Design-Problemstellungen richtig auf den Punkt bringen
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Meinerster„Aha“-Moment:
McCready‘sFlugmaschine
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Paul McCready:
“The problem is we don’t understand the problem”
Nicht: Wie bauen wir ein Flugzeug, das um die beiden Pfähl...
1977:
Der Gossamer Condor fliegt – und gewinnt.
http://uxmag.com/articles/you-are-solving-the-wrong-problem
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„Aproblemwellstated
isaproblemhalfsolved.“
Charles Kettering (1876-1958)
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“No,weworkunderstand-the-
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@filtercake, Nov 2014
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„Doyouworkmobilefirst?“
Meinzweiter„Aha“-Moment:
Die4WsWorkshop-Methodevon
WillEvans
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Das Kernproblem des Projekts herausarbeiten –
durch gemeinsame Antworten auf das Wer, Was, Wie und Wo
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Wirbeschäftigenunsnichtgerne
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(zu wenig, zu spät oder gar nicht)
https://www.flickr.com/photos/joshkemble/4885545985
Das Problem ist doch klar! Oder?
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Wir sind doch Designer. Designer sind kreativ und
entwickeln Lösungen.
Problemanalyse ist was für Unternehmensberater und
kostet unnötig Zeit.
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IT und Business: Eine Welt der Lösungen.
Und überhaupt ... Wer mag schon Probleme?
https://www.flickr.com/photos/11325321@N08/6822409862
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(und gemeinsam eine saubere Problemdefinition zu entwicklen):
#1 „You can‘t fix a wrong problem.“
necrophone.com/2014/02/15/yes-you-can-sell-ice-to-eskimos-part-i/
#2 Jeder hat seine eigenes Vorstellung vom Kernproblem –
vielleicht sollte man mal drüber reden.
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Extrinsische / defensive
Motivation:
„Irgendwas läuft hier nicht mehr
richtig. Wie bringen wir das in
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Briefing:
Das Problem
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Die Lösung
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... jetzt iterieren wir die Lösung so früh wie möglich.
Design:
Die Lösung
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Das Problem
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Das heißt, man ist bereit, Lösungen UND Probleme bei
Bedarf anzupassen.
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prüfen &
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Complex Complicated
Chaotic Obvious
Complex
Wir wissen noch nicht, was wir nicht wissen
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Lean UX:
Erst das Problem validieren, dann die Lösungen.
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Pitch Experiment: Erst mal nur das Schaufenster bauen –
und warten, ob jemand stehenbleibt.
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Einpaar(non-Startup-) Situationen,
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• Unausgesprochene Einschätzungen der Stakeholder entdecken
• Gemeinsames Verständnis der Problematik schaffen
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„Warum?“ fragen (Root cause analysis)
Potentiell relevante
Probleme
#2 Haufenweise Insights, Kernproblem unklar.
„Was fokussieren wir jetzt, um unser Angebot we...
#3 Die Lösung existiert schon vor dem Problem.
„Die Idee klingt toll, aber braucht das wirklich jemand?“
Dahinter liegende...
#4 Einen neuen Fokus für ein altes Problem finden
„Wie können wir das mal ganz anders angehen?“
Priorisieren,
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Who What
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das Problem?
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• Ist es akut genug, um es anderen Problemen vorzuziehen
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vorzuziehen?
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[Aufgabe, Bedarf, Wunsch]
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Problem Statement:
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Warum #1
Warum #2
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Kritik
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Zusammengefasst:
Probleme gemeinsam schärfen lohnt sich, wenn ...:
https://www.flickr.com/photos/11325321@N08/6822409862
Zusammengefasst:
Probleme gemeinsam schärfen lohnt sich, wenn ...:
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Danke und guten Flug!
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“You can’t fix a wrong problem”: Design-Problemstellungen richtig auf den Punkt bringen

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Vortrag auf dem WUD Berlin, November 2015 //
Auf Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=BJIQX3nX_KA

ABSTRACT: Designer sind Problemlöser. Das heißt nicht nur, kreative und innovative Lösungen zu entwickeln, sondern zunächst einmal das Problem richtig zu verstehen und klar zu umreißen. Ansonsten kann es passieren, dass man sich auf vage Annahmen verlässt, aneinander vorbei redet und am Ende vielleicht mit einem großartigen Produkt da steht, das niemand braucht. Besonders hoch ist dieses Risiko natürlich, wenn man sich auf Innovations-Neuland wagt. Im Umfeld der "Lean"-Bewegung sind daher interessante Techniken zum Erarbeiten von Design Problemen entstanden. Der Vortrag stellt einige Ansätze vor und zeigt, wie man auch in "normalen" Projekten zu einem zielführenderen Problemverständnis kommen kann.

"WARUM FUCHTELT DER SO SAUBLÖD MIT DEM MIKRO RUM?"
Entschuldigung! Die PA funktionierte nicht richtig, sodas weder ich noch die Zuhörer das Mikro-Signal im Vortragssaal hörten - da vergisst man schnell mal, dass aber vielleicht noch eine Aufnahme über das Mikro läuft :-)

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  • In that context … Stumbled upon 2009
  • It's 1959, British billionaire Henry Kremer offered an award of 50.000 Pound for the first person to build an airplane that could fly a figure eight around two poles 800 meters apart.
    Dozens of engineering teams tried and failed to build that airplane, years went by.
  • Paul McCready, aeronautical engineer, decided to take the challenge in the seventies

    Sein Ansatz war, nicht die Lösung zu suchen, sondern das Problem zu hinterfragen.

    He found out that everyone would spend more than a year planning and building an airplane
    that would then crash within minutes of its first test flight,
    and then the team had to spend another year building the next version.

    Mc Cready came up with a new problem that he set out to solve:
    how can you build a plane that can be rebuilt in hours not months?
  • 18 Jahre später and within just half a year, McCready won the prize.
    New lightweight materials that could be re-built easily
    Sometimes he would fly three or four different planes in a single day.
    - Die Moral der Geschichte ist natürlich erstmal: Sei lean! Fail fast and often, Buiold Mesure Learn usw.
    Aber da steckt noch ein größeres Thema dainter: Mc Cready hat gewonnen, nicht weil er das beste Flugzeug gebaut hat sodern weil er als erster das eigentliche Problem erkannt hat.
    Egal wie unser Prozess aussieht und ob wir Ingenieure oder Interface Deisgner sind: Es kommt einfach häufig vor, dass man sich das Problem das man lösen will, nicht genau genug ansieht.
  • Und das ist für ich die eigentliche Moral aus der Geschichte:
  • Will Evans ist einer der Vordenker des Lean UX Ansatzes.
  • - 4W Workshop: Gute Methode, um das Problem eines Designprojekts mal gemeinsam zu Beginn in den Griff zu kriegen
    Habe ich kennengelernt bei einem Projekt in einem großen Konzern, bei dem schon klar war was gebaut werden soll, aber keiner so richtig wozu wozu es gut sein soll.
    Wir haben diesen WS durchgeführt und ich war beeindruckt, wie stark das helfen kann, alle ins Boot zu kriegen und eine gemeinsames Problemverständnis zu entwickeln. Und davor noch: überhaupt mal rauszukriegen, was alle anderen denken, was das Problem eigentlich ist.
    Methode Erzähle gleich mehr darüber
  • Mir geht’s erstmal um eine grundsätzliche Frage. Was ich immer öfter gemerkt habe:
    Menschen wollen schnell tolle Lösungen finden und sich nicht groß mit dem Problem aufhalten.
  • Analysis Paralysis – sich ewig mit detaillierter Problemalalyse aufhalten bis man nicht mehr weiß wo oben & unten ist
  • Nobody really likes dealing with problems. in the problem-solution couple, it‘s the unattractive one.
    You dont want to examine it, you want to kill it with your solution. But in reality, you shold embrace it.
  • Es wird viel über Lösungen kommuniziert, aber meinen wir überhaupt dasselbe Problem?
    6 Blind men from Indostan
  • Ist a question of motivation
  • The problem comes from just somewhere
    Either black Black Box, or if its transparent, in both cases we dont validate & change it
  • Cynefin framework situation typology
  • Get all the assumptions together & work to the core
    Share and challenge analyses drawn so far
    Get everybody on the same page
    Verbalize
  • Discuss to narrow down
    Frequency, impact are good criteria
  • Königsdisziplin des strategischen Design! / Innovation
  • 1909 Givaudan
  • “You can’t fix a wrong problem”: Design-Problemstellungen richtig auf den Punkt bringen

    1. 1. Design-Problemstellungen richtig auf den Punkt bringen Rupert Platz / @r000pert / #wudberlin2015 / 12.11.2015 „Youcan‘tfixawrongproblem“
    2. 2. Meinerster„Aha“-Moment: McCready‘sFlugmaschine 2
    3. 3. http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/22/Vis_aerienne_Luc_Viatour.jpg pictures.propdesigner.co.uk uxmag.com/articles/you-are-solving-the-wrong-problem 1959: £ 50,000 Preisgeld für das erste, von menschlicher Muskelkraft angetriebene Flugzeug
    4. 4. Paul McCready: “The problem is we don’t understand the problem” Nicht: Wie bauen wir ein Flugzeug, das um die beiden Pfähle fliegt? Sondern: Wir bauen wir ein Flugzeug, das wir so schnell wie möglich immer wieder anders zusammenbauen können? pictures.propdesigner.co.uk uxmag.com/articles/you-are-solving-the-wrong-problem
    5. 5. 1977: Der Gossamer Condor fliegt – und gewinnt. http://uxmag.com/articles/you-are-solving-the-wrong-problem pictures.propdesigner.co.uk uxmag.com/articles/you-are-solving-the-wrong-problem
    6. 6. „Aproblemwellstated isaproblemhalfsolved.“ Charles Kettering (1876-1958) 6
    7. 7. “No,weworkunderstand-the- fucking-problemfirst.” @filtercake, Nov 2014 7 „Doyouworkmobilefirst?“
    8. 8. Meinzweiter„Aha“-Moment: Die4WsWorkshop-Methodevon WillEvans 8
    9. 9. Das Kernproblem des Projekts herausarbeiten – durch gemeinsame Antworten auf das Wer, Was, Wie und Wo Collective Problem Framing in Lean Product Design lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=260
    10. 10. DasProblemmitdemProblem: Wirbeschäftigenunsnichtgerne damit. 10 (zu wenig, zu spät oder gar nicht)
    11. 11. https://www.flickr.com/photos/joshkemble/4885545985 Das Problem ist doch klar! Oder?
    12. 12. lickr.com/photos/elkcat/8173044415 Wir sind doch Designer. Designer sind kreativ und entwickeln Lösungen.
    13. 13. Problemanalyse ist was für Unternehmensberater und kostet unnötig Zeit. freese.com/blog/feedback-and-fishbones-solve-fort-worth-drainage-review-concerns
    14. 14. IT und Business: Eine Welt der Lösungen.
    15. 15. Und überhaupt ... Wer mag schon Probleme? https://www.flickr.com/photos/11325321@N08/6822409862 ich <3
    16. 16. DreiGründe,dasarmehässliche Monsterzulieben 16 (und gemeinsam eine saubere Problemdefinition zu entwicklen):
    17. 17. #1 „You can‘t fix a wrong problem.“ necrophone.com/2014/02/15/yes-you-can-sell-ice-to-eskimos-part-i/
    18. 18. #2 Jeder hat seine eigenes Vorstellung vom Kernproblem – vielleicht sollte man mal drüber reden. flickr.com/photos/atheism_christian_apologetics/11078762214
    19. 19. Extrinsische / defensive Motivation: „Irgendwas läuft hier nicht mehr richtig. Wie bringen wir das in Ordnung?“ #3 Probleme entdecken heißt Chancen entdecken. Intrinsische / transformative Motivation: „Wir wollen uns weiterentwickeln. Wie finden wir neue Perspektiven und Märkte?”
    20. 20. WiepasstProblemFramingin denDesignprozess? 20
    21. 21. Zuerst gab es den klassischen Wasserfall-Prozess... Briefing: Das Problem definieren Design: Die Lösung definieren UmsetzungAnalyse Ideen-raum öffnen Ideen prüfen & filtern
    22. 22. ... jetzt iterieren wir die Lösung so früh wie möglich. Design: Die Lösung definieren Testen, revidieren: Richtige Lösung? Briefing: Das Problem definieren Ideen-raum öffnen Ideen prüfen & filtern
    23. 23. Das Problem definieren Doch das Problem ist Teil des Designprozesses – und muss vielleicht auch validiert werden. Testen, revidieren: Richtige Lösung? Richtiges Problem? Design: Die Lösung definieren Problem- raum öffnen Probleme prüfen & filtern Ideen prüfen & filtern Testen, revidieren: Richtiges Problem? Ideen-raum öffnen
    24. 24. Das heißt, man ist bereit, Lösungen UND Probleme bei Bedarf anzupassen. Problem- raum öffnen Probleme prüfen & filtern Ideen-raum öffnen Ideen prüfen & filtern
    25. 25. Complex Complicated Chaotic Obvious Complex Wir wissen noch nicht, was wir nicht wissen Experimentieren, um das Problem herauszufinden & zu lösen Complicated Wir wissen, was wir nicht wissen Vorgehensmodelle sind bekannt Experten können helfen Chaotic Situation ist außer Kontrolle Erst zurück in ruhigeres Fahrwasser, dann Situation evaluieren Obvious Das Problem ist klar & bekannt Best Practices können angewandt werden Besonders wenn man Neuland betritt, gerät man schnell ins „komplexe“ Feld. (Das Cynefin Framework: Problemsituationen & Lösungsstrategien) everydaykanban.com/2013/09/29/understanding-the-cynefin-framework/ Disorder Wo sind wir?
    26. 26. Lean UX: Erst das Problem validieren, dann die Lösungen. https://www.leanstartupmachine.com/validationboard/
    27. 27. Pitch Experiment: Erst mal nur das Schaufenster bauen – und warten, ob jemand stehenbleibt. smashingmagazine.com/2014/04/a-guide-to-validating-product-ideas
    28. 28. Einpaar(non-Startup-) Situationen, beidenen ProblemFraminghilfreichist: 28
    29. 29. • Unausgesprochene Einschätzungen der Stakeholder entdecken • Gemeinsames Verständnis der Problematik schaffen Wissensinseln, Annahmen, und Interpretationen #1 Das Problem ist bewusst, aber vage. „Unser Online-Bewerbungsprozess funktioniert nicht.“ Sammeln, filtern, schärfen Definition Kernproblem
    30. 30. „Warum?“ fragen (Root cause analysis)
    31. 31. Potentiell relevante Probleme #2 Haufenweise Insights, Kernproblem unklar. „Was fokussieren wir jetzt, um unser Angebot weiterzuentwickeln?“ • Das vielversprechendste Problem finden – für uns und unsere Kunden • Herausfinden, was man lösen will und warum Filtern, priorisieren, schärfen Definition Kernproblem
    32. 32. #3 Die Lösung existiert schon vor dem Problem. „Die Idee klingt toll, aber braucht das wirklich jemand?“ Dahinter liegende (angenommene) Probleme Priorisieren, schärfen • Hart, aber häufig nötig: Einen Schritt zurücktreten und nochmal sauber über das Problem nachdenken. • Bereit sein, die ursprüngliche Lösung zu überdenken! Definition Kernproblem Revidierte Lösung Vorgelegte Lösung
    33. 33. #4 Einen neuen Fokus für ein altes Problem finden „Wie können wir das mal ganz anders angehen?“ Priorisieren, schärfen • Das Problem aus seinem Kontext betrachten • Beispiel iPod & iTunes: Nicht „einen besseren mp3 Player bauen“, sondern „das Gesamterlebnis ‚digitale Musik‘ reparieren“! Bekanntes Ausgangs- problem Den Problemraum ausweiten / abstrahieren Definition Neues Kernproblem
    34. 34. Wiekanneinewirksame Problemdefinitionaussehen? 34
    35. 35. Wir suchen die Antworten auf die vier Ws: Wer Was Wo Warum
    36. 36. Who What Where Why WER hat das Problem? Wer • Wer ist dein Kunde? Wer hat das Problem und würde von einer Lösung profitieren? • Kannst du ihn klar eingrenzen? • Was weißt du über ihn?
    37. 37. Who What Where Why WAS für ein Problem hat er? Was • Ist es ein echtes Problem oder nur das Symptom? • Ist das Problem funktional / sozial / emotional? • Ist es dem Kunden bewusst (wants vs. needs)? • Kannst du es in einem Satz klar erklären?
    38. 38. Who What Where Why • In welchem Kontext / an welchem Ort erlebt dein Kunde das Problem? • Hast du den Kunden dabei beobachten können? • Kannst du den Kontext beschreiben? • Wie löst er das Problem dort bisher? WO tritt das Problem auf? Where
    39. 39. Who What Where Why • Ist es akut genug, um es anderen Problemen vorzuziehen (Impact, Häufigkeit, ...) • Was wäre der Nutzen einer Lösung für den Kunden? • Wie würde eine Lösung seine Situation verbessern (macht sie Dinge effizienter, günstiger, angenehmer, ermutigender, ...?) WARUM sollen wir das Problem lösen – was hat dein Kunde davon? Warum #1
    40. 40. Who What Where Why • Ist es vielversprechend genug, um es anderen Problemen vorzuziehen? • Was wäre der Nutzen einer Lösung für uns? • Wie würde das helfen, unsere Geschäftsziele zu erreichen? • Wie würde das zu unserer Marke passen? WARUM sollen wir das Problem lösen – was haben WIR davon? Why #2
    41. 41. Ein einfaches Problem Statement Template: [Zielgruppe / Persona] [Aufgabe, Bedarf, Wunsch] [Kontext, Situation]. [Nutzen einer Lösung für sie] [Nutzen einer Lösung für uns]. haben das Problem, dass wenn sie Eine ideale Lösung würde und gleichzeitig Unsere Wer Was Wo Warum #1 Warum #2
    42. 42. Ein Beispiel ...: flickr.com/photos/jump4joy/2940124563/
    43. 43. Problem Statement: Wer Was Wo Warum #1 Warum #2 urlaubsreisenden Familien auf Pauschal-Langstreckenflügen sie übermüdet & gestresst sind / sich nicht erholen können, > 1 Stunde im Transit auf Anschlussflüge warten müssen. helfen, erholter anzukommen & eine angenehme Reise zu erleben Einkommensquellen erschließen & Kundenzufriedenheit stärken haben das Problem, dass wenn sie Eine ideale Lösung würde und gleichzeitig Unsere flickr.com/photos/jump4joy/2940124563/
    44. 44. Solution Statement – Beschreibung einer Lösung Mietbare Rückzugs- und Erholungsräume für Familen, mit Weckdienst In der Transithalle sitzen / Im Flughafen-Hotel übernachten bequemer/ für eine kürzere Zeitspanne verfügbar Anders als ist dies Unsere Lösung: Was Bisherige Lösung Unterschied flickr.com/photos/jump4joy/2940124563/
    45. 45. Dos&Don‘tsfürguteProblem Statements 45
    46. 46. Nenne Ursachen, nicht Symptome. Wer Was Call Center Agents ihre Calls zu lange dauern.haben das Problem, dass Unsere sie Zeit verlieren, weil sie drei Datenbanken gleichzeitig durchsuchen müssen.
    47. 47. Nenne das Problem, nicht eine fehlende Lösung. Was Call Center Agents es keine übergreifende Suchfunktion über alle drei Datenbanken gibt. haben das Problem, dass Unsere sie Zeit verlieren, weil sie drei Datenbanken gleichzeitig durchsuchen müssen. Wer
    48. 48. Interne Geschäftsziele sind kein Design-Problem. Was HR-Mitarbeiter sie nächstes Jahr 10% mehr Senior Management Mitarbeiter einstellen sollen. haben das Problem, dass Unsere Beziehungen zu jungen Management- Talenten über die Zeit verloren gehen. Warum #2helfen, nächstes Jahr 10% mehr Senior Management Mitarbeiter einzustellen. Eine ideale Lösung würde Wer
    49. 49. Sei ehrlich. Vermeide Marketing-Wunschdenken. U30 Business Fashion Kundinnen sie nicht wissen, wie sie über unsere akuellen Kollektionen und Angebote informiert bleiben. haben das Problem, dass Unsere sie die tägliche Wahl ihres Office Outfits am Morgen oft überfordert. Was Wer
    50. 50. Kein Bullshit Bingo. Sag konkret, was los ist. Was Schüler-Kunden (12-18 Jahre)Unsere wir ihnen keine Cross-Channel Experience bieten, die ihrem digitalen Lifestyle entspricht. sie während der Schulzeit über 5-7 verschiedene soziale Netzwerke kommunizieren müssen. haben das Problem, dass Wer
    51. 51. Fasse dich kurz. Carrier-Geschäftskunden obwohl schon in Q2 von BHCL mehrere Maßnahmen im Rahmen des KC5-Programms beschlossen und von J-12 freigegeben wurden, eine Studie von DDL-2 vom 12.11. festgestellt hat, dass B2B clients neben zahlreichen Anpassungs-wünschen vor allem noch Bedarf an grundlegenden Verbesser- ungen im Bereich der kunden- spezifischen Anpassung und Personalisierung der Dashboard- Oberfläche haben, was vor allem auf unterschiedliche Bedürfnisse bei SME- und GFC-Kunden bezüglich der dargestellten Auswahl von Daten zurückzuführen ist. haben das Problem, dass Unsere Was Wer
    52. 52. Einen4WsProblemFraming Workshopdurchführen: Sogeht‘s 52 Adapted from Will Evans, lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=260
    53. 53. • 8 bis 24 Leute, 1 bis 3 Stunden • Teilnehmer: • Die, die das Problem haben – oder die, die das Meiste über sie wissen • Die, die die Lösung entwickeln & gestalten sollen • Die, die die Lösung umsetzen sollen • Die, die für das Ergebnis verantwortlich sind • Gruppen bilden: • Nicht mehr als vier Personen pro Gruppe • Disziplinen und Zuständigkeiten gut mischen! • Ein neutraler Moderator für jede Gruppe Zutaten
    54. 54. • Was ist das Ziel heute? • Wie läuft der Workshop jetzt ab? • Was ist der Problemraum (und was nicht)? • Was wissen wir schon über den Kunden? (ggf. Personas vorstellen) • Was wollen wir mit einer Lösung erreichen? (Geschäftsziele / Kommunikationsziele) • Was passiert als Nächstes? Kurze Einführung & Vorgehen
    55. 55. Warum #1 Warum #2 • Jeder verfasst zwei oder drei Post-Its für jedes „W“ • An einen 4W Canvas kleben; in der Gruppe präsentieren und diskutieren • Gemeinsames Problemverständnis entsteht im Austausch Erste Runde: Jeder beantwortet die 4 Ws Wer Was Wo
    56. 56. • Jeder füllt ein Problem Statement Template aus • Den Anderen in der Gruppe vorlesen / diskutieren • Jede Gruppe einigt sich ein gemeinsames Problem Statement Zweite Runde: Gemeinsam ein Problem Statement erarbeiten [ ____________ ] [ ____________ ] [ ____________ ] [ ____________ ] [ ____________ ] has the problem that when / while An ideal solution would while Our Who What Where Why #1 Why #2
    57. 57. • Jede Gruppe präsentiert ihr Problem Statement den anderen Gruppen • Feedback, Nachfragen und Kritik • Problem Statements werden im Plenum auf Klarheit und Stimmigkeit geprüft Dritte Runde: Austausch mit den anderen Gruppen
    58. 58. • Keinen sofortigen Konsens erwarten. Es geht erst einmal darum, unausgesprochene Vorstellungen und Einschätzungen zusammenzubringen. • Keine schlüsselfertigen Problemdefinitionen erwarten. Der Workshop liefert erst mal nur Input, der noch strukturiert & validiert werden muss. • Einhaltung der Dos & Dont‘s einfordern. Vor allem Solution Statements und Fake Needs hinterfragen. • Ideenpool bereithalten, um Lösungsideen am Rand zu speichern. • Gruppen selbst mischen. Wenn es Befürworter einer bestimmten Sichtweise oder Lösung gibt: Nicht in dieselbe Gruppe stecken. Ein paar Tipps
    59. 59. https://www.flickr.com/photos/11325321@N08/6822409862 Zusammengefasst: Probleme gemeinsam schärfen lohnt sich, wenn ...:
    60. 60. https://www.flickr.com/photos/11325321@N08/6822409862 Zusammengefasst: Probleme gemeinsam schärfen lohnt sich, wenn ...: • die Situation „komplex“ ist und es nur Problem-Annahmen gibt • wir uns es nicht leisten können, ein falsches Problem zu lösen • alle Beteiligten ein unterschiedliches Bild der Situation haben • wir eine Kultur der gemeinsamen Lösungsverantwortung schaffen wollen („shared ownership“) • wir Kriterien brauchen, wie wir den Erfolg einer Lösung beurteilen können • wir bereit sind, Briefing & Lösungen im Prozess zu revidieren
    61. 61. Danke und guten Flug! flickr.com/photos/tom-margie/1429937325 twitter.com/r000pert / xing.com/profile/rupert_platz / linkedin.com/in/rupertplatz

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