Il nuovo ruolo del punto vendita fisico. Cambiamenti e aspettative del cliente in un contesto “Omnicanale”
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“Customer experience is the future of how physical retailers will generate revenue. Experiences won’t just sell products. Experiences will be the products” Il Retail moderno non è un fatto di canali ma di risolvere i problemi della vita quotidiana dei clienti, semplificandola. I Retailers devono capire i bisogni delle persone su ogni punto di contatto, comprendere ogni interazione e l’esperienza desiderata in un contesto sempre più complesso di “omnicanalità”. Quale sarà il ruolo dello spazio fisico di vendita? Le caratteristiche? Interattivo, veloce, esperienziale, omnicanale, connesso, personalizzato, accogliente, aperto e seamless. Come creare esperienze memorabili?
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- 3. 3 “We an/cipate that the 2020 retail landscape will be shaped by retailers leveraging increasingly complex opera/onal, financial, and brand models. Retailers and suppliers, we believe, will need to address and manage the complexity and diversity of the retail reali/es‖ that make the market challenging. Speed of technological advancements, globaliza/on, and ways to leverage informa/on are some of the drivers that may lead to a more consumer-centric landscape”. Retailing 2020 Kantar Retail STORY - Re-inven/ng Retail – NRF17
- 5. Le aspe.a/ve crescen/ dei consumatori Customers are empowered and their expecta6ons con6nually evolve and expand. Customers expect retailers to offer convenient, responsive and personalized services. 5 IBM Thinking like a customer Your cogniFve future in the retail industry Engage: “Today’s customers want speed, transparency and personal interac/on with their retailers. Although a majority of retail execu/ves in our survey understand these demands, a significant gap exists between customer expecta/ons and the ability of retailers to deliver. Retailers find it especially difficult to resolve customer issues because of a lack of standard procedures and insufficient skilled resources. Many retailers lack capabili/es to use the vast amount of customer data available to create insights, find pa.erns and deliver relevant experiences”. Today’s customers have almost limitless choices in their discovery and inspira6on about what to buy. They are not constrained by 6me of day or loca6on in transac6ng. Customers use numerous self-help technologies in their interac6on with retailers – price checkers, self-checkout payment lanes, mobile apps and payments, and informa6on kiosks, to name just a few. This trend will only increase in the future.
- 6. 6 Retailing 2020 Kantar Retail CONTROL Customers are increasingly demanding that they, not retailers, control the shopping. Customers are assuming ever-greater ownership over their personal retail journeys. Customers want to control, influence and shape their en/re purchasing journey. Digital channels will offer a two-way channel for their voice to be heard, whether through sharing opinions via social media or making last-minute updates to an o r d e r o r d e l i v e r y preference via an app. Through these conduits, c o n s u m e r s w i l l b e empowered to provide the exact experience they want. Più controllo nel processo di acquisto Oggi la persona – il consumatore - guida il suo percorso di acquisto accedendo ai molteplici canali offer/ dai Brand e seleziona quello funziona meglio per lui. Ha aumentato le sue aspe.a/ve nei confron/ dell’esperienza di acquisto. Cerca soluzioni per farlo sen/re valorizzato e modi per semplificare il suo quo/diano.
- 7. Maggiore disponibilità di informazione e richiesta di trasparenza 7 Retailing 2020 Kantar Retail Consumer-driven transparency of everything Savvy shoppers by 2020 will be equipped with ever expanding abili/es to see‖ into the inner workings of retailers, manufacturers and distributors across the en/re supply chain” “Technology-enabling, consumer-centered transparency seamless checkout, while providing shoppers the opportunity to understand everything from product origin to brand legi/macy at the touch of an icon on a handheld device. The need to scale personal connec6ons will push retailers into customiza6on techniques that will allow personaliza/on of clusterable opportuni/es.
- 9. Raccontare storie “vere “ai consumatori per validare auten/cita’ e trasparenza 9 Puntare sulla relazione empa6ca come driver per proge.are servizi e prodol che por/no ad af-fidarsi alle brand, con un loro nuovo ruolo di consulenza, produrre il massimo grado di credibilità nella comune esperienza del prodo.o e del servizio Key trends to give shoppers transparency “Reciprocal Rela6onships: develop opt-in experiences that give consumers insight and control over their personal informa/on, and deliver greater value around its use. Storied Products: give customers a behind the scenes look at the sourcing of products and their impacts. Being upfront with consumers about the policies and processes that underlie the products and services that they’re buying into”.
- 10. Oggi l’esperienza: il marke/ng come user experience 10 EXPERIENCE This is the aggrega/on of all interac/on points with the consumer. It will become the most cri/cal dimension, especially in physical stores – everything from the layout, ambiance, staff and product selec/on will affect a consumer’s experience. The more companies can deliver differen6ated and posi6ve consumer experiences in store and online, the greater their advantage. Nel moderno conce.o di marke/ng oggi si è passa/ dalla proge.azione e distribuzione di comunicazione alla proge.azione e veicolazione di esperienze. Le modalità di funzionamento di ques/ touchpoint e il grado di soddisfazione che ins/llano nelle persone condizionano alvamente la percezione del brand. Nelle esperienze che offrono funzionalità e interalvità i meccanismi sono ciò che l’esperienza fa e come si comporta. Per le esperienze, il meccanismo è il messaggio, in quanto comunicano al pubblico cara.eris/che della vostra azienda. Come in ambito sotware il punto di incontro tra da/, UI e codice è la User Experience così in ambito marke/ng il punto di incontro tra media, messaggi e meccanismi è la customer experience. IL MARKETING COME USER EXPERIENCE Source: Hacking Marke/ng: metodologie agili per un marke/ng moderno ed efficace. Sco. Brinker
- 11. Per le aziende il punto centrale è la ges/one dell’esperienza d’acquisto del cliente 11 “Il consumatore, che dovremmo meglio definire come "utente”, intraprende un percorso che include tante mo/vazioni diverse che vanno ben oltre i suoi bisogni primari. La maggior parte dei clien/ che comprano oggi nei negozi, hanno già condo.o una ricerca online e sono più propensi a u/lizzare il loro smartphone anche in negozio. Così il cliente entra in un negozio e cerca l'ar/colo che ha visto su internet. Ma l'esperienza cliente sul punto vendita è radicalmente diversa da quella online. Ogni strategia di digitalizzazione dovrebbe essere incentrata sull’integrazione tra retail fisico e si/ eCommerce, passando a . r a v e r s o i n n o v a z i o n i tecnologiche. Il punto centrale deve essere, comunque, l’esperienza d’acquisto dei clien/ che può essere, poi, olmizzata, migliorata e s/molata grazie all’intervento delle nuove tecnologie. Mol/ touchpoints, esigenze sempre più evolute e diversificate del consumatore, maggiore complessità ma anche tante nuove opportunità. Il ricorso alla digitalizzazione è un percorso da intraprendere non solo per conservare il proprio vantaggio compe//vo, ma anche per portare valore al consumatore alla ricerca di prodol, esperienze ed emozioni .
- 12. Centralità dell’esperienza d’acquisto e connessione con il cliente in store 12 NRF17 “Physical stores are here to stay, and they are more important than ever in their ability to connect the customer to the product and deliver the full brand experience,” according to Deloi.e. Restoring and Leveraging the Physical Store’s Compe//ve Advantage. “However, retailers must reconsider how to most effec/vely use their store footprint to regain omnichannel compe//veness and restore financial performance.” The in-store experience, which encompasses direct contact with products and a unique brand experience, translates into not only more sales and fewer returns, but an increase in repeat customers Oggi la sfida della trasformazione digitale del punto vendita sarà la combinazione di elemen/ fisici e digitali che dovranno creare il reale valore per la persona. Vuol dire per il retailer offrire una esperienza in store simile al processo di acquisto on line, quindi offerte e promozioni su misura quando la persona è in punto vendita. E spesso lo smartphone è l’abilitatore di queste alvità cross canale.
- 13. Omnicanalità e store fisico Le tecnologie odierne me.ono a disposizione - non tanto delle imprese ma degli uten/ - la possibilità di ricercare contenu/ e pun/ di interazione a.raverso numerosi canali che, pur essendo diversi tra loro, vengono percepi/ come una pluralità di pun/ di accesso verso un pool informa/vo e d’intra.enimento che deve essere cara.erizzato da c o n / n u i t à e a s s e n z a d i sovrapposizioni. È in questo contesto che nasce il conce.o di omnicanalità, che non insiste tanto sulla quan/tà o sulla qualità dei canali impiega/ da un’impresa per entrare in conta.o con il consumatore, ma piu<osto sulle modalità di coordinamento e integrazione dei diversi canali che hanno la finalità di offrire una customer experience, per l’appunto, omnicanale: essa sfru.a una pluralità di touch point per interagire in maniera diversa, complementare e sinergica con l’utente. 13 WPP ITALIA Il ruolo della comunicazione per la società di domani Generare valore e cambiamento culturale Omnishopping e lo store fisico Ogni consumatore arriva ad u/lizzare fino a tre /pologie di pun/ di vendita, accostando a canali tradizionali nuovi canali innova/vi e immateriali. Anche lo store fisico evolve per integrare in un unico punto le diverse opzioni di consultazione dei prodol e di acquisto degli stessi e, allo stesso tempo, per diventare un luogo di intra.enimento a 360 gradi.
- 14. I pun/ di conta.o di un consumatore iperconnesso “Understanding the context in which people procure and use products and services is crucial to their design, brand posi/oning and success. People buy and use products in different environments, their expecta/ons and experience of products are occasion-specific and subjec/ve. These in-the-moment states of mind must be factored into product innova/on and marke/ng”. 14 TNS Connect - La rivoluzione dei Touchpoint Touchpoints as brand experiences Businesses must adapt to a world where brands, experiences and purchase journeys are all self-assembled in people’s minds using touchpoints of their choosing, for purposes of their choosing, at the moments of their choosing.
- 19. Influenza ambiente digitale 19 L’ONLINE AIUTA L’ACQUISTO TRADIZIONALE L’ambiente digitale influenza in misura notevole anche gli acquis/ tradizionali in due aspel: prepara il terreno della decisione di acquisto che poi viene conclusa in un punto vendita; in secondo luogo fornisce all’acquirente assistenza durante il momento decisivo dell’acquisto
- 20. Smart Shopping 20 Il ricorso al cellulare nell’acquisto tradizionale Ogni 100 acquis/ effe.ua/ in un punto vendita delle 238 insegne del retail tradizionale analizzate, 6,8 sono influenza/ da almeno un’azione compiuta con il cellulare al momento dell’acquisto e in 5,8 acquis/ su 100 il ricorso all’aiuto del cellulare è giudicato dall’acquirente ‘molto u/le’ o ‘determinante’ per portare a termine l’acquisto.
- 21. 21 In 2,2 acquis/ ogni 100 lo smartphone è usato per la ricerca di informazioni sul prodo.o (scheda, recensioni), in 2 acquis/ ogni 100 l’a.enzione si rivolge al confronto con le alterna/ve e in poco più di un caso alla verifica del medesimo prodo.o in vendita online. Il ricorso al cellulare nell’acquisto tradizionale: il ricorso al cellulare a supporto dell’acquisto tradizionale varia in relazione alla categoria considerata. L’ambiente digitale non influenza solo la fase preparatoria del percorso che porta all’acquisto ma i servizi di informazione, comparazione e shopping online sono presen6 nei momen6 della decisione di verifica del prezzo del medesimo prodo7o in vendita . Smart Shopping
- 22. Smart Shopping Net Retail 2017 SMARTPHONE E SMART SHOPPING. La funzione del cellulare nell’acquisto tradizionale 6,8 acquis/ ogni 100 nelle categorie analizzate nello studio sono influenza/ dall’u/lizzo dello Smartphone nel punto vendita al momento dell’acquisto, 5,8 in modo importante. 22 L’importanza dei servizi e delle informazioni disponibili sullo Smartphone durante la fase di acquisto in negozio è aumentata negli ul6mi sei mesi ma è ancora presto per affermare che si tral di un trend. Le prossime rilevazioni di Net Retail daranno una risposta più affidabile
- 24. Prossimità digitale 24 L’avvento del digitale non ha provocato un crescente isolamento tecnologico dei soggel sociali e dei consumatori – come mol/ avevano previsto – ma al contrario ha alvato un progressivo avvicinamento tra le persone, ridefinendo le regole stesse della prossimità che diventa anche tecnologica. È la prossimità nelle forme della nuova convivenza, del pdv di quar6ere ma anche dei social network - che rafforza i valori emergen6 e che segna i paradigmi del futuro. È a.raverso il nuovo valore della prossimità digitale che si rafforzano e si legilmano l’auten/cità, la verità dei processi, la sostenibilità: i disposi/vi digitali perme.ono di toccare con mano i benefici e le applicazioni di ques/ valori. Emerge la qualità reale della visione a lungo termine, prima ancora che del prodo.o/servizio. Qualità della visione significa dare ancor più valore alle pra/che, ai servizi, alle relazioni con i clien/. Prossimità digitale e relazione personale Il mondo della distribuzione acquisisce un ruolo strategico che non è più solo quello del regolatore dei prezzi e del controllore economico, ma quello del garante della qualità e dell’esperienza concreta, diventando pia7aforma crea6va e proge7uale per una innova6va visione del mondo Future Concept Lab- Francesco Morace
- 25. Lo spazio fisico 25 “Technology is a great tool, but at the end of the day, we’re s/ll human and we s/ll want human connec/on.” Monica Phromsavanh Modabox ( Retail’s Big Show 2017 )
- 27. Seamless Shopping Experience Il processo di acquisto a.raverso un mix di touchpoint tradizionali e digitali e dove la mul/canalità ha cessato di rappresentare un fa.ore occasionale o opzionale all’interno del customer journey: i comportamen/ si sono evolu/ e i consumatori italiani sono ormai abitua/ a vivere la rete in logica everywhere e in olca seamless, ovvero come un ambiente unico composto da una molteplicità di canali cui alngere. 27 Osservatorio Mul/canalità 2016
- 28. Ruolo spazio fisico Il punto vendita fisico non è più solo touchpoint per la vendita dire.a, ma a n c h e p u n t o d i r i f e r i m e n t o p e r i l r e p e r i m e n t o d i informazioni, spazio per l’erogazione di servizi integra/vi e ambiente p r i v i l e g i a t o p e r l a r e l a z i o n e b r a n d - consumatore, fino a divenire, in taluni casi, luogo strategico in cui c o s t r u i r e p e r c o r s i esperienziali personali con la marca. 28 Osservatorio Mul/canalità 2016 Cerco informazioni su internet ma poi acquisto in un punto vendita Mi capita di andare a v e d e r e s u l p u n t o vendita un prodo.o ma poi di acquistarlo su internet Lo spazio fisico assume un connotato mul6forme
- 29. L’importanza dei Touchpoint offline per alcune categorie 29 Parlando di shopping experience in generale, quali sono le fon6 di informazione più efficaci in grado di influenzare la decisione di acquisto dei consumatori italiani? Lo studio di Nielsen rileva che alcuni touchpoint offline sono tu.'oggi fondamentali per tu.e le categorie merceologiche. In par6colare le visite ai negozi fisici risultano determinan6 quando si tra7a di acquistare alimen6 freschi (38%) e personal care (31%), ma non sono da meno nel se7ore della moda e dell'ele7ronica di consumo (entrambi al 31%). Si rileva inoltre che i touchpoint online sono più efficaci nelle categorie di prodol durevoli: i si/ web del negozio e dei brand vengono consulta/ dagli shopper di prodol di moda (rispelvamente 28% e 23%) e di ele.ronica di consumo (34% e 31%). In generale il se.ore dell'ele.ronica è quello più digital: recensioni online (28%), blog (20%) e social media (18%) sono importan/ influencer in Italia (quest’ul/mo valore sui social media risulta doppio rispe.o allo stesso registrato in Francia e Gran Bretagna, entrambe al 9%). Nielsen
- 30. Il punto vendita (Alimentare) vincente Secondo il Rapporto Coop 2016, le leve sulle quali agire sono: 30 L’a.esa è di luoghi non standardizza/, non «me too», dove la sorpresa diventa la USP (unique selling proposi/on). Sono apprezza/ se si presentano come ambien/-territori in cui entrare, guardare, leggere, appropriarsi, diver/rsi. Meglio se non fotocopia uno dell’altro, ma ciascuno con proprie peculiarità, anche legate alla /picità del luogo; che intra.engono le persone come in una piazza, che rompono lo schema del lineare” (GFK Eurisko) Rapporto COOP 2016
- 31. Aspe.a/ve e fa.ori nella scelta del punto vendita (Alimentare) 31 Già nel Rapporto Coop 2016 era stato evidenziato l’emergere di un nuovo sistema di “metriche d’acquisto” del consumatore e la necessità per la distribuzione despecializzata di saper diventare “empa/ca” verso le esigenze dei singoli consumatori, risolvendo il dilemma della fine della società (e delle proposte) di massa per individuare nuovi modelli di offerta. La voglia di conoscere, sperimentare ed effe.uare scelte consapevoli cos/tuisce una sfida importante anche per il punto di vendita. E proprio tali nuove metriche del consumatore disegnano l’iden/kit del retailer di successo. Una migliore shopping experience, una adeguata selezione assor/mentale - sopra.u.o per i freschi e i prodol naturali -, una a.enzione alle innovazioni di prodo.o, la capacità di comunicare personalmente con ciascun cliente anche u/lizzando le nuove tecnologie digitali. Ques/ appaiono già oggi i fa.ori cri/ci di successo della distribuzione italiana. Secondo Netcomm, lo scenario compe//vo si fa sempre più complesso e la filiera si trasforma alla luce dei comportamen/ di consumo che stanno cambiando rapidamente, facilitando l’avvento di nuovi modelli di business e nuovi player. Tra le prossime sfide delle imprese del food& grocery: • La complementarietà tra online e offline può aumentare l’engagement e le vendite mul/canale: il mobile, localizzazione e il nuovo retail stanno ridisegnando il customer journey • È necessario lavorare sui fa.ori chiave della scelta del negozio on/off line: prezzo, qualità, convenienza, selezione, esperienza. Rapporto COOP 2017
- 34. Lo Store del futuro 34 Interarvo, veloce, esperienziale, omnicanale, connesso, personalizzato, accogliente, aperto e seamless. La componente di servizio e consulenza instore saranno fondamentali nella relazione con il cliente: il pdv sarà meno il punto di accesso al prodo.o ma diventerà un luogo di relazione più ricco di significa/ e funzionalità, perciò sarà importante offrire esperienze efficaci ed appagan/ ad un consumatore con bisogni e comportamen/ specifici. Servizi per incrementare il tempo di qualità che il cliente trascorre in store assecondando esigenze di relazione-interazione e aumentare la frequenza delle visite soddisfacendo bisogni diversi. Partendo dal significato del retailer, dal "perché" la gente viene nel proprio store e del come differenziarsi dalla concorrenza, rendendo tangibile il “perchè” del proprio luogo “esperienziale” Osservatorio Digitale nel Retail
- 35. Le innovazioni digitali di front end 35 Siamo in una fase di forte discon/nuità dove le strategie di imprese tradizionali e Dot Com convergono sempre più. Il processo di trasformazione digitale dei retailier tradizionali è rallentato dalla mancanza di un disegno strategico di innovazione Osservatorio Digitale nel Retail Il 91% del campione ha sviluppato almeno un’innovazione digitale nel front end a supporto della customer experience in negozio. Mediamente, ad oggi, i top retailer hanno sperimentato 4 tecnologie: le soluzioni su cui si sono concentra/ maggiormente gli inves/men/ nel 2017 sono chioschi, totem e touchpoint con il 30% del campione, sistemi di pagamen/ innova/vi con il 23%, digital signage e intelligen/ e interalve con il 19% e sistemi per l’acce.azione di couponing e loyalty con il 14%. Infine l’84% dichiara, per il futuro, il potenziale interesse a migliorare la customer experience in negozio investendo in innovazioni digitali.
- 36. Gli obielvi e le sfide del futuro 36 Osservatorio Digitale nel Retail INTEGRAZIONE OMNICANALE: lo store è canale complementare e di supporto all’eCommerce con un’offerta di servizi al web shopper, incrementando il traffico in store, e per evadere con il proprio stock ordini online, risparmiando tempo e/o denaro (click & collect, prenota e ri/ra, reso in store, “online selling instore picking”) SVILUPPO DI INNOVAZIONI DIGITALI: lo store sperimenta diverse innovazioni digitali per olmizzare le risorse impiegate dal cliente (efficienza) e massimizzare il valore che il cliente olene dalla visita in store (efficacia; con tecnologie quali realtà virtuale e aumentata, mobile payment, pagamen/ innova/vi (in AR), chioschi digitali per raccogliere info sui prodol, personalizzazione ordini tramite chiosco. OFFERTA DI NUOVI SERVIZI: lo store offre servizi, più o meno correla/ al core business per incrementare il tempo di qualità che il cliente trascorre in negozio, assecondando esigenze di relazione e interazione; e per aumentare la frequenza delle visite soddisfacendo vari bisogni (corsi di formazione, spazi di interazione, consulenza ed estensione orari di apertura). LANCIO DI NUOVI FORMAT: lo store sperimenta nuovi format e loca/on con minore superficie, con accesso dire.o all’online e maggiore a.enzione alla qualità e all’esperienza: temporary store, showroom, store esperienziali – con esercitazioni personalizzate - retail truck e mobile pop up store
- 38. Innovazione in punto vendita: alcuni esempi 38 Le innovazioni che possono essere introdo7e, grazie alla tecnologia, abilitano la relazione portando l'utente in un vero e proprio viaggio verso l’informazione al brand e ai suoi prodor. • “Personalized in-store offers through your smartphone • Scanning product informa/on in-store to gain instant feedback. • Scanning product codes will lead to product videos and demonstra/ons, providing your shoppers with a richer understanding of your products, instant feedback from other customers and social media contacts on the quality and suitability of the item, price comparisons with other retailers, including the poten/al to buy the product elsewhere more cheaply. • Scanning product informa/on in-store for home delivery. Rather than pay for a product in- store and carry it home, customers will be able to scan, click and pay through their mobile phone and have it shipped to their home or office overnight. • Instant ‘click and collect’. Most retailers offer a next-day reserve and collect service, some retailers provide an instant pick-up service. • More customers will look to use their mobile devices to reserve items when they are shopping in-town, or just before they set off to the shop, safe in the knowledge that the item will be wai/ng for them” NRF17
- 39. Innovazione in punto vendita: uno sguardo dall’estero 39 Questo studio rivela come i retailers intervista/ stanno modificando le dimensioni dell’instore experience: dal pricing, alle alvità di marke/ng e branding, introducendo programmi di loyalty (lavorando sulle abitudini dei clien/), agendo sulla formazione del personale di vendita con maggior focus sul customer service; aumentando la selezione dei prodol, la frequenza di introduzione di nuovi, con una selezione locale di prodol “fal su misura”. Rispe.o ai c.d. pure players dell’online, il retailer con pun/ vendita fisici può sfru.are la profondità dell’interazione con il cliente per ge7are le basi per una personalizzazione del servizio/prodo7o. Naturalmente, la risposta dei rivenditori tradizionali alla concorrenza online non è limitata solo ai propri negozi fisici. Tre quar6 (75%) degli intervista6 hanno aumentato il proprio inves6mento in canali online in risposta alla concorrenza dei si/ di e-commerce. Una percentuale elevata (67%) ha aumentato la collaborazione con i partner online. (*) Economist – ShopTalk Europe (base risponden/, retailers in USA, UK, France, Germany and Japan)
- 41. 41 Creare esperienze memorabili in store "La tecnologia ci perme.erà di acquistare virtualmente e in modo totalmente coinvolgente. La realtà virtuale ci porterà dove vogliamo, quando vogliamo. La realtà aumentata trasformerà il mondo che ci circonda in un negozio “reale”, ovunque ci troviamo in quel momento. Ma finché gli umani acquistano per ragioni che vanno oltre la mero a.o di consumo, gli spazi fisici al de7aglio rimarranno fondamentali: il semplice fa7o è che lo shopping è un'arvità umana. Lo shopping racchiude in sé intensi momen/ di scoperta. Il brivido della ricerca e della “scoperta del tesoro” ci influenzano, come esseri umani, su più livelli. La vera gioia dello shopping risiede nel delicato equilibrio di per6nenza e casualità: il negozio fisico può essere uno di ques6 “luoghi incanta6”. E i da6 non possono mai replicare l'esperienza di un'auten6ca scoperta. Facciamo acquis/ perché è intrinseco nell’alvità sociale dell’essere umano. Le folle sono la forma più chiara e immediata di prove sociali. Facciamo acquis/ perché è fisiologico: il nostro cervello ama fare shopping”. “Il primo passo per creare esperienze che costruiscano fedeltà è la piena conoscenza anali6ca del percorso di acquisto. Una mappa completa del percorso del cliente / consente di capire cosa stanno facendo i tuoi clien/ e perché. Ancora più importante perché / aiuta anche a iden/ficare i pun/ in cui puoi introdurre esperienze incredibili. Durante il percorso si possono introdurre intensi "momen/ di verità", pun/ nel percorso in cui è possibile fornire un servizio eccellente e ripe/bile; iden/ficare ques/ momen/ perme.e di scoprire opportunità in cui offrire esperienze memorabili che incidono sul ricordo posi6vo e quindi su fedeltà e fiducia”.
- 42. 42 Avvincen6, vuol dire che tali esperienze si collegano a tul e cinque i sensi: vista, suono, odore, gusto e ta.o. Coinvolgono il cliente in modo viscerale. Psicologi e neuro scienzia/ sanno da molto tempo che gli umani si affidano principalmente alla vista. Nel modello di vendita al de.aglio tradizionale, la vista è, tra i sensi la più sfru.ata: manichini, poster, display e schermi forniscono informazioni e incen/vi. Ma gli acquiren/ hanno più di un senso, ad esempio, l'olfa.o è il senso che ha i più for/ legami con la memoria. Espandendo l'esperienza in altri sensi, le aziende possono offrire ai clien/ più modalità di coinvolgimento e più esperienze da ricordare. Ad esempio, un rivenditore americano di ele.rodomes/ci consente ai clien/ di provare a cucinare con le loro gamme o di fare la doccia con le loro docce (u/lizzando un costume da bagno). "I grandi marchi u/lizzano i sensi per diventare meno sta/ci e più accalvan/", come afferma Stephens. Personalizzate: il cliente ri/ene così che l'esperienza che ha ricevuto sia in qualche modo solo per lui. Possiamo godere tul di un'esperienza personalizzata, su misura per noi, come per esempio, un membro dello staff che ricorda il tuo nome, un sistema che può ricordare i tuoi acquis/ passa/ e dare suggerimen/ per nuovi prodol o un prodo.o che può essere modificato per i tuoi gus/ personali sono tu.e cose che rendono memorabile lo shopping. Ecco perché, secondo Stephens, i retailers devono fare meno affidamento sulla produzione di massa e sull'inventario e più sulla produzione personalizzata su richiesta. Esempio è Tesla Motors: ogni auto è fabbricata secondo le specifiche dei compratori. Ci vuole un po’ più di pazienza, perché non puoi par/re con la tua nuova macchina, ma vale la pena aspe.are. Sorprenden6, includono elemen/ o interazioni completamente inaspe.a/, vuole dire che includono metodi, linguaggio o abitudini che sono insoli/, sorprenden/, ma anche auten/ci e naturali. Creare esperienze memorabili in store Usa il tuo spazio di vendita per fare, creare: invece di mostrare semplicemente il tuo prodo.o nel tuo negozio, lascia che i tuoi clien/ facciano le cose con loro; come per esempio, un rivenditore di accessori per la cucina: invece di scaffali pieni di set di pentole e padelle, innumerevoli gadget da cucina e piccoli ele.rodomes/ci, consente ai clien/ di fare un pasto, montare un frullato o assaggiare il vino da diversi bicchieri. È un'esperienza molto più memorabile ed è probabile che incoraggi le persone ad acquistare prodol che sanno di apprezzare. Offrire un'esperienza come questa è molto più probabile che por/ le persone a tornare. Come dice Stephens, immagina la tua esperienza di acquisto dell'ele.ronica. I negozi di ele.ronica sono spesso spazi rumorosi e eccessivamente s/molan/; è difficile immaginare come la televisione apparirà, sembrerà e suonerà nel tuo salo.o, rendendo l'acquisto più difficile. Ora, immagina che invece di un ampio pavimento con decine di prodol tra cui scegliere, puoi semplicemente entrare in una confortevole sala d'ascolto e provare diversi sistemi a tuo piacimento, in un ambiente che riproduce quello della tua casa. Il rivenditore di sistemi audio Sonos ha fa.o proprio questo, lanciando concept store che offrono stanze accoglien/ dove puoi portare i tuoi amici, ascoltare la tua musica preferita e sperimentare il suono in un ambiente più confortevole. Questo semplice cambiamento nella “sceneggiatura” dello shopping ha trasformato Sonos in un leader nella vendita di prodol di ele.ronica.
- 43. 43 “Come possiamo costruire una strategia di esperienza di acquisto moderna e coinvolgente? Come possiamo creare valore, incrementare le vendite e aumentare la lealtà a.raverso le esperienze degli acquiren/? Strategie e modelli di creazione di percorsi di acquisto Tony Bynum, Director of innova/on and Strategy of RTC Qui vengono elencate 14 strategie sull'innovazione: migliorando il percorso di acquisto, costruendo relazioni “auten/che” con i clien/ e creando comunità; alcuni esempi: IKEA, Tesla, “Ac/vity & Interac/on” e “Physical and Contextual” Il modello di IKEA Tesla da Nordstrom