Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×

NVP inspiratie sessie met Jan Prins (PRiMAN) en Jacco van den Berg

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 38 Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Diashows für Sie (20)

Ähnlich wie NVP inspiratie sessie met Jan Prins (PRiMAN) en Jacco van den Berg (20)

Anzeige

Weitere von PRiMAN (20)

Aktuellste (20)

Anzeige

NVP inspiratie sessie met Jan Prins (PRiMAN) en Jacco van den Berg

  1. 1. Tot ziens beoordelingsgesprek, hallo talentontwikkelgesprek!
  2. 2. Wie is Jacco van den Berg? ➢ Sparringpartner/trajectbegeleider HNB, Het Goede Gesprek, FIT-gesprekken ➢ Trainer Leiderschapsontwikkeling ➢ Blogger HNB (LinkedIn) ➢ Het GROTE gesprekkenboek ➢ Blended learning
  3. 3. Wie is Jan Prins ➢ Ingenieur Technologie Management ➢ Ondernemer op snijvlak mens & technologie ➢ Oprichter ➢ Specialisatie
  4. 4. Schaf het beoordelingsgesprek af?
  5. 5. Te bespreken ➢ Beoordelingsgesprek afschaffen? ➢ Is oud niet meer vertrouwd? ➢ Vijf aanvliegroutes van Het Nieuwe Beoordelen
  6. 6. Schaf het beoordelingsgesprek af? Samuel A. Culbert ➢ Veroordelingsgesprekken ➢ Focus op fouten Volkskrant 29 september ➢ Leidt niet tot hogere presteren en motivatie ➢ 210 uur per jaar ➢ Beschadigde werkrelatie
  7. 7. Het Nieuwe Beoordelen
  8. 8. Vijf aanvliegroutes Het Nieuwe Beoordelen ➢ Focus op sterke punten ➢ Medewerker verantwoordelijk voor het formuleren van eigen doelstellingen ➢ Continue dialoog ➢ Zelfregie van medewerker bij het met plezier lerend presteren ➢ Dienend leiderschap
  9. 9. Uitgangspunt 1: focus op sterke punten (versterk wat werkt!) ➢ Aandacht voor zwakten verzwakken jou en jouw team aandacht voor sterkten versterken jou en jouw team ➢ Van een 7 en 9 maken Marc Lammers en Sylvia Karres Marianne van Woerkom ‘Sterke punten’-benadering werkt
  10. 10. Wetenschappelijk bewezen ➢ Voortbouwen op sterke punten een beter startpunt vormt voor ontwikkeling dan het repareren van zwakke punten. ➢ Medewerkers die ruimte krijgen om de invulling van hun functie af te stemmen op hun unieke kwaliteiten krijgen meer zelfvertrouwen, worden meer bevlogen, presteren meer en verzuimen minder vaak. ➢ En als medewerker houd je het langer vol. Duurzame inzetbaarheid, werken tot je 67-ste. Marianne van Woerkom, Charissa Freese verbonden aan het departement Human Resource Studie van Tilburg University
  11. 11. Everybody is a genius
  12. 12. Eerlijk?
  13. 13. Uitgangspunt 2: Medewerker verantwoordelijkheid voor formuleren van eigen doelstellingen Eigenaarschap werkt! stap 1: breng talenten, passie in kaart stap 2: medewerkers bepalen samen stap 3: eerlijke verdeling ‘rest’ stap 4: resultaat/ontwikkel afspraken Hoe kom je tot meer zinvolle beoordelingsgesprekken? ➢ Medewerker verantwoordelijk voor het formuleren eigen doelstellingen
  14. 14. Uitgangspunt 3: continue dialoog ➢ Presteren en leren is een proces ➢ Frequent contact spraakgesprekken ➢ Continu vinger aan de pols ➢ Andere personen dan leidinggevende
  15. 15. Uitgangspunt 4: Zelfregie medewerker bij het met plezier lerend presteren ➢ 360 graden feedback ➢ Ontwikkeltops en -tips ➢ Projectfeedback ➢ Feedask ➢ Klantenfeedback
  16. 16. Uitgangspunt 5: dienend leiderschap
  17. 17. Uitgangspunt 5: dienend leiderschap ➢ Leren door te doen ➢ Growth mind-set ➢ Leerklikmaat met LEF
  18. 18. Uitgangspunt 5: dienend leiderschap Je werknemers gelukkiger maken? Maak het ze lastig! (MT, 22-10-2015) ➢ verhoog de moeilijkheidsgraad ➢ geef ze een rol als beginneling ➢ stel ze voor nieuwe problemen Hoe groter de uitdaging, des te groter ook de tevredenheid. (Niet voor iedereen. Blijf je stayer koesteren ….)
  19. 19. Samenvatting ➢ Focus op talent ➢ Medewerkers zelf verantwoordelijk voor het formuleren van de eigen prestatie- en ontwikkeldoelstellingen, het monitoren van de voortgang (evalueren) en het werkplezier ➢ Praat frequenter dan 1 keer per jaar met de medewerkers en laat hen dat ook met anderen doen
  20. 20. Talentgedreven Performance Management (TPM) een prestatie management oplossing gebaseerd op TMA methode 20
  21. 21. 10% Stijl van leidinggeven✔︎ Individuele aandacht✔︎
  22. 22. Betrokkenheid =-> Prestaties
  23. 23. Verdraaide organisaties
  24. 24. “Dat doen wij hier gewoon niet”
  25. 25. 22% van alle verzuim €1,8 miljard 15% van medewerkers €60k per geval
  26. 26. Dienend Leiderschap Autoritair Leiderschap
  27. 27. Talent Management Gedrag Motivatie Input Feed Back Business Management Targets Resultaten Output Feed Forward key performance indicators talent performance indicators Performance Management 2.0
  28. 28. [ 6 maanden ] Talenten erkennen Talenten herkennen Verwachtingen concretiseren Planning gesprek Evaluatie gesprek [ 3 - 12 maanden ] Van talent gedreven prestatiegericht Fit gesprek Implementatie traject naar 1. 2. 3.
  29. 29. ✔︎ Beoordelen op basis van gedrag is eerlijker ✔︎ Uitkomsten 360 worden eerder geaccepteerd ✔︎ Rol leidinggevende verschuift van beoordelaar naar coach ✔︎ Feedback is de basis voor ontwikkeling: meer is beter — Kost meer tijd? Evaluatie gesprek obv 360 gedragsgerichte feedback
  30. 30. Intensief managen, geen wonderen van verwachten. Verwacht goed rendement op opleiding en kennis overdracht. Begeleiding nodig vanuit seniors, coaching on the job. Functieaanpassing of mental coaching. Binden en behouden Management dashboard
  31. 31. Hoe tot een meer zinvolle gesprekscyclus te komen? ➢ Neem het bedrijf / organisatie van een van de groepsleden als casus. Presenteer je probleem analyse en plan van aanpak aan de groep (5 min). ➢ Waarom voeren wij eigenlijk gesprekken? ➢ Wat werkt goed in huidige systematiek en wat niet? ➢ Wat zijn de eerste drie stappen van jullie verbeter plan? ➢ Wanneer is jullie interventie geslaagd? Aan het werk … in groepjes
  32. 32. Even de benen strekken
  33. 33. Key take aways ➢ Daadkracht door draagkracht. Start met een pilot Geen revolutie maar evolutie. Heb een lange adem ➢ Ga winkelen, het wiel hoeft niet opnieuw uitgevonden te worden ➢ Maak een business case (meer betrokkenheid, betere prestaties, minder ziekteverzuim, minder verloop, et cetera’) ➢ Een tool vervangt nooit een goed gesprek, maar vergroot de kans dat zo´n gesprek gevoerd wordt met sprongen ➢ Vreemde ogen dwingen, zeker in het begin, en HNB is geen speeltje van HR.

Hinweis der Redaktion

  • Stimuleer de kijker met tekst en afbeeldingen.
  • Stimuleer de kijker met tekst en afbeeldingen.
  • Stimuleer de kijker met tekst en afbeeldingen.
  • Voor het invullen van deze slide:
    Dit is de inhoudsopgave die gevolgd wordt met altijd deze afbeelding ernaast.
    Vaste onderwerpen zijn altijd:
    Samenvatting
    Vragen en meer informatie
  • Stimuleer de kijker met tekst en afbeeldingen.
  • Voeg hier uw samenvatting in
  • Voeg hier uw samenvatting in
  • Voeg hier uw samenvatting in
  • oprichter van PRiMAN, leverancier van de tma methode.
    snijvlak van mens en techniek. gefascineerd door hoe je techniek kunt gebruiken om een beter leven en meer welvaart te krijgen. interessant technologie zonder toepassing blockchain of zelfrijdende auto’s. maar dus ook expert systeem die mensen helpt inzicht te krijgen in hun psyche.
  • Rest is niet betrokken (wereldwijd 67%) of moedeloos (18%).
    In VS en canada is betrokkenheid veel hoger (31%)
    In Noorwegen hoogste van Europa (17%) in Italie laagst (5%).
    Japan, Korea, China 5%.
    waarom is betrokkenheid belangrijk …
  • Amerikaanse bedrijven zijn succesvoller en winstgevender.
    presteren beter, zijn minder ziek, maken minder fouten, werken veiliger
    Bedrijfscultuur is de sleutel tot succes. de overeenkomst tussen succesvolle bedrijven is dat ze een sterke bedrijfscultuur hebben.
  • In een goed functionerende organisatie is de bedoeling dominant. Alles wat we doen, moet de bedoeling als startpunt hebben. De leefwereld is CULTUUR (hoe gaan we om met onze klanten en met elkaar als werknemers) staat ten dienste van de bedoeling. De systeemwereld legt de GEWENSTE LEEFWERELD vast in processen, standaarden, functiebeschrijvingen en dergelijke om voor medewerkers en andere stakeholders overzicht en handvatten te bieden.
    In verdraaide organisaties is de systeemwereld dominant. De processen zijn een eigen leven gaan leiden, stafafdelingen (als Risk, Finance of HR) krijgen dusdanig veel macht dat ze de leefwereld en de bedoeling niet langer ondersteunen, maar zelfs, vaak onbewust, gaan tegenwerken. Wouter Hart & Buiting, 2012
  • apen in kooi https://www.youtube.com/watch?v=flhqd8Ibkz0
  • vrouwen tussen 25 en 35 jaar
    De werknemer kan zelf ook veel doen om een burn-out te voorkomen!
  • Een dienend leider stelt de belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten om daar iets mee te doen en de moed om daar naar te handelen.
  • container begrip. want als we het dan over talenten hebben, hebben we het dan over highpotentials of de jonge mensen?
  • we want the mindset but only screen the skillset. voorspellende waarde van een cv is lager dan die van een persoonlijkheidstest.
    skills set kun je ontwikkelen en trainen maar mindset veranderen is heel moeilijk.
    als je gaat sturen op mindset dan heb je het over talent management.
  • 10.000 hours rule
    ability to overcome drawbacks
    keep going in when the going gets tough
    we’re all talented, but he question is what for?
  • talent is de aanleg voor je competentie
  • je kan niet meer alleen sturen op output, zonder rekening te houden met input, dan hou je de mensen niet vast.
    je wilt niet alleen achteraf weten of je doelstelling hebt gehaald maar je wilt ook vooraf inzicht hebben of de mensen die het moeten doen het ook kunnen en willen.
    en zou kunnen dat je niet je targets gaat maar toch tevreden bent omdat je weet dat je er uit hebt gehaald wat er in zit. targets zijn immers vaak afhankelijk
    niet alleen key performance indicator en een talent performance indicator, hoeveel rendement haalde uit het talent van je mensen.
  • stap 1: individuele TMA - ken en waardeer jezelf om wie je bent
    stap 2: team TMA - ken je team en waardeer je collega's om wie ze zijn en wat voor talenten ze in het team brengen,
    stap 3: duidelijk zijn over gewenst gedrag (zowel kernwaarden als bij een functie of rol) terugvertaling vanuit visie/missie/resultaten.
    stap 4: sanity check op alignment - zit je wel op je plek, is er voldoende talent voor wat er moet gebeuren en is er geen verspilling van onbenutte talenten. wellicht kleine (job crafting) of grote (mobiliteit) aanpassing nodig.
    pas na dit eenmalige implementatie traject kun je echt beginnen met het nieuwe beoordelen.
    het gaat erom dat je steeds opnieuw vaststelt wat de doelen of resultaten zijn die verwacht worden en dat je dan op enig moment vastgesteld in hoeverre die doelen ook zijn gerealiseerd. dat vergt 2 formele gespreksmomenten met ook een formele vastlegging maar ook een continue dialoog. de doorlooptijd van een performance cyclus kan varieren is organisatie afhankelijk. advies is evaluatie gesprek gedragsgericht te laten zijn en op basis van 360.
  • techniek is heel bepalend..
  • techniek is heel bepalend..
  • Voeg hier uw samenvatting in
  • Voeg hier uw samenvatting in

×