Tim how to assess the innovation capability

1. 17 พฤษภาคม 2557
การจัดการนวัตกรรมทั้งองค์กร
Total Innovation Management
How to Assess the Innovation
Capability in Organization
พันธพงศ์ ตั้งธีระสุนันท์
ผู้จัดการโครงการ
สานักงานนวัตกรรมแห่งชาติ

2. 27 พฤษภาคม 2557
Agenda
08:30 – 09:00 ลงทะเบียน
09:00 – 10:15 เกริ่นนาการประเมินความสามารถด้านนวัตกรรม
10:30 – 12:00 กรอบความเป็ นเลิศด้านนวัตกรรม
13:00 – 15:00 Workshop Online Self Assessment
www.tim.in.th
มิติที่ 1 Mann มิติของการจัดการด้านบุคคล
มิติที่ 2 Methodology มิติการพัฒนานวัตกรรม
มิติที่ 3 Management มิติของการจัดการองค์กร
15:00 – 16:30 มิติที่ 4 Material มิติของการจัดการวัสดุ
มิติที่ 5 Mind มิติของความเอาใจใส่พนักงาน

3. 37 พฤษภาคม 2557
เกริ่นนาการประเมินความสามารถด้านนวัตกรรม
ความหมายของความเป็ นเลิศทางธุรกิจ (Business Excellent)
Productivity
Quality
Time
Delivery
Innovation
Unique Selling Point
Business Model
iGood/iHuman

4. 47 พฤษภาคม 2557
การเตรียมเอกสารและข้อมูลก่อนการประเมิน
 รายงานประจาปี - ข้อมูลองค์กร
 ข้อมูลด้านการเงิน
 ข้อมูลด้านผลิตภัณฑ์
 ข้อมูลด้านตลาด
 ข้อมูลด้านทรัพยากรบุคคล
 ข้อมูลด้านเครือข่ายความร่วมมือกับภาคการวิจัยและพัฒนา
 ข้อมูลคู่ค้า
 แผนภาพการดาเนินธุรกิจ (Business Model)

5. 57 พฤษภาคม 2557

6. 67 พฤษภาคม 2557
TIM Framework-SPRING
Diamond-Ring ModelTIM Framework-SPRING

7. 77 พฤษภาคม 2557
Diamond-Ring Model
[ Mann ]
ผู้นา (Leadership)
ความเชี่ยวชาญ (Specialization)
องค์ความรู้ (Knowledge)
การเชื่อมโยง (Connectivity)
ความสัมพันธ์ (Relationship)
การสร้างสรรค์ (Creativity)
การเงิน (Finance)
การตลาด (Marketing)
ทรัพยากรมนุษย์ (Human resources)
แผนธุรกิจ (Business plan)
กลยุทธ์ (Strategies)
ซัพพลายเชน (Supply chain)
วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Innovation product life cycle)
การก่อเกิดแนวคิด (Idea generation)
การแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ (Creative Problem solving)
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improve)
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (New products development)
การเพิ่มผลผลิต (Productivity)
การแลกเปลี่ยนหรือการแบ่งปัน (Sharing)
แรงจูงใจและรางวัล (Incentive & Award)
สิ่งแวดล้อม สังคม (Env Social and human values)*
วัฒนธรรมนวัตกรรม (Inno.organization and culture)
ทัศนคติต่อนวัตกรรม (Attitude toward innovation)
ความยั่งยืน (Sustainability)
การควบคุมวัสดุ (Material control)
การเปลี่ยนองค์ประกอบ (Component change)
การเปลี่ยนระบบ (System change)
การเปลี่ยนวัสดุ (Material change)
ห่วงโซ่อุปทานวัสดุ (Material supply chain)
การป้ องกันและจัดการของเสีย
(Waste prevention*)
[ Methodology ]
[ Management ]
[ Mind ]
[ Material ]

8. 87 พฤษภาคม 2557
Diamond-Ring Model
รายละเอียดและแนวคิด
เครื่องมือและกรอบการประเมินนวัตกรรม TIM5 มีองค์ประกอบ 5 มิติ เรียกว่า
“Diamond-Ring Model” กรอบการประเมินนวัตกรรมทั้งองค์กรนี้สามารถช่วย
กลุ่มผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) เพื่อให้องค์กรเข้าใจถึงจุดแข็ง-
จุดอ่อน รวมถึงช่องว่างของปัญหาภายในองค์กรธุรกิจ เมื่อองค์กรสามารถทราบข้อมูล
เหล่านี้แล้วจะสามารถปรับปรุงและพัฒนากระบวนการธุรกิจขององค์กร ให้มีความ
ได้เปรียบและสามารถแข่งขันและอยู่รอดในการแข่งขันทั้งในภุมิภาคและในประเทศ
ตลอดจนการออกแบบแผนการดาเนินงานระยะสั้นและระยะยาว รวมถึงแผนกลยุทธ์ใน
การก้าวเข้าสู่องค์กรแห่งความเป็ นเลิด้านนวัตกรรม

9. 97 พฤษภาคม 2557
Diamond-Ring Model
Mann: หัวใจของการขับเคลื่อนและผลักดันองค์กร
มิติของการจัดการด้านบุคคล เป็ นมิติของทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถสร้างสรรค์
และพัฒนาองค์กร อันป็ นปัจจัยหลักในการขับเคลื่อนองค์กร บริหารองค์กร จนถึงส่วน
การผลิตในองค์กร
- ผู้นา (Leadership)
- ความเชี่ยวชาญ (Specialization)
- องค์ความรู้ (Knowledge)
- การเชื่อมโยง (Connectivity)
- ความสัมพันธ์ (Relationship)
- การสร้างสรรค์ (Creativity)

10. 107 พฤษภาคม 2557
Mann - 1. ผู้นา (Leadership)*
รายละเอียด : ลักษณะผู้นาเป็ นปัจจัยหลักและสาคัญในองค์กร กรอบการพิจารณาของ
เกณฑ์นี้คือ
ลักษณะของทัศนะคติ "vision attributes" ได้แก่ ความมุ่งสู่อนาคต ความสามารถ
ในการแก้ปัญหา สติปัญญา ความสามารถในการตัดสินใจ ความมั่นคงในนโยบาย
ความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจ ความสามารถในการสื่อสาร
ลักษณะข้อมูลและเนื้อหา "content" ได้แก่ วิสัยทัศน์ที่ชัดเจน หน้าที่ และ
เป้ าหมายทางธุรกิจ
ผลการดาเนินงานที่เกี่ยวกับความสามารถองค์กร "performance" ได้แก่ ผลด้าน
การเงินและการตลาด ปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า คู่ค้า ซัพพลายเออร์ และความพึงพอใจของ
พนักงาน

11. 117 พฤษภาคม 2557
Mann - 2. ความเชี่ยวชาญ (Specialization)
รายละเอียด : เกณฑ์นี้ได้อธิบายถึงความเชี่ยวชาญหรือ "ฝีมือ" (Workmanship)
ของคนในองค์กร ที่เป็ นลักษณะเฉพาะ มีจุดเด่นหรือเทคโนโลยีที่มีความเฉพาะเจาะจง ที่
ทาให้ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ หรือการบริการ ขององค์กรนั้นเหนือกว่าคู่แข่ง ซึ่งความ
เชี่ยวชาญนั้นต้องสอดคล้องและสัมพันธ์เป้ าหมายและการดาเนินงานขององค์กร
ยกตัวอย่างเช่น ในทุกๆ องค์กรนั้นต้องมีความสามารถหลัก "core competency"
ที่ถือว่ามีความพิเศษ แตกต่างหรือมีความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง

12. 127 พฤษภาคม 2557
Mann - 3. องค์ความรู้ (Knowledge)
รายละเอียด : เกณฑ์นี้จะอธิบายถึงการสร้างองค์ความรู้และระบบสารสนเทศหรือ
ข้อมูล "Think Tank" ที่มีความสอดคล้องกับการดาเนินงานขององค์กร และ
แผนกลยุทธ์ด้านการบริหารจัดการองค์ความรู้ในระดับใด ซึ่งการวัดและประเมินผล
การวิเคราะห์และระบบการจัดการข้อมูล จึงมีความสาคัญต่อการขับเคลื่อนองค์กร
เพื่อสร้างให้องค์กรสามารถนาข้อมูลหรือองค์ความรู้ที่มีอยู่ไปใช้ประโยชน์ให้เกิด
ประสิทธิภาพสูงสุด

13. 137 พฤษภาคม 2557
Mann - 4. ความเชื่อมโยง (Connectivity)
รายละเอียด : เป็ นเกณฑ์ที่กล่าวถึงความเชื่อมโยง 2 แบบ แบบแรกคือ
ความเชื่อมโยงภายนอก เป็ นวิธีการเข้าถึงลูกค้าธุรกิจและเครือข่ายขององค์กร
โดยปกติกระบวนการนวัตกรรมขององค์กรที่ควรต้องมีการเชื่อมต่อกับพันธมิตรที่
สนับสนุนองค์กร ได้แก่ กลุ่มซัพพลายเออร์ กลุ่มลูกค้า กลุ่มธนาคาร การงินและการ
ลงทุน และกลุ่มการวิจัยและพัฒนา ซึ่งล้วนเป็ นแหล่งที่มาของนวัตกรรมทั้งสิ้น ความ
เชื่อมโยงยังเป็ นอีกวิธีที่เพื่อเข้าถึงแนวคิดใหม่ เทคโนโลยีใหม่และเข้าใจถึงความ
ต้องการลูกค้า แบบที่สองคือ ความเชื่อมโยงภายใน เป็ นวิธีการเข้าถึงพนักงาน
และการสื่อสาร

14. 147 พฤษภาคม 2557
Mann - 5. ความสัมพันธ์ (Relationship)
รายละเอียด : ความสัมพันธ์ภายในองค์กรและความสัมพันธ์ทางธุรกิจนั้นเป็ นปัจจัย
สาคัญ ที่ทาหน้าที่เชื่อมและก่อให้เกิดความใกล้ชิดในการทาธุรกิจ พร้อมทั้งบรรยาย
กาศของการร่วมกันพัฒนาสร้างสรรค์ สามารถแบ่งออกเป็ น 3 ด้าน
• ความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับธุรกิจ
(Business-to- business relationship)
• ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับพนักงาน
(Top managers and employees relationship)
• ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับพนักงาน
(Employees and employee’s relationship)

15. 157 พฤษภาคม 2557
Mann - 6. การสร้างสรรค์ (Creativity)
รายละเอียด : องค์กรนวัตกรรมส่วนใหญ่มีพนักงานที่มีแนวคิดและการสร้างสรรค์ใน
ระดับที่เหมาะสมกับองค์กร ปัจจัยด้านการสร้างสรรค์ประกอบด้วย ความเชี่ยวชาญ
หรือองค์ความรู้ การคิดเชิงสร้างสรรค์และแรงกระตุ้น (Teresa M.
Amabile, "Creativity Context" 1996) นั้นหมายความว่าองค์กรนั้นจะต้องจัดการหรือ
สามารถควบคุมความเชี่ยวชาญ กระบวนการสร้างสรรค์และแรงจูงใจของพนักงานใน
องค์กรได้ นวัตกรรมนั้นเป็ นเรื่องที่ซับซ้อนและต้องมีกระบวนการที่ต่อเนื่องโดยต้องการ
การสร้างสรรค์ทั้งในระดับบุคคลและและระดับกลุ่ม โดยเริ่มต้นจากการระบุและเข้าใจ
ถึงการเป็ นสิ่งแรก การเป็ นเอกลักษณ์และการมีความหมาย และเป็ นบทบาทหน้าที่ของ
การสร้างสรรค์ในระดับบุคคล และจะต้องส่งต่อไปยังองค์กรอันหมายถึง กระบวนการ
ทดลอง การสื่อสารภายในและการเรียนรู้ในการพัฒนาสินค้าจากแนวคิดและการ
สร้างสรรค์ในระดับบุคคลและองค์กรอย่างสมบูรณ์

16. 167 พฤษภาคม 2557
Management : มิติของการจัดการองค์กร
Management : มิติของการจัดการองค์กร
เป็ นมิติของศาสตร์และศิลป์ ของกระบวนทัศน์ของการควบคุมองค์กรให้มีทิศทางและมี
เป้ าหมาย ที่ประกอบด้วยมุมมองด้านการเงิน การวางแผนกลยุทธ์ การการกาหนด
รูปแบบธุรกิจของผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม
เกณฑ์
- กลยุทธ์ (Strategies)
- ทรัพยากรมนุษย์ (Human resources)
- แผนธุรกิจ (Business plan)
- การตลาด (Marketing)
- การเงิน (Finance)
- ซัพพลายเชน (Supply chain)

17. 177 พฤษภาคม 2557
Management - 7. การจัดการด้านกลยุทธ์
(Strategies management)
รายละเอียด: การจัดการด้านกลยุทธ์ เป็ นงานด้านการวางกลยุทธ์ขององค์กรที่
ถูกขับเคลื่อนจากผู้บริหารระดับสูงสู่ระดับปฏิบัติการ และเป็ นส่วนสาคัญ ในด้านการ
จัดการกลยุทธ์ถูกออกแบบมาให้ระบุและครอบคลุมแนวคิดของการค้นหาแนวทางใน
การปรับปรุงนวัตกรรมทั้งในด้านผลิตภัณฑ์ กระบวนการและการบริการ โดยเน้นไปที่ 3
ส่วน ส่วนแรกคือการกาหนดกลุยทธ์ (strategy formulation) ส่วนที่สองคือ
การเผยแพร่กลยุทธ์ (dissemination strategy) ส่วนสุดท้ายคือ
การประเมินผลลัพธ์ที่ได้จากการดาเนินตามกลยุทธ์ (strategy
evaluation)

18. 187 พฤษภาคม 2557
Management - 8. การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล
Human resource management
รายละเอียด : การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลนั้น สามารถส่งเสริมความเป็ นองค์กร
นวัตกรรม เกณฑ์นี้มีความเกี่ยวเนื่องกับมิติการจัดการด้านบุคคล (Mann) ในด้านของ
การสร้างสรรค์ โดยแนวทางในการจัดการทรัพยากรบุคคลด้านนวัตกรรมนั้น ต้องอาศัย
การวางแผนทรัพยากรบุคคลและการจัดการองค์ความรู้ ควบคู่กัน เพื่อให้พนักงาน
สามารถนาองค์ความรู้ในองค์กรไปใช้ให้เกิดประโยชน์ ดังนั้นแนวทางการ
คัดเลือกและทิศทางของการสรรหาบุคลากร นั้นจะเป็ นตัวกาหนดทิศทาง
องค์กรและความเป็ นองค์กรนวัตกรรม

19. 197 พฤษภาคม 2557
Management - 9. แผนธุรกิจนวัตกรรม
Business innovation plan
รายละเอียด : แผนธุรกิจนวัตกรรมขององค์กรนั้นเป็ นจุดสาคัญมากกว่าสิ่งใด องค์กร
นวัตกรรมส่วนใหญ่ต้องมีแนวคิดใหม่ เทคโนโลยีใหม่ที่สามารถนาออกสู่เชิงพาณิชย์ได้
ต้องมีแผนธุรกิจเป็ นเครื่องมือสาหรับการวางแผนเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายทางธุรกิจ ซึ่ง
แผนธุรกิจนวัตกรรมประกอบด้วย แนวคิดใหม่ รายละเอียดบริษัทและธุรกิจ การ
วิจัยตลาด แผนการดาเนินงาน แผนการเงิน การบริหารโครงการ รูปแบบธุรกิจ และ
แผนการตลาด เป็ นต้น สุดท้ายนี้ยังรวมถึงข้อมูลองค์กรและทีมงานขององค์กรที่มีความ
ตั้งใจเพื่อจะให้องค์กรเข้าสู่เป้ าหมาย และยังสามารถนาไปใช้สาหรับนาเสนอนักลงทุน
ได้

20. 207 พฤษภาคม 2557
Management - 10. การจัดการด้านการตลาด
Marketing management
รายละเอียด : ในการจัดการด้านการตลาดเป็ นกลไกสาหรับของกระบวนการนวัตกรรม
บริษัทหรือองค์กรจาเป็ นต้องค้นหารูปแบบความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้าที่มี
ศักยภาพ และต้องเข้าใจว่าลูกค้าคือจุดสาคัญของกระบวนการนวัตกรรม ทั้งนี้การ
จัดการด้านตลาดยังต้องสร้างความชัดเจนและความเข้าใจเพื่อสื่อสารนวัตกรรมที่
เหมาะสมไปยังกลุ่มลูกค้าเป้ าหมาย

21. 217 พฤษภาคม 2557
Management - 11. การจัดการด้านการเงิน
Financial management
รายละเอียด : การจัดการด้านการเงินในกระบวนการนวัตกรรมนั้นหมายถึง
การจัดการต้นทุนและรายได้ในเชิงประสิทธิภาพและประสิทธิผล
รวมทั้งการพิจารณาในส่วนกระแสเงินสดที่เป็ นจุดสาคัญสูงสุดของการควบคุมและ
จัดการด้านการเงิน รวมทั้งการใช้จ่ายเงินทุนตามเป้ าหมายและวัตถุประสงค์ของธุรกิจ
ส่วนการวิเคราะห์การเพิ่มทุนและวิธีการจัดสรรทุนก็มีความสาคัญต่อองค์กรด้วย
เช่นกัน สุดท้ายยังต้องเข้าใจถึงนโยบายการจ่ายปันผลผู้ถือหุ้น

22. 227 พฤษภาคม 2557
Management - 12. การจัดการด้านซัพพลายเชน
Supply chain management
รายละเอียด : การจัดการด้านซัพพลายเชนหมายถึงการส่งมอบคุณค่าไปยัง
ลูกค้าเป้ าหมาย ซึ่งเป็ นแนวคิดพื้นฐานที่ว่าบริษัทหรือองค์กรเป็ นองค์ประกอบของ
การจัดส่งสินค้าไปยังลูกค้าสุดท้าย จากมุมมองนี้การศึกษาส่วนใหญ่ จะพิจารณาใน
ส่วนของการประสานกันและการร่วมกันในซัพพลายเชน สาหรับการส่งต่อไปยังบริษัทที่
เกี่ยวเนื่องกันโดยเกิดประโยชน์ร่วมกันไป การเกิดประโยชน์ร่วมคือการเพิ่มคุณค่า การ
สร้างประสิทธิภาพการดาเนินการและการเติมเต็มความต้องการของลูกค้า โดยเฉพาะ
การพัฒนาระบบซัพพลายเชน จะเป็ นการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการสินค้าคงคลัง การ
ปรับปรุงบริการส่งมอบ คุณภาพที่ดีขึ้นและเวลาที่สั้นลงสาหรับลูกค้า

23. 237 พฤษภาคม 2557
Methodology : มิติของกระบวนการพัฒนานวัตกรรม
Methodology : มิติของกระบวนการพัฒนานวัตกรรม
เป็ นมิติของกระบวนการรังสรรค์นวัตกรรม การพิจารณาวงจรผลิตภัณฑ์และนวัตกรรม
กระบวนการคิดสร้างสรรค์ การค้นหาแนวคิดใหม่ ซึ่งเป็ นระเบียบวิธีที่จะขับเคลื่อน
นวัตกรรมในด้านผลิตภัณฑ์ กระบวนการและการบริการ รวมถึงความเข้าใจใน
เทคโนโลยีและการคาดการณ์เทคโนโลยีในอนาคต เพื่อนามาใช้เป็ นแนวทางในการ
ปรับปรุงความสามารถของการพัฒนานวัตกรรมขององค์กร
เกณฑ์
- วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์นวัตกรรม (Innovation product life cycle)
- การก่อเกิดแนวคิด (Idea generation)
- การแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ (Creative Problem solving)
- การพัฒนากระบวนการและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
(Process development & Continuous improvement)
- การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (New products development)
- การเพิ่มผลผลิต (Productivity)

24. 247 พฤษภาคม 2557
Methodology - 13. วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์นวัตกรรม
Innovation product life cycle
รายละเอียด : วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์นวัตกรรมหมายถึงกระบวนการและ
กิจกรรมที่เกี่ยวเนื่องกับการพัฒนานวัตกรรม ตั้งแต่ การค้นหาแนวคิด
การกรอง การเลือก การพัฒนาต้นแบบที่รวมถึงการทดสอบ การดาเนินการ
การตลาด การนาเสนอสินค้า การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และการประเมินจุดสิ้นสุด
ของผลิตภัณฑ์ (เพื่อระบุให้ได้ว่าเป็ นผลิตภัณฑ์ที่ดีหรือไม่ดี)

25. 257 พฤษภาคม 2557
Methodology - 14. การก่อเกิดแนวคิด
Idea generation
รายละเอียด : เป้ าหมายของการก่อเกิดแนวคิดนั้นมาจากความต้องการได้ความ
หลากหลายของความคิดใหม่หรือการแก้ไขปัญหาในมุมมองใหม่ การก่อเกิด
แนวคิดนั้นสามารถใช้การคิดเชิงเดี่ยวและเชิงกลุ่ม ซึ่งผลของการก่อเกิด
แนวคิดใหม่นั้นจะสมบูรณ์ได้เมื่อมีการกาหนดทิศทางหรือมีเครื่องมือสาหรับกระตุ้นและ
นาไปสู่การสร้างสรรค์แนวคิดใหม่ๆ

26. 267 พฤษภาคม 2557
Methodology - 15. การแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์
Creative Problem solving
รายละเอียด : การแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ เป็ นกระบวนการและวิสัยทัศน์สาหัรบ
พัฒนานวัตกรรม มีเครื่องมือหลากหลายสาหรับช่วยและส่งเสริมให้เกิดการสร้างสรรค์
รวมทั้งการตั้งคาถามจากปัญหา เพื่อสร้างให้เกิดการค้นหาคาตอบที่สอดคล้องและตรง
กับปัญหาอย่างแท้จริง เกณฑ์นี้มีความใกล้เคียงกับการก่อเกิดแนวคิดใหม่ แต่เกณฑ์นี้
จะเน้นไปที่ การใช้เครื่องมือสาหรับการแก้ปัญหาจนกระทั่งได้เป็ นแนว
ทางการแก้ปัญหาจะเกิดเป็ นผลิตภัณฑ์ กระบวนการและการบริการนวัตกรรม

27. 277 พฤษภาคม 2557
Methodology - 16. การพัฒนากระบวนการและ
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
Process development and continuous improvement (Kaizen)
รายละเอียด : อธิบายถึงองค์กรของคุณมีการจัดการในด้านของ การพัฒนา
กระบวนการและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง อย่างไร ทั้งในมุมของ
กระบวนการและผลิตภัณฑ์ การระบุกระบวนการและเทคโนโลยีหลักจะมีส่วนช่วยให้
องค์กรสามารถพิจารณาในการพัฒนาและปรับปรุงเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพที่ดีและเพิ่ม
ศักยภาพในการทางานและพัฒนาเพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีต่อระบบ
กระบวนการทางธุรกิจ

28. 287 พฤษภาคม 2557
Methodology - 17. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
New products development
รายละเอียด : การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (NPD) คือสิ่งสาคัญอย่างมากใน
องค์กรขนาดกลางถึงใหญ่ อย่างไรก็ตามการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ก็มีความเสี่ยงและ
ความไม่แน่นอนสูง ดังนั้นการลดความเสี่ยงและความไม่แน่นอน องค์กรของคุณต้องมี
การวิเคราะห์แนวคิดของผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างระมัดระวังและต้องมีการตัดสินใจที่ดีด้วย
ซึ่งหากองค์กรสามารถควบคุมปัจจัยต่างๆ ก็จะทาให้องค์กรสามารถประสบความสาเร็จ
ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

29. 297 พฤษภาคม 2557
Methodology - 18. การเพิ่มผลผลิต
Productivity
รายละเอียด : การเพิ่มผลผลิตเป็ นการแสดงผลเชิงสัดส่วนระหว่าง ปัจจัยของออก
(output) กับปัจจัยขาเข้า (input) หรือที่ทราบกันในรูปของตัวชี้วัดเชิง
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากกว่าแค่เป็ นผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว อย่างไรก็ตามเมื่อ
องค์กรทราบถึงผลผลิตปัจจุบัน ก็สามารถทาการปรับปรุงกระบวนการเพื่อทาให้ผลผลิต
ดีขึ้น เนื่องจากความสัมพันธ์ระหว่างนวัตกรรมและการเพิ่มผลผลิต เป็ นเรื่องที่ต้องทา
เนินการไปคู่กัน โดยนวัตกรรมเน้นการสร้างมูลค่าเพิ่มใหม่ๆ ส่วนการเพิ่มผลผลิตเป็ น
การเพิ่มประสิทธิภาพลแะประสิทธผลของคุณภาพ ต้นทุนและเวลา

30. 307 พฤษภาคม 2557
Mind : มิติของความเอาใจใส่พนักงาน
Mind : มิติของความเอาใจใส่พนักงาน
เป็ นมิติของความกระตือรือร้นและน้าใจของพนักงานในองค์กร ทั้งนี้ยังรวมไปถึงการ
ยอมรับในการเปลี่ยนแปลง ความเข้าใจในคุณค่าองค์กร วัฒนธรรมองค์กร ความ
เข้าใจในนวัตกรรมแบบเปิ ด ปรัชญาการดาเนินธุรกิจขององค์กร สภาพแวดล้อมใน
การทางาน คุณค่าของสังคมและทรัพยากรบุคคล
เกณฑ์
- องค์กรนวัตกรรมและวัฒนธรรมนวัตกรรม (Innovation organization and culture)
- ทัศนคติต่อการมุ่งสู่การเป็ นองค์กรนวัตกรรม (Attitude toward innovation)
- การแลกเปลี่ยนหรือการแบ่งปัน (Sharing)
- แรงจูงใจและรางวัล (Incentive & Award)
- ความยั่งยืน (Sustainability)
- สิ่งแวดล้อม สังคมและคุณค่าของมนุษย์ (Environment Social and human values)*

31. 317 พฤษภาคม 2557
Mind - 19. องค์กรนวัตกรรมและวัฒนธรรมนวัตกรรม
Innovation organization and culture
รายละเอียด : วัฒนธรรมองค์กรหมายถึง กระบวนการ การแลกเปลี่ยนหรือ
การแบ่งปัน การสื่อสาร หรือการส่งถอดความคิดหรือปรัขญาของ
องค์กรจากรุ่นสู่รุ่น ซึ่งอาจจะหมายถึง องค์ความรู้ แนวคิด ทักษะในระดับบุคคล
หรือระดับกลุ่ม ส่วนวัฒนธรรมนวัตกรรมและองค์กรนวัตกรรมนั้นจะต้องลง
รายละเอียดไปจนถึงการสร้างสรรค์ ความคิดใหม่ ทักษะใหม่ และศิลปะการส่งต่อหรือ
แลกเปลี่ยนองค์กรความรู้ในระดับบุคคลและองค์กรจากทั้งสมาชิกใหม่และเก่า
ตลอดจนการแก้ปัญหาร่วมกัน การจัดการปัญหารวมทั้งกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่าง
คนในองค์กร ซึ่งเน้นไปที่คุณค่าขององค์กร คุณค่าของสินค้าที่จะส่งมอบ

32. 327 พฤษภาคม 2557
Mind - 20. ทัศนคติต่อการมุ่งสู่การเป็ นองค์กรนวัตกรรม
Attitude toward innovation
รายละเอียด : การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีใหม่ๆ วัฒนธรรมใหม่ หรือระบบการ
ทางานแบบใหม่ ซึ่งถือได้ว่าเป็ นความท้าทายต่อพนักงานในองค์กร พนักงานบางคน
ยอมรับต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ แต่บางคนไม่สามารถปรับตัวได้ทันต่อการ
เปลี่ยนแปลง หรือเป็ นฝั่งตรงข้ามของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และกลายเป็ นต่อต้านหรือ
เกิดโซนป้ องกันของตัวเองไป ลักษณะหรือพฤติกรรมของโซนป้ องกันหรือไม่เห็นด้วย
เป็ นอาการของระบบทางสังคมและส่งผลต่อทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้ทัศนคติ
ของคนนั้นเกิดขึ้นมาจากความรู้สึก ความเชื่อและพฤติกรรมการทางาน โดยที่องค์กร
ต้องควบคุมระดับความเฉพาะบุคคลและระดับองค์กร ซึ่งทั้ง 2 ระดับที่มีผลต่อการ
ยอมรับและต่อต้าน กล่าวคือในระดับเฉพาะบุคคลนั้นต้องสร้างความเข้าใจด้านคุณค่า
ส่วนบุคคล ความสามารถการรับรู้และระบบความเชื่อ และในระดับองค์กรนั้น
ประกอบด้วย คุณค่าของวัฒนธรรมองค์กร สิ่งแวดล้อมและความมีส่วนร่วมในองค์กร

33. 337 พฤษภาคม 2557
Mind - 21. - การแลกเปลี่ยนหรือการแบ่งปัน
Sharing
รายละเอียด : ปัจจุบันการแลกเปลี่ยนหรือการแบ่งปันในระดับเศรษฐกิจ
(Sharing economic) นั้นเป็ นถูกเร่งจากระบบสังคม เศรษฐกิจและแนวโน้มเทคโนโลยี
การแพร่กระจายของเครือข่ายสังคม เทคโนโลยีที่ดี การมองลูกค้าเป็ นศูนย์กลางและ
ความต้องการสินค้าเพื่อสิ่งแวดล้อม เหล่านี้ส่งผลต่อการพัฒนาสินค้าให้ตรงใจผู้บริโภค
นอกจากนี้แนวโน้มเหล่านี้ก็ยังคงมีความต่อเนื่องสาหรับแนวทางการสร้างองค์กร
นวัตกรรม ในอีกด้านก็ยังไม่สามารถทานายอนาคตของการพัฒนาได้ แต่ที่สาคัญการ
แบ่งปันก็ยังคงมีผลกระทบโดยตรงในแนวราบต่อพฤติกรรมองค์กร

34. 347 พฤษภาคม 2557
Mind - 22. แรงจูงใจและรางวัล
Incentive & Award
รายละเอียด : แรงจูงใจเป็ นตัวเชื่อมระหว่างคนและการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้
แรงจูงใจยังมีอิทธิพลต่อทิศทางการทากิจกรรมด้านนวัตกรรมของคนในองค์กร ทั้งนี้
การได้รับรางวัลและการได้รับการยอมรับของสังคมยังช่วยเพิ่มศักยภาพและการ
พัฒนาที่มีประสิทธิภาพยังสอดคล้องกับการสร้างแรงจูงใจที่เหมาะสมและสิ่งแวดล้อมที่
เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลงปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างยั่งยืน การสร้างแรงจูงใจยังหมายถึงการ
มอบคุณค่าตามประสิทธิภาพของงาน ทั้งในระดับบุคคลที่เป็ นรูปแบบการเงินและไม่ใช้
การเงิน รวมทั้งรูปแบบการให้การยอมรับทั้งภายในและภายนอกองค์กร รวมทั้งในด้าน
การสนับสนุนของกลไกภาครัฐ

35. 357 พฤษภาคม 2557
Mind - 23. - ความยั่งยืน
Sustainability
รายละเอียด : ความยั่งยืนนั้นเป็ นปัจจัยสาคัญของความเกี่ยวเนื่องของธุรกิจกับ
ภาคธุรกิจหรืออุตสาหกรรมอื่น สาหรับองค์กรหรือบริษัทนั้นจาเป็ นต้องสร้างภูมิคุ้มกัน
โดยการพึ่งพาตัวเองและสร้างความสัมพันธ์ระหว่างชุมชน ทั้งในด้านการเงิน สังคมและ
ความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อม หน้าที่ความรับผิดชอบด้านสังคม โอกาสในการพัฒนา
รวมถึงความยั่งยืนสมบูรณ์

36. 367 พฤษภาคม 2557
Mind - 24. สิ่งแวดล้อม สังคมและคุณค่าของมนุษย์
Environment Social and human values*
รายละเอียด : ความยั่งยืนสมบูรณ์เป็ นกลไกขับเคลื่อนหลักในการสร้างนวัตกรรมโดย
สามารถสร้างแนวคิดใหม่ กระบวนการใหม่ การออกแบบภายใต้ข้อจากัดของ
ทรัพยากรที่มีจากัดไม่ว่าจะเป็ นแหล่งวัตถุดิบธรรมชาติ พลังงาน ทรัพยากรน้าและ
การจัดการของเสีย ซึ่งถูกใช้ไปในความหมายของปัจจัยการผลิตเพื่อการสร้างสรรค์
iGood

37. 377 พฤษภาคม 2557
Material : มิติของการจัดการวัสดุ
Material : มิติของการจัดการวัสดุเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อม
เป็ นมิติของการใช้วัสดุ วัสดุที่เลือกใช้ในการสร้างสรรค์นวัตกรรมนั้นเป็ นองค์ประกอบ
สาคัญ ที่ช่วยเพิ่มควมพิเศษและความน่าสนใจของผลิตภัณฑ์ ซึ่งช่วยให้องค์กร
สามารถมีความได้เปรียบในการแข่งขันในอนาคต ตลอดจนความยั่งยืนขององค์กร
เกณฑ์
- การควบคุมวัสดุ (Material control)
- การเปลี่ยนองค์ประกอบ (Component change)
- การเปลี่ยนระบบ (System change)
- การเปลี่ยนวัสดุ (Material change)
- ห่วงโซ่อุปทานวัสดุ (Material supply chain)
- การป้ องกันและจัดการของเสีย (Waste prevention*)

38. 387 พฤษภาคม 2557
Material - 25. การควบคุมวัสดุ
Material control
รายละเอียด : นวัตกรรมเชิงเทคโนโลยีนั้นต้องมีฝ่ายเทคนิคที่ทาหน้าที่ในการเตรียม
และควบคุมด้านวัสดุ ด้านการเงินและด้านทักษะของผู้ปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม หาก
องค์กรใดที่มีการจัดการหรือวัฒนธรรมองค์กรไม่มีทิศทางที่ชัดเจน การพัฒนา
นวัตกรรมเชิงเทคนิคก็จะเป็ นไปได้ยากและจัดการได้ไม่ดีนัก การควบคุมวัสดุ
คือกระบวนการเฉพาะที่รวมถึง การวางแผนการจัดการเคลื่อนของ
วัสดุ (material flow) ซึ่งอาจเริ่มต้นจากการเริ่มต้นการจัดซื้อจนกระทั่งขั้นการ
ผลิต โดยวัตถุประสงค์ของการควบคุมวัสดุคือการจัดการคุณภาพ ปริมาณของซัพ
พลาย และต้นทุนในการดาเนินการและการผลิตขององค์กร

39. 397 พฤษภาคม 2557
Material - 26. การเปลี่ยนองค์ประกอบ
Component change for incremental innovation
รายละเอียด : นวัตกรรมส่วนใหญ่ในด้านผลิตภัณฑ์ กระบวนการและการบริการ ต่างเป็ น
การเปลี่ยนองค์ประกอบที่ต่างไปจากระบบเดิม องค์กรที่มีการเปลี่ยนและ
สร้างสรรค์องค์ประกอบใหม่คือการพัฒนานวัตกรรมแบบ incremental ยกตัวอย่าง การ
เปลี่ยนหรือปรับองค์ประกอบใหม่ของสินค้า การคิดค้นส่วนประกอบใหม่ของกระบวนการ
ตลอดจนการนาเสนอบริการใหม่ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงเฉพาะส่วนนี้จะถือว่าเป็ นการ
พัฒนานวัตกรรมแบบ incremental

40. 407 พฤษภาคม 2557
Material - 27. การเปลี่ยนระบบ
System change for radical innovation
รายละเอียด : นวัตกรรมส่วนใหญ่ในด้านผลิตภัณฑ์ กระบวนการและการบริการ ต่าง
เป็ นการเปลี่ยนแปลงทั้งองค์ประกอบและระบบที่ต่างไปจากระบบเดิม องค์กรที่มีการ
เปลี่ยนและสร้างสรรค์องค์ประกอบและระบบใหม่ รวมทั้งการนาเสนอคุณค่าใหม่ คือ
การพัฒนานวัตกรรมแบบ radical ยกตัวอย่าง การเปลี่ยนหรือปรับองค์ประกอบใหม่
และระบบใหม่ของสินค้า การคิดค้นส่วนประกอบใหม่และระบบใหม่ของกระบวนการ
ตลอดจนการนาเสนอบริการใหม่หรือคุณค่าใหม่ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงในส่วนนี้จะถือว่า
เป็ นการพัฒนานวัตกรรมแบบ radical

41. 417 พฤษภาคม 2557
Material - 28. การเปลี่ยนวัสดุ
Material change
รายละเอียด : จากปัจจัยการผลิตที่ตัดในด้านของการลงทุนและโครงสร้างพื้นฐานออก
ก็ยังมีในด้านของวัสดุหรือวัตถุดิบ ซึ่งเป็ นปัจจัยสุดท้ายขององค์ประกอบหลักและระบบ
โดยการเปลี่ยนแปลงหรือเลือกใช้วัตถุดิบนี้ เป็ นเหมือนการปรับปรุงและพัฒนา iGood
ให้มีความแตกต่างและก่อให้เกิดประโยชน์ใหม่ ในเกณฑ์นี้ยังต้องรวมไปถึงมุมมอง
แนวคิดและทิศทางของผู้นา ผู้บริหารระดับสูงและลูกจ้าง ซึ่งบางครั้งการเปลี่ยนวัตถุดิบ
ยังหมายถึงเลือกวัตถุดิบในกระบวนการผลิตหรือกระบวนการทางานขององค์กร ที่
หมายถึง การเลือกใช้วัตถุดิบแบบดั่งเดิม แบบใหม่หรือแบบพิเศษ หรือการเลือกใช้วัสดุ
ที่มีความยั่งยืนและเป็ นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

42. 427 พฤษภาคม 2557
Material - 29. ห่วงโซ่อุปทานวัสดุ
Material supply chain
รายละเอียด : ในห่วงโซ่อุปทานโดยทั่วไปวัตถุดิบที่จะจัดหาและชิ้นส่วนที่ผลิตในหนึ่ง
หรือหลายโรงงานและถูกจัดส่งต่อไปยังสินค้าคงคลัง และต่อไปยังร้านค้าปลีกหรือ
ลูกค้า ดังนั้นห่วงโซ่อุปทานซึ่งจะเรียกว่าเป็ นปัจจัยในการกระจายสินค้า การ
จัดการแบบ Just In Time หมายถึงสถานที่ที่ถูกต้องและเวลาที่เหมาะสมและ
ขั้นตอนการตรวจสอบย้อนกลับ ซึ่งประกอบด้วยซัพพลายเออร์ ศูนย์การผลิต สินค้า
คงคลัง ศูนย์กระจายสินค้าและร้านค้าปลีก วัตถุดิบที่เป็ นคงค้างจากการทางานใน
กระบวนการและยังรวมถึงผลิตภัณฑ์สาเร็จรูปที่ไหลระหว่างสิ่งอานวยความสะดวก

43. 437 พฤษภาคม 2557
Material - 30. การป้ องกันและจัดการของเสีย
Waste prevention*
รายละเอียด : ในห่วงโซ่อุปทานโดยทั่วไปวัตถุดิบที่จะจัดหาและชิ้นส่วนที่ผลิตในหนึ่ง
หรือหลายโรงงานและถูกจัดส่งต่อไปยังสินค้าคงคลัง และต่อไปยังร้านค้าปลีกหรือ
ลูกค้า ดังนั้นห่วงโซ่อุปทาน ตั้งแต่ ต้นน้า กลางน้า และปลายน้า และความใส่ใจใน
เรื่องของสิ่งแวดล้อม ธรรมชาติ และการจัดการที่ช่วยป้ องกันก่อนที่จะเกิดการทาลาย
จะทาให้องค์กรมีภาพลักษณ์ที่ดีทั้งภายในและภายนอก

44. 447 พฤษภาคม 2557
เกณฑ์การประเมินในกรอบ Diamond-Ring Model
สรุปเกณฑ์การประเมินในกรอบ Diamond-Ring Model
ประกอบ 5 มิติ 30 เกณฑ์หลัก และ 68 เกณฑ์ย่อย
มิติการพิจารณา เกณฑ์หลัก เกณฑ์ย่อย
ผู้นา (Leadership)
• ลักษณะของทัศนะคติ
• ลักษณะข้อมูลและเนื้อหา
• ผลการดาเนินงานที่เกี่ยวกับความสามารถองค์กร
ความเชี่ยวชาญ (Specialization)
• ความสามารถหลัก
• ลักษณะความเชี่ยวชาญที่แตกต่างและเด่นชัด
• เป้ าหมายการดาเนินงานที่ชัดเจน
องค์ความรู้(Knowledge)
• องค์ความรู้ของบุคลากร
• องค์ความรู้สาหรับการเพิ่มมูลค่า
• องค์ความรู้ที่เป็นส่วนเสริม
การเชื่อมโยง (Connectivity)
• การเชื่อมโยงภายนอกระหว่างภาคธุรกิจ ภาคเทคโนโลยีและภาครัฐ
• การเชื่อมโยงภายในองค์กร
ความสัมพันธ์ (Relationship)
• ความสัมพันธระหว่างธุรกิจกับธุรกิจ
• ความสัมพันธ์ภายในองค์กร
การสร้างสรรค์(Creativity)
• การสร้างสรรค์ในระดับองค์กร
• การสร้างสรรค์ในระดับบุคคล
มิติของการจัดการด้านบุคคล
Mann
มิติการพิจารณา เกณฑ์หลัก เกณฑ์ย่อย

45. 457 พฤษภาคม 2557
เกณฑ์การประเมินในกรอบ Diamond-Ring Model
สรุปเกณฑ์การประเมินในกรอบ Diamond-Ring Model
ประกอบ 5 มิติ 30 เกณฑ์หลัก และ 68 เกณฑ์ย่อย
กลยุทธ์ (Strategies)
• แนวทางการสร้างกลยุทธ์
• การขยายผลกลยุทธ์และการสร้างการรับรู้
• การประเมินผลการดาเนินกลยุทธ์
ทรัพยากรมนุษย์ (Human resources)
• การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในด้านนวัตกรรม
• การจัดการให้พนักงานมีความสุขและความพึงพอใจ
แผนธุรกิจ (Business plan)
• ความเข้าใจในแผนธุรกิจที่ชัดเจนทั้งองค์กร
• แผนธุรกิจที่สอดคล้องกับภาวะการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
• เป้ าหมายของการดาเนินงานที่ชัดเจน
การตลาด (Marketing)
• ความชัดเจนของตลาดเป้ าหมาย
• การสร้างสรรค์และการส่งมอบคุณค่าสู่ตลาด
การเงิน (Finance)
• รายได้จากการขาย
• ความสามารถในการเข้าถึงแหล่งเงิน
ซัพพลายเชน (Supply chain)
• การมีเครือข่ายที่ช่วยอานวยความสะดวก
• ระบบสารสนเทศเข้ามาเสริมในซัพพลายเชน
Management
มิติของการจัดการองค์กร
มิติการพิจารณา เกณฑ์หลัก เกณฑ์ย่อย

46. 467 พฤษภาคม 2557
เกณฑ์การประเมินในกรอบ Diamond-Ring Model
สรุปเกณฑ์การประเมินในกรอบ Diamond-Ring Model
ประกอบ 5 มิติ 30 เกณฑ์หลัก และ 68 เกณฑ์ย่อย
วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Innovation product life cycle)
• การวิเคราะห์วงจรชีวิตของสินค้านวัตกรรม
• ผลลัพธ์ของการดาเนินการวิเคราะห์ PLC
การก่อเกิดแนวคิด (Idea generation)
• การก่อเกิดแนวคิดใหม่ที่เป็นระบบ
• ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการดาเนินงาน IG
การแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์(Creative Problem solving)
• เครื่องมือที่ใช้ในการแก้ปัญหา
• ผลลัพธ์ที่กิดขึ้นจากการดาเนินงาน CPS
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continueous Improve)
• การวางแผนและกิจกรรมการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
• ผลลัพธ์ที่กิดขึ้นจากการดาเนินงาน CI
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (New products development)
• การนาแนวคิด NPD มาใช้ในกระบวนการ
• การนาแนวคิด KM และ เทคโนโลยีมาใช้ในกระบวนการ
• ผลลัพธ์ที่เกดขึ้นจากการดาเนินการ NPD
การเพิ่มผลผลิต (Productivity)
• ปัจจัยการเพิ่มผลผลิตเชิงเดี่ยว SFP
• ปัจจัยการเพิ่มผลผลิตเชิงกลุ่ม MFP
Methodology
มิติของกระบวนการพัฒนานวัตกรรม
มิติการพิจารณา เกณฑ์หลัก เกณฑ์ย่อย

47. 477 พฤษภาคม 2557
เกณฑ์การประเมินในกรอบ Diamond-Ring Model
สรุปเกณฑ์การประเมินในกรอบ Diamond-Ring Model
ประกอบ 5 มิติ 30 เกณฑ์หลัก และ 68 เกณฑ์ย่อย
วัฒนธรรมนวัตกรรม (Inno.organization and culture)
• ลักษณะของโครงสร้างองค์กรนวัตกรรม
• การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
ทัศนคติต่อนวัตกรรม (Attitude toward innovation)
• ทัศนคติด้านนวัตกรรมระดับบุคคล
• ทัศนคติด้านนวัตกรรมระดับองค์กร
การแลกเปลี่ยนหรือการแบ่งปัน (Sharing)
• การเปิดใจยอมรับการเปลี่ยนแปลง
• การกาหนดเป้ าหมายของการแลกเปลี่ยน
แรงจูงใจและรางวัล (Incentive & Award)
• การวางแผนสาหรับการพิจารณาแรงจูงใจ
• การเข้าไปมีส่วนร่วมในการใช้แรงจูงใจสาธารณะ เช่น รางวัลระดับชาติ
ความยั่งยืน(Sustainability)
• มุมมองหรือวิสัยทัศน์ด้านความยั่งยืน
• ระดับความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันของความพอเพียงในตัวเอง
สิ่งแวดล้อม สังคม (Env Social and human values)* • มุมมองหรือวิสัยทัศน์ด้านสิ่งแวดล้อม สังคมและคุณค่าของมนุษย์
Mind
มิติของความเอาใจใส่พนักงาน
มิติการพิจารณา เกณฑ์หลัก เกณฑ์ย่อย

48. 487 พฤษภาคม 2557
เกณฑ์การประเมินในกรอบ Diamond-Ring Model
สรุปเกณฑ์การประเมินในกรอบ Diamond-Ring Model
ประกอบ 5 มิติ 30 เกณฑ์หลัก และ 68 เกณฑ์ย่อย
การควบคุมวัสดุ (Material control)
• การกาหนดเป้ าหมายของการควบคุมวัสดุ
• การควบคุมคุณภาพ ปริมาณและต้นทุน
การเปลี่ยนองค์ประกอบ (Component change)
• การกาหนดทิศทางการปรับปรุงเล็กน้อย
• ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการดาเนินการ CC
การเปลี่ยนระบบ (System change)
• การกาหนดทิศทางการปรับปรุงครั้งใหญ่
• ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการดาเนินการ SC
การเปลี่ยนวัสดุ (Material change)
• การกาหนดทิศทางการปรับใช้วัสดุแบบเดิม แบบใหม่และแบบขั้นสูง
• มุมมองการเปลี่ยนวัสดุเป็นแบบยั่งยืนเพื่อสิ่งแวดล้อมและเป็นมิตร
ห่วงโซ่อุปทานวัสดุ (Material supply chain)
• ปัจจัยการขนส่ง Mean of Distribution
• การกาหนดสถานที่ ระยะเวลาที่แม่นยาและการติดตามผล
การป้ องกันและจัดการของเสีย (Waste prevention*) • มุมมองหรือวิสัยทัศน์ด้านการป้ องกันและจัดการของเสีย
Material
มิติของการจัดการวัสดุ
มิติการพิจารณา เกณฑ์หลัก เกณฑ์ย่อย

49. 497 พฤษภาคม 2557
TIM Online Self Assessment

50. 507 พฤษภาคม 2557
TIM Online Self Assessment

51. 517 พฤษภาคม 2557
TIM Online Self Assessment

52. 527 พฤษภาคม 2557
TIM Online Self Assessment
ระดับคะแนน การมุ่งสู่ผลลัพธ์ การปรับใช้เพื่อมุ่งสู่ผลลัพธ์ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น
1
0-19%
2
20-39%
3
40-59%
• การมุ่งสู่ผลลัพธ์สอดคล้องความ
ต้องการพื้นฐานขององค์กร
• มีหลักฐานยืนยันได้ว่ากิจกรรม เพื่อ
การมุ่งสู่ผลลัพธ์
• มีแนวทางการมุ่งสู่ผลลัพธ์และปรับใช้ใน
หน่วยงานส่วนใหญ่ขององค์กร
• มีแนวโน้มการปรับปรุงในหน่วยงานส่วนใหญ่ขององค์กร และ
มีผลลัพธ์ที่ดีตรงตามเป้ าหมาย
• มีการเปรียบเทียบข้อมูลบางส่วนกับองค์กรภายนอก ผลลัพธ์
ของความพึงพอใจลูกค้าหลักได้
• มีการกล่าวถึงและนามาใช้ปรับปรุงบางส่วน
แนวทางการให้ระดับคะแนน (Scoring Guidelines)
• มีการกล่าวถึงการมุ่งสู่ผลลัพธ์
• ไม่มีการทาเป็ นระบบ
• มีแนวทางการมุ่งสู่ผลลัพธ์แต่มีการปรับ
ใช้ไม่มากนัก
• ผลลัพธ์ไม่ดีนัก
• แนวโน้มการปรับปรุงไม่สูง
• ไม่มีการบันทึกผลลัพธ์ที่ชัดเจน
• มีการกาหนดทิศทางและให้
ความหมาย
• เริ่มมีการวางแผนและมุ่งไปสู่ผลลัพธ์
• มีแนวทางการมุ่งสู่ผลลัพธ์และปรับใช้ใน
เฉพาะบางหน่วยงานขององค์กร
• มีแนวโน้มการปรับปรุงในบางส่วนขององค์กร
• มีการเปรียบเทียบข้อมูลสาหรับบางส่วนงาน
• มีการบันทึกผลลัพธ์ในบางส่วนขององค์กร

53. 537 พฤษภาคม 2557
TIM Online Self Assessment
4
60-79%
5
80-100%
• มีการกาหนดความหมายและการมุ่งสู่
นวัตกรรมอย่างชัดเจน
• มีหลักฐานที่แสดงให้เห็นถึงการนา
แนวทางปฏิบัติที่ดีมาปรับใช้ในองค์กร
• มีการวางแผนเพื่อมุ่งไปสู่ผลลัพธ์
ผ่านทางกระบวนการเรียนรู้และการ
ปรับปรุง
• มีการเชื่อมโยงไปยังเกณฑ์อื่นอย่าง
เป็ นรูปธรรม
• มีแนวทางการมุ่งสู่ผลลัพธ์และปรับใช้ใน
ทุกหน่วยงานขององค์กร ตลอดจนก้าว
ไปสู่ภายนอกองค์กร
• มีการฝึกอบรมและสร้างความเข้าใจ
อย่างต่อเนื่อง
• มีผลลัพธ์การดาเนินงานที่ดีมากในทุกส่วนขององค์กร
แนวโน้มการปรับปรุงที่ดีเยี่ยมในหน่วยงานทุกส่วนขององค์กร
• มีความต่อเนื่องและยั่งยืนในทุกส่วนขององค์กร และมีผลลัพธ์
ที่ดีตรงตามเป้ าหมาย
• มีการเปรียบเทียบอย่างดีเยี่ยมในข้อมูลหลักกับองค์กร
ภายนอกในทุกๆ มิติ ผลลัพธ์ของความพึงพอใจลูกค้าหลักได้
• มีการนามาใช้การปรับปรุงทุกส่วนขององค์กร
• มีการกาหนดความหมายที่ชัดเจน
และมีหลักฐานที่แสดงให้เห็นชัดเจนว
• มีการวางแผนเพื่อมุ่งไปสู่ผลลัพธ์
ผ่านทางกระบวนการเรียนรู้และการ
ปรับปรุง
• มีแนวทางการมุ่งสู่ผลลัพธ์และปรับใช้ใน
ทุกหน่วยงานขององค์กร
• มีการฝึกอบรมและสร้างความเข้าใจ
อย่างต่อเนื่อง
• มีผลลัพธ์การดาเนินงานที่ดีและน่าพอใจในทุกส่วนขององค์กร
• แนวโน้มการปรับปรุงที่ดีในหน่วยงานทุกส่วนขององค์กรมี
ความต่อเนื่องและยั่งยืน
• มีผลลัพธ์ที่ดีตรงตามเป้ าหมาย
• มีการเปรียบเทียบข้อมูลหลักกับองค์กรภายนอก ผลลัพธ์ของ
ความพึงพอใจลูกค้าหลักได้
• มีการนามาใช้การปรับปรุงบางส่วนขององค์กร
ระดับคะแนน การมุ่งสู่ผลลัพธ์ การปรับใช้เพื่อมุ่งสู่ผลลัพธ์ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น
แนวทางการให้ระดับคะแนน (Scoring Guidelines)

54. 547 พฤษภาคม 2557
ข้อมูลเพิ่มเติมติดต่อ
 พันธพงศ์ ตั้งธีระสุนันท์
 ผู้จัดการโครงการ
 สานักงานนวัตกรรมแห่งชาติ
 02 644 6000 ต่อ 133
 081 7575 058
pantapong@gmail.com
www.pantapong.com