1. Portugal
CMMI®: Para além do
desenvolvimento de Software
(“Estratégia de Melhoria Global:
Integração de Modelos”)
Carlos Sánchez Fernández
Process Improvement Manager
Sopra Group
2011-10-03
® Capability Maturity Model and CMMI are registered in the U.S. Patent and
Trademark Office by Carnegie Mellon University

2. Introdução
Nesta apresentação mostraremos:
 Visão das possibilidades do modelo CMMI para a
implementação da melhoria de processos como modelo
de integração
 Aspectos a considerar para a melhoria de processos
multimodelo
 Visão geral para definir uma estratégia de melhoria
global para uma Empresa
 Resumo de um Case Study
2

3. Índice
1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios
2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios
3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra
4 Case Study
5 Resumo
3

4. Índice
1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios
2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios
3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra
4 Case Study
5 Resumo
4

5. O que é o CMMI?
 Modelo que define um conjunto de boas práticas da
indústria
 Marco de referência para desenvolver, melhorar e manter o
rendimento dum negócio
 Reforça o enfoque nos Processos como um modelo na
realização das distintas actividades
3 domínios principais:
 Desenvolvimento (DEV) CMMI-DEV
 Engenharia de produto
Formação
 Serviços (SVC) Avaliação
 Gestão e Desenvolvimento de
serviços
 Aquisições (ACQ) CMMI-SVC CMMI-ACQ
 Adquirir produtos e serviços
 Gestão da externalização
5

6. Arquitectura da Modelo
Critérios de Nível de Maturidade - conjuntos predefinidos de áreas (escalones)
Avaliação Nível de Capacidade - área(s) seleccionada(s)
Objectivos Características dos Processos implementados
Áreas de Processo e práticas específicas:
Engenharia: Requisitos, Desenvolvimento, integração, test, …
Domínios
Específicos serviços: Desenvolvimento, entrega, transição, …
Aquisições: Requisitos, pedidos, acordos, …
Áreas de Processo e práticas específicas:
Gestão de Projectos / Serviços: planeamento, acompanhamento, riscos,
Domínios …
Comuns Gestão de Processos: melhoria, definição, formação, …
Suporte: Configuração, Controlo da Qualidade, métricas, …
Práticas gerais de Gestão, desenvolvimento e melhoria dos Processos:
Institucionalização planear, dotar de recursos, monitorizar, avaliar, formar, …
6

7. Estrutura do modelo CMMI
CMMI for Executives, 2010 http://www.sei.cmu.edu
7

8. Domínios CMMI. Modelos “CMMI-like”
+SAFE
processos para criar produtos
críticos e fiáveis (“safety”).
CERT-RMM
processos para construir
produtos robustos e fiáveis
(“resilience”).
BD-CMM
processos de desenvolvimento
de negócio.
8

9. CMMI está a ser aplicado …
… à escala mundial … … em pequenas e grandes
organizações …
3857 empresas, 4909 áreas organizativas
Portugal 6º en Europa (15 certificaciones)
… numa vasta gama de
sectores de negócio
9

10. Benefícios e Riscos
 Integração dos Processos das distintas áreas duma
Empresa
 Implementação duma Gestão quantitativa (“métricas”)
para valorizar o rendimento de Projectos e Processos e o
seu contributo para o negócio
 Modelo de referência comum para uma coordenação
entre Empresas e sua comparação
 Repetir o éxito mediante a institucionalização e
adaptação de Processos standards
 Evitar ineficiências através da utilização disciplinada de
Processos
 É uma simplificação da realidade. Necessita duma
adaptação dentro do contexto da negócio
 Não é conjunto de Processos (diz “Que” mas não “Como”)
 Não deve ser o objectivo. o objectivo é melhorar para
alcançar os Desafios de negócio planeados
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11. Índice
1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios
2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios
3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra
4 Case Study
5 Resumo
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12. Qual o modelo a seleccionar ?
 Não existe um modelo de
Processos “universal”
que satisfaça todas as
necessidades de melhoria
duma Empresa
 Todos apresentam
características únicas e
diferenciais para atalhar
problemas particulares
“All models are wrong, but some are useful.”
(George Box)
George Edward Pelham Box (born 18 October, 1919) is a statistician, who has
made important contributions to the areas of quality control, time-series analysis,
design of experiments, and Bayesian inference.
12

13. Iniciativas de melhoria. Situação Frequente
Competência interna sobre
recursos da melhoria
Iniciativas de melhoria
lançadas em concorrência
sem suficiente coordenação Duplicidade
ou sem considerar o efeito de acções de
da integração das mesmas melhoria
No final, o custo da melhoria é incrementado e os Benefícios que os distintos modelos podem trazer
à Empresa são reduzidos. a selecção dos modelos mais adequados e a sua integração é um ponto
chave na criação de um programa de melhoria global.
13

14. Como mitigar os problemas e consequências
anteriores?
Melhoria de Processos Multimodelo
Não se trata de …
 Criar o “modelo de modelos”
 Criar uma combinação universal que valha para
qualquer ambiente de negócio
 Promover uma combinação de modelos como a
melhor de todas
 Outro Processo
Combinar e integrar modelos de melhoria seleccionados a partir do
entendimento e definição de objectivos de melhoria globais da
Empresa alinhados com os objectivos de negócio
14

15. Classificação dos Modelos
Institucionalização de Processos
Boas práticas (O Quê?, Como?)
• CMMI (Práticas e Objetivos Gerais)
• CMMI (áreas de Processo), P-
CMM, TSP, PSP, Spice, …
• ISO 20000, 27k, …
• COBIT, ITIL, …. Mantidos como parte
• EFQM, PMBoK, … da cultura da Empresa
Requisitos que
os Processos
deveriam cumprir Técnicas de melhoria e Gestão da
Mudança
Processos da Organização
• IDEAL, Six Sigma, …
• TQM, …
evoluídos e melhorados
• CMMI (Áreas de Gestão de
através de Processos)
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16. CMMI-SVC vs. ISO 20000 vs. ITIL
ISO 20000
•Proporciona um
standard para
um sistema de
Gestão de
serviços
CMMI-SVC ITIL
•Define um •Boas práticas
caminho de para a Gestão
“road map” da mudança e valor dum serviço de
melhoria e
institucionalização TI
•Guías para guía de implementação para •Guías para a
introduzir e TI dentro dum serviço Qualidade de
implementar as um serviço de TI
melhorias
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17. CMMI-SVC vs. ISO 20000
Gestão de Projectos
Áreas requeridas
para abranger • Gestão de Requisitos
cláusulas de ISO 20K • planeamento de Projectos
• Controlo e acompanhamento de
Projectos
• Gestão Integrada de Projectos
• Gestão de riscos
• Gestão quantitativa de Projecto
• Gestão de acordos com fornecedores
Gestão de Processos Soporte
• Abordagem no Processo Org. • Gestão da Configuração
• Definição da Processo • controlo da Qualidade
• Formação organizacional • Métricas e Análise
• Eficiência de Processos Org. • Análise & Resolução Decisões
• Inovação e desenvolvimento Org. • Análise Causal
serviços (SVC)
• Gestão Estratégia Serv.
• Desenvolvimento da Sistema
• Transição da Sistema
• Entrega da serviço
• Gestão Capacidade / Disponibilidade
• Resolução / Prevenção incidentes
• Continuidade do Serv. 17

18. CMMI-SVC vs. CMMI-DEV
Funções de suporte aos Projectos Funções de suporte
Gestão da Gestão da Finanças Aquisições
PMO
Mudança Procura
Logística Formação
Arquitectura Testes
Serviços frente ao cliente
Gestão de Projecto Gestão Help Desk
serviços de TI
Projecto “x”
Operações Segurança
Processos Centro de
Gestão de Rede
standards Dados
Organizacionais
CMMI-DEV CMMI-SVC
Desenvolvimento serviços
Gestão de Gestão de
Suporte Projectos
Processos 18

19. CMMI-ACQ vs. CMMI-DEV
Necessidade
do Cliente
Empresa
CMMI-ACQ
Preparação Pedidos Selecção Acompanhamento
Planeamento de Aceitação de
Pedidos de de do e Transição
Aquisição Sistema
Propostas propostas fornecedor ReVisão Técnica
CMMI-DEV
Desenvolvim Integração e
Plano Requisitos Desenho Entrega
ento Testes
Fornecedor
Cliente
Satisfeito
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20. Melhoria de Processos Multimodelo:
Benefícios
Enfoque no negócio em vez do enfoque no modelo
Redução de custos e tempo na implementação da melhoria
Maior aceitação da mudança (cultural)
Maior robustez dos Processos implementados num
ambiente de alteração de modelos e regulações
Competência de manejar de forma eficiente as diferentes
arquitecturas e terminologias dos modelos
Redução dos custos de avaliação e certificação
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21. Índice
1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios
2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios
3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra
4 Case Study
5 Resumo
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22. A melhoria é um investimento
A estratégia decidida para a melhoria, influenciará o investimento,
traduzindo-se em :
apenas um custo acrescentado do negócio ou
numa melhoria do negócio e numa eficiência de custos
Pela nossa experiência, estas estratégias têm de se:
1. Construir à volta do negócio em vez do modelo de
melhoria
2. Demonstrar-se de forma quantitativa
3. implementar-se de forma incremental e não em massa
4. gerir a alteração cultural que implicam
5. dar lugar a processos simples, eficientes, adaptáveis e
geridos de forma quantitativa
Segundo estes principios defimos uma
abordagem para implementar esta estratégia
22

23. Abordagem para uma Estratégia de Melhoria
Global
Missão Selecção Análise Implementação
• Identificar • Analisar ciclos de • Analisar • Definir plano
objectivos de vida (“end to end” qualitativamente estratégico e
negócio e ou funcionais) os Processos da táctico da melhoria
melhoria Empresa
comparativamente • Proporcionar
• Seleccionar os aos modelos suporte à
• Identificar modelos que se seleccionados implementação
Processos enquadrem nos das melhorias e
críticos para esses ciclos de vida • Analisar seu
objectivos quantitativamente desenvolvimento
os Processos para
• Estabelecer casos estabelecer uma • Proporcionar
• Definir indicadores de negócio da Estratégia de coaching e
/ métricas que melhoria Gestão quantitativa training à
determinem a dos Processos organização
concretização • Identificar
desses objectivos Certificação
fortalezas e
como
debilidades
reconhecimento
• Elaborar de excelência
recomendações
de melhoria
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24. Índice
1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios
2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios
3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra
4 Case Study
5 Resumo
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25. Situação inicial: Necessidade de Mudança
Causas externas:
 A concorrência e a qualidade percebida pelos clientes
estava a cair drasticamente
 Os custes de desenvolvimento e manutenção eram muito
elevados
 As estimativas não eram fiáveis
 Os compromissos com os clientes atrasavam-se
 Existiam dificuldades para prever a qualidade final dos
produtos
Causas internas:
 A produtividade deixava muito a desejar
Havia a necessidade urgente de cortar o círculo vicioso para
gerir os projectos de uma forma mais eficiente e objectiva
25

26. Situação Inicial: Análise inicial
 A Empresa decidiu utilizar o modelo CMMI como
referência do processo de melhoria conjuntamente com
outras tecnologias de melhoria existentes
 O modelo CMMI foi inicialmente utilizado apenas como
referência já que não havia necessidade de “certificados”
 Definiram-se um conjunto de objectivos principais de
melhoria:
 Incrementar o grau de cumprimento dos compromissos com
os clientes em datas e conteúdo
 Incrementar a qualidade dos produtos desenvolvidos
 Reduzir os custes de produção
 Foi articulado um programa de melhoria:
 Forte compromisso da Direcção
 Um projecto mas da organização
 1-2% recursos: Comité de Acompanhamento, Grupo de
processos, “Coaches”
26

27. Principais linhas de melhoria: Primeira Fase
Gestão de Requisitos Engenharia de produto
Estimativas com base em dados Validação do produto
históricos Revisões técnicas temorárias
Gestão de alterações
Gestão de Projectos Gestão de processos
Proceso comum (PMI) Projecto programa de
Programa de métricas melhoria
Gestão de Riscos Grupo de processos
Lessons Learned Base de dados histórica
Análises de Causas
Equipas multifuncionais
Gestão de Configuração
Controlo da Qualidade integração do produto
Ciclo de vida corporativo inclui Gestão de incidentes
pontos de controlo Rastreabilidade produtos vs.
Projectos
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28. Principais linhas de melhoria: Segunda Fase
Engenharia de produto
Estratégia completa de validação e verificação
Gestão de Requisitos Racionalização dos processos
Requisitos de manutenção Gestão de releases do produto
Revisão técnica baseada na criticidade
Gestão de Projectos
Dashboards integrais Gestão de processos
Estratégia de Gestão quantitativa Modelos de análise quantitativos
Adaptação de processos
Controlo de a Qualidade Formação
Estabelecimento de objectivos Formalização de um processo de
quantitativos de Qualidade e formação interna. Mentoring & Coaching
métodos de análise
28

29. Aspectos chaves do Programa de melhoria
 Compromisso total do Management para a melhoria
 Total entendimento do que as melhorias significavam para o negócio
 Os objectivos de melhoria como objectivos individuais de cada uma das
pessoas do grupo
 Visão pragmática na introdução de melhorias na
organização
 Melhorias baseadas nos objectivos de negócio. Benefícios claramente
identificados
 Aproveitar as experiências de outros grupos (“não reinventar a roda”)
 Considerar os níveis de certificação como milestones e não como
objectivos
 Estabelecimento de uma cultura de melhoria contínua dentro da
organização
 A função do “Coach” de processos dentro dos projectos
 Facilitar e ajudar a gestão da mudança
 Uso continuo das lições aprendidas e gestão do risco
 Aprender do passado e evitar repetir os mesmos erros
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30. Resultados após 5 anos de melhoria
Conceito de melhoria melhoria
Incremento da Produtividade 35%
Redução dos erros detectados pelos clientes 50%
Redução dos Custos de Não Qualidade 50%
Aumento da fiabilidade dos planos 85%
Redução de custos extraordinários 85%
Retorno do investimento 1:5
Desvio com respeito aos planos iniciais
Desvio com respeito aos planos iniciais
32%
17%
14% 14%
9%
13% 8% 5%
2% 2%
0% 0% 0% 0%
Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5
-20%
30
Data de entrega Funcionalidad desenvolvida Custos

31. Índice
1 Visão do Modelo CMMI e seus Domínios
2 Melhoria de Processos Multimodelos: Desafios e Benefícios
3 Estratégia Global de melhoria: Abordagem Sopra
4 Case Study
5 Resumo
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32. Resumo
Definir de forma coordenada, uma Estratégia global
de melhoria numa Empresa, retirando partido mais
conveniente dos modelos existentes, pode potenciar
uma ferramenta muito potente que suporte a
Estratégia de negócio da mesma
32

33. Obrigado
33