Carlos Roberto da Silva Martins, Helena Maria de Oliveira

1. HELECA CONSULTING
Disciplina: Gestão de Conhecimento e Project Office
Cidade: São Paulo
Professor: Marco Coghi
Participantes: Carlos Roberto da Silva Martins e Helena Maria de Oliveira

2. Objectivo do Trabalho
O Presente Trabalho serve como trabalho final de curso da disciplina de
Gestão de Conhecimento & Project Office.
O Mesmo consiste na apresentação de uma proposta de consultoria ao
Presidente de Alogna para implantação de um Knowledge Management
(KM) e Portfolio Project Management(PPM). Os Objectivos do
Planeamento Estratégico foram fornecidos pelo Sponsor (Presidente) e
com base nesse Planeamento as empresas deverão apresentar a melhor
proposta.
Agenda
Identific ação dos Projectos ;
Categorização dos Projectos;
Avaliação do Projectos;
Selecção dos Projectos;
Priorização dos Projectos;
Balanceamento;
Estrutura Organizacional;
Mapeamento de Processos;
Modelo S.E.C.I;
Capital Intelectual;
Groupware;
Benefícios implantação PMO;
Foco de implementação PMO;
Função do PMO;
Modelo PMO;
Níveis hierarquicos;
Indicadores/metricas de sucesso para implantação do PMO;
Modelo de maturidade;
Factores críticos de sucesso para implantação do PMO;

3. Identificação dos Projectos
A partir do Planeamento Estratégico de Alogna dado pelo seu Presidente,
a HELECA Consulting sugeriu os seguintes Projectos:
Num Identificação
1 Implementação da Biblioteca Digital
2 Melhoria nas Telecomunicações
3 Portal Web para apoio ao cidadão
4 Melhoria da Infra-estrutura IT
5 Implementação do e-learning
6 Construção de vias de acesso para portadores de Deficiência
7 Programa de ajuda a portadores de AIDS
8 Centro de Reabilitação para Tóxico-Dependentes
9 Programa Educativo de combate a drogas
10 Realibitação de passeios
11 Áreas de Lazer
12 Saneamento básico
13 Rede Hoteleira
14 Preservação de espaços verdes
15 Transportes públicos
16 Melhoria no fornecimento de água e energia
17 Construção de casas de renda baixa
18 Centro de Saúde comunitários
19 Construção Hospital Central
20 Redução dos impostos
21 Programa de promoção de pequenas e médias empresas
22 Política cambial
23 Criação de novas leis sociais
24 Programa de reforma tributária
25 Identificar riquezas e belezas naturais
26 Desenvolvimento agrícola
27 Criação de polos industriais
28 Comunicação Social
29 Transporte Fluvial
30 Reforma Educativa
31 Re-qualificação do pessoal da Saúde (Médicos e Enfermeiros)

4. Categorização dos Projectos
Uma vez identificados os Projectos, deve-se categorizar os mesmos para
criar um agrupamento lógico entre eles, para melhor organizar e priorizar.
Foram identificadas as seguintes Categorias: IT e Telecomunicações,
Direitos Humanos, Construção e Meio Ambiente, Saúde,Legislação,
Comunicação,Educação e Transportes.
Num Identificação Categoria
1 Biblioteca Digital IT e Telecomunicações
2 Telecomunicações IT e Telecomunicações
3 Portal Web para apoio ao cidadão IT e Telecomunicações
4 Infra-estrutura IT IT e Telecomunicações
5 e-learning IT e Telecomunicações
6 Vias de acesso para portadores de Deficiência Direitos Humanos
7 Programa de ajuda a portadores de AIDS Direitos Humanos
8 Centro de Reabilitação para Tóxico-Dependentes Direitos Humanos
9 Programa Educativo de combate a drogas Direitos Humanos
10 Realibitação de passeios Construção e meio ambiente
11 Áreas de Lazer Construção e meio ambiente
12 Saneamento básico Construção e meio ambiente
13 Rede Hoteleira Construção e meio ambiente
14 Preservação de espaços verdes Construção e meio ambiente
15 Transportes públicos Transportes
16 Melhoria no fornecimento de água e energia Construção e meio ambiente
17 Construção de casas de renda baixa Construção e meio ambiente
18 Centro de Saúde comunitários Construção e meio ambiente
19 Construção Hospital Central Construção e meio ambiente
20 Redução dos impostos Legislação
Programa de promoção de pequenas e médias
21 empresas Legislação
22 Política cambial Legislação
23 Criação de novas leis sociais Legislação
24 Programa de reforma tributária Legislação
25 Identificar riquezas e belezas naturais Legislação
26 Desenvolvimento agrícola Legislação
27 Criação de polos industriais Legislação
28 Comunicação Social Comunicação
29 Transporte Fluvial Transportes
30 Reforma Educativa Educação
31 Re-qualificação do pessoal da Saúde Saúde

5. Avaliação
É o processo de colecta de informações de cada componente do portfólio
que será utilizado no processo de selecção. Foram identificados os
seguintes critérios:
Critério Peso
Nivel Escolaridade 1
Impacto Ambiental 1
Custo 2
Duração do Projecto 1
VPL 0,5
TIR 0,5
Taxa de desemprego 1
Benefício económico para a população 2
Risco Financeiro 0,5
ROI 0,5
TOTAL 10
Para cada critério foi atribuído um Peso para estabelecer o grau de
importancia de cada um deles sobre os diferentes projectos. Esse Peso
está assim definido:
0,5 – Pouco Importante;
1 – Importante;
Muito Importante;

6. Selecção
Após a avaliação, é possível realizar o processo de Selecção. Usando o histórico dos activos de processos organizacionais
da empresa definiu-se que projectos com um total superior a 180 pontos são de impacto alto, entre 120 e 180 têm um
impacto médio e de 120 para baixo têm um impacto baixo.

7. Priorização
Após a selecção, facilmente podemos chegar a priorização dos projectos. Todos os projectos com pontuação superior a
180 terão um impacto alto, logo, serão esses os projectos priorizados para sua implementação.

8. Balanceamento
OBJECTIVOS
9
8
7
6
5
4
3
2
1
IT & Construção Meio Legislação Educação Saúde Direitos Comunicação CATEGORIAS
Humanos
TELECOM Ambiente

9. O balanceamento é feito para medir se os Projectos que escolhemos estão
balanceados, ou seja, se de forma geral abrangem os pontos que forem
considerados. No nosso caso específico comparamos Objectivos,
Categorias, Custo, Cronograma e Risco.
Pelo gráfico de bolhas é possível ver que os projectos estão balanceados
quer a nível de objectivos quer a nível de categorias, pois existem
projectos em todos os quadrandes. Se se notasse que não estão
balanceados então tería que se repetir o ciclo deste a Identificação ao
balanceamento.

10. a.Estrutura Organizacional
A estrutura Organizacional proposta para ALOGNA é a ESTRUTURA
MATRICIAL FORTE, que consiste na junção da Estrutura Funcional e a
Estrutura Projectizada.
Esta estrutura dá poder ao Gerente de Projectos mas mantém a estrutura
Funcional para que as operações possam continuar a funcionar. Uma vez
que ALOGNA tem vários projectos para serem implementados, o ideal é
ter uma estrutura em que as operações (actividades rotineiras para
garantir o normal funcionamento do país) continuem a realizar o seu
trabalho mas que seja também dada prioridade aos Projectos, de forma a
que o Gerente de Projectos possa ter os recursos disponíveis para utilizá-
los para realizar as actividades do Projecto.
Vantagens/Benefícios
Foco claramente definido no Projecto ou Produto;
Flexibilização da equipa de trabalho;
Adaptabilidade as necessidades gerenciais e factores externos;
Apoio de especialistas;
Melhor cordenação das pessoas da equipa;
Desvantagens
Conflitos internos (2 chefes para cada pessoa);
Relação de Comando e autoridade complexos;
Requer administração adicional;

11. b. Mapeamento de Processos
Para mapeamento de Processos a HELECA sugere a adopção de
ferramentas de BPM (Business Process Management).
Para tal iremos usar o modelo abaixo, onde teremos a fase de Design,
Modelação, Execução, Monitoramento e Optimização.

12. c. Modelo S.E.C.I
O Modelo S.E.C.I tem 4 modos de conversão de Conhecimento.
Socialização: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é tácita para
tácita. É necessária a Socialização entre o pessoal de ALOGNA, quer seja
através de palestras, reuniões, Brainstormings, Team Building etc. Nesta
fase estamos a fazer a criação do conhecimento, é importante que os
funcionários de ALOGNA passem algum tempo juntos, que troquem ideias
e que se conheçam uns aos outros, para ver o potencial de cada um.
Externalização: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é de tácita
para explicita. Nesta etapa o conhecimento será documentado, quer seja
através de documentos, apostilas, brochuras, imagens, apresentações.
Quando o conhecimento tácito é transformado em explicito, o
conhecimento tornasse então claro e poderá mais facilmente ser
compartilhado.

13. Combinação: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é de explicita
para explicita. A informação é colectada de dentro e fora da organização e
é então combinada, editada e processada para formar novo
conhecimento. O novo conhecimento explicito é então transmitido aos
membros da organização. Nesta fase os membros da ALOGNA devem criar
protótipos, redes de computadores para fácil comunicação e bases de
dados robustas para armazenamento desta informação.
Internalização: Nesta etapa a transmissão de conhecimento é de explicita
para tácita. Os membros de ALOGNA devem incorporar todo o
conhecimento explicito da fase anterior e aplicar esse mesmo através da
prática, tornando-se assim parte do conhecimento individual de cada
membro da equipa tornando-se assim um activo para o país. Esta fase é
também um processo continuo de reflexão individual e colectiva e a
habilidade de ver as conexões e padrões existentes.
Conclui-se então, que com o modelo S.E.C.I é possível criar-se o
conhecimento através da Socialização dos membros de ALOGNA, unindo
os mesmos de forma a que haja transmissão de ideias, para que todos
possam partilhar suas ideias e conhecimentos. Tendo esta fase, podemos
então armazenar o conhecimento partilhado anteriormente, quer seja
através de documentos, apostilas para actualizar os activos e
procedimentos da organização. Podemos então partilhar esse
conhecimento através de redes de computadores e bases de dados
relacionais, para que todos possam facilmente ter acesso a essa
informação. Por fim, com toda essa informação armazenada e disponivel,
o indivíduo deve colocar em prática e actualizar a informação sempre que
achar necessário, criando assim 1 ciclo de melhoramento da Gestão de
Conhecimento.

14. d. Capital Intelectual
O capital Intelectual é composto por:
Capital Humano;
Capital Estrutural;
Capital Social;
A nossa proposta para para Organização do capital intelectual da
administração de ALOGNA seria:
1) Desenvolver o Capital Humano através de formação do pessoal,
treinamento, capacitação e contínua melhoria das competências
para aumento da Produtividade. Para tal, iremos estabelecer
parcerias com Universidades americanas, brasileiras e portuguesas
para compartilhar informação. Paralelamente será implementada
uma politica de retenção do pessoal qualificado de forma a que a a
formação tenha efeito.
2) Desenvolver o capital estrutural através da implementação de
procedimentos para que todos os processos estejam registados.
Posteriormente a criação de bases de dados para registo desses
mesmos procedimento e disponibilizar a informação através de
redes de computadores, aumentando assim a eficiência das
organizações de ALOGNA.
3) Desenvolver o Capital Social melhorando as relações entre as
organizações, fortalecendo o relacionamento entre elas. Para tal
deverá haver com uma certa periodicidade palestras e debates
onde sejam convidadas organizações de vários sectores de ALOGNA.

15. e.Groupware
Groupware é um Software que apoia o trabalho em grupo. Irá contribuir
decisivamente para o desenvolvimento de ALOGNA através do
compartilhamento de informação entre as várias organizações.
A sugestão da HELECA para implementação do Groupware é:
Reunião e capacitação de técnicos de informática e
telecomunicações;
Compra de servidores robustos, bem como materiais para redes
informáticas topo de gama;
Consultoria de empresas como Microsoft, Google etc;
Implementação de Softwares Compartilhados como Sharepoint,
Outlook (email), Google Apps;
A implementação de Groupwares:
Torna o trabalho em grupo mais eficiente;
Diminui o tempo gasto nas atividades em grupo;
Reduz o custo de realização das atividades em grupo;
Possibilita certos tipos de tarefas em grupo que seriam impossíveis
sem o suporte computacional.

16. f. Benefícios de implantação do PMO
Os projectos de ALOGNA tiveram nos últimos 2 anos:
Estouros no orçamento na ordem dos 245%;
Atrasos no cronograma com uma média de 8 meses;
Défice na qualidade dos projectos;
Aquisições de produtos com má qualidade a preço elevado;
Falta de contigência para riscos;
78% dos projectos não foram concluidos;
Recursos humanos sem “know how” suficiente;
Face a estes problemas, a HELECA propõe a implementação do PMO para
ALOGNA, que irão trazer os seguintes beneficios:
Melhoria da eficiência no planemaneto e condução dos Projectos;
Informação rápida sobre os projectos existentes (base de dados);
Conhecer a situação actual de cada Projecto;
Auxilio nas decisões a serem tomadas sobre o futuro de cada
Projecto;
Aumento da maturidade do nível de conhecimento em Gestão de
Projectos;
Aplicação de boas práticas em Gestão de Projectos;
Gestão de conhecimento a partir do histórico e lições aprendidas.
Maior controle de custos e cronograma das actividades do
Projectos;
Melhoria no monitoramento e controle dos Projectos;
Aumento da percentagem de projectos bem sucedidos;
Treinamento e escolha de profissionais capacitados para
desenvolvimento do projecto;

17. g. Foco de implementação do PMO
Tendo em conta que se está a Implementar um PMO para um país em
desenvolvimento como ALOGNA, a HELECA 3 focos de implementação do
PMO:
Communications
Um vez que se trata de um pais, é importante haver uma comunicação
eficiente entre os vários ministérios do pais e posteriormente para a
população.
É importante então montar-se um PMO virado para comunicações,
desenvolvento órgãos de comunicação, bem como infra-estruturas
tecnológicas.
Benefits Tracking
O principal objectivo do Governo de ALOGNA é o desenvolvimento do
país, quer seja através do aumento do seu capital, como capacitação do
seu pessoal, desenvolvimento de infra-estruturas e bem estar da sua
população.
É importante então ter um PMO que monitore os benefícios de
Implementação do PMO que se reflete nos sucessos dos projectos do
planemaneto estratégico.
Knowledge Management
O objectivo de implementar o PMO com foco na Gestão de Conhecimento
é o de ganhar maturidade em projectos futuros através do registo de
lições aprendidas, onde serão registados os pontos fracos e fortes
registados nos projectos, que serão armazenados na base de dados para
serem re-utilizados mais tarde.

18. h.Funções dos PMO de ALOGNA
A HELECA propõe duas funções de PMO para ALOGNA.
Integração com o negócio
Uma vez que se trata de um governo, é importante que todos os
sectores estejam alinhados, ou seja, que haja uma integração das
várias áreas do negócio.
Esta integração engloba as políticas adoptadas pela Administração de
ALOGNA, a Gestão de Portfólio e clientes, facilitando a tomada de
decisão e contribui para uma visão comum dos projectos.
Gerência de Infra-estrutura
Com a Gerência de Infra-estrutura, garantimos o estabelecimento e
manutenção de PMIS, bem como a conectividade do PMIS com outros
sistemas corporativos: Financeiros, RH, Custos, Comercial etc.
Facilita ainda a manutenção da base de conhecimento em gestão de
projectos e o suporte ao PMIS.

19. i. Modelo de PMO
O modelo de PMO sugerido pela HELECA é o Modelo Torre de Controle.
O modelo Torre de Controle funciona como orientador e controlador dos
Gerentes e seus Projectos, instruindo e guiando nos padrões definidos
pela organização, fazendo trabalhos de auditoria, relacionados com a
melhoria continua dos processos de gestão de Projectos. Aqui o PMO
passa a ter a responsabilidade de controle e gestão do conhecimento em
gestão de projecto. A abordagem já está padronizada, os sistemas
definidos, documentados e padronizados e gasta-se mais tempo no
desenvolvimento de modelos do que nos projectos e soluções em si.
Este modelo tem quatro funções básicas:
Estabelecimento de padrões para Gestão de Projectos;
Suporte de como seguir estes padrões;
Reforçar os padrões definidos;
Promover melhoria continua nos mesmos;
Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe um papel
de auditoria.

20. j. Níveis hierarquicos do PMO
Abaixo apresentamos a estrutura hieráquica de PMO para ALOGNA:
Presidente
ALOGNA
PMO NIVEL
3
TI PMO Finanças PMO Transpo PMO
NIVEL 2 NIVEL 2 NIVEL 2
rtes
Projectos Projectos
PMO PMO
Projectos PMO
NIVEL 1
NIVEL 1 NIVEL 1
Iremos implementar 1 PMO de Nível 3, que é o PMO estratégico, para
ajudar o Presidente de ALOGNA no controle dos Projectos.
Cada Ministério terá 1 PMO de vível 2, visando processos e optimização de
recursos em projectos diferentes.
Por fim, para os diferentes projectos, vamos implementar PMO’s de nível
1, visando projectos e/ou programas individuais.

21. k. Quantidade de profissionais PMO
A sugestão da HELECA para a quantidade de profissionais do PMO é de 3
elementos para a o PMO de Nível 3 que irá dar suporte ao Presidente,
sendo 1 Gestor de Projectos chefe, responsável pelos demais Gestores de
Projecto e 2 Gestores de Projectos responsáveis por gerir os vários
projectos dos ministérios.
Cada PMO de nível 2 terá 5 Gestores de Projectos, sendo 1 Gestor de
Projectos que será o chefe dos demais Gestores e os restantes gestores
deverão dar suporte aos demais Gestores de projectos do Nível 1.
Por fim, os PMO de nível 1 terão 1 Gestor de Projectos chefe e para cada
Projecto teremos 1 Gestor de Projectos.

22. l. Etapas para implementação PMO
Para implementação do PMO de ALOGNA a HELECA propõe 3 grandes
fases: Fase de Design, Fase de Implementação, Fase de Educação e
Treinamento. Iremos dividir essas 3 fases da seguinte forma:
Fase de Design
Identificar o Sponsor: No caso específico é o Presidente de ALOGNA;
Definir infra-estrutura do escritório de Gestão de Projectos:
Modelo do PMO: Definição do Modelo do PMO a ser utilizado;
Papeis e responsabilidades: Definidos os papeis e responsabilidades
do Escritório de Gestão de Projectos;
Requisitos tecnológicos: Definidas as necessidades relacionadas às
tecnologias, tais como sistema colaborativo e sistema de
comunicação entre os membros do PMO.
Requisitos de Recursos Humanos: Definidas as necessidades de
recursos e perfis necessários para compôr o quadro inicial de
recursos do PMO.
Determinar os processos de funcionamento: Definir a estrutura
organizacional do PMO e o seu modelo funcional.
Determinar necessidades de Treinamento: Definir os tipos de treinamento
necessários aos recursos do PMO.
Fase de Implementação
Desenvolver os processos de Gestão de Projectos, padrões e
procedimentos: Definida a metodologia de Gestão de Projectos,
processos, padrões de documentação, procedimentos etc.
Desenvolver ferramentas e métricas: Definidas quais as ferramentas a
serem utilizadas para o desenvolvimento dos projectos e as métricas para
medições de desempenho.

23. Seleccionar os projectos pilotos: Seleccionar quais os melhores projectos a
serem enquadrados a nova metodologia de Gestão de Projectos;
Conduzir os projectos piloto: Aplicar aos projectos seleccionados, a
metodologia, os processos, os procedimentos e utilizar para isso as
ferramentas definidas.
Avaliar os projectos pilotos: Avaliar a partir das métricas, o andamento
dos projectos seleccionados e enquadrados na nova metodologia.
Refinar os processos de Gestão de Projectos: A partir das avaliações dos
projectos já enquadrados nesta nova metodologia, adequar os processos
definidos inicialmente.
Fase da educação
Identificar treinamentos necessários: Avaliar de acordo com os processos
definidos, ferramentas e perfil dos recursos seleccionados, os treinamento
necessário para a equipa.
Desenvolver plano de carreira para Gestão de Projectos: Desenvolver,
junto a área de RH, metas para os recursos, tais como o Gestor de
Projectos, provendo as avaliações necessárias e metas a serem atingidas.
Lições aprendidas: é sempre importante no fim de cada projecto
documentar as lições aprendidas para que sirvam de suporte para
projectos futuros.

24. m. Principais indicadores/métricas
As principais métrias/indicadores de sucesso sugiradas pela HELECA a
serem adoptadas são:
Quantidade de Requisições feitas ao PMO(mês);
Satisfação dos Clientes (internos/externos);
Entregas em atraso;
Quantidade de mudanças solicitadas vs aprovadas;
Cronograma: Aprovado vs alterações;
Riscos não mapeados;
Performance dos Gerentes de Projecto;
Projectos em andamento;
Simplicidade da colecta de dados;
Revisão sistemática;
Fluxo de aquisições;
Monitoramento da qualidade dos projectos;
Evolução dos Recursos humanos;
Necessidade de treinamento;

25. n. Modelo de maturidade
O modelo de maturidade adoptado pela HELECA é o modelo OPM3
(Organizational Project Management Maturity Model) do PMI.
Adoptamos este modelo, primeiro porque é o modelo do PMI, que é a
maior instituição de Projectos do mundo, sendo que a facilidade na
obtenção de informação e documentação é maior.
Outra vantagem, é que este modelo é baseado no PMBok, sendo que a
HELECA opta pelas boas práticas do PMBoK.
Este modelo possui ainda 4 estágios:
Padronização;
Medição;
Controle;
Melhoria Continua;
Podemos associar este modelo ao modelo PDCA. Os benefícios deste
modelo são:
Fortalece o vínculo entre o Planeamento estratégico e a execução,
assim os resultados do projectos são previsíveis, confiáveis,
consistente e com correlação com o sucesso organizacional;
Identifica as melhores práticas que suportam a implementação da
estratégia organizacional por meio de projectos bem sucedidos;
Identifica as capacidades especificas que determinam as melhores
práticas e as dependencias entre essas capacidades e as melhores
práticas;

26. o. Plano de acção(factores críticos)
Os factores críticos de sucesso para implementação do PMO de ALOGNA
sugeridos pela HELECA são:
a) Suporte permanente da alta direcção da empresa: É normal nas
organizações, haver alguma resistência às mudanças. É importante
termos o suporte da alta direcção para que possamos vencer esses
obstáculos que serão colocados.
b) Definição clara do escopo de actuação do PMO: Antes de ser
divuldado oficialmente para os órgão de ALOGNA, o PMO deverá
ser estruturado e regrado formalmente, especificando as suas
regras, directrizes, objectivos e responsabilidades.
c) Ter um bom patrocínio/sponsor: Um dos factores mais críticos é
sem combra de dúvida ter um bom sponsor, que nos defenda com
unhas e dentes e que suporte as nossas despesas.
d) Atitude ponderada do PMO: Deve ser flexivel nas suas decisões para
não gerar conflito com os demais departamentos funcionais;
e) Estabelecer objectivos alinhados com a estratégia do Negócio;
f) Ter sempre histórico de lições aprendidas;
g) Definição clara dos papéis e responsabilidades;
h) Possuir infra-estrutura, recursos e equipamentos;

27. FIM