LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES EN LA EDUCACIÓN.

1. La Gestión por Competencias y el Entorno Actual Identificación de Competencias LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

4. EL ENTORNO ACTUAL CARACTERÍSTICAS LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

6. ¿De qué depende la productividad? LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

10. La efectividad de cualquier organización depende, en última instancia, del nivel de rendimiento de su gente. Benjamin Schneider Experto en productividad LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

11. ...Por tanto: El activo más importante de las organizaciones es su capital humano. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

14. El Modelo de Kaplan y Norton: Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) * Perspectiva financiera ¿Qué resultados esperan nuestros accionistas ? * Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A. ¿Cuáles son los factores de satisfacción de nuestros clientes? ¿En que procesos del negocio debemos ser excelentes para cumplir con accionistas y clientes ? ¿Qué competencias debemos adquirir para la excelencia en los procesos ? 1 LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 Objetivos Mediciones Metas Iniciativas Perspectiva de procesos Objetivos Mediciones Metas Iniciativas Perspectiva de clientes Objetivos Mediciones Metas Iniciativas Visión y Estrategia Perspectiva de desarrollo Objetivos Mediciones Metas Iniciativas

20. Comportamientos de trabajo (HACER) Conocimientos (SABER) Destrezas & Habilidades (SABER HACER) Capacidades & Aptitudes Rasgos de Personalidad Motivaciones (QUE HACER), Actitudes (SABER ESTAR) A. Características Personales Pirámide de las Competencias LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

22. DESTREZAS O HABILIDADES Son comportamientos laborales automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea específica. Operación de equipos. Negociación. Elaboración de reportes. Manejo de software. Inspección de productos . Verbo en indicativo o infinitivo LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

23. APTITUDES O CAPACIDADES Es el potencial latente de un individuo para ejecutar una variedad de tareas. Innovación. Aptitud verbal. Fuerza del tronco. Percepción de profundidad. Razonamiento inductivo. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

24. Rasgos de personalidad Son tendencias estables del comportamiento que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situación. Estabilidad emocional. Extraversión. Socialización. Persistencia. Tolerancia con los demás. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

25. Motivos Son necesidades subyacentes que seleccionan, impulsan y orientan los comportamientos hacia el logro de metas. Orientación al logro. Búsqueda de poder. Búsqueda de afecto. Enfoque en la carrera. Ayuda a los demás. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

26. Actitudes Predisposiciones aprendidas de carácter racional y emocional hacia algo o alguien y que predisponen a la acción. Actitudes hacia: El trabajo. La familia. El país. Los amigos. El dinero. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

27. Valores Son uno tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a personas, situaciones y eventos, y que guían la conducta ética. Fidelidad. Honestidad. Responsabilidad. Lealtad. Respeto. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

28. Los valores son competencias transversales; esto es, cualquier tipo de cargo o actividad requiere valores. Por esta razón los valores NO son parte de los perfiles de competencias. Los valores por sí mismos no conducen a un desempeño superior. Más bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas contraproductivas y conductas no éticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresión, tardanzas, espionaje, ausentismo, etc.). LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

29. Competencias + valores Falta de competencias + Falta de valores Desempeño superior Conductas constructivas Desempeño inferior Conductas destructivas Ejercicio de competencias NOTA TECNICA 3 LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

30. Ba. El concepto de “actividades claves” proviene del Teorema de Pareto. 20% 20% 80% 80% Causas Resultados LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

31. Ba. Importancia de las actividades claves 1. Insumos 2. Actividades 3. Resultados 4. Productos y Servicios 5. Lealtad del Cliente 6. Rentabilidad La GRHC ASEGURA que las ACTIVIDADES se desempeñen con competencia para mejorar la calidad de los resultados. Retorno de inversión LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

33. MODELOS DE COMPETENCIAS Características personales requeridas Conocimientos Destrezas Aptitudes Rasgos personalidad Motivos Actitudes Actividades esenciales Indicadores de gestión LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

34. EJEMPLO Vende los productos X, Y, Z Conocimientos Productos X, Y, Z Competidores Políticas de venta Características del mercado. Destrezas Hablado Persuasión Orientación de servicio Otras competencias Persistencia Amabilidad Tolerancia (Vendedor) Número de unidades vendidas / Número de unidades programadas a vender LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

36. LAS COMPETENCIAS INTEGRAN LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 Modelos de Competencias Diseño y evaluación del puesto de trabajo Formación y desarrollo Evaluación del desempeño Selección y contratación Planes de carrera Planificación de la sucesión Valoración del potencial Remuneración

42. HABILIDAD = CONOCER SOLUCIÓN DE PROBLEMAS = PENSAR RESPONSABILIDAD = HACER Factor de mayor ponderación % del puntaje Habilidad Puntaje Puntaje Habilidad (Puntaje Factores) = VALOR DEL PUESTO DETERMINA PERTENENCIA A UN GRUPO OCUPACIONAL < LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 TÉCNICA DE VALORACION DE PUESTOS ( Técnica Hay ) Análisis Factorial de la Descripción (= Contenido) del Puesto DIVIDIR LA DESCRIPCION (= Contenido) DEL PUESTO EN 3 FACTORES

43. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

45. LA ELABORACION DE PERFILES POR COMPETENCIAS LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

47. VISIÓN MISIÓN Lo que queremos lograr VALORES La forma en que hacemos las cosas ESTRATEGIA DE NEGOCIO Cómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales) COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES) En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visión COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión El énfasis que se debe poner: Alineación Organizacional LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

54. Descripción de los métodos inductivos para identificar competencias LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 Métodos inductivos Definición Método modificado de evaluación de competencias laborales Adaptación del método Boyatzis (1982) y Spencer (1993). Para reducir tiempo se solicita una descripción escrita de incidentes de rendimiento. Método flexible de competencias laborales Un panel de expertos identifica las competencias necesarias para puestos de creación futura. Método sistémico Identifica competencias no solamente de importancia actual sino también futura. Método sistémico acelerado Deriva las competencias involucradas en la generación de resultados “duros” de la organización, por ejemplo, productividad, nivel de ventas.

55. PRINCIPALES METODOS LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

59. Competencias estratégicas Objetivos Estrategias Competencias requeridas Vender 1000 unidades del producto X Establecer alianzas estratégicas con otras compañías Conocimiento del mercado Persuasión LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

61. Flujogramas Los procesos se grafican en flujogramas que muestran sus componentes. Si bien existen muchos símbolos para representar a los procesos los más comunes son: Rectángulo operación o actividad Rombo Punto de decisión LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

62. Símbolos y competencias Detectar competencias en diagramas de flujo es muy sencillo. Los rectángulos implican destrezas y los rombos conocimientos. Implica destrezas o habilidades Implica conocimientos LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

63. COMO DETECTAR COMPETENCIAS DEPARTAMENTALES A TRAVES DEL ORGÁNICO FUNCIONAL LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

68. La Técnica del Embudo Cuénteme algo sobre... Déme un ejemplo... Cuándo? Por qué? Cómo? Exactamente, ¿qué HIZO usted? LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

69. El Método MPC ® Modelando Perfiles de Competencias o Descripción y Valoración de Puestos LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

76. OTROS ASPECTOS IMPORTANTES LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

79. ¿Cómo la gestión de recursos humanos por competencias crea valor para la organización? LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

80. Retorno de la inversión Lealtad del cliente Entrega a tiempo Calidad de los procesos Tiempo de ciclo de los procesos Niveles de desempeño de los empleados Competencias del capital humano de la organización Gestión de recursos humanos por competencias FINANCIERO CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE & DESARROLLO LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

81. La administración de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a mejorar constantemente sus niveles de rendimiento y resultados. Spencer & Spencer, 2001 LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

82. No es el dinero el combustible que se requiere para el viaje al futuro, sino la energía emocional e intelectual de todos quienes hacen la organización. Prahalad & Hamel, 1997 LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011

83. LUIS VIVEROS - JULIO/ 2011 Muchas Gracias