Презентация со встречи QA Club Minsk "Риск-менеджмент. Делимся опытом"

1. «Видеть легко, трудно предвидеть»
Бенджамин Франклин
Elena Astashkevich

2.  «Рассматривать только благоприятные
сценарии и встраивать их в план проекта –
настоящее ребячество. И все же мы постоянно
так поступаем.» Том Демарко
 «Не управлять рисками в проекте – это все
равно, что не иметь в кинотеатре огнетушитеей
и плана эвакуации.»
 «Если тех, кто говорит о возможных проблемах
до открытия проекта называют пессимистами и
траблмэйкерами, а тех кто сдает проект спустя
месяцы после релиза, работая по 60-80 часов в
неделю, - героями, то у вас плохая команда.»

3. Основная проблема разработки программного
обеспечения – это риск.
Кент Бэк
Вы можете забыть
о рисках,
но они о вас
не забудут!

4.  Большая вероятность достижения целей
проекта и ожиданий вовлеченных лиц
 Лучшая управляемость проектом (визуальность
хода проекта)
 Уверенность заказчика, что «всѐ под
контролем»
 Вклад в будущие проекты (более точные
оценки будущих проектов и задач) за счет
накопления, систематизации и использования
опыта, полученного в проектах
 Командный дух
 Навык думать наперед, а не просто решать
текущие проблемы

5. Признаки, которые часто указывают на рискованный
характер проекта:
 большие размеры разрабатываемой системы;
 неясные и изменяющиеся требования;
 использование в проекте новых технологий;
 сложность системы;
 размеры системы, не соответствующие бюджету;
 высокая степень зависимости от определенных людей;
 неправильная оценка проекта;
 превышение возможностей (компетенции)
организации;

6.  Управление рисками проекта включает в себя
процессы, относящиеся к планированию
управления рисками, их идентификации и анализу,
реагированию на риски, а также контролю и
управлению рисками в рамках проекта.
 Целями управления рисками проекта являются
повышение вероятности возникновения и
воздействия благоприятных событий и снижение
вероятности возникновения и воздействия
неблагоприятных для проекта событий в ходе его
реализации.
 Минимизация степени неопределенности - лучший
способ принять обоснованные решения во всех
аспектах руководства проектом.

7. Управление рисками проекта – это:
 на 70% это предусмотрительность,
 на 20% — различного рода резервирование,
 и лишь на оставшиеся 10% приходится
непосредственное реагирование на рисковые
события.

8.  Риск – это неопределенное событие или
условие, которое, в случае наступления, влияет
хотя бы на одну цель проекта. Под целями
понимаются содержание, сроки, стоимость и
качество.
 Причиной может быть требование, допущение,
ограничение или условие, которое создает
вероятность отрицательных или
положительных результатов.

12.  Планирование управления рисками –
процесс определения подходов и планирования
операций по управлению рисками проекта.
 Начинается на старте проекта (pre-sale
активности) для более точной оценки проекта
 Сложность процесса УР зависит от степени
неопределенности на проекте и важности
успеха проекта для организации

13.  Определение бюджета на управление рисками
 Определение процессов, методов и стратегии
управления рисков на проекте
 Выбор методик проведения основных активностей
по УР на всех фазах
 категории рисков
 общие определения понятий и терминов
 форматы описания рисков
 Распределние ролей и ответственностей
 уровни полномочий для принятия решений
 Собираются и анализируются накопленные знания
для применения в рамках проекта
 И др.

16.  Риск имеет три основных атрибута: случай,
вероятность и воздействие.
 Случай:
 Необходимо определять, в каких ситуациях может
возникнуть риск. Чтобы оценить вероятность
возникновения риска, необходимо понять его природу.
 Вероятность возникновение риска:
 В управлении рисками ведется вероятностная оценка
события в пределах от 0 % - 100 %.
 Воздействие риска:
 Воздействие - измерение того, насколько тяжелы
будут последствия, в случае, если риск произойдет.

17.  Произведение вероятности и воздействия
определяет важность риска – его ценность
(вес) – показатель, который может
использоваться в процессе принятия решения и
как проектный механизм контроля.
 Важность риска - основной проектный
индикатор, активно используемый в
управлении рисками.

25.  Управление рисками – это командный процесс!

26.  Мозговой штурм.
 Метод Дельфи.
 Метод номинальных групп
 Карточки Кроуфорда.
 Опросы экспертов с большим опытом работы
над проектами.
 Анализ сильных и слабых сторон,
возможностей и угроз (анализ SWOT).
 Анализ контрольных списков.
 Метод аналогии.
 Методы с использованием диаграмм.

27.  Целью мозгового штурма является создание
подробного списка рисков проекта. Список
рисков разрабатывается на собрании, в котором
принимает участие 10-15 человек - члены
команды проекта, часто совместно с участием
экспертов из разных областей, не являющихся
членами команды. Участники собрания
называют риски, которые считают важными для
проекта, при этом не допускается обсуждение
выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по
категориям и уточняют.

28.  Метод Дельфи аналогичен методу мозгового
штурма, но его участники не знают друг друга.
Ведущий, с помощью списка вопросов для
получения идей, касающихся рисков проекта,
собирает ответы экспертов. Далее ответы
экспертов анализируются, распределяются по
категориям и возвращаются экспертам для
дальнейших комментариев. Консенсус и список
рисков получается через несколько циклов
этого процесса. В методе Дельфи исключается
давление со стороны коллег и боязнь неловкого
положения при высказывании идеи

29.  Не имей привычки думать о неприятностях
 Не поднимай проблему, если у тебя нет готового
решения
 Не говори, что нечто является проблемой, если
не можешь доказать, что это так
 Не будь помехой
 Не озвучивай проблему, если не хочешь, чтобы
на тебя возложили ответственность за ее
немедленное решение

31.  Бизнес цели проекта и ожиданий вовлеченных
лиц
 Основные параметры проекта (стоимость,
сроки, качество, объем)
 Фазы проекта (разработка требований,
разработка, тестирование, внедрение,
сопровождение и т.п.)
 Группы вовлеченных лиц
 И др.

32.  1. Ставьте вопрос в явном виде в терминах ночного
кошмара: Спросите людей, каковы их худшие опасения
относительно проекта.
 2. Используйте хрустальный шар: Представьте, что это
подглядывание в будущее свидетельствует о бедствии, постигшем
проект.Теперь задайтесь вопросом: «Как это могло случиться?»
 3. Опишите противоположные виды на будущее: Попросите людей
описать свои самые радужные мечты относительно проекта, а затем
обсудите прямо противоположную версию.
 4. Спрашивайте о провале, в котором нет виновных: Как может
проект потерпеть неудачу без того, чтобы это было чьей-то виной?
 5. Спрашивайте о провале, в котором есть конкретные виновники:
Спросите людей: «Как бы мог проект провалиться по нашей
собственной вине? по вине пользователя? по вине руководства? по
вашей вине?» (Это работает, если только убедиться, что все
повлечены в действие).
 6. Представьте себе частичную неудачу: Спросите, как мог бы
проект преуспеть в целом, но оставить одного конкретного
участника неудовлетворенным или разгневанным.

33.  Отличный результат может давать
Ретроспектива!
 Или документ об основных рисках, которые
сыграли в рамках итерации и сколько они нам
стоили.

34. Реестр рисков, содержащий:
 список идентифицированных рисков;
 список потенциальных действий по
реагированию;
 основные причины возникновения риска;
 уточнение категорий рисков.

36.  Определение вероятности и воздействия рисков
 Определение важности рисков
 Определение миграции рисков в матрице
 Обновление рестра рисков:
 список приоритетов рисков проекта;
 риски, сгруппированные по категориям;
 список рисков, требующих немедленного
реагирования;
 список рисков для дополнительного анализа и
реагирования;
 список рисков с низким приоритетом,
нуждающихся в наблюдении

38. «Убеждение в том, что если проблему нельзя
измерить, то ее нельзя решить, - очень
дорогостоящий миф!»
Уильям Эдвардс Деминг. Новая экономика

40.  Задача количественного анализа рисков состоит
в том, чтобы понять, во что выльется каждый
риск для данного проекта: сколько времени и
денег потребуется для устранения каждого
конкретного риска.

41.  1. Методы сбора и представления информации
 Опросы.
 Распределение вероятностей.
 2. Методы количественного анализа рисков и
моделирования
 Анализ чувствительности.
Анализ чувствительности помогает определить, какие риски
имеют наибольшее потенциальное воздействие на проект. В
процессе анализа устанавливается, в какой степени
неопределенность каждого элемента проекта отражается на
рассматриваемой цели проекта, при условии, что все прочие
неопределенные элементы принимают базовые значения.
 Анализ ожидаемого денежного значения.
 Моделирование и имитация.
 Экспертная оценка.

42. Наиболее распространенные способы получения
количественной оценки рисков:
 субъективное предположение о процентной
вероятности, финансовых затратах и времени;
 прямой подсчет реальной стоимости или
временных затрат;
 использование исторических данных: какие
были вероятности, временные или финансовые
затраты для рисков на предыдущих
аналогичных проектах;
 дельфи-техника интервью с экспертом.

43. Ожидаемая величина стоимости риска =
Вероятность риска х оценку стоимости влияния
риска
Стратегия:
 Считаем все риски (позитивные и негативные)
 Считаем стоимость проекта:
 Стоимость проекта при самом оптимальном
стечении обстоятельств.
 Стоимость проекта, ожидаемая управлением
компании (цифра без какой либо поправки на
риски).
 Наиболее вероятная стоимость проекта с учетом
стоимости ожидаемых рисков
 Наихудший вариант стоимости проекта (WCC,
worst case cost)

45. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)
 Уклонение.
 Передача.
 Снижение.
 Принятие.
2. Стратегии реагирования на положительные риски
(благоприятные возможности)
 Использование
 Разделение.
 Увеличение.
 Принятие.

47.  Назначение сроков
 Назначение отвественного за осуществления
выбранноцй стратегии для риска
 Проработка метрик по оценке рисков
 Планирование резервов – деньги, сроки, люди
 Планирование планов Б

48.  Отслеживание идентифицированных рисков
 Мониторинг остаточных рисков
 Идентификация неизвестных рисков
 Переоценка известных рисков
 Аудиты рисков
 Исполнение планов реагирования на риски и
оценки их эффективности на протяжении
жизненного цикла проекта

49. Итак, для эффективного управления проектными
рисками в компании необходимо:
 создать регулярный механизм накопления и
использования опыта, полученного в проектах;
 подкреплять менее опытных руководителей
проектов (привлекать в проект экспертов,
кураторов);
 создать в компании регулярный механизм обмена
опытом между руководителями проектов
(совещания, мини-семинары);
 регулярно оценивать и «мониторить» проектные
риски, в том числе на уровне руководства компании
создать в компании атмосферу «поощрения»
ошибок;
 развивать корпоративную методологию
управления проектными рисками.
 Менять отношение людей к ошибкам

51.  Вся команда ищет риски в начале каждого
спринта
 Все выписывают свои риски на карточки
 Риски выписываются на доску
 Производится качественный анализ
голосованием
 Совместное решение по обработке рисков или
разделение рисков между всеми участниками
команды

53.  Решение проблем
 Снижение последствий (резервные планы)
 Предотвращение проблем (командный и да...
процесс!)
 Предвосхищение проблем (количественный
анализ + метрики)
 Учет возможностей (позитивные риски)

54.  Ошибки в оценке и планировании
 Появление новых требований
 Низкое качество требований
 Низкая продуктивность команды
 Смена команды, уход базовых сотрудников
Том ДеМарко и Тимоти
Листер

56.  Том ДеМарко и Тимоти Листер “Вальсируя с
медведями”
 PMI
 PMBOOK