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《Rpm：产品管理未来之路》
- 1. http://www.chinapm.com.cn 《RPM：产品管理未来之路》整理稿 上海 2011.06.25 UCPM 汤圆 关于产品管理，我觉得不论是企业，还是个人，都有些“望文生义” ，一说到产品管理， 就认为是对“产品”进行“管理” ，如果真是如此的话，那为什么除了“产品经理”这个职 位名称外，还有像快消行业居多的“品牌经理” ，服务行业的“市场细分经理”，汽车行业的 “方案经理”“大型产品领导人”等等也被归为是产品管理的职位呢？ 、 因此，要回答这个问题，我们必须得找到这些职位所做的产品管理的共性和本质所在， 只有找到了这个，我们才能合理地解释产品管理到底是要对什么进行管理。 好，基于这样一个目的，我把今天和大家交流的内容分为四个部分： 1、产品管理到底要解决什么问题？ 2、产品管理其实就是三个工作！ 3、RPM：产品管理的未来之路。 4、目前常见的三种 PMS 架构。 我们先来看第一个部分，产品管理到底要解决什么问题。 要回答这个问题，我们还得说说宝洁，但是大家耳熟能详的内容就不讲了，讲一些大家 可能容易忽视的吧。 在上世纪 30 年代，在美国的企业界，存在一种潜规则，就是企业内部的产品是不允许竞争的，也就 是说，即使是两个毫无差异化的产品，也无需考虑到底有没有市场价值。 而当时宝洁的“象牙”和“佳美”两个牌子的香皂就出现了这样的问题，简单来说，就是宝洁向两个 品牌的产品投入了两份企业资源，但事实上其实是做了一个产品（无差异化），而企业的收益并不会出现 成倍的增长，而企业的资源投入也出现了很大的浪费，同时也让消费者对于这两个品牌产生了模糊，不利 于最终的交换过程。 在这种情况下，尼尔.H.麦克埃洛（当时负责新品牌‐佳美）向当时的宝洁 CEO 杜普利（此公在宝洁 CEO 历史中以醉心于改革和创新闻名）提出“是否可以允许让他来独立负责佳美的品牌运作，而所面对的竞争 对手不但包括外部的竞争对手，更为重要的是首先要和象牙进行竞争”，杜普利最终支持了麦克埃洛的建 议，因此，产品管理的最初形态就这样诞生了。 由此我们可以看出，宝洁之所以设立产品（品牌）管理系统，其实原因很简单，就是实 现内部产品的竞争。 说到这里，大家应该想起一句产品经理都熟悉的话，是什么呢？ 产品经理其实就是在经营着一个虚拟的公司。 那好，既然是经营着一个虚拟的公司，作为同业来说，公司之间首先存在的关系就是竞 争，因此，大家现在应该知道这句话的由来了吧。 但是，这只是表现出来的最直接的目的，那通过内部竞争能够对企业有什么好处呢？ 很简单，就是能够让企业的资源得到优化，使企业有限的资源投入到最有价值的产品上 去。 好，既然说到这里，我们不妨再深入探讨一下，企业的资源得到了优化，对企业来说还 有什么更深的意义吗？ 对，大家说的没错，可以让企业的产品活力更强。 什么原因呢？就是因为资源的优化而使有价值的产品更有价值，有市场的产品的更具备 市场价值的交换能力。 交流 学习 发展 生活 致力于产品管理的本土化、体系化和职业化
- 2. http://www.chinapm.com.cn 我们分析了这么多，其实道理很简单，说到底就是一句话： 通过内部竞争，在企业内部淘汰无价值产品，而使企业有限的资源能够投入到最有价 值的产品上去，从而使企业整个产品、产品线、产品组合更具市场交换能力。 而我们现在所谓的“产品（品牌）管理制”其实就是实现这个目的的组织形式而已。 因此，大家现在应该明白了， 我们所说的“产品管理”其实并不是对“产品”进行管理， 而是通过个人的工作，对企业的“资源”进行管理。 而我们所负责的产品只不过是“企业用来进行市场价值交换的资源载体”而已。 根本还是要对企业的资源进行管理，对企业资源的交换能力的强弱担负起职责。 那好，说到这里， 有朋友肯定会问了，既然你说产品管理是对企业的“资源”进行管理， 那资源又是什么呢？ 是不是就是我们所说的“人、财、物”呢？ 这么说吧，如果你是做生产管理的，那么把资源理解成是“人、财、物”是没错的，但 是，你现在是做产品管理的，那么，产品管理眼中的资源是什么呢？ 如果说让我来穷尽资源的内容，我肯定做不到，我还是来讲一个小故事吧。 日本汽车产业从 1995 年以后就把战略目标从占领市场份额转向了提高利润率，为什么呢？产品没有 变，市场没有变，消费群体也没有变，企业投入也没有变，原因就在于 1995 年的时候，日元和美元的比 率达到了 80：1，这直接使得日本汽车产业损失惨重，这才促使日本汽车产业开始进军高端市场。 好，假设你是日本车企的一名产品管理者，这种货币汇率的变化难道不是你在考虑产品 发展时要关注的吗，因为这个直接影响到你所负责的产品能否实现公司的经济指标。 这就是产品管理要关注的资源的一种具体表现。 虽然我不能穷尽资源都有哪些，但是我们可以对产品管理的资源进行一个定义： 资源就是影响企业最终市场价值交换的各种因素。 聊到这里，大家可能会说，是不是产品经理对资源的管理工作很多很麻烦啊？ 好，这就是我们要探讨的第二个问题：其实只做三个工作。 对资源的管理，并没有大家想的那么麻烦，总结了一下，其实就是三个，那三个呢？ 1、资源的管理 2、资源的分配 3、资源的优化 好，我接下来对这三个工作做个简单的说明。 先来看第一个工作：资源的管理。 在这个工作中，产品经理应该扮演一个角色，就是“企业的管家” 。 我们知道，管家是个非常特殊的角色，从血缘上来说，和主人没有任何关系，但是从利 益上来说，管家又要为主人的财产担当打理安排的角色，一个合格的管家，主人是根本无须 操心家里的大小事宜的。 产品管理者首先就是企业的管家，而他所要管理的内容，就是企业所拥有的资源。 比方说我们都会被要求做“制定产品战略”的工作。 针对这个工作， 产品管理者就必须扮演企业管家的角色，也就是要求产品管理者能够为 企业找到有价值的市场，从而使企业资源的投入能够有的放矢。 资源管理工作的目的就是告诉企业： 交流 学习 发展 生活 致力于产品管理的本土化、体系化和职业化
- 3. http://www.chinapm.com.cn 把资源投入到哪个市场中，可以使风险尽可能低，投入尽可能少，但是收益的持续性 会尽可能长。 一方面要知道需要投入多少资源，另一方面还要知道企业能够提供多少资源。 因此，这个工作的要求就是要对企业资源做到“心中有数” 。 再来看第二个工作：资源的分配。 在这个工作中，产品经理就需要扮演另一个角色了，什么呢？部门的向导。 知道了自己需要多少资源去做事， 接下来就是把资源分配到相应的部门推动产品发展的 过程。 这样，就存在了一个不得不面对，同时也不太容易控制的问题： 如何有效地把资源合理地分配给相关的部门。 这个问题非常现实，如果资源分配不合理， 本来该多得到一些资源的部门没有获得太多， 那么，就会直接影响到这个部门的最终产出效果，进而影响下一个部门的工作；本来不需要 太多资源的部门，你分配的多了，那么，最终产出的效果不会因为你的资源分配多了而也有 相应的提高，这就是一种典型的资源浪费。 因此，这个阶段工作的目的就只有一个： 保证资源能够在合理的预算下分配给各业务部门。 因此，对于企业资源来说， 产品管理者除了要做到“心中有数” 还要做到 ， “心安理得”， 无论是部门还是个人的资源分配，你自己心里都要有一杆称。 因此，产品管理者不但要在业务方面做好业务部门的向导，让他们步调一致，朝着共同 的目标前进，而且更要在企业资源层面上同样做好资源分配的向导，让他们都能够“花一分 钱就要做一分事”。 再来看最后一个工作：资源的优化。 在这个工作中，产品经理的角色又得发生变化，变成什么了呢？高层的参谋。 我们知道，产品在发展的任何阶段都会面临“风险”或者“危机” ，那么，如何处理这 些风险或者危机呢？ 古往今来，遍历中外，凡遇此情况者无一不是用“人、财、物”来堵，现在不是有一句 流行的话，叫“钱能解决的问题就不是问题” ，同样，“资源能解决的风险也就不是风险”， 而我们在前面说到了，我们对资源的形象理解就可以是人、财、物。 这也就是说，一旦遇到这种问题，唯一的方法就是用资源来降低风险，减小危机。 举一个比较常见的例子。 产品上市后，在经过了一段时间后，你突然发现产品在 A 地区的销售情况没有达到预期的目标，你通 常会从广告到达、渠道架设、价格策略、促销活动等方面来考虑原因何在。 如果是广告到达的问题，那么你肯定会要么改变广告的形式（例如由电视转向平面） ，要么增加广告的 投入，要么重新设计广告（极端情况，通常不会）。 如果是渠道架设的问题，那么你肯定会重新评估 A 地区的消费特点，进而重新测量渠道的宽度和深度。 如果是价格策略的问题，那么你肯定会适当对 A 地区的价格策略做出一定程度的调整。 如果是促销活动的问题，那么你肯定会重新设计促销活动的方案，以便做到更有针对性。 当然了，有人会说了，是不是你的产品本身就有问题，通常来说只有最后才会考虑这个原因，因为现 在仅仅是 A 地区的产品销售没有达到预期，而不是大面积的，因此，首要考虑的是可能自己前期没有做好 对 A 地区市场特点的评估。 但无论是以上那种情况，对于具体执行的业务部门来说，那就是早已习惯了的工作而已， 但是对于产品管理者来说，就只有一项工作，那就是： 交流 学习 发展 生活 致力于产品管理的本土化、体系化和职业化
- 4. http://ww ww.chinapm.co om.cn 通过对已分 分配资源的优 优化，而使资 资源朝着有利 利于交换价值 值最大化的市 市场流转。 为什么我这 这里用优化，而不是调整呢，原因很简简单，调整是 1+1=2，而 是 而优化是 1+1>2， 当然 然了，优化中 中也一定包含 含了调整的过程，但这绝不不是目的。 这个时候，就要求产品管理者在资源源优化上做到 到“心如明镜 。 镜” 当然还有一 一种可能，就 A 市场对于公司来说是 就是 是战略性的，，是需要不惜 惜代价来投入 入的， 不在 在乎现在一城 城一地的得失 如果是这种 失， 种情况就另当 当别论了，不过对于中国 不 国的大部分企企业来 说，是不太容易 易承受的。 在讲完这三 三个工作后，我最后有一点 我 点心得， 者叫感触和大家说一下， 或者 不 不多，就一段话： 请各位产品 次铭记，当高层（投资人）在你的 BC 品管理者再次 案）上签字的那一 C（商业方案 刻，请让你砰砰 砰跳动的心暂 暂时冷静一下 下，再去想一 一想你能否真真正能够管理理、分配、优化好 企业 业交给你的资 资源，如果你 你这时还忐忑 忑不安甚至没 没有把握，那那么，请你立立刻让你的老板停 手，因为这是为 为了企业，更 更重要的是为了你自己。 通过对产品 品管理的本质和根本的工作 作进行了探讨讨，我们知道 道了应该去做 做什么，但是是，我 们怎 怎么去做呢？ 好，这就涉 涉及到我们要探讨的第三个 个问题，也是 是这篇演讲的的核心内容：RPM：产品管理 的未 未来之路。 其实准确来 来说，并不是 RPM 抓住了 是 了产品管理的的本质，而是是产品管理原本就该如此。 让我们看看 看怎么来实施 施基于 RPM 的 的产品管理吧吧。 我们把它分 分为四个模块 块来实施，见图： 分别是体系 系管理；流程程管理；文化管 管理；人力管管理。 在每一个模 模块当中，都都有具体的要求 求和说明以及及目的，我也也是简单的讲 讲解一下。 先来看体系 系管理。 体系管理是 是指构架 RPM 的框架组成 M 成。 在体系管理 理中，又可以分分为四个子模模块： 产品组 组合管理； 品需求管理； 产品 产品周期管理； 产品 品团队管理。 交流 学习 发展 生 流 生活 致力于产品管理的本土化、体系化和职 职业化
- 5. http://ww ww.chinapm.co om.cn 每一个子模 模块都有具体体的实施要求和 和要达到的目的，因为时 时间原因，就 就不展开讲了 了。 再来看流程 程管理。 是指基于体系管理为实现 RPM 目的的 流程管理是 的业务流。 由三大活动、十一个阶段、三十七项工 流程管理由 工作组成。 具体的说明 明在《泡面》 （先正式更名 名为《YES！产 产品经理》 这本书中有介绍，大家可 ） 可以 先去 去看看连载（ （更新到 32 问 问：http://ww ww.chinapm.com.cn/book/index.html）。 再来看文化 化管理。 文化管理是 是指会影响系统管理和流程 程管理的内部 部因素。 文化管理由 由企业文化（Enterprise） 产品文化（ 、 （Product） 团队文化（T 、团 Team）、领导文化 （Le eader） 作文化（Wor 、工作 rk）构成，依 依次为基础。 有朋友会说 是不是有些虚啊，产品管理 说了，这个是 理中涉及这块 块，需要拔这 这么高吗？ 是，正是因 因为中国的企 企业从来没有把 把文化管理当 当回事，因此 此才造成我们 们有这样的认 认识。 我来举一个 个例子，大家就会知道文化 化管理对于产 产品管理的重 重要性了。 就看产品文化 化吧，我们做产 产品经理的，在 在面对用户一个 个问题的时候，肯定会用很真 真诚的态度去面 面对， 是吧 吧，但是，你能 能保证你的产品 品团队中的每一 一个人都能够用 用这种态度去面 面对用户吗？ 研发会怎么说 说，研发会说，用户不会用这 这个产品，那是 是因为用户笨，你去告诉他怎 怎么做就可以了 了。 销售会说，管 管他呢，只要能 能卖了钱就可以 多干什么。 以了，想那么多 这就是在许 许多公司中非非常典型的不同部门对用户 户的态度， 这说明什么呢 说明我们并没 这 呢， 有建 建立起一个对 对于用户的有有共识的产品文化出来，而而这必然会影 影响到我们和 和用户的关系 系。 类文化，我们有时间再详细 关于这五类 细讲一讲。 最后看人力 力管理。 交流 学习 发展 生 流 生活 致力于产品管理的本土化、体系化和职 职业化
- 6. http://ww ww.chinapm.co om.cn 人力管理是 是指对基于文文化管理在系统 统管理的支持 持下执行流程程管理的个体 体和团队的管 管理。 人力管理由 由评估（Evalu uating）、训练 练（Training）、使用（Us sing）、指导（Guiding）四个 部分 分构成，组成 成一个完整的的发展（Development）平 平台。 人力管理对 对个人和企业 业都是有用的，今天就说针 针对个人的作 作用有什么吧 吧。 如果我们坚 坚定要长期走 走产品管理的职 职业道路，那就必然面临 那 临一个问题，就是先要对自己 进行 行定位，知道目前自己处于于什么样的位位置， 于哪种类型的产品经理 分三类： 是属于 （分 协调型； 指导 导型；领袖型 ，那么，如 型） 如何才能比较较客观的评估 估出呢？ 这就涉及到 到一套标准，我们推出了一 一套评测体系系，叫 PMES 联盟提出的产品经 S，是基于联 理人 人才模型开发 发出来的，一共 155 道题 共有 题，通过这个 个评测，就可 可以对产品经经理可以量化 化的一 些指 指标进行评价 价，这样就可以至少知道在 在知识结构层层面是一个什 什么样的情况 况，当然，这 这种评 测并 并不能完整描 描述一个产品品经理，因为有很多的能力 力是无法评测 测出来的，比 比方说沟通能 能力， 跨职 职能的管理能 能力等等。 确定了自己 己目前的位置 置后， 接下来就 就要针对自己 己的不足进行 行有针对性的的训练， 练完成 训练 后，就要在实践 践当中去通过过自己的工作来检验自己的能力，但是 是我们都知道 道，在实践当 当中， 肯定 定会有很多不 不可知的问题题会出现，出现了怎么办， ，那就需要第 第三方的指导 导来解决问题 题。 对个人如此 此，对于企业 业培养一个产品经理也是如 如此的思路。 。 好，我们来 来总结一下 RP 的特点： PM 从目标上说 标（短期、产品、绩效）将 说：过程目标 将被占有资源 源的目标所替 替代。 从过程上说 说：企业将更 更加重视企业有限资源的管 管理、分配和 和优化。 从结果上说 说：资源流向 向更有目标，资源分配更 源的情况将大大减 更加优化，内部争夺资源 少。 说：产品管理 从内容上说 理的工作将更 更集中在资源 源的管理、分 分配和优化上 上，产品管理者将 在陷入太多的 不在 的事务性工作 作中。 归纳起来，其实就是一 一句话： 在合适的时间，合适的 的地点，通过 过合适的人，向合适的市 市场投入合适 适的资源。 好，最后呢 呢，我们来简单总结一下目前中国企业业常见的三种 种产品管理驱 驱动类型。 我们先来看看第一种形式 式：项目型产品管理 这种形式具 具有以下几个个特点： 式和项目管理 1）这种形式 理没有任何关 关系，大家不 不要误解为是 是项目管理的 的变形。 式是指企业在 2）这种形式 在关注焦点上 上看重的是短 短期的产品利 利益。 式依赖的是短 3）这种形式 短期内大量投 投入资源以便 便获取高额回 回报的思路。 和一家企业交 交流，他们给我 我提出的要求就 就是“如何让产 产品经理能够短 短、平、快地上 上产品”，我的 的回答 是“没有短、平、快的产品，只 只有短、平、快 快的项目”。 交流 学习 发展 生 流 生活 致力于产品管理的本土化、体系化和职 职业化
- 7. http://www.chinapm.com.cn 这种形式对于企业来说，最大的特点在于把企业资源集中到一个短期利益上， 然后通过 高投入的资源来获得期望的高回报，但事实上，对于中国的大部分企业来说，这种好事情很 少发生，但是糟糕的结果却比比皆是，最终的后果就是大量的投入没有获得足够的产出，使 企业元气大伤。 反正我是觉的，这总有点“全民大炼钢铁”的味道。 简单来说，这种形式就是典型的“把产品当项目做”。 再来看第二种：产品型产品管理 是的，大家没有看错，这不是一句废话。 我说过，产品管理的本质不是管理产品，而是管理形成产品的企业资源。 这种形式具有以下几个特点： 1）以“产品为纲”开展产品的一系列工作，以产品为出发点，以产品为结束点。 2）很少或者就干脆不去认真评估如何对每一个产品进行合理的资源配额。 3）以产品本身的成功当成产品的成功，而忽视产品在市场上的价值交换能力。 这种形式对于企业来说，最大的特点就在于投入了必要的资源做了产品之后， 直到产品 上市都还没有搞清楚这个产品的战略目标是什么。 而缺乏了明确产品战略目标的资源投入，本身就是一种对企业资源的浪费。 有一家很大很著名，企业资源也极为丰富的互联网企业，前年开通的一个 C2C 平台，直到现在是要人 气没人气，要流量没流量，要收入没收入，要市场份额没市场份额，似乎就是摆在那里告诉世人，“看， 我也能够做这样一个平台”。 记住，做产品不是斗气，不是让人看着好看，更不是为了显示自己的财力。 你可以说你有明确的企业战略， 但是分解下来的产品战略你真的清楚了吗？我想至少现 在看起来还是一个未知。 简单来说，这种形式就是典型的“为了产品做产品” 。 最后看第三种：绩效型产品管理 这种形式应该是现在提的比较多的一种。 这种形式具有以下几个特点： 1）产品本身不重要，重要的是卖的好，这在绩效为纲的企业里非常典型。 2）只要有市场机会，就想办法投入资源。 3）所有业务部门都会为了降低自己的风险而想尽一切办法为自己获得更多资源。 这种形式对于企业来说，最大的问题就是企业、部门、个人无法形成一个共识的资源分 配机制，因为绩效的产生依靠的是企业资源的投入，企业如此，部门绩效，个人绩效也是如 此，大家都为了小团体绩效的好看必然会争夺企业有限的资源， 而使资源无法得到合理配置。 绩效本身是个好东西，但是一旦只以绩效为考核指标，那么往往会事倍功半。 国家十二五规划里也说了，要变 GDP 指标为民生指标，其实和绩效型产品管理的思路 是一回事。 发展肯定是发展了，可能还不错，但是往往会形成目标单一，内部矛盾增加，互相争利 的局面。 简单来说，这种形式就是典型的“为了挣钱做产品” 。 既然说到这里了，就再多啰嗦两句，为了挣钱做产品，有错吗，没错，但是这句话的成 立必须有一个前提，是什么呢，就是“在能够挣钱的时候” ，再去挣钱。 事实上，许多产品刚刚诞生时，它所肩负的任务并不是挣钱，只有当这个产品具备了市 场收割能力的时候，它的原始属性才会显露出来， 而这个时候的收割能力要比刚诞生时强很 多倍。 交流 学习 发展 生活 致力于产品管理的本土化、体系化和职业化
- 8. http://www.chinapm.com.cn 但是绩效型的产品管理往往使得整个企业，所有部门和个人都开始疯狂起来。 当然，这是一种度的把握和智慧的体现，但是在市场疯狂的引诱下，又有几人能头脑冷 静呢？ 养乐多中国总裁安斋春树就曾经说过，“我现在所面临的最大问题就是如何让自己保持清醒的头脑， 而不被中国市场上的利益所诱惑”。 再看看中国的乳品企业，呵呵！ 这是那种驱动类型都无法实现产品管理本质所要求的产品管理模式，只有 RPM 才能实 现产品管理最根本的目的，也才能体现出产品管理最大的价值。 这是因为，对于我们中国 99%的成长型企业来说，未来的市场竞争的根本在于： 企业能否在市场竞争中生存下来，关键不在于你手里有多少资源，而在于在特定的时 间空间里，你能够运用的资源有多少。 改革开放 30 年，市场经济 20 年，管理实施 20 年， 年来， 20 我们一直在强调企业的“产 出效率”，但是我们现在越来越发现，单方面的效率提升并没有让我们在已经到来的全球化 竞争中有太多的优势，还依然处于产业链的下游。 我们的企业要发展，要提高生存力，要参与到更多的竞争中，怎么办？ 可以想象的到，接下来的竞争将是基于“产出效果”的竞争。 基于这样一个竞争的核心思想， 我们就必须明白， 企业未来竞争的突破点在于产品管理， 而产品管理的突破点在于资源型产品管理。 而要实现这一切，唯有靠在座的各位了，拜托大家了！ 谢谢！ 汤圆的联系方式 Email： Zyzhang@chinapm.com.cn BLOG： http://blog.chinapm.com.cn/u/tangyuan http://blog.chinapm.com.cn/u/pmbook 微博： http://t.sina.com.cn/ucpm 交流 学习 发展 生活 致力于产品管理的本土化、体系化和职业化