nl pagina 35
