Ponencia de calidad

EJEMPLO DESARROLLADO:
RESTAURANT “LA PERRICHOLI”

PASO 4: ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS.
4A: DEFINIR NIVEL EXIGIDO.
4B: GRADUAR LAS METAS.
PASO 5: DEFINIR Y PROGRAMAR LAS SOLUCIONES.
5A: LISTAR LAS POSIBLES SOLUCIONES.
5B: SELECCIONAR SOLUCIONES.
5C: PROGRAMAR SOLUCIONES.
PASO 6: IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS SOLUCIONES.
6A: VERIFICAR CUMPLIMIENTO.
6B: CHEQUEAR INDICADORES.
6C: EVALUACIÓN.
PASO 7: ACCIONES DE GARANTÍA.
1A: NORMALIZAR.
1B: ENTRENAMIENTO.
1C: INCORPORAR AL CONTROL DE GESTIÓN DPTO.
1D: RECONOCER Y DIFUNDIR.

PASO 1
“SELECCIONAR EL PROBLEMA”.

UNIDAD: RESTAURANT "LA PERRICHOLI"
INTEGRANTES:
GERENTE GENERAL (ROBERTO
PEREZ) JEFE DE COCINA (EDUARDO CANCINO)
CONTADOR (CARLOS BENITES) JEFE DE ATENCIÓN AL PÚBLICO (ANDRES IRIARTE)
OBJETIVO FUNCIONAL:SERVIR EN LAS MEJORES CONDICIONES DE CALIDAD LAS NECESIDADES DE COMIDA,
BEBIDA Y RELAJACIÓN DE NUESTROS CLIENTES.
CLIENTES SERVICIOS/
EXTERNOS. PRODUCTOS. PROCESOS. INSUMOS. INSUMOS.
*GERENTES. *MENUS. *PREPARACIÓN *ALIMENTOS *DISTRIBUIDORAS
*EMPLEADOS DE *PLATOS A LA DE ALIMENTOS. VARIOS. DE ALIMENTOS.
OFICINAS. CARTA. *FACTURACIÓN. *BEBIDAS *DISTRIBUIDORAS DE
*PÚBLICO EN GENERAL. *CLIENTES *ATENCIÓN AL ALCOHOLICAS Y NO BEBIDAS
ATENDIDOS. CLIENTE. ALCOHOLICAS. ALCOHOLICAS Y NO
CLIENTES *AMBIENTES *LIMPIEZA Y ASEADO *PERSONAL. ALCOHOLICAS.
INTERNOS. HIGIENICOS. DE AMBIENTES. *MENAJE DOMESTICO *AGENCIA DE
*FACTURAS *MOBILIARIO. PERSONAL.
AL CONSIDERARSE EMITIDAS. *TIENDAS DE MENAJE
AL RESTAURANT DOMESTICO.
COMO UNA UNIDAD *IMPRENTAS.
NO EXISTEN
CLIENTES INTERNOS.
ATRIBUTOS. ATRIBUTOS.
*DE BUEN SABOR *HIGIENICOS.
*BIEN *OPORTUNOS.
PRENSENTADOS. *DURABLES
*RÁPIDOS. *CORDIALES:
*HIGIENICOS. MOZOS.
*SIN ERRORES
(FACTURAS).

EJERCICIO: ELABORE EL DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DEL RESTAURANT “LA PERRICHOLI”
UNIDAD:
INTEGRANTES:
OBJETIVO FUNCIONAL:
CLIENTES SERVICIOS/
EXTERNOS. PRODUCTOS. PROCESOS. INSUMOS. INSUMOS.
CLIENTES
INTERNOS.
ATRIBUTOS. ATRIBUTOS.

LISTADO DEFINITIVO DE PROBLEMAS U OPORTUNIDADES
DE MEJORA: TORMENTA DE IDEAS.
1. DEMORA EN EL SERVICIO.
2. QUEJAS EN EL TRATO.
3. DEVOLUCIÓN DE PLATOS A LA CARTA.
4. QUEJAS POR CANTIDAD SERVIDA.
5. ERRORES EN FACTURAS.
6. EXCESIVO TIEMPO DE CICLO EN COCINA.
7. RECHAZOS DE INSUMOS PARA COCINA.
8. ROTURA DE PLATOS.
9. DESPERDICIO DE DETERGENTES.
10. ALTO STOCK DE INSUMOS EN ALMACEN.
11. OMISIÓN DE PLATOS PEDIDOS POR EL CLIENTE.
LISTA DE CHEQUEO.
CRITERIO SI NO
TIENE SOLUCIÓN IMPLICITA
EXPRESADO COMO EFECTO
ES MEDIBLE
ES DE CALIDAD DE PRODUCTO
SERVICIO O DE USO DE RECURSOS

TECNICA DE GRUPO NOMINAL (TGN).
PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA ROBERTO EDUARDO ANDRES CARLOS TOTAL
1. DEMORA EN EL SERVICIO 8 11 9 11 39 2do.
2. QUEJAS EN EL TRATO 10 9 10 8 37 3ro.
3. DEVOLUCIÓN DE PLATOS A LA CARTA 7 5 7 6 25
4. QUEJAS POR CANTIDAD SERVIDA 5 6 5 7 23
5. ERRORES EN FACTURA 11 10 11 10 42 1ro.
6. EXCESIVO TIEMPO DE CICLO EN COCINA 9 8 6 9 32 4to.
7. RECHAZOS DE INSUMOS PARA COCINA 4 7 8 5 24
8. ROTURA DE PLATOS 2 1 3 4 10
9. DESPERDICIO DE DETERGENTES. 3 2 2 1 8
10. ALTO STOCK DE INSUMOS EN ALMACEN 1 4 1 2 8
11. OMISIÓN DE PLATOS PEDIDOS POR EL
CLIENTE 6 3 4 3 16

MATRIZ DE SELECCIÓN.
35% 25% 20% 20%
PROBLEMAS
IMPACTO EN
CALIDAD
AHORRO EN
USO DE
POCA
INVERSIÓN TRABAJO EN PUNTAJE
DE SERVICIO RECURSOS EQUIPO TOTAL
ERRORES EN FACTURAS 5 5 5 2 2 2 5 5 5 2 5 5 5 2 5 5
595 350 340 340 1625 1ro.
DEMORA EN EL SERVICIO 5 5 5 5 2 2 5 2 2 5 2 5 2 5 5 5
700 275 280 340 1595 2do.
QUEJAS EN EL TRATO 5 5 5 5 0 2 1 1 1 5 0 1 1 5 2 5
700 100 140 260 1200 4to.
EXCESIVO TIEMPO DE CICLO 2 5 2 2 2 2 5 2 2 5 2 2 5 5 5 5
EN COCINA
385 275 220 400 1280 3ro.
ESCALA:
0 NADA
1 POCO
2 REGULAR
5 MUCHO

*ESCOGER EL PROBLEMA:
COMO EXISTÍA POCA DIFERENCIA DE PUNTUACIÓN ENTRE LOS DOS PRIMEROS
PROBLEMAS DE LA MATRIZ DE SELECCIÓN, SE ACORDO ELEGIR UNO DE ELLOS:
 ERRORES EN FACTURAS.
 DEMORA EN EL SERVICIO.
PARA LO CUAL SE TOMO EN CUENTA EL CRITERIO DEL EQUIPO: LLEGANDOSE A
ELEGIR EL PROBLEMA DE DEMORA EN EL SERVICIO POR CONSIDERARSE QUE LOS
ERRORES EN FACTURAS ORIGINAN DEMORA, POR LO CUAL TAMBIÉN SERÍA OBJETO
DE ANÁLISIS.
*CHEQUEAR EL PROBLEMA: “DEMORA EN EL SERVIVIO”
CRITERIO SI NO
TIENE SOLUCIÓN IMPLICITA √
EXPRESADO COMO EFECTO √
ES MEDIBLE √
SERVICIO O DE USO DE RECURSOS √

PASO 2
“CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL
PROBLEMA”.

ESTABLECIMIENTO DEL INDICADOR:
*INDICADOR GENERAL: EXCESO DE TIEMPO SOBRE EL ESTABLECIDO POR EL
CLIENTE (A TRAVÉS DE ENCUESTA: 20 MIN.)
*INDICADOR RELACIONADO: #QUEJAS POR DEMORA EN SERVICIO.
GRÁFICO DE CORRIDA DEL INDICADOR GENERAL
TIEMPO PROM. DEMORA POR DÍA (MIN.)
PERÍODO MUESTREADO

HOJA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
OBJETIVO:
MEDIR EL TIMPO DE DEMORA EN LA ATENCIÓN A UN CLIENTE: DESDE EL MOMENTO EN QUE
LLEGA AL ESTABLECIMIENTO
(RECEPCIÓN) HASTA QUE SE RETIRÁ, LUEGO DE
RECIBIR EL SERVICIO.
FECHA:DÍA 1 RESPONSABLE:ALBERTO LOPEZ
# DATOS A TOMARSE:
10
HORARIO: ALEATORIO. DESDE LAS 8:00 HASTA
LAS 22:00 HORAS
T1 = TIEMPO ESPERADO DE ATENCIÓN (20 MIN.)
# DATOS
HL = HORA DE
LLEGADA
HS = HORA DE
SALIDA
T2 = TIEMPO DE
ATENCIÓN D = DEMORA
T2 = HS - HL D = T2 - T1
1 8:16 8:42 26 6
2 9:03 9:29 26 6
3 10:28 10:52 24 4
4 11:11 11:35 24 4
5 11:52 12:18 26 6
6 12:33 13:00 27 7
7 13:48 14:14 26 6
8 15:42 16:07 25 5
9 17:12 17:38 26 6
10 19:00 19:25 25 5
DEMORA PRO. POR
DÍA 5.5

GRÁFICO DE BARRAS
SOBRE TIPO DE QUEJAS:
VISUALIZACIÓN DEL INDICADOR
RELACIONADO RESPECTO A
OTROS INDICADORES.
GRÁFICO DE CORRIDA DEL INDICADOR
RELACIONADO
PERIODO: SEM 1 – SEM 15
RESPONSABLE: ALBERTO
LOPEZ

*ALTERNATIVAS DE SUBDIVISIÓN: DIAGRAMA DE ARBOL.

*ANÁLISIS DE LA SUBDIVISIÓN: FLUJOGRAMA

SE DECIDIÓ ELABORAR 4 ALTERNATIVAS DE DIAGRAMAS DE PARETO, CON LA
FINALIDAD DE ELEGIR LA QUE PERMITA UNA MEJOR ESTRATIFICACIÓN DEL
PROBLEMA:
DIAGRAMA DE PARETO POR TURNO DIAGRAMA DE PARETO POR CLIENTE
DIAGRAMA DE PARETO POR CLIENTE

LUEGO DE ANALIZAR LOS 4 DIAGRAMAS DE PARETO EL EQUIPO OPTÓ POR EL
CORRESPONDIENTE A ETAPAS DEL PROCESO, PUES PERMITÍA ATACAR EL PROBLEMA EN UNA
PROPORCIÓN ADECUADA; ADEMÁS DE IDENTIFICAR ESTRATOS BIEN DEFINIDOS Y
CONOCIDOS POR TODOS.

PASO 3
“ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU
RAÍZ”

UTILIZANDO LA TÉCNICA TORMENTA DE IDEAS, SE LISTO LAS CAUSAS POR CADA
ESTRATO:
o DEMORA POR COMIDA:
1. PEDIDO MAL TOMADO.
2. DESCONOCIMIENTO DEL
TIEMPO PROM. POR PLATO.
3. PERDIDA DE TIEMPO PARA
ASIGNAR PLATOS A COCINEROS.
4. COCINA SATURADA.
5. FALTAN ALGUNOS INSUMOS.
6. FALTAN ALGUNOS
IMPLEMENTOS ADECUADOS DE
COCINA.
7. DESORDEN EN ALMACEN.
8. DESORDEN EN UTENSILIOS DE
COCINA.
9. MOZO DEMORA EN PASAR
PEDIDO A COCINA.
10. MOZO NO SABE
EXACTAMENTE CUANDO LA
COMIDA ESTA LISTA.
11. CLIENTE CAMBIA PEDIDO
12. MOZO SE CONFUNDE DE MESA.
13. NO SE TIENE PLATOS
PRE – ELABORADOS.
14. LOS INSUMOS NO ESTAN
PREPARADOS PARA RÁPIDA
UTILIZACIÓN.
15. PRIORIDADES SE CAMBIAN
EN FUNCIÓN AL TIPO DE
CLIENTE.
16. PLATOS ESPECIALES FUERA
DE CARTA.
o DEMORA POR CUENTA:
1. ERRORES EN LAS CUENTAS.
2. LENTITUD EN PREPARACIÓN.
3. DEMORA PARA ENTREGAR LA
CUENTA AL CLIENTE CUANDO
ESTA LISTA.
4. EL CLIENTE NO INDICA QUE
PAGARÁ CON TARJETA DE
CRÉDITO.
5. NO SE TOMAN TODOS LOS
DATOS DEL CLIENTE EN UNA
SOLA OPORTUNIDAD.
6. LA CUENTA SE PREPARA
RECIEN CUANDO EL CLIENTE LA
PIDE.
7. CLIENTE NO ENTIENDE LA
LETRA EN LA CUENTA.
o DEMORA POR MESA VACIA:
1. ANFITRION NO ENCUENTRA
MOZO PARA GUIAR A CLIENTES.
2. NO SE RESPETA ORDEN DE
LLEGADA DE CLIENTES. SE DA
PRIORIDAD A ALGUNOS.
3. ALGUNOS CLIENTES
PERMANECEN CONVERSANDO
LUEGO DE COMER.
4. NÚMERO DE MESAS NO
GUARDA RELACIÓN CON LA
DEMANDA.
5. ALGUNOS CLIENTES PREFIEREN
UNA MESA EN ESPECIAL.

LUEGO DE LISTAR LAS CAUSAS POR CADA ESTRATO, SE DECIDIÓ AGRUPAR POR AFINIDAD
SOLO EN EL CASO DE DEMORA POR COMIDA, PUES PARA DEMORA POR CUENTA Y POR
MESA VACÍA EL NÚMERO DE CAUSAS NO AMERITABA UNA AGRUPACIÓN PREVIA:

ANTES DE PASAR AL ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍCES, SE CUANTIFICO CADA UNA DE
LAS AFINIDADES PARA LA DEMORA POR COMIDA Y CADA UNA DE LAS ESPINAS
PARA LA DEMORA POR CUENTA Y POR MESA VACÍA, CON LA FINALIDAD DE
SELECCIONAR LAS PRINCIPALES CAUSAS A TRAVÉS DE DIAGRAMAS DE PARETO:
DIAGRAMA DE PARETO POR COMIDA

DIAGRAMA DE PARETO POR CUENTA DIAGRAMA DE PARETO POR MESA VACIA

LUEGO DE REALIZAR EL ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍCES PARA LAS AFINIDADES Y
ESPINAS ELEGIDAS, SE TRASLADÓ LAS MISMAS A LAS 6M; Y DESPUÉS SE APLICÓ
PARETO DONDE ERA NECESARIO, A LA VEZ QUE SE DABA SOLUCIÓN A LAS CAUSAS
OBVIAS E INMEDIATAS:
6M
o SOLUCIONES A CAUSAS OBVIAS E
INMEDIATAS
1. COMPRAR 2 VAJILLAS.
2. COMPRAR INSTRUMENTOS.

o SOLUCIONES A CAUSAS OBVIAS E INMEDIATAS
1. COMPRAR CALCULADORA.
2. APENAS EL CLIENTE SOLICITE LA
CUENTA, SE LE PREGUNTARA SI PAGARÁ
CON TARJETA DE CRÉDITO Y SE TOMARÁ
TODOS SUS DATOS.
3. LAS LETRAS SE HARÁN EN LETRA
IMPRENTA.
6M
6M o SOLUCIONES A CAUSAS OBVIAS E INMEDIATAS
1. SE RESERVARA 3 MESAS EN LAS HORAS
PUNTA PARA CLIENTES IMPORTANTES Y
FIELES.
2. A LOS CLIENTES QUE PERMANECEN
CONVERSANDO DESPUÉS DE COMER SE
LES PREGUNTARÁ SI DESPUÉS DE 15
MIN. DESEAN SERVIRSE ALGO MÁS.

PASO 4
“ESTABLECER NIVEL EXIGIDO”

DIAGRAMA DE ENFRENTAMIENTO DE CAUSAS
o EL NIVEL LO ESTABLECE:
*EL CLIENTE (EN LA ENCUESTA EXIGE 20 MIN.
PARA SU ATENCIÓN POR LO TANTO
"CERO MINUTOS DE DEMORA").
*LA GERENCIA (SE SOMETERÁ AL
PORCENTAJE DE MEJORA QUE DEFINA EL
PROYECTO).
*EL EQUIPO (SE SOMETERÁ AL PORCENTAJE
DE MEJORA QUE DEFINA EL PEOYECTO).
o EVALUACIÓN DEL IMPACTO:
CAUSAS QUE IMPACTO: DISMINUCIÓN
ORIGINAN: DEMORA (EN MIN.)
DEMORA POR
1.67
COMIDA
DEMORA POR
1.64
CUENTA
DEMORA POR
1.68
MESA VACIA
TOTAL 4.49
DISMINUCIÓN DE LA
DEMORA EN SERVICIO EN
UN 73.64% EN UN PLAZO
DE DOS MESES.

PASO 5
“DEFINIR Y PROGRAMAR LAS
SOLUCIONES”

EN EL DIAGRAMA DE GANTT, SE DEBE DETALLAR CADA UNA DE LAS SOLUCIONES EN LAS
ACTIVIDADES QUE IMPLICA, DE TAL FORMA QUE EL SEGUIMIENTO SEA MÁS CLARO Y
SENCILLO.
P
O
R
C
O
M
I
D
A
P
O
R
C
U
E
N
T
A
POR
MESA
VACIA

PASO 6
“IMPLATAR Y VERIFICAR LAS
SOLUCIONES”

GRÁFICO DE CORRIDA
ANTES – DESPUÉS DEL INDICADOR
RELACIONADO.
DIAGRAMAS DE PARETO
ANTES – DESPUÉS SOBRE LA
DEMORA POR ETAPAS DEL PROCESO.

PASO 7
“ACCIONES DE GARANTÍA”

ELABORAR MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA:
 SISTEMA DE ALMACENAJE.
 SISTEMA DE TRABAJO EN COCINA.
 SISTEMA DE FACTURACIÓN
COMPUTARIZADO.
NORMAR:
 PROCEDIMIENTO DE ASIGNACIÓN DE
COCINEROS.
 CARTILLA CON DATOS ESTANDAR PARA
MOZOS.
ELABORAR PROGRAMA DE INDUCCIÓN EN LOS
PROCEDIMIENTOS NORMADOS DIRIGIDO A:
 COCINEROS.
 PERSONAL DE FACTURACIÓN.
 MOZOS.
 OTRO PERSONAL QUE SE CREA
CONVENIENTE.
 DOCUMENTAR EL PROYECTO A TRAVÉS
DE UNA CARPETA Y CONSERVARLO
COMO MANUAL DE CONSULTA EN LA
BIBLIOTECA.
 PARTICIPAR EN EVENTOS DEL GIRO DEL
NEGOCIO DIFUNDIENDO LO REALIZADO Y
POR REALIZAR EN MATERIA DE CALIDAD.
 RECONOCER AL EQUIPO DE PROYECTO A
TRAVÉS DE UN ACTO PÚBLICO.
 CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DEL
PERSONAL EL APORTE LOGRADO POR EL
EQUIPO.
 INDICADOR GENERAL DE DEMORA EN
SERVICIO (MUESTREO: 1 SEMANA CADA
MES).
 INDICADOR DE QUEJAS (MUESTREO:
MENSUAL)
 REUNIONES QUINCENALES CON
SUPERVISORES DE ÁREAS.
 CONSIDERAR COMO CRITERIO DE
EVALUACIÓN PERMANENTE EL
DESARROLLO DE PROYECTOS DE
MEJORA.

DIAGRAMA DE PARETO POR CUENTA
1. COMPRAR CALCULADORA.
2. APENAS EL CLIENTE SOLICITE LA
CUENTA, SE LE PREGUNTARÁ SI PAGARÁ
CON TARJETA DE CRÉDITO Y SE TOMARÁ
TODOS SUS DATOS.
3. LAS LETRAS SE HARÁN EN LETRA
IMPRENTA.

DIAGRAMA DE PARETO POR MESA VACIA
1. SE RESERVARA 3 MESAS EN LAS HORAS
PUNTA PARA CLIENTES IMPORTANTES Y
FIELES.
2. A LOS CLIENTES QUE PERMANECES
CONVERSANDO DESPUÉS DE COMER SE
LES PREGUNTARÁ DESPUÉS DE 15 MIN.
SI DESEAN SERVIRSE ALGO MÁS.

Nuestra meta era 68 min…
SUPERAMOS NUESTRA META.
INDICADOR GENERAL – SOLUCIÓN.
PT2: Programa tipo 2 de manejo de pantalla
Indicador: Tiempo estándar para hacer un PT2 (minutos).
Características: Acceso a una tabla plana, 2 a 5 tablas auxiliares, con
ayuda en línea, y con las funciones (teclas de
función) de agregar, modificar, consultar y borrar un
registro, imprimir un reporte simple, y búsqueda de
registros con dos condiciones como máximo.

ESTRUCTURA DE UN DIAGRAMA CAUSA - EFECTO .

EJERCICIO: ELABORE UN LISTADO DE PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
DEL RESTAURANT “LA PERRICHOLI”
1. ______________________________________________________
2. ______________________________________________________
3. ______________________________________________________
4. ______________________________________________________
5. ______________________________________________________
6. ______________________________________________________
7. ______________________________________________________
8. ______________________________________________________
9. ______________________________________________________
10. ______________________________________________________
11. ______________________________________________________
12. ______________________________________________________
13. ______________________________________________________
14. ______________________________________________________
15. ______________________________________________________
16. ______________________________________________________
17. ______________________________________________________
18. ______________________________________________________
19. ______________________________________________________
20. ______________________________________________________
LISTA DE CHEQUEO
CRITERIO SI NO
TIENE SOLUCIÓN IMPLICITA
EXPRESADO COMO EFECTO
ES MEDIBLE
SERVICIO O DE USO DE RECURSOS

EJERCICIO: ELABORE UN LISTADO DE CAUSAS DE LA SUBDIVISIÓN SELECCIONADA:

EJERCICIO: ELABORE EL O LOS DIAGRAMAS CAUSA – EFECTO CORRESPONDIENTES:

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO.
1. OBJETIVO.
El diagrama Causa – Efecto nos ayuda a clasificar los factores o causas
de un problema o efecto y a organizar las relaciones entre ellas. Su
creador fue el Profesor Kaoru Ishikawa. Ha sido utilizado en Japón
como herramienta indispensable para efectuar el control de calidad,
para analizar de una manera integral las diferentes causas que se
relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de
búsqueda de causas al sugerir ramas y agrupaciones de las mismas.

2. CONSTRUCCIÓN.
Los pasos que siguen en la construcción de un diagrama Causa – Efecto son:
a) Escribir el efecto que se desea analizar a la derecha, y trazar una flecha de
izquierda a derecha.
b) Listar las causas o factores que afecten la variable o efecto bajo análisis,
trazando flechas secundarias en dirección a la principal. Se recomienda
agrupar los posibles factores causales de la dispersión.
c) Agrupar las diferentes causas o factores utilizando bases de subagrupaciones
apropiadas.
d) Desglosar en cada una de estas subagrupaciones o ramas, los factores
detallados que la componen. Estas formarán ramificaciones menores y en
cada una de ellas se añadirán factores aún más detallados, trazando ramas
cada vez más pequeñas. En este paso la regla de oro para identificar causas
es preguntarse sucesivamente ¿por qué? En cada situación hasta tanto se
agote la explicación.

3. OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES.
• Al iniciar la elaboración del Diagrama Causa – Efecto se recomienda
mediante una tormenta de ideas, hacer un listado de causas, y
posteriormente agruparlas determinando alguna base de subagrupación.
Una vez elaborado el Diagrama Causa – efecto se deben revisar las causas
poco indagadas. La experiencia muestra que al tratarlo de completar
surgen más causas gracias a la visualización gráfica de las agrupaciones
hechas inicialmente.
• Las primeras espinas, flechas o ramas del Diagrama Causa – efecto
deberían ser subdivisiones del problema o efecto. Ello para evitar que al
utilizar las bases de sub – agrupación de las 4M ó 6M las causas sean
poco específicas.
• Conviene en cada rama jerarquizar las flechas para evitar gastar esfuerzo
en causas sin verdadero peso.

1950 HOY
83´199,637 Hab. 125´000,000 Hab.
2.7% 0.4%
225.7 332
EXPECTATIVA DE HOMBRES 56 AÑOS 76
VIDA MUJERES 62 AÑOS 82
P.N.B. / CAPITAL (US$) 509 25,469
83/ 1000 4/1000
413 76
10% 0.1%
BALANZA COMERCIAL (US$) (755´000,000) (63,580´000,000)
VIAS FERREAS (km.) 24,4 1´100,000
CARRETERAS (km.) 109,296 880,000
173 21´500,000VEHICULOS
MORTALIDAD INFANTIL
PERSONAS / CAMAS HOSPITALES
ANALFABETOS
JAPON
POBLACIÓN
CRECIMIENTO
HABITANTES/ km²

CONCLUSIONES: NO SOLO ES POSIBLE EN JAPON.
EMPRESAS EXCELENTES.

Criterios.
EMPRESAS TRADICIONALES.
• Los efectos y errores son
inevitables.
• El desperdicio es parte del proceso.
• No se puede satisfacer plenamente
a todos.
• La rotación y ausentismo son
inevitables.
• Las fallas ocurren porque nada es
perfecto.
• Prevenir escasez con inventario.
• Disminuir efecto de las fallas con
inventario y sobretiempo.
• Controlar la calidad a través de
métodos estadístico económicos.
EMPRESAS EXCELENTES.
• Mejor calidad del mundo.
• 0 defectos.
• 0 desperdicio.
• 0 retraso en la entrega.
• 0 sobreproducción.
• 100% satisfacción al cliente.
• 100% de participación del recurso
humano.
CONCLUSIONES: NO SOLO ES POSIBLE EN JAPON. (CONTINUACIÓN).
¿QUÉ HACE DIFERENTE A LAS EMPRESAS?.

PRODUCTIVIDAD.
FACULTAD DE PRODUCIR.
APROVECHAR RECURSOS.
PRODUCTO / INSUMO.

MALOS USOS.
• ÉNFASIS EN MODELOS PARA MEDIR.
• QUERER EXPLICAR TODO.
• PRODUCTIVIDAD LABORAL.

• TODAS LAS GERENCIAS DIVISIONALES Y
TODOS LOS DEPARTAMENTOS DESDE
EL PRINCIPIO, NADIE DEBE QUEDARSE
ATRÁS.
• TODOS AL MISMO RITMO.

TERCERO
FORTALECER
DINAMIZADORES.

• P.E., RR.HH., OyM, I.I. y C.C.
• PLANES PARTICULARES DE MEJORA.
• INTEGRACIÓN.
• ENTRENAMIENTO EN NUEVOS
ENFOQUES.
• DEFINIR ROL EN PMCT.

CUARTO
ATENCIÓN Y
MEJORAMIENTO DEL
CLIMA.

• EVALUACIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y ACCIONES DE
MEJORA EN CASCADA.
• REVISIÓN DE POLÍTICAS.

QUINTO
MECANISMOS DE
INTERCAMBIO Y
DIFUSIÓN.

• REFUERZO “SI PODEMOS” A NIVEL DE
COORDINACIÓN Y FACILITACIÓN.
• MINI JORNADAS, DESPERTAR LA
COMPETENCIA.
• FERIA DE CALIDAD TOTAL: “NO
ESTAMOS SOLOS”.
• BOLETIN “LOGROS”.
• JORNADAS INTERNAS.
• DIFUSIÓN EXTERNA.

• NUEVO SISTEMA DE RECURSOS
HUMANOS.
• RECONOCER: - PROYECTOS.
- SUGERENCIAS.
• ELIMINAR SISTEMA DE EVALUACIÓN
POR MERITO.

SEGUNDA FASE
MAYOR IMPACTO.
APRENDER INTERFUNCIÓN
PROXIMO NIVEL.

DESPLIEGUE DE POLÍTICAS.
PROYECTOS INTERFUNCIONALES Y
FUNCIONALES.
CALIFICACIÓN DE PROCESOS.
ISO- 9000
MEJORAR CLIMA ORGANIZACIONAL.
MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
SISTEMA DE SUGERENCIAS.
EVOLUCIONAR PRÓXIMO NIVEL.
REDISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS
DE RR.HH, CC, II, OyM Y PE.

TERCERA FASE
INCORPORAR A LA BASE.
 GERENCIA INTERFUNCIONAL DE PROCESOS.
 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL
TRABAJO.
 SUGERENCIAS.

• BAJAR EN LA MEDIDA QUE EL NIVEL
SUPERIOR ESTA INVOLUCRADO.
• ELIMINAR SISTEMATICAMENTE LA
RESISTENCIA AL PROCESO, EN LOS
DISTINTOS NIVELES Y EN SUS
DIFERENTES FORMAS.

RESISTENCIA AL CAMBIO.
QUÉ ES: PROCESO
PSICOLÓGICO
QUE NO
RESPONDE A
TRATAMIENTOS
METODOLÓGICOS.
CÓMO ELIMINARLA:
 SISTEMATICAMENTE.
 A LARGO PLAZO.
 CONVENCER CON LOGROS Y RESULTADOS.

OBJETIVOS.
1. CONOCER y COMPARTIR conceptos
básicos de CALIDAD y
PRODUCTIVIDAD.
2. APRENDER la metodología para
resolver problemas de CALIDAD y
PRODUCTIVIDAD.

¿QUÉ ES CALIDAD?
• ¿LAS CARACTERÍSTICAS DEL
PRODUCTO?
• ¿LAS CUALIDADES DE ALGO?
• ¿LAS SATISFACCIÓN DEL USUARIO?
• ¿HACERLO BIEN DESDE LA PRIMERA
VEZ?
• ¿CUMPLIR LOS REQUISITOS?

CALIDAD NO ES.
• LUJO.
• LO MÁS CARO.
• LO NOVEDOSO.

MALOS USOS.
• PRODUCTO BRUTO.
• MÁS ESFUERZO.
• MÁS RÁPIDO.

NUEVOS OBJETIVOS.
CALIDAD DE SERVICIO.
• HECHO A LA MEDIDA.
• JUSTO A TIEMPO.
• LOTE PEQUEÑO (1).
• ATENCIÓN
PERSONALIZADA.
• 100% CONCORDANCIA (0
DESVIACIÓN).
FOCO
EN
EL
CLIENTE

NUEVOS OBJETIVOS.
CALIDAD DE RECURSOS.
• 0 DESPERDICIO.
• 0 INVENTARIO.
• 0 DEFECTOS
• 0 DEMORAS.
• 100% Ratio Operación.
MÁXIMO
VALOR
AGREGADO
(Costo Min.)

NUESTRA DEFINICIÓN.
“SATISFACER O SUPERAR LAS
EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES AL MENOR COSTO
POSIBLE”.

OBJETIVOS.
1. FACILITAR la resolución de
problemas de calidad y
productividad SISTEMATICAMENTE y
en sus Causas Raíces.
2. FACILITAR el aprendizaje y el
TRABAJO EN EQUIPO.

• Para GRUPOS FUNCIONALES.
• Como PARTE DE LA GESTIÓN DEL ÁREA.
• Como PARTE DE UN PROCESO MÁS
INTEGRAL.

ENFOQUE.
• Centrada en PROBLEMAS DE CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD.
• Para tratar con PROBLEMAS
MEDIANAMENTE COMPLEJOS.
• Solución de PROBLEMAS CON
ACCIONES DE MEJORAMIENTO.

OBJETIVOS.
1. ESCOGER EL O LOS PROBLEMAS DE
CALIDAD y/o PRODUCTIVIDAD.
2. CONOCER MEJOR EL SISTEMA
DONDE SE TRABAJA: sus clientes,
productos y procesos.

SUB - PASOS.
A. REVISAR ANTECEDENTES.
B. LISTAR LOS PROBLEMAS.
C. PRESELECCIONAR.
D. JERARQUIZAR LOS MÁS IMPORTANTES.
E. ESCOGER Y CHEQUEAR EL PROBLEMA.

A. ANTECEDENTES.
• Comunicar objetivos del Proceso de
Calidad Total en la Empresa.
• Razones para realizar el proyecto.
• Acciones de mejora anteriores.
• Clarificar OBJETIVOS, CLIENTES,
PRODUCTOS y PROCESOS..

B. LISTAR LOS PROBLEMAS.
Recomendaciones.
• Revisar CONCEPTOS de CALIDAD.
• Revisar la definición de PROBLEMA.
• NO LIMITAR LA LISTA.
• Aplique LISTA DE CHEQUEO.

Técnicas sugeridas.
• DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN.
• TORMENTA DE IDEAS.

DIAGRAMA
DE CARACTERIZACIÓN DE LA
UNIDAD.
1. OBJETIVO.
La construcción del Diagrama tiene por objetivo homogenizar en el equipo de
trabajo el conocimiento sobre los servicios y productos de la Unidad o
Departamento, de los insumos que utiliza y de los procesos.
Es común encontrar situaciones donde no se tiene claridad plena sobre los
servicios, los atributos de estos, los insumos y de los propios procesos, o donde
dicho conocimiento no es compartido por el equipo de trabajo.

2. CONSTRUCCIÓN.
Las actividades a realizar para su construcción son las siguientes:
a) Expresar en términos concretos y específicos el objetivo funcional del
Departamento o Unidad; el mismo que se define como la razón de ser del área.
b) Listar los clientes del Departamento. Estos son los que hacen uso de los
servicios que presta la unidad o consumen los productos de la misma.
c) Listar los servicios o productos que el Departamento presta o entrega a los
clientes.
d) Para cada servicio o producto, señalar los atributos que los clientes valoran
(contenido, forma, entrega, oportunidad, etc.).
e) Definir los procesos que llevan a la prestación del servicio o entrega del
producto.
f) Listar los principales insumos que utiliza la unidad.
g) Para cada insumo señalar los atributos que la unidad valora de los mismos.

ATRIBUTO
• Oportunidad de entrega.
• Veracidad de la información.
INDICADOR
• Antes de los primeros 5 días
útiles del mes.
• Menos del 2% de error en el
cálculo.
a) El diagrama de Caracterización de la Unidad es diferente a los diagramas
input/output utilizados en Informática. Usualmente tienden a confundirse los
insumos con lo que entra al sistema, y confundirse los productos con lo que sale
del sistema. Por ejemplo, las solicitudes de trámites o prestación de servicio que
llegan a la Unidad no son insumos, sino el medio a través del cual el Cliente
requiere el servicio.
b) En lo posible, los atributos deben ser descritos a través de indicadores que
operacionalicen el concepto.

c) Inicialmente no debe buscarse mucho detalle en el Diagrama de
Caracterización. Normalmente un Diagrama General permite avanzar, ya que
su afinamiento se irá logrando en la medida en que se tenga mayor dominio y
control de los procesos.
d) El objetivo Funcional es la razón de ser del área; a veces se obtiene luego de
hacer la generalización de muchos procesos pues la definición del mismo se
debe en función a los procesos que la unidad realiza.

e) Todas las personas, procesos y unidades funcionales que hagan uso de
nuestros productos o servicios serán considerados clientes. Antes de poder
definir al cliente tanto interno como externo, hay que definir cuál es el
ámbito empresarial en el cual la unidad se desenvuelve; así todos aquellos
clientes dentro de este ámbito serán clientes internos, y los que se
encuentren fuera del mismo serán clientes externos.
f) Consideraremos que estamos frente a un problema de calidad de servicio
cuando se incumple alguno de los atributos de los productos o servicios de la
unidad. Consideraremos que enfrentamos un problema de calidad en el uso
de recursos o productividad cuando ocurren desperdicios o mermas de
insumos en el proceso. Asimismo, consideraremos que existe un problema de
calidad de insumos por responsabilidad del proveedor cuando se incumplen
los atributos de los insumos.

TORMENTA DE IDEAS.
1. OBJETIVO.
Este método permite producir ideas en grupo, progresivamente mejoradas y más
completas o amplias, sobre los problemas de una unidad o las causas de los
mismos, o soluciones a estas últimas. Su producto final es listado de problemas.
2. NORMAS BÁSICAS.
Para que la participación sea amplia y para aprovechar la opinión o experiencia de
los participantes se deben seguir las siguientes normas:
a) Establecer el objetivo de la reunión claramente:
Es clave, previo al inicio de las sesiones, aclarar las expectativas de los
participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisión,
así como el alcance esperado de la reunión.

b) Prohibición estricta de la crítica:
Se prohíbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas. La
persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse
posteriormente.
c) Libertad y opinión libre:
No debe haber restricciones a la libre expresión de las ideas en función de
aspectos como jerarquía o responsabilidad sobre la materia de la sesión;
se parte del hecho que cualquier miembro del grupo puede proponer
ideas novedosas verdaderamente creativas o, si es el caso, ver problemas
que otros no han advertido como tales.
d) Cuantas más ideas se produzcan mejor:
A mayor número de ideas, habrá más probabilidades que a través de ellas
se llegue a mejora. Está prohibido decir: “Es suficiente con estas ideas”,
por lo que debe estimularse la generación hasta que las ideas se agoten.

e) Aprovechar las opiniones:
Se debe promover la producción de nuevas ideas a partir de la asociación
o perfeccionamiento de otras ya sugeridas.
f) Facilitar la sesión:
Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la
reunión y vigile el cumplimiento de las normas básicas antes descritas y
otras específicas establecidas por los miembros, como: tiempo de la
reunión, secuencia. Es usual utilizar “Una idea a la vez por cada
participante” y limitar el tiempo de las intervenciones, así como también
registrar las ideas en forma visible para todos los miembros del grupo.

3. CONSTRUCCIÓN.
Una sesión de tormenta de ideas consta de 3 etapas:
a) Etapa de generación:
Es la etapa inicial durante la cual se aclaran las expectativas, objetivos y
normas de la sesión y se procede a la generación de ideas por parte de los
participantes hasta que se agoten.
b) Etapa de clarificación:
Se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los
participantes las entienden con claridad. En esta fase se pueden descartar
las ideas que no corresponden al objetivo de la sesión.
c) Etapa de evaluación:
El equipo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar las
duplicaciones y las ideas que han sido enriquecidas o mejoradas con otra
idea que la contiene. Esto último siempre y cuando quien la propuso esté
de acuerdo en que duplica o está contenida en otra. Por último al finalizar
la sesión se aclararán en el grupo de los próximos pasos (jerarquización o
priorización, asignación de problemas, clasificación, etc.)

a) En la etapa de generación, es conveniente que inicialmente se otorgue
un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada participante
piense y escriba sus ideas.
b) En la etapa de clarificación es usual encontrar problemas (síntomas- efectos)
mezclados con causas, lo cual, de no evitarse, sesgará la solución.
Por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas
las siguientes frases: “falta de…”, “carencia de…”, “insuficiencia de…”; lo cual
contribuye a expresar mal el problema. El facilitador en esta etapa debe
retomar el objetivo de la sesión, aclararlo y dar ejemplos
de cómo se expresa el mismo.

c) En la etapa de evaluación, a partir de la síntesis pueden surgir otras ideas, las
cuales deberán ser incorporadas a la lista.
d) Si la tormenta de ideas se aplica en el paso 1 de la metodología de los 7 pasos
para generar los problemas, las ideas generadas deberán cumplir con los
siguientes requisitos:
 Deben estar redactadas como efecto.
 No deberán tener solución implícita u obvia.
 Deberán ser medibles.
 Ser problemas de calidad de uso de recursos o de calidad de servicio.

LISTA DE CHEQUEO.
1.OBJETIVO.
Una lista de chequeo es un impreso, con formato de diagrama o tabla,
preparado por anticipado para inspeccionar y validar alguna operación.
2. CONSTRUCCIÓN.
a) Clarificar los objetivos de la lista de chequeo.
b) Decidir qué operación chequear.
c) Diseñar la lista de chequeo en una hoja de papel, asegurándose de que
esta sea fácil de entender de un solo vistazo.

Los elementos que se deben incluir en una lista de chequeo son:
 Título: Para expresar claramente el propósito de la inspección.
 Objeto, elemento: Qué chequear y dónde chequearlo.
 Método de chequeo: Lo que debe emplear y los procedimientos a seguir
cuando se hacen chequeos.
 Fecha: Con qué intervalos deben hacerse los chequeos y cuándo deben
comenzar y terminar.
 Verificador: El nombre de quien realiza los chequeos.
 Localización: Dónde se hacen los chequeos.
 Resumen de conclusiones y observaciones.
d) Marcado de la hoja. Aquí se hacen anotaciones simples con símbolos
(√, *, X, etc.) y se escriben las conclusiones.

PROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS/
SERVICIOS
CLIENTES
ATRIBUTOS ATRIBUTOS
FLUJO BASE DEL DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN

C. PRESELECCIONAR LOS
PROBLEMAS.
Recomendaciones.
• Tener en cuenta los OBJETIVOS ESTABLECIDOS por la
gerencia.
• Si la lista es numerosa, subdivida en grupos.
• Es recomendable trabajar con grupos de 10 problemas.
• De existir más de un grupo, agrupar los problemas de
mayor puntaje y luego aplicar nuevamente TGN.

D. JERARQUIZAR LOS MÁS
IMPORTANTES.
Recomendaciones.
• Explicar bien cada uno de los criterios
a utilizar.
• Si se puede utilizar datos, hágalo.

• TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL.
• MATRÍZ DE SELECCIÓN (criterios
múltiples).

TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL.
1. OBJETIVO.
La técnica del grupo nominal (T.G.N) es una técnica útil para situaciones en las
cuales las opiniones individuales deben ser combinadas para llegar a decisiones
que no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella
permite la identificación y jerarquización de problemas, causas o soluciones a
través del consenso en grupos o equipos de trabajo.

2. CONSTRUCCIÓN.
La técnica del grupo nominal se realiza en cuatro etapas, siendo las primeras
tres similares a las de tormenta de ideas (Generación, clarificación y evaluación).
Y siguiendo las mismas normas. La cuarta etapa es la de votación y
jerarquización. En esta etapa los equipos son provistos de seis u ocho tarjetas en
blanco, según el número de ideas. Cada uno debe de seleccionar seis u ocho
ideas y escribirlos uno por tarjeta, trabajando individualmente.
Supongamos que sean 8 las ideas seleccionadas; a estas se les dará una
puntuación en una escala del 1 al 8, siendo 1 la puntuación correspondiente a la
idea menos importante y 8 la puntuación correspondiente a las idea más
importante.
A la idea de mayor preferencia se le coloca la puntuación máxima de 8, a la idea
menos preferida se le coloca puntuación 1 y así sucesivamente hasta haber
asignado puntuación a todas las ideas.
Luego se registrarán por el facilitador los puntajes que cada idea ha tenido sobre
la lista y se establece la puntuación total de cada una, y se ordenan de mayor a
menor; escogiéndose así las de mayor puntaje.

 La técnica de grupo nominal puede ser utilizada en situaciones donde no haya
datos disponibles o sea difícil de obtención y no debe abusarse de la misma.
 Los participantes en una técnica de grupo nominal deben tener conocimiento y
experiencia sobre los asuntos que han de jerarquizar, ya que la votación
(jerarquización) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepción sobre el
asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejarán en la dispersión de los
resultados.

INTEGRANTES
PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA. TOTAL
TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL (TNG).

MATRIZ DE SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN.
1. OBJETIVO.
Las matrices de selección son arreglos de filas y columnas donde las
primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones)
que requieren ser jerarquizadas, y las columnas los múltiples criterios
que conviene utilizar en la selección.
La utilidad del análisis a través de matrices, reside en que ayuda a los
grupos de trabajo a tomar decisiones más objetivas cuando se
requiere hacerlo en base a criterios múltiples.

2. CONSTRUCCION.
Las actividades que se realizan para construir una matríz de selección y
evaluación son las siguientes:
a) Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas.
En los proyectos de mejora estas alternativas pueden estar referidas a
problemas, causas o soluciones.
b) Definir los criterios de evaluación.
En este paso es importante asegurar que todas las personas involucradas
en la selección entiendan de igual forma el significado de cada criterio. El
utilizar ejemplos a homogeneizar el significado de los criterios definidos.
c) Definir el peso que tendrá cada uno de los criterios.
Difícilmente todos los criterios tendrán la misma importancia. En este caso
es necesario definir el peso que tiene cada uno de ellos, con los cuales
vamos a evaluar las distintas alternativas. Para ello, lo más recomendable
es repartir entre los criterios definidos 100 puntos, dándole puntuación
más alta al que sea más importante.

d) Construir la matríz de evaluación.
Este paso tiene como objeto construir un arreglo de filas y columnas,
donde se muestran las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada
uno de ellos.
e) Definir la escala de graduación de cada criterio.
Lo ideal es tratar de definir una escala numérica donde se evalúen las
alternativas en relación a los criterios con una escala amplia y que permita
diferenciar (0 a 5 ó 0 a 10) .
f) Valorar cada alternativa con cada criterio.
Usando la escala definida en la etapa anterior (e), el objetivo es evaluar en
qué grado las alternativas cumplen con los criterios definidos. El resultado
se debe notar en el lado izquierdo de las casillas de la matríz.

g) Obtener el resultado para cada alternativa.
Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas por el peso
de cada criterio y anotarlo en el lado derecho de la casilla. Luego sumar
todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla TOTAL.
h) Ordenar las alternativas en orden decreciente.
Con este paso hemos jerarquizado las alternativas.

Los criterios de solución comúnmente utilizados según la situación son:
Para problemas:
• Impacto obtenido por su solución (ahorro, calidad, mercado, costo de
oportunidad).
• Facilidad de solución.
• Responsabilidad del grupo sobre el problema.
Para causas:
• Peso relativo de la causa en el problema (cuánto elimina).
• Factibilidad (costo – beneficio).
• Facilidad.
• Responsabilidad por la causa.
• Tiempo.

Para soluciones:
• % de la causa que elimina.
• Costo de la solución.
• Capacidad de implementarla.
• Tiempo requerido.
• Cuando no sea posible cuantificar la escala de gradación de los
criterios, podrá aplicarse una gradación cualitativa (poco, normal,
mucho, etc…, o deficiente, regular, bueno, excelente), asignando para
efectos de cálculo un valor a cada nivel. En el cuadro anexo se presenta
un ejemplo de matríz de selección de problemas, donde entre los
criterios se incorporan el aprendizaje de la metodología y las técnicas y
el fomento de la participación.

35% 25% 20% 20%
PROBLEMAS IMPACTO EN CALIDAD AHORRO EN USO DE POCA INVERSIÓN TRABAJO EN PUNTAJE
DE SERVICIO RECURSOS EQUIPO TOTAL
MATRIZ DE SELECCIÓN.
ESCALA:
0 NADA
1 POCO
2 REGULAR
5 MUCHO

E. ESCOGER Y CHEQUEAR
EL PROBLEMA.
Recomendaciones.
• Las técnicas ayudan pero no deben sustituir el
CRITERIO.
• Elegir el problema de más ALTA PUNTUACIÓN,
cuando su diferencia con el 2º sea
SIGNIFICATIVA.

• Si existen 2 ó más problemas de
PUNTUACIÓN ALTA y más o menos pareja, se
elegirá uno de ellos sin considerar las
pequeñas diferencias en puntaje que existan.
• En este caso se tomará en cuenta el criterio
del EQUIPO y/o el criterio de la GERENCIA
RESPECTIVA.

CHEQUEO DEL PROBLEMA.
La solución no es evidente ni esta implícita.
Esta planteado en términos de efectos.
Es medible.
Es de calidad de productos/servicio (incumplimiento de
atributos o insatisfacción del cliente) o de uso de recursos
(desperdicios).
Esta acorde con los lineamientos y condiciones fijados por
la Gerencia.
Esta fundamentalmente bajo la responsabilidad de la
división a la cual pertenece el equipo.

RECOMENDACIONES GENERALES.
(1er. Paso).
• Evite pasar por alto sub- pasos por sencillos que
parezcan.
• Programe como mínimo 3 sesiones de trabajo en
equipo.
• Recuerde usar datos.
• Los problemas de calidad, verifíquelos con el cliente,
en función de los atributos de Productos/Servicios.

DIAGRAMA DE PARETO IDEAL DE UNA SUBDIVISION POR ETAPAS.
# PRODUCTOS DEFECTUOSOS

OBJETIVOS.
1. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL
PROBLEMA.
2. SUB – DIVIDIRLO para mayor
impacto del esfuerzo.

SUB - PASOS.
A. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL
PROBLEMA.
B. SUB – DIVIDIR EL PROBLEMA.
C. ESCOGER SUB – DIVISIONES EN BASE A
DATOS.

A. CLARIFICAR Y
CUANTIFICAR EL PROBLEMA.
• Definir el o los indicadores que dan
cuenta del problema.
• Medirlos y graficarlos.
• Clarificar el problema
cuantitativamente.

RECOMENDACIONES.
• Si no tiene datos previos, tome una muestra.
• Chequee los datos, a veces por desuso no son
de calidad.
• Use gráficos.
• Recuerde chequear.

• GRÁFICAS DE CORRIDA.
• HOJA DE DATOS.
• TOMA DE MUESTRAS.

B. SUB – DIVIDIR EL
PROBLEMA.
• DETERMINAR LA MEJOR FORMA DE
SUB – DIVISION Y ESTRATIFICACIÓN.
• ESTABLECER LOS ESTRATOS O
SUBDIVISIONES CLARAMENTE.

RECOMENDACIONES.
Preguntarse:
• ¿DÓNDE O CUANDO puede ser diferente
el comportamiento del indicador?
• ¿PUEDE HABER DIFERENCIA POR
CLIENTES, PROCESO O ZONA?

• DIAGRAMA DE ARBOL DE ANÁLISIS.
• FLUJOGRAMA DE PROCESOS.

DIAGRAMA DE PARETO.
Nº DE VECES PROPORCIÓN
CAUSAS (RECHAZOS) (%) VECES %
A 230 45 230 45
C 150 30 380 75
E 70 15 450 90
B 20 4 470 94
D 10 2 480 92
OTRAS 20 4 500 100
TOTAL 500 100 500 100
ACUMULADO

C. ESCOGER
SUB – DIVISIONES Y
SELECCIONAR ESTRATO (S).
• Puede ser que se requiera sub – dividir
el equipo.

RECOMENDACIONES
GENERALES.
• Dedique todo el tiempo necesario a
este paso.
• Mínimo 3 sesiones si los datos están
disponibles y son de calidad.
• Verifique los datos.

• HOJA DE DATOS.
• DIAGRAMA DE PARETO.

OBJETIVOS.
1. Identificar y verificar las CAUSAS
RAICES del problema.
2. Conocer a fondo el sistema.
3. Eliminar causas de SOLUCIÓN OBVIA
e INMEDIATA.

SUB - PASOS.
A. Listar las causas de CADA sub – división.
B. Agrupar las causas por afinidad.
C. Cuantificar cada rama del problema.
D. Elaborar y cuantificar diagramas
CAUSA – EFECTO y recoger soluciones
obvias e inmediatas.

A. LISTAR CAUSAS POR
DIVISIÓN.
Recomendaciones.
• Listar sin limitaciones.
• Si luego aparecen más; incorporarlas.
• No se obsesione por un diagrama
perfecto.

B. AGRUPAR LAS CAUSAS
POR AFINIDAD.
Recomendaciones.
• No use las 4M o 6M hasta tanto este
suficientemente específico.
• Trate de usar el nombre de la sub –
división como adjetivo.

• DIAGRAMA CAUSA - EFECTO.
• DIAGRAMA DE ARBOL.

C. CUANTIFICAR.
Recomendaciones.
• Vaya jerarquizando simultáneamente.
• Verifique los datos existentes.

D. JERARQUIZAR Y
SELECCIONAR.
Recomendaciones.
• No haga esperar a las soluciones
obvias y de aplicación inmediata.
• Analice posibles correlaciones.

RECOMENDACIONES
GENERALES.
• Programe de 3 a 5 reuniones para
este paso.
• DIAGRAMA DE PARETO.
• DIAGRAMA DE PROCESOS.

PASO 4
“ESTABLECER NIVELES
EXIGIDOS”
(metas)

OBJETIVOS.
1. Definir los REQUERIMIENTOS, Nivel
esperado, exigido, etc.
2. Graduar el enfrentamiento de las
causas.

SUB - PASOS.
A. Establecer secuencia de ataque a las
causas raíces y el impacto gradual
esperado.
B. Definir el nivel exigido en el indicador.

A. DEFINIR NIVEL EXIGIDO.
Recomendaciones.
• Decidir quien lo establece.
• Chequear expectativa del tiempo.
• Evaluar el impacto.

B. GRADUAR LAS METAS.
Recomendaciones.
• No pecar de optimista ni de
conversador.
• Según las causas a atacar, gradúe el
logro en el tiempo. Evite frustración.

RECOMENDACIONES
GENERALES.
• Sea específico. ¿Cuánto?, ¿Cuándo?.
• Programe 2 sesiones.
• Consulte al nivel superior.
• No lo haga por hacerlo.
DIAGRAMA DE ENFRENTAMIENTO DE
CAUSAS.

AGRUPACIÓN CON LAS 6M.
1. OBJETIVO.
Agrupar una lista de causas de un problema suficientemente subdividido.
2. CONSTRUCCION.
La agrupación se puede hacer considerado 4M o 6M, las mismas que se
detallan a continuación:
• MATERIAL: Agrupa las causas asociadas a las materias primas,
economato, abastecimiento, etc.
• MACHINE: Agrupa las causas asociadas a las maquinarias o equipos
industriales o de oficina.

• MAN: Agrupa las causas asociadas al personal o mano de obra.
• METHOD: Agrupa las causas asociadas a los métodos ó procedimientos
de trabajo.
• MORAL: Agrupa las causas asociadas a la moral del
personal, incluyendo motivación.
• MANAGEMENT: Agrupa las causas referidas al manejo
administrativo del sistema que se analiza.
a) Se elabora un diagrama causa – efecto para cada afinidad escogida
(Paso 3 de la Metodología de los 7 pasos).
b) Se agrupan las causas en 4 o 6 espinas según se empleen 4M o 6M;
siendo el nombre de cada espina el de cada una de las “emes”.

OBJETIVOS.
1. Diseñar y escoger las soluciones más
apropiadas para eliminar las causas.
2. Programar cuidadosamente la
implantación.

SUB - PASOS.
A. Listar las posibles soluciones.
B. Seleccionar las soluciones más factibles
y potentes.
C. Programar las actividades de cada
solución.

A y B. SELECCIONAR LAS
SOLUCIONES.
Recomendaciones.
• No descarte a priori algunas soluciones
por descabelladas que parezcan.
• Además del impacto evalué facilidad
de ejecución.
• Trate de cuantificar lo más posible,
pero no se inmovilice.

C. PROGRAMACIÓN.
Recomendaciones.
• Evitar querer enfrentar todo a la vez.
• Énfasis en ¿Quién? y ¿Cuándo? .
• Use las 5W – H.

RECOMENDACIONES
GENERALES.
• Tome su tiempo para programar bien.
• MATRICES DE SELECCIÓN.
• DIAGRAMA DE GANT.
• 5W – H.

MODELO PARA LA PLANEACIÓN CON 5W – 1H.

OBJETIVOS.
1. Tener ÉXITO.
2. Probar la efectividad de las
soluciones.
3. Observar y definir factores para
lograr permanencia de resultados.

SUB - PASOS.
A. Verificar (reajustar) el cumplimiento del
programa.
B. CHEQUEAR los niveles alcanzados en
los indicadores.
C. Evaluar el impacto de las mejoras
incorporadas.

A. VERIFICAR
CUMPLIMIENTO.
Recomendaciones.
• Prepare una lista de chequeo.
• Tome en cuenta el Gantt .
• Reajuste y reasigne si es necesario.

B. CHEQUEAR
INDICADORES.
Recomendaciones.
• Haga mediciones sólo si se han
implantado las soluciones.
• Use los mismos indicadores .
• Revise las acciones si no hay impacto.

C. EVALUACIÓN.
Recomendaciones.
• Impacto directo, es decir sinergia del
proyecto y del proceso.
• Qué podría evitar que se mantuviesen
los resultados.
• Evalúe también el clima generado por
el proceso.

OBJETIVOS.
1. EVITAR RETROCESOS.
2. Asegurar que la ganancia sea
permanente.

SUB - PASOS.
A. NORMALIZAR prácticas operativas.
B. ENTRENAMIENTO en los nuevos
MÉTODOS.
C. Incorporar al CONTROL DE GESTIÓN del
departamento.
D. RECONOCER Y DIFUNDIR resultados.

ACCIONES DE GARANTÍA.
• Normalizar.
• Entrenar e incorporar al sistema de
Recursos Humanos.
• Sistema de control de gestión.
• Difusión y reconocimiento.

RECOMENDACIONES
GENERALES.
• Sin acciones de garantía el retroceso es
seguro.
• Fortalezca el trabajo con datos.
• No desestimule la acción.
• Confíe en que el próximo proyecto será
MÁS RÁPIDO, PROFUNDO Y MÁS FÁCIL .

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