Curso de Talento y Confiabilidad Humana - Gestión por competencias dictada en el IPEMAN por el MBA. Victor Caicedo Bustamante, catedrático de la FIIS-UNI

1. CURSO: Talento y Confiabilidad
Humana - Gestión por Competencias
PROFESOR : MBA. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE

2. TEMARIO DEL CURSO
• Primera Unidad : “La gestión de recursos humanos
en un entorno de procesos”
• Segunda Unidad : “Análisis ocupacional ”
• Tercera Unidad : “Gestión por Competencias”
• Cuarta Unidad : “Proceso de Reclutamiento,
Selección y contratación de Personal”
• Quinta Unidad : “Proceso de Capacitación y Desarrollo”
• Sexta Unidad : “Proceso de Evaluación de Desempeño”
• Séptima Unidad : “Proceso de Remuneración”
• Octava Unidad : “Proceso de Evaluación de Puestos”
• Novena Unidad : “Confiabilidad Humana”

3. Tercera Unidad: “Gestión por Competencias”
TEORÍA
Antecedentes del Enfoque por Competencias
3.1. Las Competencias
3.1.1. El Modelo Iceberg de las Competencias
3.1.2. Cinco Tipos de Características de las Competencias
3.1.3. Los Tres Sistemas Motivacionales en Acción
3.1.4. Seis Niveles de “Competencia”
3.1.5. Tipología de Competencias
3.1.6. Elementos de la competencia
3.1.7. Sistema de Competencias
3.1.8. Competencias Vs. Conocimientos
3.1.9. Aplicación de la Metodología de Competencias
3.1.10. Las 20 Competencias Claves
3.1.11. Diseño de perfiles de competencias
3.2. Gestión por Competencias
PRÁCTICA
Taller : Tomar decisiones difíciles / Perfil de un Puesto utilizando los dos enfoques

4. Antecedentes del Enfoque por
Competencias
El término competencia, en su acepción de debe a
David Mc Clelland, un sicólogo de la Universidad de
Harvard que en 1973 publica “Evaluar la competencia en
lugar de la inteligencia”. Este artículo plantea superar los
métodos tradicionales de evaluar la gestión de RR.HH.,
para centrarse en buscar directamente aquellas
características
( Competencias), que comparten los trabajadores que
son excelentes en un puesto de trabajo y que los
diferencia del resto.
Define las Competencias, como aquello que
realmente causa un rendimiento superior en el
trabajo.

5. 3.1.Las Competencias
Son características personales
..... que predicen el desempeño excelente.
... que marcan la diferencia entre las personas
con resultados superiores en su cargo vs. las
personas con resultados promedio.
... en cada empresa, en función de su estrategia,
estructura y cultura.
Las características
personales
Qué diferencia a los mejores marcan la diferencia
vendedores? (aportan valor agregado)
Su conocimiento de la
competencia?
Sus técnicas de venta?
Su nivel de estudios?

6. EJEMPLO DE COMPETENCIA
AUTOCONTROL
Capacidad de mantener las propias
emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocación, oposición,
hostilidad o estrés.
No se deja llevar por impulsos emocionales
Responde manteniendo la calma
Controla el estrés con efectividad
*Hay/McBer

7. Diferencias
SER COMPETENTE ≠ TENER COMPETENCIAS
« ACTUAR CON COMPETENCIA » « TENER LOS RECURSOS
(Aplicar prácticas profesionales y PARA ACTUAR CON
combinaciones de recursos COMPETENCIA »
pertinentes)
TENER COMPETENCIAS ≠ TENER TALENTO

8. •Saber, Hacer •Aprender, Ser
•Disciplina •Autocontrol
•Obediencia •Iniciativa
•Acatamiento a las Normas •Gestionar lo Impredescible
•Reacción •Acción, Pro-acción
•Memorización •Razonamiento
•Ejecución •Diagnóstico
•Concentración •Atención
•Formación Corta o Larga •Formación Continua
•Individual •Colectivo, en Equipo
•Aislado •Comunicación

9. 3.1.1. El Modelo Iceberg de las Competencias
TANGIBLES
• Los conocimientos y
Conocimientos habilidades son necesarios pero
Habilidades no suficientes para garantizar
resultados superiores
• Más fáciles de detectar,
desarrollar y evaluar.
Imagen de sí mismo INTANGIBLES
Rasgos • Los comportamientos ligados a
las características personales
Motivos son los que garantizan los
resultados superiores.
• Más difíciles de detectar,
desarrollar y evaluar.
Elaborado por: SPENCER & SPENCER 1993

10. Así para Spencer & Spencer, a través de esta
definición se puede advertir que la
competencia es :
• Característica fundamental : Se refiere a que la
competencia es una parte importante de la personalidad
de las personas y que se puede predecir su
comportamiento en varias situaciones y tareas.
• Implica una Relación Causal: Significa que una
competencia causa o predice el comportamiento y el
rendimiento, y
• Está Basada en criterios: Significa que las
competencias realmente predicen lo que se hace bien o
mal, medido en forma de criterios o estándares.

11. 3.1.2. CINCO TIPOS DE CARACTERISTICAS DE LAS
COMPETENCIAS
Las Competencias son entonces, “las
características fundamentales de las personas,
pues indican la manera de comportarse o pensar
que tiene en varias situaciones y que durante un
periodo razonable de tiempo”
Asimismo, Spencer y Spencer determina cinco
tipos de características de las competencias.
Las cuales se describirán a continuación
comenzando por ellas mas difíciles de detectar,
desarrollar y evaluar, a saber:

12. 1. Motivaciones:
Lo que una persona piensa o desea y la conduce o influye
a realizar determinadas acciones. Las motivaciones
conducen, dirigen y seleccionan comportamientos a través
de determinadas situaciones o metas.
Ejemplo:
Las personas motivadas que desean éxito se establecen
constantemente objetivos, toman responsabilidad propia
para alcanzarlos y utilizaran la retroalimentación para
desempeñar mejor.
Durante 45 años las investigaciones realizadas por el Dr.
David McClelland han identificado la existencia de 3
motivos sociales que impactan fuertemente en una amplia
gama de situaciones laborales.

13. LOS 3 MOTIVOS SOCIALES QUE IMPACTAN EN LAS
SITUACIONES LABORALES.
1.MOTIVO DE LOGRO

14. 2. MOTIVO DE AFILIACION

15. 3. MOTIVO DE PODER

16. 2. Rasgos de Personalidad:
“Son las características físicas y respuestas dadas a
determinadas situaciones o informaciones”
“Son tendencias estables del comportamiento que tienden a
manifestarse en cualquier tipo de situación.”
 Ejemplo de características físicas; los pilotos de combate
poseen como competencias físicas, el tiempo de reacción
y buena vista.
 Ejemplo de respuestas a determinadas situaciones o
informaciones; los gerentes exitosos poseen como
competencias el autocontrol y la iniciativa, las cuales son
respuestas consistentes a situaciones más complejas.

17. 3. Auto comprensión :
“Son las actitudes de una persona, sus valores o la
imagen que tiene de ella misma ”
Ejemplo: La confianza en sí mismo y la seguridad de poder
desempeñarse bien en cualquier situación, es parte de
concepto de sí mismo.

18. Predisposiciones aprendidas
de carácter racional y emocional
hacia algo o alguien y que
predisponen a la acción.
Actitudes hacia:
El trabajo.
La familia.
El país.
Los amigos.
El dinero.

19. Son uno tipo particular
de creencias que atribuyen
juicios morales a personas,
situaciones y eventos, y que
guían la conducta ética.
Fidelidad.
Honestidad.
Responsabilidad.
Lealtad.
Respeto.

20. Los valores son competencias
transversales; esto es, cualquier tipo
de cargo o actividad requiere valores.
Por esta razón los valores NO son
parte de los perfiles de competencias.
Los valores por sí mismos no conducen
a un desempeño superior.
Más bien los valores aseguran la
AUSENCIA de conductas
contraproductivas y conductas no éticas
(robo, abuso de alcohol, sabotaje,
agresión, tardanzas, espionaje,
ausentismo, etc.).

21. 4. Conocimientos:
“Información que una persona posee sobre un área de
contenido específico ”
“ Mezcla de experiencias, valores, información y saber hacer
que sirve como marco para la incorporación de nuevas
experiencias e información, y es útil para la acción” (Thomas
Devenport y Lawrence Prusak (1998))
Ejemplo:
-Conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el
cuerpo humano.
- Finanzas y contabilidad.
- Producción.
- Ventas y mercadeo.
- Circuitos electrónicos.
- Medicina y cirugía.

22. 5. Habilidades o Destrezas:
“La habilidad que se posee para poder desarrollar una tarea
mental o física ”(Poder actuar).
“ Son comportamientos laborales automatizados por la
práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea
específica”
Ejemplo:
• Habilidad física; la capacidad de un dentista para arreglar
una caries sin dañar el nervio.
• Habilidad mental; la capacidad de un programador para
desarrollar software.
• Operación de equipos.
• Negociación.
• Elaboración de reportes.
• Manejo de software.
• Inspección de productos.

23. Conclusiones
• Treinta años de Experiencia e Investigación han demostrado que ...
En todos los cargos algunas personas se desempeñan mejor que otras.
• Al realizar sus tareas, las personas con desempeño superior utilizan
diferentes enfoques y se comportan distinto a las personas que tienen un
desempeño promedio.
• En cargos complejos, las personas con desempeño superior son 48% más
productivas que las personas con desempeño promedio.

24. LAS RELACIONES CAUSALES

25. RELACIONES CAUSALES
INTENCION ACCION RESULTADOS
Características Conducta Actuación en el
personales Puesto de trabajo
Motivación de -Fija Objetivos -Mejora continua
logro -Se responsabiliza (calidad,
personalmente. productividad)
-Usa información -Innovación
-Asume riesgos
calculados

26. 3.1.3.LOS TRES SISTEMAS MOTIVACIONALES EN
ACCION
AFILIACION PODER
LOGRO
 Establecen objetivos  Necesitan mantenerse  Ayudan y apoyan a los
retadores en contacto con otros demás sin que se lo soliciten
 Toman riesgos calculados  Mantienen las amistades  Intentan controlar a los
en forma clara demás
 Asumen
responsabilidades de  No les gusta estar solos  Expresan sus emociones de
forma personal forma contundente. Influyen
 Eligen para trabajar a un sobre los demás para que
 Buscan la crítica amigo antes que a un consigan resultados
constructiva experto
 Son activos en las tramas
 Eligen trabajar con  Efectivos consejeros y políticas de la Compañía
expertos antes que con conciliadores
amigos  Buscan, retienen y utilizan la
información

27. 3.1.4. SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA”
(1) RECEPTIVO + CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL
CERCANO
(2) IMITATIVO + DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES
(Aprendizaje) CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL
(3) INICIADO + INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO
(Junior) DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA
CON TOTAL AUTONOMIA
(4) AUTÓNOMO + REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE
(Consultor) CONTROL
(5) ANALISTA + CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR
(Senior) MEJORAS EN LAS CONDUCTAS
(6) ESTRATEGA + CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO
(Master) DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS

28. 3.1.5. TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS
Clases de competencias Conceptos relacionados
Diferenciadoras y Umbral Nivel de desempeño
Genéricas y Técnicas Especificidad

29. Tipología de competencias
Genéricas o gerenciales o organizacionales Específicas o técnicas o funcionales
•Comunes a varias unidades organizativas •Propias de las funciones de una unidad
•Ligadas a la gestión y dirección organizativa
•Más ligadas a actitudes y comportamientos •Ligadas al proceso y la aportación
•Especialmente apropiado para directivos •Más ligadas a conocimientos y habilidades
•Especialmente apropiado para colectivos
técnicos
•Procedencia directa de Estratégicas •Difíciles de transferir,
valores y misión copiar e imitar
Individuales Ej: Iniciativa
Sociales Ej: Impacto e influencia
Umbral vs. Diferenciadoras
Permiten desempeño normal o Distinguen un desempeño normal
adecuado (requisitos mínimos) de otro sobresaliente

30. Tipos de Competencia – Pablo Cardona
COMPETENCIAS
Técnicas Directivas
Empresariales Eficacia Personal
Estratégicas Intratégicas

31. COMPETENCIAS
Técnicas Directivas
Atributos o rasgos Comportamientos
distintivos que observables y
requiere un trabajador habituales que
excepcional justifican el éxito de
en un puesto de una persona en su
trabajo determinado función directiva

32. COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Empresariales Eficacia personal
Hábitos que facilitan
una relación de la
Competencias que persona con su
hacen referencia al entorno.
perfil directivo en
sentido estricto Pro actividad
Autogobierno
Gestión personal
Desarrollo personal

33. COMPETENCIAS EMPRESARIALES
Estratégicas Intratégicas
Competencias
Competencias orientadas a fomentar
orientadas a la el desarrollo de los
obtención de colaboradores e
resultados económicos incrementar su
compromiso con la
• Visión de negocio empresa
• Resolución de
problemas •Comunicación
• Gestión de recursos •Empatía
• Orientación al cliente •Coaching

34. 3.1.6.Elementos de la competencia
Conocimientos (saber)
Experiencia (saber hacer) Saber actuar
Actitudes (el. Afectivo)
Comportamientos Recursos
(el. Conductual) Elementos motivadores
Actuar con Habilidades, destrezas
Conocimiento+Actitud
competencia
Querer actuar Poder actuar

35. 3.1.7. SISTEMA DE COMPETENCIAS
TECNICAS
Conocimientos y habilidades específicas, que son de
importancia para desempeñar funciones y trabajos relativos a las
diferentes áreas laborales “SABER HACER”
ORGANIZACIONALES
Se aplican a los procesos sociales de carácter general como
son: el trabajo en equipo, la comunicación, el servicio al cliente,
el “SABER”
INSTITUCIONALES
Integradas por los principios, valores, creencias políticas y
filosofía del Servicio de Administración Tributaria, el “SABER
SER” entendido como aquellos aspectos que condicionan el
comportamiento del personal.

37. 3.1.8.Competencias Vs. Conocimientos
Capacidades + Compromiso + Acción
Concentrarse en los
conocimientos y
habilidades genera
Productividad
unos resultados
INMEDIATOS, pero no
garantiza resultados
crecientes. Capacidades
Concentrarse en
competencias genera
resultados superiores
a MEDIANO plazo y Tiempo en el Cargo
sostenidos.

38. 3.1.9. Aplicación de la Metodología de Competencias
Aplicaciones a la
Gestión Humana
Análisis/Conocimiento Definición de un Sistema Selección y
de Adecuación Promoción
del Sector Persona/Cargo y Análisis
Formación y
Desarrollo
Análisis de Objetivos y
Planes Estratégicos de la Recolección de información
Empresa de las personas
Gestión del
Desempeño
Identificación de Análisis del “Gap” entre el
cargos/roles clave y Perfil de Competencias, Planificación
definición de sus Perfiles la persona y su Potencial de la Sucesión
de Competencias

39. 3.1.10. LAS 20 COMPETENCIAS CLAVES
Eficacia Personal. Cognitivas. Logro y Acción.
1. Adaptabilidad/Flexibilidad 5. Pensamiento Analítico 8. Orientación al Logro
2. Auto-confianza 6. Pensamiento Conceptual 9. Planeación y
3. Auto-control 7. Identificación Seguimiento
4. Comunicación. Oportunidades. 10. Iniciativa
11. Búsqueda de
Información.
Ayuda y Servicio. Influencia. Gerenciales.
12. Sensibilidad 14. Conciencia Organizacional 17. Desarrollo de Personas
Interpersonal 15. Impacto e Influencia 18. Dirección de Personas
13. Orientación al Cliente. 16. Desarrollo de Relaciones. 19. Trabajo en Equipo
20. Liderazgo.

40. 3.1.11. Diseño de perfiles de competencias
OBJETIVOS DE NEGOCIO PERFILES DE COMPETENCIAS
¿Qué es un perfil de competencias?:
•El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene
reconocido o acreditado de las competencias que se definan.
•Es una relación de características personales ligadas a resultados
superiores en el desempeño del puesto.
•Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura
de la empresa.
•Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto.

41. EJEMPLO: PERFIL POR COMPETENCIAS
ADMINISTRATIVO/A DE ATENCIÓN AL PÚBLICO
VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO
TRANSVERSALIDAD
INICIATIVA
ORIENTACIÓN AL CIUDADANO
TRABAJO EN EQUIPO
COMUNICACIÓN
DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO
CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD

42. EJEMPLO: PERFIL POR COMPETENCIAS
DIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOS
VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO
TRANSVERSALIDAD
LIDERAZGO
NEGOCIACIÓN
COMPRENSIÓN DEL CONTEXTO MUNICIPAL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
DOMINIO DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS

43. 3.2. Gestión por Competencias
La Gestión por Competencias es un modelo
de Gestión de Recursos Humanos, con un
nuevo enfoque: detectando, adquiriendo,
potenciando y desarrollando las
competencias que dan valor añadido a la
organización y que le diferencia en su sector.

44. ORGANIZACIONES COMPETENTES
ANTES: AHORA:
•JERARQUICA TRABAJO NACE CON TRABAJO.
•ENTENDIMIENTO LIMITADO PARTICIPACION
•AMBIENTE ESTABLE AMBIENTE CAMBIANTE
•HABILIDADES MANUALES COMPETENCIAS LABORALES
•RUTINA, REPETICION IMPREVISTOS, DESRUTINIZADA
•TRABAJO SUPERVISADO TRAB. AUTO-EVALUADO
•PENSAMIENTO SEPARADO ACCION SOLUCION PROBLEMAS
•INDIVIDUOS ADAPTADOS A MAQS. ADAPTACION A REQUERIMIENTOS
•PERFILES HOMOGENEOS HABILIDADES HETEROGENEAS
•CAPACITACION INICIAL MAS EXPER. FORMACION CONTINUA
•CLASIFICACIONES RIGIDAS CLASIF. AMPLIAS Y FLEXIBLES
•BAJA AUTO-SATISFACCION INVERSION EN EL PERSONAL

45. Gestión por Competencias
Apostar en la «competencia »de los profesionales
Disponer de profesionales capaces de actuar con
pertinencia y competencia en situaciones de trabajo
Profesionales capaces de tomar iniciativas pertinentes y no
solamente de aplicar procedimientos
Establecer las condiciones necesarias para poder
tener confianza en las competencias de los profesionales

46. Impacto en la Gestión de Recursos Humanos
 Modelo de Competencias:
• Se ha convertido en una importante necesidad de
Recursos Humanos contar con personas con las
características adecuadas para el cumplimiento de
objetivos y metas de la organización.
• Se basa en que las capacidades, destrezas y
habilidades necesarias para un puesto de trabajo son
también necesarias para realizar otro puesto distinto .
• Finalidad: Satisfacción de las expectativas y
necesidades de clientes internos y externos.
• Surge como alternativa para lograr una gestión de
recursos humanos integral mediante objetivos
comunes y modo común de acceso a los mismos –
diferentes procesos productivos resultan coherentes
entre sí.

47. Principios de la Gestión por Competencias
1. Los recursos humanos constituyen un input
esencial para la definición de la estrategia de la
empresa.
2. Las competencias constituyen el principal activo de
los recursos humanos de una organización.
3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni
eterno en la organización
4. La compensación debe tomar como base las
competencias y el desempeño.
5. La gestión tradicional y estática de los puestos da
paso a otra dinámica del desempeño de las
personas .

48. Aplicación de la Gestión por Competencias
Análisis “Un esquema global por
y Descripción competencias se relaciona
de Puestos
con toda la organización y
con todos los procesos.
Desarrollo Reclutamiento
No es posible pensar en
y Planes de y implementar un esquema
Sucesión
Selección de gestión por
GESTION
POR competencias sin que se
COMPETENCIAS vean afectados y/o
Capacitación modificados todos los
Políticas de
y procesos.”
Remuneraciones
Entrenamiento
Evaluación
Martha Alles
de Desempeño

49. SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA
DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS
AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR
PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO
ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO
REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS
IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS
QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR

50. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO
DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS
FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN
ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO
CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS
PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

51. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES,
CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN
MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD
ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS
OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A
LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO
PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL
ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA

52. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS:
ELEMENTOS
PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS
DEFINIR IDENTIFICAR
COMPETENCIAS PROBLEMAS
ACTUALES Y DE ORGANIZATIVOS
FUTURO Y ÁREAS DE
MEJORA
PLAN DE
FORMACIÓN Y
DESARROLLO

53. PLANES DE CARRERA POR
COMPETENCIAS
ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES
CARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS
CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA
ADAPTACIÓN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO
PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN
LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES
PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO

54. ¿Por qué la Gestión por Competencias impacta
positivamente en toda la Organización ?
Entendimiento de la Visión, Misión, Principios, Valores,
Estrategia Estrategia
Clarificación de los Alineados con los Objetivos
Roles Críticos y Organizacionales
Objetivos/ Metas
Habilidades
Conocimientos
Requerimientos de los
Roles Críticos Características personales

55. Ciclo de Competencias
• Definir Visión - Misión - Objetivos
• Definición de Competencias por la Máxima
dirección de la compañía
• Definición de perfiles por posición
• Prueba de las competencias
• Validación
• Brecha individual y grupal (gap de perfomance)
• Necesidades de desarrollo
• Acciones de desarrollo
• Diseño de Procesos de RRHH por Competencias

56. Visión, Misión
Valores
Estandarizar Objetivos
Desempeño Estratégicos
Ciclo de
Diseño y Core
Delivery PD Gestión por Competencias
Competencias
Necesidades de Definición de
Desarrollo Competencias
Gap de
Performance
PD: Plan de Desarrollo

57. Alcances de Competencias
Importancia
GESTION POR COMPETENCIAS

58. ¿CÓMO LA GESTION POR
COMPETENCIAS GENERA VALOR
PARA LA ORGANIZACIÓN?

59. FINANCIERO Retorno de la inversión
Lealtad del cliente
CLIENTE
Entrega a tiempo
PROCESOS Calidad de Tiempo de ciclo
INTERNOS los procesos de los procesos
Niveles de desempeño de los empleados
APRENDIZAJE
& DESARROLLO Gestión por competencias
Competencias del capital humano de la organización

60. RELACIÓN ENTRE COMPETENCIAS Y
RESULTADOS
La gente tiene y adquiere
Competencias
(combinación de conocimientos, habilidades y
actitudes)
Las aplica en la forma de
Conducta
(acciones, pensamientos, sentimientos)
Nuestra conducta genera
Productos
(y/o servicios)
La forma en que se hace genera
Resultados
Fuente: Scott B. Parry (criterio para manejar las 3 primeras etapas)

61. La administración de recursos
humanos agrega valor cuando ayuda
a la gente a mejorar constantemente
sus niveles de rendimiento y resultados.
Spencer & Spencer, 2001
No es el dinero el combustible que se
requiere para el viaje al futuro, sino
la energía emocional e intelectual de
todos quienes hacen la organización.
Prahalad & Hamel, 1997