1. O documento apresenta uma pesquisa sobre sistemas de informação aplicados à logística e marketing. 2. A pesquisa analisa dois sistemas em particular, ECR e SCM, que atuam no varejo e na indústria, respectivamente. 3. O estudo de caso analisa os impactos da aplicação desses sistemas nas empresas Lojas Renner e Rio Grande Energia, tidas como referência nessa implementação.

1. Escola Superior de Propaganda e Marketing
Comunicação Social - Publicidade e Propaganda
Sistemas de Informação - ECR e SCM tecnologias para marketing e logística.
Por: Paula Garcia Gonçalves
Orientador: Filipe Müller
Porto Alegre 2004
1

2. Agradecimentos
Agradeço em especial ao meu orientador
Filipe Müller, pelo apoio, motivação e por seu
grande conhecimento que me foi passado ao
longo deste trabalho e aos Srs. Juliano
Carpes, Dalmo Oliveira e Emilio, pela ajuda
atenção que foram muito importantes para o
desenvolvimento deste trabalho. Assim como
meu pai Luis Felipe de Barros Goncalves por
estar sempre presente nas horas mais
necessárias.
2

3. RESUMO
Esta pesquisa versa sobre o tema Sistemas de Informação aplicados à logística e ao
marketing. Desta forma é desenvolvida uma analise de dois sistemas em particular ECR -
Efficient consumer e SCM - Supply Chain Management, os quais atuam no varejo e na
indústria respectivamente. Este se caracteriza por ser um estudo teórico aplicado, pois
analisa inicialmente a bibliografia e documentos existentes sobre o tema para poder aplicá-lo
no estudo de dois casos (Lojas Renner e RGE). Para analise empírica foram utilizadas
entrevistas estruturadas e informais com profissionais da área de logística e marketing das
empresas selecionadas, a fim de identificar as aplicações e melhorias causadas pelo uso
destas ferramentas.
Observa-se que os investimentos nestes sistemas se dão principalmente em função da
diminuição de tempo de envio e recebimento das mensagens, assim como do aumento da
qualidade percebida para o cliente com a diminuição do tempo de resposta e entrega.
A fundamentação teórica permite a comparação da doutrina com a prática, buscando
a considerações sobre a importância destes sistemas como aliados dos processos de logística
das empresas referidas, diante da atmosfera atual de globalização e avanços tecnológicos
cada vez mais rápidos e significativos no ambiente empresarial.
3

4. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO: .......................................................................................................................... 7
1 INTRODUÇÃO: .......................................................................................................................... 8
1.1 Situação Problemática: .....................................8
1.2. Justificativa: ..........................................10
1.3 Objetivos: ............................................12
1.3.1. Objetivo Geral ......................................12
1.3.2 Objetivos Específicos: .................................12
1.4 Metodologia: ..........................................13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................ 15
2.1 Conceitos e definições: .....................................................................................................15
2.1.1 O Marketing na Logística .................................15
2.1.2 Logística ............................................18
2.1.3 Sistemas de Informação ..................................20
2.1.3.1 Sistema de Informação Gerencial (MIS) ....................21
2.1.3.2 Sistemas de Informação de Marketing (SIM) .................22
2.1.4 Tecnologia de Informação (TI) e Sistemas de Informação ............24
2.1.5 Cadeia de valor: .......................................25
2.1.6 Efeito Chicote: ........................................28
2.2 Tendências de Mercado.....................................................................................................31
2.2.1 Redução de Estoques: ...................................31
2.2.2 Organização em rede ....................................33
2.2.2.1 Padronizações da rede - cadeia de suprimentos ................34
2.3 Teoria da Comunicação: ...................................................................................................34
2.4 Ferramentas de informação...............................................................................................37
2.4.1 SCM: ..............................................38
2.4.1.1 Processos de SCM...................................40
2.4.1.2. Histórico do SCM: ..................................41
2.4.2 ECR ...............................................42
2.4.2.1.Reposição Contínua..................................43
2.4.2.2 Gerenciamento por Categoria ...........................45
3. RGE - RIO GRANDE ENERGIA ............................................................................................ 48
3.1 Características da empresa ................................................................................................48
3.1.1 Mercado ............................................49
4

5. 3.1.3 Visão ..............................................51
3.1.4 Valores .............................................52
3.1.5 Negócio ............................................52
3.1.5.1 Política de Qualidade Total: ............................52
3.1.5.2 Políticas de Gerenciamento de Risco e Controle de Perdas: ........53
3.1.5.3 Política Ambiental: ..................................53
3.1.5.4 Política de Segurança da Informação: ......................54
3.2 Sistemas de Controle de Estoques.....................................................................................54
3.2.1 Controle de Estoques e seu auxilio: ..........................55
3.2.2 Vantagens: ..........................................56
3.3 Aplicações do Supply Chain na RGE ...............................................................................57
3.3.1 Formas de atuação do Supply Chain ..........................60
3.4 Adequação do Market Place no Departamento de Suprimentos .......................................61
3.4.1 Calculo do tempo economizado com o Market Place (conforme média de
tempo das atividades): .......................................62
3.4.2 Ganhos com o Market Place:...............................63
3.5 O Marketing da RGE ........................................................................................................63
3.5.1 Pesquisa de Qualidade ANEEL .............................65
3.6 Price Cap ...........................................................................................................................67
4.LOJAS RENNER....................................................................................................................... 69
4.1 Histórico............................................................................................................................69
4.2. Características da empresa ...............................................................................................70
4.2.1 Mercado ............................................71
4.2.1.1 Produtos e Serviços ..................................71
4.2.1.2 Fornecedores ......................................71
4.1.2.3 Concorrentes ......................................72
4.1.2.4 Entrantes .........................................72
4.2.2 Missão:.............................................73
4.2.3 Visão ..............................................73
4.2.4 Princípios Empresariais ..................................73
4.2.5 Valores .............................................74
4.2.6 Negócio ............................................75
4.2.7 Estilo de Gestão .......................................76
4.3 Cadeia Logística das Alianças Estratégicas Renner..........................................................76
4.3.1 Cadeia Logística das Parcerias..............................77
4.3.2 Estratégia Logística das Lojas Renner .........................78
4.3.3 Coordenação do fluxo de Produtos ...........................78
4.3.4 Política de Aquisição ou Compra ............................79
4.4 Ambiente de Negócios Lojas Renner................................................................................81
5

6. 4.5 ECR nas Lojas Renner ......................................................................................................82
4.5.1 Ganhos obtidos com o ECR: ...............................83
4.6 Quick Response.................................................................................................................84
REFERÊNCIAS........................................................................................................................... 88
ANEXOS.........................................................................................................................................93
Figura 1 - Logística e os elos da cadeia se suprimentos......................................................................17
Figura 2 - Fluxo de Informação ..........................................................................................................21
Figura 3 - Vantagem Competitiva: Cadeia de valor (Michael Porter) .............................................26
Figura 4 - Cadeia de valor...................................................................................................................27
Figura 5 - Cadeia de valor ampliada ...................................................................................................27
Figura 6 - Efeito chicote......................................................................................................................29
Figura 7 - Chicoteamento - pedidos versus vendas.............................................................................30
Figura 8 - Sistema de transmissão da informação...............................................................................35
Figura 9 - Competição entre unidades de negócio virtuais .................................................................39
Figura 10 - Trabalho Conjunto (ECR) ................................................................................................43
Figura 11 - Modelos de Distribuição ..................................................................................................44
Figura 12 - árvore de decisão ..............................................................................................................47
Figura 13 - Atuação do SCM na RGE ................................................................................................57
Figura 14 - Distribuição Renner..........................................................................................................77
Figura 15 - Pirâmide da Moda ............................................................................................................85
6

7. LISTA DE ABREVIATURAS
ECR Efficient consumer response
SCM Supply Chain Management
SMI Supply Managed Inventory
SOLE Society of Logistic Engineers
MIS Management Information System
SIM Sistema de Informação de Marketing
SAD Sistema de Apoio à Decisão
SBC Sistema de Base de Conhecimento
TI Tecnologia de Informação
GTIN Global Trade Item Number
SSCC Serial Shipping Container Code
GLN Global Location Number
EDI Electronic Data Interchange
PDV Ponto de Venda
CD Centro de Distribuição
EDI Electronic Data Interchange
PDV Ponto de Venda
CD Centro de Distribuição
7

8. 1 INTRODUÇÃO:
Este estudo é baseado na bibliografia existente sobre sistemas de informação. Para tanto,
foram selecionadas duas empresas que são tidas como referência na implementação das
ferramentas ECR - Efficient consumer response ou Resposta Eficiente ao Consumidor (utilizada
pelo varejo) e SCM - Supply Chain Management ou Gerenciamento de Cadeias de Suprimento
(desenvolvida pelas indústrias), são elas: Lojas Renner e Rio Grande Energia, respectivamente.
Busca-se neste trabalho compreender o assunto não tão somente através dos aspectos
administrativos, mas, também, considerando a abordagem da comunicação social como base
para o estudo de casos. A fim de identificar de forma mais completa a aplicabilidade e as
melhorias proporcionadas por estas ferramentas, este projeto faz uma revisão da literatura sobre
sistemas de informação nos processos logísticos e mercadológicos, identificando assim as
ferramentas de intercâmbio de informação utilizadas neste trabalho.
Por fim, o estudo de casos analisa os impactos e resultados da aplicação destas dentro
das empresas selecionadas (Lojas Renner e Rio Grande Energia), tidas como referência na
implementação destes sistemas.
1.1 Situação Problemática:
Vivemos na Era da informação, na qual a diversificação e a competitividade entre
empresas vêm crescendo com o apoio das melhorias causadas pelos sistemas de tomada de
decisão, que se tomam cada vez mais essenciais na redução de custos e no aumento da qualidade,
principalmente relacionados à diminuição dos estoques e do tempo de entrega.
8

9. Segundo Rodrigues (1993), a formação de estoques está ligada ao alto lead time, ou
seja, tempo de entrega de compra de matéria prima, sendo o ideal o nascimento dos estoques da
necessidade de atender pedidos. Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003), por sua vez,
afirmam que a informação, se bem utilizada pelos gerentes, pode reduzir estoques através da
gestão das cadeias de suprimento e do aperfeiçoamento de projetos. Sendo a carência desta, a
causa do fenômeno chamado “Efeito Chicote”, responsável pela variabilidade na quantidade de
estoque. Podemos por assim dizer que, a variável tempo é a grande influenciadora deste
processo, sendo as ferramentas de informação responsáveis por melhorias significativas na
diminuição deste efeito. Fundamentalmente, o “Efeito Chicote” é tido como problemática
significativa da logística, por ser causa direta do aumento de estoques e variabilidade da
demanda, gerando gastos significativos para empresa. Por este motivo a logística vem passando
por uma transformação em busca da melhoria na comunicação, na qual o tempo de preparação,
envio e chegada da informação são quase instantâneos. Segundo Bailou (2001), o total do tempo
de preparação, transmissão, entrada e preenchimento do pedido podiam representar 50 a 70 % do
ciclo em alguns setores. O que hoje já não é mais realidade graças à aplicação dos sistemas de
informação, sendo necessário entender as aplicações e melhorias que estes podem causar.
Visto que a economia é globalizada e, portanto, nem sempre o local de produção é o
mesmo de consumo, o estudo da logística tomou-se ainda mais significativo para o
aperfeiçoamento das empresas no cenário atual.
Segundo definição adotada em 1998 pelo Council of Logistics Management (Conselho
Gerencial de Logística) apud Novaes (2001) p.85, “Logística é a parcela do processo da cadeia
de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias primas,
estoques em processo, produtos acabados e informações, relacionadas desde seu ponto de origem
até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes”. Bowersox
(2001) possui outra abordagem, em sua obra define a logística como concentração do fluxo
9

10. eficiente de bens ao longo do canal de distribuição, sendo as informações precisas e em tempo
hábil vistas como cruciais para a eficácia do projeto logístico.
Dentre a diversidade de sistemas de informação, que podem auxiliar o processo
logístico, optamos por limitar o trabalho ao estudo de duas delas, na qual possamos fazer uma
análise mais abrangente dos elos da cadeia de suprimentos. São elas: ECR e SCM, que já estão
em uso principalmente nas grandes empresas, tendo como exemplo e objeto de análise as Lojas
Renner e Rio Grande Energia que são tidas como referência nestes processos respectivamente.
Todavia, esta tecnologia ainda é muito nova e se têm poucos estudos comparativos sobre a
funcionalidade e a aplicação das mesmas.
Desta forma, sendo os sistemas de informação importantes aliados no processo de
logística das empresas, tendo como objeto de estudo as empresas Lojas Renner e Rio Grande
Energia, questiona-se: quais os impactos dos sistemas de informação em um processo logístico e
mercadológico nas empresas Lojas Renner e Rio Grande Energia?
1.2. Justificativa:
Diante da atual necessidade de informação na cadeia de suprimentos e das melhorias
causadas pela informatização e pelo avanço das tecnologias, é adequado estudar a bibliografia
existente sobre o assunto, para entender e perceber a diversidade de opiniões dos autores e
descobrir apontamentos teóricos. ferramentas selecionadas (ECR e SCM), que serão
posteriormente estudadas individualmente. Conforme Bowersox (2001), através do uso de banco
de dados, previsões conjuntas e intercâmbio de informações, é possível minimizar a variabilidade
e a incerteza nas previsões, para diminuir os estoques. Porém ainda é necessário entender a
forma com que estas ferramentas podem ser utilizadas e quais são as reais melhorias causadas
por elas dentro das empresas; pois além de utilizar os sistemas de informação é necessário saber
10

11. de que forma aplicá-los. Uma vez que não se pode apenas introduzir novas tecnologias nas
empresas sem saber a forma para lidar com elas, pois ao invés de solucionar problemas elas
podem causar maior desordem (HILL 2004).
Para tomar este estudo viável é necessário limitá-lo, a fim de fazer uma análise mais
aprofundada. Por conseguinte foram selecionadas duas empresas: Lojas Renner e Rio Grande
Energia, que são tidas como referenciais no investimento em sistemas de informação.
Atualmente, o percentual de uso das ferramentas de gestão nas 708 maiores empresas do
mundo está na média de 68%, sendo o número médio de 16 ferramentas utilizadas por empresa
(RIGBY 2003).
Desta forma, as empresas estão investindo forte em informatização em busca de maior
competitividade no mercado, tendo sido os gastos com a implementação destas tecnologias, logo
compensados pelos ganhos significativos em eficiência. Segundo a pesquisa “Administração de
Recursos de Informática” da EAESP - FGV, os investimentos das maiores empresas mundiais
com tecnologia da informação superou um trilhão de dólares em 2001, sendo a logística vista
hoje como uma das chaves de sucesso para a estratégia de uma empresa.
A partir disso, é de interesse acadêmico tal análise para o entendimento da aplicação dos
sistemas de informação dentro dos processos logísticos e da averiguação das formas de
minimizar o “Efeito Chicote” a partir das melhorias da comunicação dentro da cadeia, causadas
pelo uso das Diante da problemática, este estudo visa investigar as melhoria e aplicações dos
novos métodos de sistema de informação para minimização, redução e eliminação de estoques,
através da anulação do “Efeito Chicote”.
Levando em consideração a diversidade de ferramentas de informação utilizadas
atualmente, foram escolhias duas delas para estudo: ECR e SCM, por atuarem em pontos
11

12. diferenciados da cadeia de suprimentos, podendo, assim, visualizar as melhorias e aplicações da
tecnologia nos processos logísticos como um todo. O ECR foi selecionado por ser uma
ferramenta considerada de sucesso no mercado tendo sido consolidada em uma base grande de
empresas; já o SCM encontra-se em fase intermediária de implementação, mas, de qualquer
forma, é considerado de grande relevância por proporcionar uma visão de materiais e da cadeia
de abastecimento de forma incomparável com relação às demais tecnologias.Dentre as empresas
que utilizam as ferramentas abordadas neste estudo foram selecionadas Lojas Renner, por ser
uma das primeiras empresas a adotar o ECR no Brasil e a RGE, por ser a primeira no mundo a
fazer uso do SMI - Supply Managed Inventory - Relacionamento do Gerenciamento de
Abastecimento (um dos principais instrumentos para SCM).
1.3 Objetivos:
1.3.1. Objetivo Geral
Identificar as aplicações e melhorias da utilização da informação nos processos logísticos e
mercadológicos nas empresas Lojas Renner e Rio Grande Energia.
1.3.2 Objetivos Específicos:
-Revisar a literatura sobre sistemas de informação nos processos logísticos e mercadológicos;
12

13. -Identificar as ferramentas de intercâmbio de informação utilizadas nos processos logísticos e
mercadológicos;
-Verificar as aplicações destas ferramentas de informação utilizadas nos processos logísticos e
mercadológicos nas Lojas Renner e Rio Grande Energia;
-Analisar os impactos e resultados da aplicação destas ferramentas nas Lojas Renner e Rio
Grande Energia
1.4 Metodologia:
Esta pesquisa tem base na fundamentação teórica desenvolvido inicialmente, que tem
como finalidade entender os sistemas de informação, sua importância e aplicações. Sendo
realizado através de levantamento em fontes secundárias: levantamentos bibliográficos, através
dos trabalhos já feitos por outros - livros, revistas, artigos, teses, dissertações, publicações e
levantamentos documentais - através de pesquisas anteriores feitas pelas empresas selecionadas
para estudo, assim como registros nelas existente acerca do assunto a ser pesquisado. Para
Masshall e Rossman apud Roesch (1999), a revisão bibliográfica é fundamental para o
desenvolvimento do projeto de pesquisa que busca o desenvolvimento da teoria, pois tem como
função demonstrar os pressupostos das questões de pesquisa, assim como definir as questões e
hipóteses.
A parte empírica do trabalho se dará através de entrevistas estruturadas e informais,
segundo Gil (1999) estas possibilita a obtenção de dados referentes aos mais diversos aspectos,
sendo muito eficiente para a obtenção de dados em profundidade acerca do comportamento. Para
o autor, a entrevista informal deve ser a menos estruturada possível, podendo ser distinguida da
13

14. conversação informal apenas pelo objetivo básico, que é o de coletar dados. Deste modo, pode
obter uma visão geral do problema, bem como a identificação de alguns aspectos da
personalidade do entrevistado; já a entrevista estruturada desenvolve-se através de uma relação
de perguntas cujas respostas são previamente estabelecidas, ou seja, são todas perguntas abertas.
Sendo duas para o setor de marketing da Renner, duas para o setor de logística da Renner, duas
para o setor de logística da RGE e duas para o setor de marketing da RGE. Para a obtenção dos
dados quantitativos da parte empírica do trabalho serão realizados levantamentos em fontes
secundárias e documentais.
Esta pesquisa desenvolve um estudo de dois casos, pois para Yin (2001) é possível fazer
um análise de vários casos, sendo esta uma variante dos estudos de projeto de caso. Por este
motivo, pode se denominá-lo como estudo de caso múltiplo.
Este versa particularmente sobre o tema: sistemas de informação, buscando ligar a teoria
à prática, através do estudo de duas empresas específicas, pois sempre que o estudo tiver base na
parte teórica e técnica do assunto para poder buscar entender como, particularmente, os sistemas
de informação influenciam dentro de uma determinada organização, podemos denominá-lo de
estudo de caso (ROESCH 1999).
Existem diversas classificações de estudo de caso, conforme Eckstein apud Roesch
(1999), este é configurativo-disciplinado, pois analisa os padrões buscando a interpretação da
literatura existente sobre o assunto, para posteriormente considerar de que forma a teoria se
aplica ou deveria ter sido aplicada a determinado caso. De acordo com Samara (1997), o estudo
de caso pode também ser também chamado de pesquisa qualitativa, pois visa entender o assunta
em profundidade. A análise qualitativa possibilita quantificar as qualidades, quando nos
referimos a algo no mundo que queremos captar, sendo a realidade algo essencial neste tipo de
pesquisa (DEMO, 2000).
14

15. Este se caracteriza por ser um estudo teórico- aplicado, pois busca na teoria a base para o
estudo de casos.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Conceitos e definições:
2.1.1 O Marketing na Logística
O Marketing na logística O avanço tecnológico vem ocasionando alterações
principalmente na concepção de promoção e distribuição, pelo fato da descoberta da necessidade
de estabelecer um vínculo entre ambas, a fim de estreitar o relacionamento empresa-cliente. Esta
mudança tem como causa principalmente a identificação da importância das informações para a
logística, que trabalha com o intuito de atender a demanda, enquanto o marketing de gerá-la.
Sendo assim, o trabalho conjunto destas duas ferramentas pode se tomar uma solução inteligente
para interação dos sistemas da empresa, assim como minimização de conflitos. Desta forma, a
logística ocupa uma posição estratégica entre a produção e o marketing. (GOMES, RIBEIRO,
2004).
Segundo o Kotler (2000) p.56, “O Marketing é visto como a tarefa de criar, e
15

16. fornecer bens e serviços a clientes, sejam estes pessoas físicas ou jurídicas”. Segundo ele, a
logística não pode ver a cadeia de suprimentos apenas como ponto de destino, mas deveria
estabelecer um mercado-alvo e a partir deste momento construir um processo rotativo de
comunicação entre a empresa e o mercado.
McCarthy foi o criador das ferramentas do mix de marketing, muito utilizadas por
Kotler, denominadas de 4 P’ (Produto, Preço, Promoção e Praça), usadas para se obter a resposta
adequada dos mercados. Segundo esta concepção de marketing, podemos identificar a logística
como sendo parte dele, uma vez que está inserida no P - Praça, sendo responsável pelo estudo do
abastecimento com o intuito de suprir os mercados.
Segundo Kotler (2000), o mix de marketing pode também ser utilizado para
diferenciação da empresa conforme seus objetivos e metas, sendo importante estabelecer o custo
e benefício das seguintes ferramentas e seus componentes:
Produto: variedade, design, qualidade, características, marca, embalagem,
tamanho, serviço, garantias e devoluções;
Preço: preço de lista, desconto, concessões, prazo para pagamento, condições
de financiamento;
Promoção: promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações
públicas, marketing direto;
Praça: canais, cobertura, variedades, locais, estoques, transporte
Para Chistopher (2000), a definição de 4P’s para criação de valor no marketing já não é
suficiente. É necessário aumentar a taxa de inovação, lançar produtos e serviços mais
rapidamente, atender à demanda com tempo de espera menor e conquistar maior confiança, pois
afinal cada vez o cliente esta mais exigente, buscando maiores patamares de serviço, ou seja, no
16

17. momento em que uma expectativa é alcançada se faz necessário criar uma nova em um nível
superior de aceitação e concepção de produto/serviço.
O modelo de Mello (1996), abaixo, identifica as formas de interação entre logística e os
elos da cadeia de suprimento, na qual a informação era levada apenas em um sentido, vale dizer,
o fluxo de informação de produto ia apenas do fornecedor para o consumidor. Hoje em dia, ele é
cíclico e surgiu da identificação da necessidade de se estabelecer comunicação, um feedback
(resposta), para conhecer os desejos e as necessidades do público-alvo, com o escopo de traçar a
personalidade do consumidor e fidelizá-lo.
Figura 1 - Logística e os elos da cadeia se suprimentos
Fonte: Mello (1996)
Este esquema demonstra a mudança de conceito da direção da informação, representado
17

18. por um esquema cíclico, sendo este um sistema aberto de realimentação da informação, tendo como
facilitador a tecnologia da informação, responsável pela realimentação do sistema, visando a
minimizar as perdas e falhas da mesma, representando o comportamento de uma empresa conforme
três componentes:
- Processos: atividades;
- Pessoas: trabalhadores, funcionários;
- Tecnologia da Informação: facilitador da comunicação entre os elos.
2.1.2 Logística
A logística sempre teve sua importância, apesar de que somente nas últimas duas
décadas tomou-se ponto de atenção e estudo dos diretores (MELLO, 1996). De qualquer forma,
as empresas estão cada vez mais investindo em tecnologia para gerenciar seus negócios tanto
dentro da cadeia quanto nos serviços externos.
Existem diversas definições de logística, sendo ambas importantes por serem
complementares e harmônicas: segundo a definição de logística adotada em 1998 pelo Council
of Logistics Management (Conselho Gerencial de Logística), apud Novaes (2001), et al p. 25,
“Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o
fluxo eficiente e eficaz de matérias primas, estoque em processos, produtos acabados e
informações, relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito
de atender ao requisito dos clientes”.
Já para Mello et al, 1996, p. 18, logística é “o processo que integra, coordena e controla:
18

19. a Movimentação de Materiais, Inventários de Produtos Acabados e Informações relacionadas;
Fornecedores através de uma Empresa; para satisfazer as Necessidades dos Clientes”.
Para Dias, (1985), et al p.30, “a logística é responsável pela movimentação de materiais
e produtos, através da utilização de equipamentos, mão-de-obra e instalações, de tal forma que o
consumidor tenha acesso ao produto na hora e com o menor custo que lhe convenha”.
Segundo definição de Gomes e Ribeiro (2004) et al p. 89, “a logística é o processo de
gerenciar estrategicamente a aquisição, a movimentação dos armazéns e o armazenamento de
materiais, peças e produtos acabados”.
A logística consiste em uma técnica e, ao mesmo tempo, uma ciência que suporta a
realização dos objetivos empresariais, a programação dos mesmos e consecução, serve para
management (gerenciamento), o engineering (engenharia) e as atividades técnicas nos temas
solicitados, o projeto, o fornecimento e a preservação dos recursos". (Sole - Society of Logistic
Engineers - Sociedade de Engenheiros Logísticos).
Como se pode observar em cada uma dessas definições, a logística não é entendida
somente como distribuição física aos clientes de produtos e artigos comerciais, num maior
âmbito, ela se ocupa da oferta, por parte das empresas de produtos, de artigos comerciais e
serviços.
As finalidades da logística podem ser compreendidas nos 8 conceitos estabelecidos e
classificados por A. Sole como Rs:
*Right Material (materiais justos);
*Right Quantity (na quantidade justa);
*Right Quality (de justa qualidade);
*Right Place (no lugar justo);
19

20. *Right Time (no tempo justo);
*Right Method (com o método justo);
*Right Cost (segundo o custo Justo);
*Right Impression (com uma boa impressão).
Um dos objetivos da logística é aumentar o grau de satisfação do cliente. Para atingir
esta meta, é necessário aplicá-la às áreas funcionais e em campos de atividades.
2.1.3 Sistemas de Informação
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), existem duas abordagens para sistemas de informação,
uma delas considerando-o como integração de setores; a outra tem relação apenas ao uso da
informática. O autor traz a abordagem dos seguintes autores: Dantas, Cautela Prates, Bio,
Rezende e Abreu, como sendo referenciais da teoria na qual o sistema de informação tem relação
com integração de setores; e Prince e Rezende como indicação da teoria na qual os sistemas da
empresa são um conjunto de hardwares e softwares.
Para Melo, et al (1998), p.30, “O sistema de informação é todo e qualquer sistema que
tem informações como entrada visando gerar informações de saída”. Neste sistema a expectativa
de se obter tais informações para satisfazer determinadas necessidades, corresponde ao objetivo
geral dos sistemas de informação”. Para o autor, é possível descrever os estágios dos sistemas de
informação em três etapas: coleta de dados, produção ou tratamento da informação e uso geral da
informação. Deve-se levar em consideração o feedback, que é a retro alimentação da informação
funcionando para correções e controle do processamento de sistemas. Conforme o esquema de
fluxo de Informação abaixo:
20

21. Figura 2 - Fluxo de Informação
Fonte: Melo (1998)
Stair, (1998), p.50, possui uma abordagem muito próxima a de Melo, na qual “o
sistema de informação é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que
coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo) e disseminam (saída) os dados de
informações e fornecem um mecanismo de feedback ”.
Para Cruz, 1998, p. 48, os sistemas de informações “são o conjunto que disponibiliza
os meios necessários à operação do processo decisório em qualquer organização por meio do
processamento dos dados disponíveis”. Esta versão é considerada atual, pois hoje a
informação não esta somente na mão dos gerentes, mas é um processo que abrange todos os
funcionários, pois a companhia deve possuir caráter único, integração e harmonia, sendo os
sistemas de informação ferramentas para a integração empresarial, abrangendo, hoje,
tecnologia da informação que antigamente não possuíam.
2.1.3.1 Sistema de Informação Gerencial (MIS)
21

22. Os MIS, management information system (Sistema de Informações Gerenciais),
surgiram na década de 60, utilizados para produzir relatórios, que passaram a ser utilizados para
mais amplamente no momento em que se identificou a necessidade e a importância da
informação. Dentre os principais sistemas de informação gerencial inicial estavam os relatórios
programados, relatórios de demanda e relatórios de execução, que ajudaram a minimizar custo e
a agilizar as atividades empresariais (STAIR, 1998).
Para Ein-dor e Segev (1985), no sistema de informação gerencial existem duas
abordagens distintas: uma que trabalha os sistemas de informação de administração colocando
ênfase na realização física do processo, como exemplo a citação de Maravec àpud Ein-dor e
Segev (1985) p. 28, “um sistema de informações gerencial pode ser definido como os
procedimentos, as metodologias, a organização, os elementos de software e hardware
necessários para inserir e recuperar dados selecionados conforme forem sendo exigidos para
operação e a gestão de uma companhia”.
A outra, distingue os sistemas em relação as suas funções dentro da empresa: tomada de
decisão, planejamento, determinar o curso das ações, dentre outros. Para o autor, esta definição
se toma empírica, pois pode ser definida conforme as suas aplicações e formas de interação entre
o gerente e estes sistemas.
2.1.3.2 Sistemas de Informação de Marketing (SIM)
As decisões de marketing são muito delicadas para serem tomadas de qualquer forma,
para tanto podemos contar com o SIM, para aumentar o nível de acerto na tomada decisão.
22

23. Segundo Freitas, é possível optar por um sistema de apoio como um SAD - sistema de apoio a
decisão e um SBC - sistema de base de conhecimento.
Segundo Freitas (1993) et al p.34, o SIM é “uma rede complexa de relações estruturadas,
onde se relacionam homens, máquinas e processos, os quais têm por objetivo alimentar um fluxo
ordenado de informações pertinentes, oriundas de fontes internas e externas à empresa, e
destinado a servir de base às decisões de marketing”.
Existem quatro elementos formadores do SIM:
- Sistema de inteligência: meio de informação sobre o ambiente comercial;
- Sistema contábil: registra vendas, estoques, etc;
- Sistema de estudos e de pesquisa: preparação, coleta, análise e exportação dos dados; e
- Sistema de modelização: meios e instrumentos de análise dos dados para a decisão de
marketing.
Segundo Kotler, et al. (2000), p. 122, “um sistema de informações de marketing é
constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos, para a coleta, classificação, análise,
avaliação, distribuição de informações necessárias de maneira precisa e oportuna para os que
tomam decisões de marketing”. Estas informações têm base nos registros internos da empresa,
atividades de inteligência de marketing, pesquisa e análise de suporte à decisão.
O autor dá grande ênfase para um sistema que ele denomina “sistema de informações de
vendas”, que devem ser atualizados a cada instante, sendo estes os atuais softwares para
automação da força de vendas e colocam ainda mais conhecimento ao alcance dos vendedores.
23

24. 2.1.4 Tecnologia de Informação (TI) e Sistemas de Informação
Existem diversas abordagens sobre diferenças entre tecnologia da informação e sistema
de informação: uma, a considera como o processador das informações captadas pelo sistema e a
considera apenas a TI como interligação de sistemas e competitividade para a empresa. Segundo
Alter apud Carvalho e Laurindo (2003), as distinções entre a tecnologia da informação e
sistemas de informação estão nas formas de considerações, ou seja, apenas em aspectos técnicos
ou em fluxo de trabalho, pessoas e as informações.
Para Gomes, Ribeiro et al 2004, p.78, “A união do Sistema de Informação com a
Tecnologia de Informação resulta em um grupo de telas e relatórios, habitualmente gerados nas
unidades de tecnologia da informação, que possuía maioria dos recursos de processamento de
dados e gerencia a tecnologia da informação da empresa e seus recursos, gerando informações
profícuas e oportunas aos clientes e usuários”.
Para Cruz, et al 1998, p.20, Tecnologia da Informação “é todo e qualquer dispositivo que
tenha capacidade para tratar dados e ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica,
quer esteja aplicada no produto, quer esteja aplicada no processo”. Esta definição abrange tanto
o processo produtivo quanto à tecnologia, que faz parte do produto ou serviço. Já para McGowan
(1997), o papel da tecnologia é solucionar os problemas ou oferecer novos serviços de coleta de
dados, transformando a informação em conhecimento. Assim sendo, a informação não é
considerada apenas um dado dentro da máquina, ela passa a tomar-se livre e aberta dentro da
empresa. (GOMES RIBEIRO, 2004).
Desta forma, os conceitos mais abrangentes de tecnologia ligam informação e
conhecimento técnico para fornecer dados através de recursos de hardware e software, sendo
igualmente importante o alinhamento da TI com a estratégia da empresa (CARVALHO e
24

25. LAURINDO 2003).
Devido às. novas tecnologias, os custos de manipulação, armazenamento e transmissão
da informação estão diminuindo com relação ao custo de processamento manual; podemos
considerá-lo oito mil vezes mais econômicos do que há trinta anos atrás.
Nas entradas, antes do surgimento do código de barras, a taxa de erro era de um em trezentos;
atualmente, é de um em três milhões (MC GOWAN, 1997).
A tecnologia da informação esta transformando o processamento das atividades, com
relação ao tempo e à precisão da fabricação, tendo importância não tão somente maneira de
produção, mas também a diversidade de canais e fluxos, o que eleva ainda mais as formar de
explorar as atividades, sendo responsável por uma melhor comunicação entre as atividades e as
empresas. Dentre todos os fatores já citados, podemos identificar, também, o efeito destas novas
tecnologias no quesito competitividade, sendo possível coordenar as atividades da empresas em
locais remotos, criando inter-relacionamentos.
2.1.5 Cadeia de valor:
A cadeia de valor é usada para descrever os passos que um bem ou serviço passa, sendo
estes relacionados como hierarquias de propriedades comuns ou relacionamentos estreitos, o que
toma as parcerias uma alternativa para estes relacionamentos; estas são denominadas de
“parceria de valor agregado”, que são empresas independentes que trabalham juntas para gerir o
fluxo de produtos e serviços (MC GOWAN, 1997).
A tecnologia da informação vem causando transformações na cadeia de valor, no que diz
25

26. respeito à ampliação de seus limites, com relação ao que diz respeito ao que pode ser feito em
menor tempo com a finalidade de abordar de melhor forma as oportunidades.
A troca da informação é o que sustenta a organização, por isso é preciso criar
visibilidade no canal, para que seja orientada pela demanda real. (Christopher, 2000).
Segundo Porter e Millar apud Carvalho Laurindo (1993) et al p.56, “A cadeia de valor é
um conjunto de atividades tecnológicas e economicamente distintas que a empresa utiliza para
realizar seus negócios”. Sendo cada parte da cadeia independente, mas que são ligadas, pois cada
atividade afeta o custo e a eficiência da outra.
Estas atividades podem ser classificadas em:
• Atividade-meio ou de suporte (apoio): infra-estrutura empresarial, gerenciamento de
recursos humanos, desenvolvimento de tecnologias, aquisição de insumos;
• Atividade-fim ou primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing
de vendas, prestação de serviços (assistência técnica).
A figura abaixo ilustra a forma com que Porter abordou estas vantagens
competitivas na cadeia de valor, citadas acima:
Figura 3 - Vantagem Competitiva: Cadeia de valor (Michael Porter)
Fonte: Material de aula do curso de MBA- logística da Escola Superior de Propaganda e Marketing de Porto
Alegre, por Filipe Muller.
26

27. As atividades que criam valor para o cliente, na concepção de Porter, foram adaptadas
por Christopher para abranger os conceitos de logística, logo abaixo:
Figura 4 - Cadeia de valor
Fonte: Chistôpher (2000)
Segundo a visão de Porter, Apud Chistopher (2000), p. 123, “A cadeia de valor
representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a finalidade de criar valor
para todos os clientes”.
Com a análise da importância da estratégia esse modelo foi ampliado, tendo em vista a
criação de parcerias para a execução das atividades, segundo figura abaixo:
Figura 5 - Cadeia de valor ampliada
Fonte: Chistopher (2000)
27

28. Neste modelo, as atividades primárias de Porter foram adaptadas de tal forma que a
logística compreenda as operações, a construção da marca (marketing e vedas) visando à criação
de valor do fornecedor para o consumidor. Sendo assim, para Chistopher, o marketing encontra-
se como uma parte da logística, ao contrario da definição de Kotler, na qual a logística é um dos
P’s do mix de marketing.
2.1.6 Efeito Chicote:
O grande problema que norteia a questão da falta de informação na cadeia de
suprimentos é chamado “Efeito Chicote”. Segundo Simchi-Levi e Kaminsky (1993), este
fenômeno ocorre quando há falta da informação e aumento da variabilidade da demanda, que são
responsáveis por conseqüências ao longo de todos os elos da cadeia de suprimentos. Este
processo gera mais gastos para a empresa, podendo ser reduzidos e administrados de forma mais
eficaz através da comunicação mais rápida e eficiente.
Segundo Domier, Emst, Fender, Kouvelis (2000), a variação sazonal na demanda é causa
do “Efeito Chicote”. Sendo assim, este efeito se refere ao fenômeno onde a variação na cadeia
exige uma alteração maior do que a real do ponto-de-venda, sendo que a variação dos pedidos é
maior quando se mexe o montante, ou seja, a propagação da variação.
Fundamentalmente, são quatro os principais fatores que contribuem para o “Efeito
Chicote”: atualização das previsões de demanda, políticas para consolidação de carregamentos,
flutuações de preço e racionamento dos ressuprimentos quando a demanda é superior à oferta.
A figura abaixo representa o trajeto do efeito em estudo em uma cadeia simples de
28

29. quatro estágios: varejista, atacadista, distribuidor e fábrica, sendo estas consideradas as etapas
percorridas neste processo:
Figura 6 - Efeito chicote
Fonte: Simchi-Levi e Kaminsky (1993)
É importante identificar as técnicas e ferramentas que permitem controlar este efeito,
para tanto alguns fatores tomam-se importantes contribuintes para o aumento da variabilidade,
são eles:
- Previsão de demanda: técnicas de gestão de estoques, como por exemplo a política de
estoques mín.-máx., a qual quando o estoque se encontra abaixo de determinado valor;
ponto de reabastecimento o estoque é reabastecido até o ponto de estoque máximo
determinado para aquele momento;
- Lead Time: lead times maiores levam a maior variabilidade, pois uma pequena mudança
com um grande lead time implica diferença significativa no estoque, por isso é necessário
criar sistemas de resposta à demanda mais rápidos e sistemas de informação e de entrega
29

30. mais eficientes.
- Pedido por lote: causador de distorções e alteração nas variáveis de pedidos, pois não se
tem noção exata da demanda do cliente por unidade.
A figura abaixo demonstra as vendas de um produto comparado às ordens colocadas
pelo varejista ao fabricante:
Figura 7 - Chicoteamento - pedidos versus vendas
Fonte: Domier, Emst, Fender, Kouvelis (2000)
Podemos observar que a distorção entre as vendas e os pedidos colocados é bastante
significativa. Para Steinke, et al (2003), as novas tecnologias de informação como SCM e ECR
estão causando uma verdadeira revolução nas empresas, com a diminuição das Bullwhips (forma
com o qual o autor denomina o “Efeito Chicote”) reduzindo os lead time e custos, tendo em vista
a diminuição do “Efeito Chicote”, através da obtenção qualificada da informação em menor
tempo, ajudando na diminuição da variabilidade, uma vez que se tem conhecimento da demanda
real.
30

31. 2.2 Tendências de Mercado
No mercado globalizado a informação tomou-se “mercadoria” valiosa no mix de
marketing, proposto pelo professor Jerome McCarthy, no início da década de 60. Com a
evolução da tecnologia da informação e da tecnologia de armazenamento e transporte, a
comunicação tomou-se importante em todas as áreas, não tão somente na promoção, responsável
pela comunicação entre empresa e seu consumidor final, mas também na comunicação entre os
elos da cadeia de distribuição, praça ou logística, trazendo melhorias principalmente na
diminuição do lead time e minimização de custos.
Segundo Bowersox, (2001), a tecnologia de informação está evoluindo em ritmo
extraordinário, em velocidade e capacidade de armazenamento, gerando significativamente a
redução de custos e espaço físico.
2.2.1 Redução de Estoques:
Os consultores e autoridades em cadeias de suprimentos costumam dizer que na cadeia
de suprimentos moderna, a informação substitui os estoques, pelo aproveitamento eficaz de
informação agora disponível; pode-se projetar e operar as cadeias de suprimentos muito mais
eficazmente (SINCHIN-LEVI e KAMINSKY, 2003).
Normalmente, o grau de risco associado à manutenção de estoques se dá através da
variabilidade da demanda de um produto e seu canal de distribuição, sendo que os reflexos de
uma maior variabilidade da demanda são percebidos imediatamente nos níveis de estoque de
31

32. segurança, parcela dos estoques destinada à garantia dos níveis desejados de disponibilidade de
produto Estes níveis constituem uma reserva estratégica de produto (WANKE, 2004).
Apesar das reduções nos custos de estoque, ele ainda é considerado crítico em alguns
casos. Os gerentes de logística e de operações constantemente se deparam com a necessidade de
reduzir estoques, sem prejudicar a qualidade percebida. Para o autor, o estoque é um item alvo
para redução de custos, principalmente pelo valor imobilizado nesta conta do ativo o que afeta
diretamente o retomo sobre o capital dos acionistas. (LIMA, 2004).
Com o intuito de reduzir os estoques, atualmente, existem diversas ações para aumentar
o grau de previsibilidade da demanda, através do acesso e compartilhamento da informação de
vendas obtida em tempo real junto aos consumidores e é neste sentido que as ferramentas de
sistemas de informação como ECR e SCM.
Segundo Ching (2001), a problemática dos estoques tem base nos autos custos, mesmo
quanto excluídos os custos de aquisição das mercadorias, pois estão associados a três categorias:
- custo de pedir: custos fixos administrativos, associando aquisição para reposição de
estoques, custos de preenchimento de pedido e serviços burocráticos de contabilidade a
almoxarifado, de recebimento verificação do pedido, nota e quantidade.
-custos de manter: custo de armazenagem, custo de seguro, deteriorização e absolência.
- custo total: referente aos custos de pedir mais os custos de manter.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), quanto maiores os custos de movimentação e
manuseio de produto e a confiabilidade no suprimento menor os estoques, já quanto maior for a
demanda e sua variabilidade, assim como maior serão os níveis de estoque quanto maiores forem
o lead time, o custo do processamento de pedido, as economias de escala, a demanda e sua
variabilidade.
32

33. 2.2.2 Organização em rede
A organização em rede é tida como uma forma de aproximar as habilidades e
capacidades que estão presentes em toda a rede de informações, caracterizada como “rede
virtual”. Segundo Christopher (2000), o gerenciamento da cadeia é o meio mais eficiente de
satisfazer lucrativamente as necessidades do cliente, sendo mais importante do que executar
múltiplas atividades de agregação de valor.
Para McGowan (1997), não mais é observada a tendência das grandes empresas
possuírem maior competitividade por terem posse de maior maquinário. Observamos hoje a
tendência das parcerias de empresas, sendo cada uma responsável por uma atividade na cadeia
de valor, este se dá principalmente devido às novas tecnologias de baixo custo.
Segundo Kotler (2000), existe a rede de relacionamento de marketing, que consiste na
ligação entre a empresa, seus clientes, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências de
propaganda e acadêmicos, dentre outros, sendo o lucro e o sucesso as conseqüências de uma boa
rede de relacionamentos entre os públicos interessados.
Esta integração pode ser vista também como uma cadeia produtiva global ou cadeias
internacionais de suprimento, visto que pode existir grande dispersão geografia entre as
empresas. (CARVALHO e LAURINDO 2003). Segundo Prazeres et al. (2004), “Uma rede não é
uma associação, é um espaço por onde se transita, emitindo, recebendo informações ou fazendo-
as circular, é um espaço de troca e construção coletiva”. Sendo assim, as redes de organizações
são tidas como espaços de troca coletiva e, portanto, qualificadores de informação e
experiências. A concepção de redes tem valor agregado principalmente com as novas tecnologias
de informação e comunicação, que são tidas como elemento articulatório.
33

34. 2.2.2.1 Padronizações da rede - cadeia de suprimentos
Em função das tendências de organizações em rede e da necessidade de integração das
empresas, foram criadas formas de padronização, para tanto foi criado, dentro da Associação
ECR Brasil, o Comitê de Padronização que tem por objetivo discutir, definir e implementar os
padrões da cadeia de abastecimento, visando menor custo e maior eficiência e produtividade,
através da simplificação e racionalização para eliminar desperdício.
Dentre os trabalhos de padronização realizados pela ECR Brasil estão:
1. Utilização do código de barras: Foram recomendados formatos de etiquetas,
recomendações de leitura e de manutenção da base de dados;
2. Sistema de cadastramento de produtos: Recomendação de base para cadastro padrão e o
desenvolvimento do catálogo eletrônico;
3. Unitização de carga: Reduzir significativamente o preço de custo dos produtos, além da
unitização modular e a adoção do pallet;
4. Padronização de veículos: são feitas recomendações e teste de capacidade e
comprimento de carrocerias, arranjos de pallet, altura da doca e movimentação;
5. Entrega programada: Consiste na otimização das entregas do fornecedor no varejo ou
atacado com o objetivo de otimizar o uso de caminhões, pessoal, docas e outros
equipamentos. (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL)
2.3 Teoria da Comunicação:
34

35. Dentro da área de comunicação social podemos observar a preocupação com a
receptação da informação através do modelo de Shannon e Weaver, responsáveis pela teoria da
informação ou teoria matemática da comunicação Segundo Wolf (1999), tais estudos objetivam
a melhoria da velocidade de transmissão de mensagens, diminuindo as distorções e aumentando
o rendimento global do processo de transmissão de informação, sendo esta, essencialmente, uma
teoria sobre a transmissão ótima da mensagem.
A origem deste modelo tem base na engenharia das telecomunicações, precursoras das
tecnologias da informação. As primeiras pesquisas têm embasamento no estudo da velocidade e
quantidade das transmissões por telégrafo, tendo como objetivo a minimização das distorções
nas comunicações. A publicação considerada mais significativa foi desenvolvida por Shannon
em 1948, na Bell System Technical Journal.
Este estudo deu base ao sistema abaixo:
Figura 8 - Sistema de transmissão da informação
Fonte: Shannon e Weaver, 1949 apub Wolf (1999)
35

36. Neste modelo, observa-se que o autor enfatiza a transmissão da mensagem como sendo
do emissor para o receptor, enquanto a energia percorre o caminho contrário. Podemos por assim
dizer, que esta é a primeira percepção de feedback, sendo as distorções da mensagem
consideradas ruídos da comunicação.
Segundo Mattelart apud Shannon (2002), p.58, o problema da comunicação consiste, em
“reproduzir em um ponto dado de maneira exata ou aproximativa, uma mensagem selecionada
em outro ponto”. Esta teoria considera a informação como um dado bruto, sendo determinados
pelo autor cinco elementos para análise que estão compreendidos na figura também citado por
Wolf, a cima, são eles:
- Fonte: produto da mensagem;
- Codificador ou emissor: transforma a mensagem para tomá-la transmissível;
- Canal: meio de transporte dos sinais;
- Decodificador: reconstrutor da mensagem; e
- Destinação: pessoa que recebe a mensagem.
Para Torquato (1986), a empresa é um sistema aberto de comunicação no qual os elementos,
acima citados, fazem parte da organização, sendo este processo dividido em duas partes: a
primeira a transmissão e a segunda a recuperação (necessária para o controle da fonte).
Podemos considerar os sistemas de informação como codificadores e decodificadores desta
mensagem, tendo como papel diminuir o ruído na comunicação e no canal de forma a aumentar a
velocidade e a qualidade da mesma da fonte para o receptor, sendo estes representados pelos elos
da cadeia de suprimentos. Como principais codificadores neste contexto, temos os controles de
comunicação de dados, dentre os principais utilizados atualmente, estão:
- GTIN (Global Trade Item Number): identificador de cada unidade de produto vendido,
engradado ou caixa;
36

37. - SSCC (Serial Shipping Container Code) Código de Série de Unidade Logística: utilizado
para controlar pallet ou Container de embarque;
- GLN: (Global Location Number): utilizado na captura de e mensagens eletrônicas
- Alinhamento de dados mestres;
- EDI (Electronic data interchange): para alinhamento de dados mestres e transferência da
informação;
- Tecnologias de integração local: buscando integração da informação com baixo custo e alta
integridade.
2.4 Ferramentas de informação
Inicialmente, a ligação entre os elos da cadeia se dava de forma unicamente física e
operacional; com o tempo, foi se percebendo a necessidade de estabelecer estratégias em busca
de qualidade, ao invés de realizar as operações de forma individual: começou-se a buscar a
logística para ganhar competitividade através da priorização da troca de informações cada vez
mais aprimorada e rápida, em busca de qualidade e fortalecimento e estabelecimento de
parcerias.
Desta forma, os sistemas de informação combinam equipamentos e software, para
gerenciar, controlar e medir as atividades logísticas, surgindo novas tecnologias dentre elas SCM
e o ECR, capazes de controlar todos os produtos através de um chip.
37

38. 2.4.1 SCM:
Existem diversas definições para SCM. Segundo Mello (2004), muitas pessoas
confundem os termos SCM e Logística, sendo que a definição de SCM é mais ampla do que o de
Logística. Para Borges et al. (2004), p.78 , “o SCM é a ciência que visa unir todas as fases do
processo da cadeia de suprimentos, visando otimizar os métodos e etapas de produção, compras e
suprimentos, inventário, administração, previsões, armazenagem, transporte e entrega dos
produtos.”. Já para o International Center for Competitive Excellence — University of North
Caroline (Centro Internacional de Excelência de Competitividade da Universidade da Carolina do
Norte) (1994), SCM é a integração dos processos de negócios do usuário final através de
fornecedores (originais), que fornecem produtos, serviços e informações e agregam valor para os
consumidores.
Esta tecnologia também pode ser considerada uma visão expandida e atualizada,
buscando intensificar, somar e amplificar os benefícios de uma gestão integrada da cadeia de
suprimentos. Assim, as estratégias e as decisões deixam de ser formuladas e firmadas sob a
perspectiva de uma única empresa e passam a fazer parte da cadeia produtiva como um todo.
(PARRA E PIRES, APUD PIRES, 2002).
O esquema de Porter, evidenciado no capítulo sobre Cadeia de Valor, resulta em um
modelo competitivo com base no fundamento de Parra e Pires sobre o negócio virtual que destaca
cada vez mais a competição entre cadeias produtivas. Sendo assim, atualmente, as mais efetivas
práticas na SCM visam a obter unidade de negócio virtual, eliminando as desvantagens de custo,
conforme figura abaixo:
38

39. Figura 9 - Competição entre unidades de negócio virtuais
Fonte: Pires (1998) apud Parra e Pires (2004)
Desta forma, o SCM é responsável pela estruturação de parcerias e alianças estratégicas,
tendo como objetivo tomar realidade as sinergias entre as partes da cadeia, visando atender de
forma mais eficiente, tanto através da redução de custos, como através da adição de mais valor ao
produto final. Segundo Mello (2004), o SCM necessita de um alto grau de integração entre
fornecedor e cliente (o que na maioria das vezes é bastante difícil), pois as parcerias diminuem
custos ao longo da cadeia (entre 10% e 30%) e tempo médio de estocagem (cerca de 50%).
Dentro deste contexto de integração, a função de compras não consta como parte da
logística, mas é considerada um componente central no SCM, o que mais uma vez evidencia este
como sendo uma ferramenta não só de logística, mas também de marketing, que vem cada vez
mais incorporando a logística integrada à realidade das empresas.
39

40. 2.4.1.1 Processos de SCM
Existem processos de negócios considerados chaves para o sucesso de implementação do
SCM, segundo Fleury, Apud Borges (2004), são eles:
- Relacionamento com os clientes: desenvolvimento de equipes focadas nos clientes
estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de produtos e serviços,
a fim de tomá-los atrativos para aquela classe de clientes;
- Serviço aos clientes: fornecer um ponto de contato único para todos os clientes,
atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições;
- Administração da demanda: adita, compila e continuamente atualiza dados de
demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda;
- Atendimento de pedidos: atende aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo
de entrega combinado;
- Administração do Fluxo de produção: o foco é desenvolver sistemas flexíveis de
produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado;
- Compras/Suprimento: deve objetivar as relações de parceria com fornecedores para
garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho;
- Desenvolvimento de novos produtos: a organização tem que buscar o mais cedo
possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
Além destes processos, o SCM agrega algumas técnicas e procedimentos como o JIT,
Kabam e engenharia simultânea, que foram amplamente adotadas por várias empresas,
contribuindo para um significativo avanço da qualidade e produtividade. (Silva, 2004). De
qualquer forma, o uso do SCM em empresas nacionais é recente, porém seus resultados têm
alcançado índices cada vez maiores na redução dos custos logísticos, tempos do fluxo de
produtos no canal de suprimentos, maximização dos lucros e ampliando a penetração em novos
40

41. mercados e economia mundial. Mas, segundo Cecatto apud Silva (2004) et al, “A importância do
SCM no desenvolvimento das Empresas Brasileiras ressalta, que o envolvimento das empresas
ainda é uma barreira nas empresas brasileiras, onde é muito comum encontrarmos estruturas
muito departamentalizadas e com má comunicação interna”. Por este motivo é importante que as
empresas nacionais estejam preparadas para as novas tecnologias, a fim de competir no mercado
mundial, sendo necessário o investimento nestas novas técnicas buscando qualidade e agilidade,
que podem ser proporcionadas por uma maior integração da cadeia de suprimentos.
2.4.1.2. Histórico do SCM:
O processo de desenvolvimento do SCM teve início no Controle de Estoque da década
de 60. Com a revolução na área de produção na década de 70, perdeu-se a noção da previsão de
consumo. Sendo assim, foi desenvolvida uma ferramenta denominada MRP - Material
Requirement Planning ou Planejamento de Requerimento de Material, sendo ampliado este
conceito para planejamento mestre - MPS, Master Plan Scheduling ou Plano Maior de Horário
Marcado, na década de 80, no qual as áreas produtivas e estoque foram integradas a compras,
vendas e algumas funções financeiras. Logo após, surgem as ferramentas para controlar todas as
áreas de uma empresa, como exemplo temos o ERP - Enterprise Resource Planning, surgindo de
forma conjunta ao conceito de Supply Chain, responsáveis pelo gerenciamento da cadeia de
suprimentos como um todo (FERREIRA E BORGES, 2004).
O conceito de SCM surgiu como uma evolução natural do conceito de logística,
representando a integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e
informações aos fornecedores e ao cliente final, enquanto a logística representa uma integração
41

42. interna de atividades.
2.4.2 ECR
O ECR foi gerado pelas redes de supermercados, fabricantes de produtos de consumo
não duráveis e prestadores de serviços logísticos na década de 80. Segundo a ECR Brasil, este é
um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente com os demais
integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de
equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.) trabalham em conjunto na busca de
padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a
produtividade em suas relações.
O objetivo do ECR é coordenar a troca de informações entre a indústria e o varejo,
possibilitando, dentre outras coisas, a determinação do melhor mix de marketing no ponto de
venda e a quantidade de produto necessário em determinado momento, a fim de reduzir o custo
gerado pela estocagem. Conforme Wanke (2004), o ECR é a forma encontrada possibilitar o
trabalho conjunto para reduzir custos e agregar valor ao consumidor final. Neste conceito as
informações geradas pelo consumidor auxiliam na busca por menores preços, melhores produtos,
melhor disposição, maior variabilidade e maior conveniência para o cliente final, segundo
esquema abaixo:
42

43. Figura 10 - Trabalho Conjunto (ECR)
Fonte: material do curso de MBA de logística da ESPM Porto Alegre
Esta ferramenta vem causando alterações significativas para empresa, pois através da
transmissão eletrônica em tempo real para os fabricantes do consumo do PDV (Ponto de Venda)
e da transmissão eletrônica da demanda futura projetada do PDV, trabalha com a finalidade de
integrar marketing e logística através da informação que possibilita ações mais precisas.
2.4.2.1.Reposição Contínua
Segundo a ECR Brasil, a Reposição Contínua tem base na informação da demanda e são
coletadas no PDV através de leitoras óticas e repassadas eletronicamente para repor
continuamente o estoque sem perdas e sem a utilização de papéis, como era feito há alguns anos
atrás. Um comprador do varejo, no Brasil, é responsável por gerenciar uma imensidão de
produtos, através da reposição contínua, o gerenciamento fica facilitado disponibilizando tempo
para outras atividades empresariais.
43

44. Dentre os benefícios da reposição contínua estão: a redução de falta de produtos nas
lojas, a diminuição de estoques, a possibilidade de menores custos logísticos e maiores e mais
concretas previsões de produção (no caso de fornecedores).
Segundo Ferreira (2004), na reposição contínua, o estoque e seus limites são controlados
por meio eletrônico, através de um fluxo de informações que vai do comércio até a indústria, o
que acaba com a concentração das negociações no final do mês. Para o fornecedor, reduz
produtos em falta e para o varejo, ajuda a promover a lealdade às marcas e um maior
conhecimento do consumidor, melhorando a relação com os elos da cadeia. Para atacadistas,
reduz o número de produtos devolvidos, diminuindo os estoques.
Nesta concepção foram criados três modelos de distribuição:
- Direto de Loja: o fornecedor entrega sua mercadoria direto para as lojas;
- Via CD - Centro de Distribuição: o fornecedor destina seu produto para um centro de
distribuição que se encarregará de distribuí-lo para as lojas; e
- Via Cross-Docking: ocorre quando o fornecedor destina seu produto para um local no qual
ele é receptado e no mesmo momento repassado para as lojas.
Figura 11 - Modelos de Distribuição
Fonte: ECR Brasil
44

45. O Cross-Docking é uma ótima alternativa na redução de estoques, pois os produtos
saem do fornecedor e são interceptados e distribuídos no mesmo momento às lojas, o que
proporciona maior agilidade, menor lead time e diminuição de custos de estocagem.
Foram estabelecidas pela ECR Brasil três formas de gerenciar a cadeia de
suprimentos, de acordo com a responsabilidade e da decisão de reposição, são elas:
- No varejo: modelo tradicional em que o varejo calcula a necessidade e envia um pedido ao
fornecedor - é o RMI {Retail Management Inventory),
- No fornecedor: o varejista informa ao fornecedor a posição de estoques, ou vendas, ou
previsão de vendas; logo após calcula a necessidade de reposição e avisa ao fornecedor; e
- No operador logístico: as decisões são tomadas pelo operador logístico de acordo com
parâmetros definidos pelo fornecedor e varejista.
Desta forma, através da concepção da importância da tecnologia na reposição e na
necessidade da informação entre os elos da cadeia, a reposição contínua vem se tomando uma
grande tendência, principalmente pela forma com a qual vem sendo tratada esta questão com
seriedade pela ECR Brasil e pelas empresas vinculadas, vindo a proporcionar o estudo da cadeia
de suprimentos e sua padronização para uma melhor comunicação que vise a diminuir os ruídos
(estudado no capítulo de teoria da comunicação).
2.4.2.2 Gerenciamento por Categoria
Segundo a ECR Europe e ECR Brasil, o Gerenciamento de Categorias é uma das
etapas de um planejamento estratégico, na qual os produtos são definidos conforme categorias e
45

46. subcategorias e principais segmentos, para poderem ser identificados através da árvore de
decisão, para poder visualizar produtos substitutos entre si ou intimamente relacionados, sendo
definido como o processo no qual os produtos são gerenciados como unidade de negócio
(grupos).
Cada categoria é atribuída conforme comparação entre elas, considerando as
informações de consumidor, distribuidor, fornecedor e varejista, sendo a cada etapa atribuída uma
função, dentre elas:
- Definição da categoria: determina os produtos que formam a categoria,
subcategoria e principais segmentos;
-Papel da categoria: atribuí-se um papel para a categoria com base na comparação,
considerando as informações sobre os consumidores, distribuidor, fornecedor e varejista;
- Avaliação da categoria: envolve obtenção, organização e análise das informações
necessárias para entender o desempenho atual da categoria e identificar oportunidades;
- Cartão de metas da categoria: determina os objetivos que serão definidos pelo varejista e o
fornecedor a partir do plano de negócios. (LARÁN e MELGARÉ, 2004).
A figura, abaixo, identifica e ilustra as etapas do gerenciamento por categoria, sendo
baseada em dados do mercado, dados internos do varejo e pesquisas com o consumidor:
46

47. Figura 12 - árvore de decisão
Fonte: Harris, slide apresentado no III Congresso ECR Brasil.
Kotler (2000), possui uma abordagem muito próxima a questão de gerenciamento de
categorias, que ele denomina de gerenciamento de linha de produtos, as quais ele subdivide e
categoriza-os em níveis. Esta estratégia funciona de forma a demandar as decisões sobre o mix de
marketing, linha de produtos, marcas e embalagens. Desta forma, observa-se mais uma vez a
intervenção do marketing e da logística e a abrangência do ECR nestas duas áreas.
47

48. 3. RGE - RIO GRANDE ENERGIA
3.1 Características da empresa
A RGE é a distribuidora de energia elétrica da região norte-nordeste do Estado do Rio
Grande do Sul, que foi privatizada em outubro de 1997, sendo formada por grupos nacionais e
internacionais de energia. A empresa tem como principais acionistas: a CPFL Energia e a Ipê
Energia.
A CPFL Energia é a maior empresa privada do setor elétrico com capital 100% nacional,
sendo uma holding de controle de empresas de energia da VBC Energia S.A., da 521
Participações S.A. e da Bonaire Participações S.A. Controla a Companhia Paulista de Força e
Luz, a Companhia Piratininga de Força e Luz e a RGE, ao passo que a IPÊ Energia, é uma
empresa presente em quatro continentes, a Public Service Enterprise Group é uma das mais
importantes empresas de gás e eletricidade dos EUA. Juntas, suas companhias geram mais de
13.000 MW de eletricidade em todo o mundo.
A RGE atende, hoje, 254 municípios, que estão divididos em cinco Departamentos de
Operação: Metropolitano, Serra, Planalto, Noroeste e Missões, tendo uma área de cobertura de
90.896km2, 34% do território do estado. No total são 1.052.281 clientes, 55 subestações de
distribuição, 4 subestações de transmissão, 1.225,93 MVA de capacidade instalada de
distribuição e 167 MVA de transmissão. Fonte: Dados da RGE de dezembro de 2003).
48

49. 3.1.1 Mercado
O Mercado de Energia Livre também é chamado de Mercado Spot e funciona como uma
Bolsa de Mercadorias onde toda a energia elétrica excedente, ou em falta, é negociada no MAE
(Mercado Atacadista de Energia Elétrica).
Atualmente, o preço Spot, ou preço MAE, é diretamente influenciado pelo patamar de
armazenamento dos reservatórios das usinas hidrelétricas, pela evolução prevista da demanda e
pela disponibilidade atual e futura de usinas e linhas de transmissão. Sendo assim, os preços são
regulados através de modelos matemáticos que definem o CMO mensal (Custo Marginal de
Operação - que calcula o custo de produzir uma unidade de energia adicional à última unidade
consumida pelo mercado). O resultado do cálculo é passado para o MAE, que divulga o preço da
Energia Livre para cada uma das regiões elétricas do Brasil: Norte, Nordeste, Sudeste - Centro
Oeste e Sul. A partir de 2003, o MAE terá, ainda, dois submercados: Norte - Nordeste, Sul -
Sudeste - Centro Oeste.
No futuro, provavelmente, a energia será negociada como uma commodity, onde entrarão
as regras da oferta e demanda para determinar o preço. Fonte: site da RGE.
No cenário de Mercado Livre, a responsabilidade da RGE é de garantir a entrega de
energia para seus clientes até 2014, através de compra antecipada feita pela empresa, porém,
neste mercado a diferenças entre commodities e serviços são muito estreitas, sendo assim a RGE
tem buscado meios para alcançar uma real vantagem competitiva.
Numa economia globalizada e com a tendência de implantação de um mercado de energia
49

50. livre, a concorrência fica mais acirrada, tomando o cuidado na escolha dos fornecedores
redobrada. De qualquer forma, a abertura do mercado de energia elétrica traz inúmeras
oportunidades de negócios para as empresas fornecedoras, no entanto, para que as empresas
realmente possa reduzir despesas com energia, é necessário prestar atenção nas ofertas do setor
para gerenciar atentamente a demanda e seus contratos, compatibilizando suas necessidades
energéticas com as oscilações do mercado. Para os Clientes Livres, o preço da energia vai
depender fundamentalmente da oferta e da procura. No Brasil, por exemplo, grande parte da
energia vem de recursos hídricos, sendo que a falta de chuva em determinada região pode ser
fator preocupante na queda na produção e conseqüente desequilíbrio nesta oferta. Neste caso, o
preço tende a subir aumentando as despesas com energia além do previsto inicialmente. Para
tanto, a RGE contratou os volumes adicionais de energia para o atendimento das necessidades de
seus clientes até 2014.
Desde 1997, o modelo centralizador do mercado de energia elétrica brasileiro está
mudando, gradualmente, para a descentralização. Estas alterações têm por objetivo oferecer a
todos os brasileiros um cenário competitivo de preços e, ao mesmo tempo, assegurar a
disponibilidade e qualidade da energia elétrica distribuída, através do uso do capital privado na
melhoria e expansão do sistema. O caminho para chegar a esses resultados tem por base os
seguintes princípios:
- Incentivo à competição: Foi criada a figura do consumidor ou cliente livre, que poderá
escolher a fornecedora que melhor se adapta aos seus critérios de preço e outras
vantagens que, no final, beneficiem o mercado consumidor como um todo. Por exemplo,
se você está dentro da área de atuação da RGE e se enquadra na legislação sobre
consumidores livres, poderá optar também pela RGE como sua fornecedora de energia.
50

51. - Descentralização dos serviços das empresas elétricas: Antigamente era comum termos a
situação de monopólio no setor, onde a mesma empresa gerava, transmitia e distribuía a
energia elétrica. Agora, temos empresas especializadas em geração, transmissão e
distribuição trabalhando separadamente. O resultado são investimentos mais claros,
melhores serviços e tarifas mais transparentes.
- Acesso livre às Linhas de Transmissão: A legislação permite que, quaisquer que sejam os
proprietários das Linhas de Transmissão, todos os produtores e clientes livres têm o
direito de utilizá-las para transportar sua energia. Os proprietários, por outro lado,
cobrarão uma tarifa por esta transmissão e serão responsáveis pela qualidade da infra-
estrutura da rede.
- Distribuir energia elétrica na área concedida, buscando a permanente satisfação de
Clientes, Acionistas, Parceiros, Colaboradores e Poder Concedente.
3.1.3 Visão
Ser reconhecida pelos clientes pela excelência dos serviços de distribuição de energia
elétrica e pelos Acionistas, Colaboradores, Parceiros e Poder Concedente como líder em
excelência empresarial no setor elétrico do Brasil.
A empresa procura se diferenciar através da confiabilidade e seriedade dos acionistas,
assim como pelo ISSO 9002 e OHSAS 18001, que assegura a qualidade dos serviços.
51

52. 3.1.4 Valores
- Segurança em primeiro lugar
- Transparência no comportamento
- Ética empresarial
- Participação e valorização dos Colaboradores
- Responsabilidade social e cidadania
- Inovação operacional
3.1.5 Negócio
A RGE orienta-se pela Gestão de Qualidade Total para atingir a eficiência, sendo o
objetivo fornecer energia com qualidade e responsabilidade para a população, procurando tomar-se
uma das melhores empresas do ramo em todo o Brasil, para tanto ela desenvolve políticas, são elas:
3.1.5.1 Política de Qualidade Total:
Visa melhorar continuamente os serviços de distribuição de energia, buscando a
satisfação de Clientes, Acionistas, Parceiros e Colaboradores.
52

53. 3.1.5.2 Políticas de Gerenciamento de Risco e Controle de Perdas:
São políticas de comprometimento com a vida e com a qualidade, que se dão através
do desenvolvidos programas de segurança como: Viva com Segurança, Sistema Vida e Dicas de
Segurança, para tanto são promovidas atividades segundo as seguintes diretrizes.
A. Segurança Total: Gerenciamento de riscos e controle as perdas acidentais que envolvam
colaboradores, parceiros, fornecedores, clientes, comunidade e a propriedade.
B. Segurança em 1o Lugar: Subordinação e a execução de todas as tarefas ao atendimento dos
requisitos de saúde e segurança.
A. Risco Zero: Controle dos riscos, visando eliminar aqueles que possam resultar em lesões e
enfermidades de pessoas e em perdas e danos patrimoniais.
B. Cumprir Padrões: Fornecimento e manutenção do ambiente de trabalho seguro e
saudável,conforme indicado pelas melhores práticas do negócio e de acordo com os
requisitos legais e normativos.
C. Melhoria Contínua: Promove o aperfeiçoamento contínuo e ampla divulgação do VIDA -
Sistema de Gerenciamento de Riscos e Controle de Perdas.
3.1.5.3 Política Ambiental:
Desenvolvimento do Sistema de Gestão Ambiental, que controla os impactos
ambientais significativos das atividades da empresa, que é regulado segundo as seguintes diretrizes:
A. Melhorar continuamente seus processos e atividades para a obtenção de avanços positivos em
53

54. seu desempenho ambiental.
B. Atuar preventivamente contra a poluição, para que sejam evitados ou controlados impactos
ambientais negativos significativos.
C. Cumprir a legislação e normas aplicáveis em suas atividades.
D. Promover o senso de responsabilidade individual e gerencial com relação à proteção ambiental,
através da capacitação dos colaboradores e da conscientização dos prestadores de serviços.
3.1.5.4 Política de Segurança da Informação:
Para a empresa a informação é um ativo que integra o seu patrimônio, cabendo aos
seus colaboradores garantir-lhe assertividade, integridade, disponibilidade e confidencialidade e,
assim, propiciar a correta condução dos seus negócios.
3.2 Sistemas de Controle de Estoques
O Supply Chain é o sistema de informação de controle de estoques entre as bases, que atua
com o intuito de criar um elo de ligação entre o controle de atividade das bases e o gerenciamento
de materiais.
O Controle de bases começa no momento em que o pedido é captado nas centrais de call
center e centros de operação e destruição. Através do sistema Open estas chamadas são convertidas
em ordens de serviço e com o Auto Track (sistema de gerenciamento de informações, gerenciado
54

55. por satélite) são convertidas para as bases operacionais. O controle de estoque nas bases tem
uniformizado as atividades, através da padronização da ordem de serviço apresentando a estrutura
de materiais necessária para determinada atividade, por sua vez a base de operações recebe a
ordem e seleciona os materiais para aquela atividade a fim de executar os trabalhos de campo. Uma
vez terminado, o eletricista digita as informações no Auto Track, registrando a conclusão da
atividade e mencionando os materiais utilizados. O consumo é imediatamente detectado pelo
sistema de logística que faz o reposicionamento. A cada semana o operador logístico repõem o
material, sendo as informações estendidas até os fornecedores que podem acompanhar os níveis de
estoque podendo fazer previsões precisão futura de curto e médio prazo.
Para cada uma das bases são calculados pontos de reposição e estoques máximos, estes
parâmetros são responsáveis pela reposição automática, sendo assim não é mais necessário
solicitação manual de reposição.
Este projeto visa eliminar os estoques intermediários, controlados pelos supervisores de
bases que pode controlar o processo através de aplicações contábeis pelo uso efetivo e não pela
saída de estoque.
3.2.1 Controle de Estoques e seu auxilio:
O projeto de controle de Estoques veio a auxiliar principalmente nos seguintes parâmetros:
- O atendimento ao cliente
- As operações de base
55

56. - O setor de Suprimentos
- Os fornecedores
3.2.2 Vantagens:
- Padronização do processo produtivo
- Estimativas de consumo com base nas ordens de serviço
- Relatórios on line de materiais
- Demandas por equipes, bases e tipos de atividade
- Controle de equipamentos de proteção
- Relatório on line de sinistros e programas de manutenção
- Cadeia integrada de suprimento como o ECR que agiliza a ligação entre cliente e
fornecedor
- Eliminação de atividades administrativas dos supervisores de bases
- Correta contabilização dos serviços realizados
Fluxo de informações rastreáveis, com a aplicação do materiais vinculados a rodem de
serviço.
Cultura de responsabilidade do eletricista pela atividade.
56

57. 3.3 Aplicações do Supply Chain na RGE
O Supply Chain é o sistema de informação que permite para a RGE visualizar o
momento seguinte, quer seja ele estável ou variável, ganhando-se em planejamento e organização.
As informações repassadas por este sistema permitem dentre outras coisas a tomada de decisões
tanto na logística quanto no marketing, mesmo que neste segundo ela se dê de forma indireta,
conforme esquema abaixo:
Figura 13 - Atuação do SCM na RGE
57

58. Este sistema é aplicado desde a colocação de colocação de pedidos de revisão de campo (free cast)
com os fornecedores até a aplicação efetiva dos materiais pelas equipes de manutenção da RGE
(sistemas auto track) e pelas obras de manutenção e investimento (sistema PCO), ele informa sobre
as necessidades dos clientes internos, estoques, consumo aplicado e atendimento, assim como
processos de aquisição e logística. O giro de estoque alcançou um aumento de 15%, uma vez que o
Supply Chain troca estoque por informação, já a ruptura de estoque de materiais diminuiu, pois
dispondo de mais informações, o planejamento é aprimorado e as situações de exceção tendem a
diminuir consideravelmente.
58

59. De qualquer forma, o maior impacto causado por este sistema esta ligado ao fator agilidade,
desde o envio da efetiva entrega dos materiais aos clientes internos, passando pela gestão do
operador logístico, até o pedido aos fornecedores, os quais eram enviados via fax, hoje, a empresa
conta com um sistema chamado Market Place, que foi desenvolvido dentro da própria RGE.
A maior dificuldade percebida na implantação do SCM na empresa foi a questão de unir os
elos da cadeia, de forma a compatibilizar os sistemas de informação de cada um dos agentes
(etapas) da cadeia, para interfacear cinco sistemas diferentes. A questão da mudança no sistema
gerou necessidade de treinamento para os funcionários saberem lidar com o novo hardware, assim
como preparar os fornecedores para as mudanças.
Antes da implantação do SCM, a RGE administrava de forma isolada os elos da cadeia de
suprimentos, sem uma visão geral sistêmica. A demanda não era, até então, vista pelo
departamento de Suprimentos, que por sua vez, não repassava a informação para os fornecedores.
Existia um sistema chamado SAPR/3, que não conseguia ligar todos os elos da cadeia de
suprimentos, apenas a parte que está diretamente ligada as necessidades imediatas do cliente. Este
sistema teve papel importante na melhoria do atendimento ao cliente interno, nas parcerias com os
fornecedores, na acuracidade de estoques e na diminuição do ruído na transmissão das informações
gerenciais.
Segundo o coordenador da divisão de logística da RGE, o projeto já foi pago e teve tempo
de retomo de 14 meses.
59

60. 3.3.1 Formas de atuação do Supply Chain
A. Relacionamento com o Cliente: o cliente interno é capaz de visualizar o fluxo de
materiais da cadeia, verificando os materiais que estão em trânsito e as previsões
de entrega. O Supply Chain é fundamental na solicitação de necessidades de
transferência do status do processo e na redução no tempo de atendimento.
B. Serviços ao Cliente: visualização das demandas futuras e gerenciamento e
reposição dos próprios pontos de reposição de estoque e demais parâmetros de
planejamento de estoques.
C. Administração da Demanda: permite consolidar as demandas de diferentes
clientes internos, fornecendo subsídios no planejamento e programação dos
campos, permitindo visualizar as tendências da demanda. Na administração da
demanda ainda é utilizado o sistema SAP R/3.
D. Atendimento de Pedidos: criação e atendimento automático de pedidos, tanto no
relacionamento com o mercado (fornecedores, pedidos via contrato) quanto no
âmbito interno (clientes internos da RGE).
E. Administração do Fluxo de Produção: através da visualização das demandas
futuras pode-se obter informações importantes para a gestão dos recursos de
redução, planejando-se as oscilações da demanda de forma a não interferir na
produção.
F. Compras / Suprimentos: cotações e compras on-line via portal Web - RGE -
Market Place, cotações eletrônicas de transferência de processos, da
formalização dos processos e de ganhos de negociações, assim como acordos de
longo prazo, como, por exemplo: parcerias com fornecedores Estuda-se a
implantação de SMI (Supply Management Inventory) neste setor.
60

61. G. Desenvolvimento de Novos Produtos: a RGE não trabalha no desenvolvimento
de produtos, porém o Supply Chain atua diretamente no módulo de qualidade
dos produtos, através da homologação de novos materiais e novos fornecedores,
através de formulários eletrônicos e workflow de aprovação.
3.4 Adequação do Market Place no Departamento de Suprimentos
O Market Place trouxe mudanças significativas nas formas de negociação da RGE.
Antes, existia grande emissão de papéis para envio de cotações, pedidos de compra e contratos aos
fornecedores que somavam em tomo de 300 pedidos por mês. Após o Market Place este processo
ocorre através de pedido eletrônico sem a necessidade de emissão de papel via fax. Existiam,
antigamente, grandes conflitos no momento do follow up com o fornecedor, pois o mesmo não
emitia o “aceite” para documentos de compra, dificultando o processo, o que atualmente é feito nos
pedidos de compra via comprovante eletrônico.
A cada nova necessidade de compra, o analista de logística precisava solicitar ao comprador
a emissão de pedido, mesmo para os itens contratados. Por sua vez, o comprador tinha que calcular
o valor líquido para adaptar a cotação ao sistema SAP/R3 e depois cadastrar preço por preço, sendo
que várias pessoas tinham acesso a “visualização” dos preços antes do termino das negociações, o
que tomava a informação não muito segura e confidencial. Hoje, os preços vêem lacrados e só são
abertos após o encerramento dos Rounds de negociação, sendo que este sistema só autoriza
compras de fornecedores homologados, os quais digitam os preços líquidos, alíquotas de impostos
e demais condições comerciais para formar o chamado mapa de cotas, que processa
automaticamente as informações, podendo ser exportado para Excel e/ou Word.
61

62. Outra problemática era a necessários de arquivamento de todas as cotações (assinadas) e dos
comparativos de preços em pastas tipo Z, o que causava o acumulo de material com o
arquivamento de em média 100 pastas com processos de compra por mês, que acabavam ocupando
espaço físico útil da empresa. Os documentos que registram as modificações de preços tinham que
ser preenchidos em extensos formulários e armazenados em pastas específicas para serem
apresentados em auditorias. Atualmente, com o Market Place, todos os documentos de compra têm
arquivamento eletrônico por tempo indeterminado.
3.4.1 Calculo do tempo economizado com o Market Place (conforme
média de tempo das atividades):
40 horas - calculo de valor liquido do comprador
30 horas - processamento de informações
10 horas - emissão de pedido de compra
20 horas — cotações e comparações de vendas
10 horas - armazenamento de pastas e apresentações para auditorias
Total de Tempo Economizado: 110 horas
Fonte: Apresentação do Departamento de Suprimentos - Divisão de Compras - RGE Market Place
62