1. Taller
Mejora Continua
Febrero del 2019

2. Introduccióngeneral
Programa
Parte 1
Aspectos
esenciales
Conceptos Introductorios
Liderazgo y gestión del cambio
Taller 1: identificando tu tipo de liderazgo
Parte 2
Implementación
de la mejora
continua
Implementando la mejora continua
Modelos, metodologías, herramientas
Taller 2: identificando procesos y clientes, necesidades
2

3. Introduccióngeneral
Facilitador
Pablo Adolfo Molinero Durand.
Ingeniero Químico. MSc. Ingeniería Ambiental. Six Sigma Green
Belt. Especialista en Calidad, Ambiente y Gestión de Proyectos.
PMI. Experiencia en el sector industrial en las áreas de calidad y
producción. Actualmente docente universitario y coordinador
ambiental de la Dirección de Responsabilidad Social
Universitaria. USAT.
3

4. Objetivo
• Dar a conocer los conceptos fundamentales relacionados con la mejora continua
• Dar a conocer los modelos, metodologías y herramientas de mejora continua
• Realizar una evaluación de nuestro estado actual
4

5. Nos presentamos?
5

6. Parte 1
Aspectos esenciales
Conceptos introductorios
6

7. ELCAMBIO SERÁLO ÚNICO CONSTANTE EN NUESTRAS VIDAS
7

8. Conceptosintroductorios
Los desafíos de las organizaciones
1. Globalización.
2. Regulaciones internacionales.
3. Innovaciones tecnológicas.
4. Servicios de información.
5. Mayor exigencia en los servicios.
6. Estructura organizacional.
7. Personas.
8. Cultura Organizacional.
C A M B I O
8

9. Los líderes mundiales
buscan la excelencia
a través de su gente y
susprocesos
Warren Buffet
Bill Gates
Richard Branson
Steve Jobs
9

10. Conceptosintroductorios
¿Qué buscan las empresas hoy en día?
Sostenibilidad / Supervivencia / Resiliencia
10

11. ¿Cómo?
11

12. Conceptosintroductorios
Definiendo la mejora continua
Mejora continua
Parte de la gestión encargada de ajustar las actividades que
desarrolla la organización para proporcionar una mayor eficacia
o eficiencia.
12

13. Conceptosintroductorios
Definiendo la mejora continua
Mejora continua
Procesos que busca la eliminación del desperdicio (lo que no agrega valor) mediante el trabajo
en equipo utilizando las capacidades del personal para el logro de la mejora y la sostenibilidad
de los resultados.
No solo es mejorar, es asegurar que los pasos sean seguros y no se retroceda, mejorando los
resultados empresariales y el cambio cultural buscado.
La mejora continua busca niveles de excelencia muy altos en los procesos y esto se logra
cuando los beneficios de la empresa se alinean a los del trabajador.
Lean Sis
13

14. Conceptosintroductorios
El Ciclo PDCA
Es el modelo más ampliamente utilizado en la actualidad, tanto
así que ha sido adoptado por normas como la seria ISO 9000.
El ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), también conocido como
Plan-Do-Study-Act o Deming Improvement Model es una
herramienta simple, pero poderosa, para acelerar la mejora.
El modelo PDCA no pretende reemplazar los modelos de cambio
que las organizaciones ya estén utilizando. Más bien, los
modelos PDCA aceleran la mejora. Este modelo ha sido utilizado
con éxito por las organizaciones para mejorar muchos procesos
y resultados diferentes.
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15. Conceptosintroductorios
El Ciclo PDCA
¿Qué estamos tratando de lograr?
¿Qué cambios podemos hacer que
resultarán en una mejora?
¿Cómo sabremos que un cambio
es una mejora?
Equipo, incluir la gente correcta en
la cantidad suficiente.
Identificar metas específicas y
medibles, y a los involucrados
Seleccionar cambios que
resultarán en una mejora
Medir, obtener indicadores que
orienten el sentido de la mejora
Implementar los cambios,
observar los resultados y actuar
Implementar los cambios a gran
escala resultado del piloto
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16. Conceptosintroductorios
La organización funcional y por procesos
16

17. Conceptosintroductorios
Mejora continua y enfoque basado en procesos
Proceso: Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que
interactúan, y transforman elementos
de entrada en resultados a través de
ciertos recursos o insumos.
Las actividades y recursos se
gestionan como un proceso. Todos
somos clientes y proveedores en una
organización.
17

18. Relacionados con la dirección. Consiguen
armonizar los procesos operativos con los de
apoyo: política, estrategia, planificación, etc.
Implicados directamente en la realización del
producto o prestación del servicio. Desde el
pedido de un producto hasta su entrega y
facturación.
Dan apoyo a los procesos operativos, aportando
los recursos necesarios. Son procesos en los
que el cliente es interno: RRHH, QA&QC, etc.
Conceptosintroductorios
Mejora continua y enfoque basado en procesos
18

19. TRANSFORMACIONES
TRANSACCIONALES
La salida o el producto es el resultado de la
transformación de bienes tangibles. Generalmente
industrias manufactureras o extractivas: Minería e
industria.
La salida o producto un intangibles. Puede hacer uso
de bienes tangibles e intangibles. Generalmente
comercio, servicio, logística: logística, comercio,
servicios de acceso directo.
Conceptosintroductorios
Mejora continua y enfoque basado en procesos
19

20. CONSTRUCCION DE ORDENADORES
Conceptosintroductorios
Mejora continua y enfoque basado en procesos
20

21. ELEMENTO DEFINICION EJEMPLO DE PROCESO: Estampado de un tornillo.
Entrada Materiales, componentes, información, energía, etc.
necesarios para realizar el proceso
Acero
Salida Resultado obtenido del proceso. Tornillo estampado
Proveedor Es el que proporciona las entradas al proceso (interno o
externo)
Departamento de compras (interno)
Cliente Destinatario del proceso (interno o externo) El destinatario es un cliente interno, la sección de roscado
Recursos Elementos que se necesitan para llevar a cabo el proceso Maquina estampadora
Actividades Suma de tareas que se agrupan en un procedimiento
Procedimientos Forma específica de llevar a cabo una actividad El procedimiento de cómo se realizan todas las actividades
de este proceso aparece en el manual de procedimientos
de estampado.
Indicador Medida de una característica del proceso Tornillos estampados sin fallo.
Propietario del proceso Responsable del proceso Responsable de la sección estampado.
Controles Elementos que permiten comprobar el estado del proceso Verificación automática de las dimensiones y acabado de
estampado.
Conceptosintroductorios
Mejora continua y enfoque basado en procesos

22. Misión
Visión
Política
Objetivos
Metas
Indicadores
ESTRATEGIA
ACCION
DESEMPEÑO
O1 02
M11 M12 M13 M21 M22 M23
I 11 I 12 I 13 I 21 I 22 I 23
Conceptosintroductorios
Mejora continua y enfoque basado en procesos
22

23. Conceptosintroductorios
Relación con otras áreas
Mejora Continua
Ventas,
operaciones y
cadena de
suministro
Comportamiento
organizacional y
gestión de RRHH.
TI y sistemas de
información
Desarrollo de
productos,
marketing, e I&D
Gestión de
proveedores,
contratos, y legal
Gestión de
proyectos.
Finanzas y
Contabilidad
Atención al
cliente y soporte
Mejora continua de procesos
La mejora de procesos se superpone
con otros campos de la administración
general que abarca la planificación,
organización y supervisión de las
operaciones de una operación en
curso.
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24. Conceptosintroductorios
Valores centrales
Bases para la mejora
Se basa en un conjunto de valores
interrelacionados, creencias y
conductas integradas que se
encuentran en organizaciones de
alto rendimiento. Son la base para
integrar rendimiento y requisitos
operativos dentro de un marco
orientado a resultados. Además de
crear una base para la acción.
24

25. Parte 1
Aspectos esenciales
Liderazgo y gestión del cambio
25

26. “Un mal líder es aquel a quién la gente desprecia.
Un buen líder es aquel a quién la gente respeta.
Pero un gran líder es aquel de quién la gente dice
“Lo hicimos nosotros”.
Lao-TzeSigloVIantesdeCristo
26

27. Liderazgoygestióndelcambio
¿Quién es un líder?
El comportamiento del líder tiene un impacto directo en la motivación y el compromiso de los miembros
del equipo.
• Planea y da instrucciones.
• Controla a la gente, hace cumplir las reglas.
• Comunica uno-a-uno.
• Aplica la toma de
decisiones vertical de
arriba hacia abajo.
• Demanda respeto y total obediencia.
• Emplea la labor manual
de las personas, no sus intelectos.
• Inspira y empodera.
• Enseña y apoya.
• Alienta la participación y escucha.
• Procura la participación de todos
los miembros del equipo.
• Se gana la confianza y cooperación
del equipo.
• Aplica la toma de decisiones participativa.
• Procura enfrentar situaciones en las que
todos salgan ganando.
• Se gana los corazones y las mentes de
todos.
Liderazgo Tradicional Liderazgo Clase Mundial
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28. Liderazgoygestióndelcambio
¿Quién es un líder?
Peter Koestenbaum identificó cuatro características
esenciales del líder efectivo.
Si el líder no tiene una visión clara,
ética, coraje y entendimiento de la
realidad, será muy difícil que la
organización logre alcanzar
competitividad de clase mundial.
La gente tiende a seguir a un líder en
quien pueden confiar y a quien respetan;
por lo tanto las características de visión, ética,
coraje y realidad son muy importantes.
Solamente cuando el líder tenga dedicación
plena por el equipo es que el equipo podrá ofrecer
dedicación plena por los clientes Coraje - valor
Visión
Realidad Ética
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29. Liderazgoygestióndelcambio
¿Quién es un líder?
Pone manos a la obra - Iniciativa – Entusiasmo
No tienen reparos en dar el primer paso cuando es necesario,
muestran iniciativa y la promueven en los demás, y hacen lo
necesario cuando así es requerido. No esperan a que otros
hagan las cosas - toman acción. Asume responsabilidad
personal, toma riesgos calculados y muestra seguridad en sí
mismo y entusiasmo.
Comprensivo - Preocupado por los demás – Honesto
Se preocupan por los demás. Saben alentar el trabajo en
equipo, son honestos e inspiran confianza. Su preocupación por
la gente no es fingida sino que se basa en sus valores
personales reales. Sienten cuando se descuida a la gente y
buscan la manera de crear un ambiente laboral significativo
para su gente.
Inspirador - Mentalidad abierta – Innovador
Proyecta un futuro atractivo y excitante, poseen una mentalidad
abierta, son creativos y piensan en grande. Tienen una actitud
de “sí puedo”. Motivan e inspiran a los demás a compartir su
visión.
Realista - Se basa en los hechos - Va al detalle - No se hace
ilusiones
Reúnen todos los hechos y se forman una mejor idea de su
negocio y las demandas del ambiente. No se basan en
suposiciones sino que operan sobre la conjunción de las cuatro
realidades. Es decir el lugar, el objeto, la información y la gente
“real”.
Realidad
Ética
Visión
Coraje - valor
29

30. Liderazgoygestióndelcambio
Entonces necesitamos…
Tener un propósito estimula la mente y toca el
corazón de los miembros de su organización
El liderazgo determina el nivel de compromiso que
existe en una empresa; también se describe como
“la cultura” de una organización. El compromiso
puede ser definido en 5 niveles.
Yo
Nosotros
Organización
Cliente
PROPOSITO
RESULTADOS
NIVEL DE COMPROMISO
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31. Liderazgoygestióndelcambio
Entonces necesitamos…
Primer nivel “YO”
- Cultura
individualista
Segundo nivel
“Nosotros” -
Cultura de equipo
Tercer nivel
“Organización” -
Enfoque hacia
una meta
Cuarto nivel
“Cliente” -
Enfoque hacia el
servicio al cliente
Quinto nivel
“Propósito” -
Compromiso
total
Los miembros de estas
organizaciones trabajan
como un grupo de
individuos que se
preocupan
principalmente de sí
mismos.
Los ‘equipos’ solo se
preocupan de lo que
sucede a su interior,
haciendo lo mejor para
ellos mismos. Puede
resultar en que los
equipos trabajen en
contra de los demás
causando daño a la
organización y a los
clientes.
Organizaciones de nivel
3 han establecido una
estructura de gestión
del desempeño, pero
por lo general generan
una cultura de
conformidad. El nivel de
“clase mundial” requiere
innovación, creatividad
y mentalidad
empresarial.
Todos, a través de la
cadena de valor dirigen
sus esfuerzos hacia la
satisfacción del cliente,
y por esta razón el
convertirse en una
organización de clase
mundial se hace una
posibilidad.
Los miembros de la
organización sienten
que tienen un sentido y
propósito en su
quehacer. Sienten que
están contribuyendo y
alcanzan un
compromiso total.
31

32. Liderazgoygestióndelcambio
Conociendo nuestro liderazgo
El identificar su perfil de liderazgo le ayudará a desarrollar y mejorar su
efectividad como líder. La mayoría de líderes
presentan uno de los siguientes
estilos:
• Participativo
• Autoritario
• Racional
• Sociable
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33. • Ordena a los demás lo que deben hacer
• Controla a la gente
• Domina las reuniones
• Se centra en sus propias ideas
• Habla de “Yo” en vez de “Nosotros”
ESTILO AUTORITARIO
• Informa al equipo
• Presenta los hechos
• No toma en cuenta los puntos de vista
Espera que los hechos sean aceptados
• Considera los hechos no las emociones
ESTILO RACIONAL
• Es cálido, se preocupa por todos.
• Abierto a escuchar las ideas de los demás
• Es parte del equipo
• Presta atención a las preferencias de otros
• Considera las emociones de los demás
ESTILO SOCIABLE
• Procura la participación del equipo
• Escucha lo que el equipo dice
• Guía al equipo
• Facilita la interacción
• Habla de “nosotros” en vez de “Yo”
• Logra comprometer a su interlocutor
ESTILO PARTICIPATIVO
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34. Liderazgoygestióndelcambio
Empoderando al equipo
Tres roles esenciales de liderazgo crean un ambiente de empoderación y
motivación que facilita a los equipos alcanzar su potencial:
Empoderamiento = Dirección + Autonomía + Apoyo
Los tres elementos son esenciales para el desarrollo
óptimo de su equipo; si falta uno de estos aspectos,
el equipo será dependiente y reactivo.
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35. Liderazgoygestióndelcambio
Un equipo empoderado…
• Asume plena responsabilidad por su
desempeño.
• Toma sus propias decisiones y soluciona sus
problemas.
• Cuestiona los métodos actuales.
• Sugiere cambios e implementa las mejoras.
• Toma la iniciativa, demuestra ser autónomo e
innovador.
• Posee relaciones positivas al interior.
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36. Liderazgoygestióndelcambio
Un equipo empoderado se logra…
Idealmente, el equipo debe asumir responsabilidad por el
proceso completo de manera que el equipo pueda medir
directamente su desempeño total y éxito.
1. PARTICIPACIÓN DE TODOS
2. PROVEER DIRECCION
3. OTORGAR AUTORIDAD Y
RECURSOS
4. DAR APOYO Y MOTIVAR
5. RECONOCER Y ELOGIAR
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37. Liderazgoygestióndelcambio
Toma de decisiones, estilos
INSTRUCCION
CONSULTA
CONCENSO
DELEGACION
Este líder no promueve que la gente
exprese sus ideas, sino que prefiere
tomar las decisiones unilateralmente
y luego dar instrucciones al equipo
sobre lo que tengan que hacer. El
estilo mandón puede ser apropiado
en los casos de premura de tiempo y
si solamente el líder tiene toda la
información necesaria para tomar la
decisión.
Este líder consulta, pide la opinión,
consejo e información del equipo
antes de tomar una decisión. Una
característica positiva de este estilo
es que los miembros del equipo han
participado informalmente en el
proceso. Sin embargo, la decisión del
líder puede contradecir los puntos
de vista del equipo y esto puede
resultar en preferir abstenerse de
participar en el futuro.
El equipo discute el tema, plantea
toda la información y acepta
responsabilidad por la toma de
decisión. A pesar que este estilo
significa tiempo, resulta en el
compromiso del equipo y por lo
tanto la implementación de la
decisión tiende a ser exitosa.
El grado más alto de compromiso se
obtiene cuando el equipo toma
todas las decisiones. El líder plantea
los objetivos generales pero permite
al equipo que en adelante tome las
decisiones concernientes.
La toma de decisiones es una parte integral del liderazgo. Existen
cuatro estilos principales de toma de decisiones, cada cual con
sus ventajas y desventajas, así como un impacto específico en el
desarrollo del equipo y su nivel de compromiso ante la decisión.
37

38. Complaciente. Alto nivel de consideración, bajo nivel de coraje
Este estilo indica una tendencia a aceptar el punto de vista de la
otra persona sin considerar su propia meta. Este estilo es
conocido como “lose-win”, es decir se pierde y se gana.
Forzoso. Bajo nivel de consideración, alto nivel de coraje
La persona trata de imponer su punto de vista sin importarle lo
que los demás piensen. Este estilo es conocido como “win-lose”,
es decir, se gana y se pierde.
Conciliatorio. Cierto nivel de consideración y de coraje
Este estilo de manejo de situaciones de conflicto resulta en
encontrarse a medias. A veces es lo más rápido y fácil de hacer,
sobre todo cuando el problema no es algo crítico.
Evasivo. Bajo nivel de consideración y coraje
La actitud esquiva nunca resuelve un problema, empeora las
cosas, causa frustración y un sentimiento de impotencia. Este
estilo es conocido como “lose-lose”, decir “todos pierden”.
Solución de “todos ganan”. Alto nivel de consideración y coraje
Este estilo satisface ambas partes en conflicto considera los dos
puntos de vista. La persona está preparada a escuchar al otro y
guiar de forma calmada la discusión.. Este estilo es conocido
como “win-win”, Todos ganan.
Liderazgoygestióndelcambio
Manejo de conflicto, estilos
38

39. Liderazgoygestióndelcambio
Resolver problemas
El estilo de manejo de situaciones de conflicto llamado
Resolución de Problemas requiere un enfoque
sistemático. Es necesario que la persona tenga una
actitud de coraje y consideración a la vez. El objetivo final
es lograr pactar la mejor solución para el problema
39

40. Liderazgoygestióndelcambio
Comunicación
La capacidad de comunicación es una destreza importante en la vida. La parte más importante del
proceso de comunicación es saber escuchar. Esto significa ser sensitivo ante las necesidades de los
demás y desarrollar la habilidad de escuchar con empatía, es decir, escuchar con la intensión de
realmente entender a su interlocutor.
Podemos mejorar nuestra efectividad de comunicación y nuestra habilidad de entendimiento de los
demás al ser más abiertos a las diferencias entre las personas, a percibir a los individuos como tal y
entender las diferencias en estilos de personalidad que existen.

41. Liderazgoygestióndelcambio
Comunicación
Introvertida
• Habla despacio y suave
• Expresa pocas ideas
• Usa menos lenguaje físico (gestos)
• Escucha más
• Observa
• Controlado
Extrovertida
• Habla rápido y fuerte
• Expresa muchas ideas
• Gesticula mucho
• Escucha menos
• Distraído (observa menos)
• Impulsivo
Pensamientos
• Controla sus emociones
• Es reservado y distante
• Se preocupa por las cosas, los hechos.
• Siempre parece serio
• Demuestra tener discernimiento
Sentimientos
• Muestra sus emociones
• Es cálido y amigable
• Se preocupa por los demás
• Siempre está alegre
• Se identifica con las personas
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42. Liderazgoygestióndelcambio
Comunicación
El Vehemente (Hace las cosas)
El tipo de personalidad vehemente tiende a
actuar de la siguiente manera:
• Decisivo pero impaciente.
• Habla con seguridad, va directo al punto.
• Le gusta encargarse de las cosas y tiende a ser
dominante.
Al interactuar con una persona con este tipo
de personalidad se debe considerar:
• Estar preparado, organizado y tener toda
la información necesaria a la mano.
• No perder el tiempo, ser eficiente,
conciso y no andarse con rodeos.
• Concentrarse en los resultados.
• Comedido y paciente.
• Habla con amabilidad, es abierto.
• Es servicial, participativo y comprensivo.
El considerado (Se lleva bien con todos)
El tipo de personalidad considerado tiende a
actuar de la siguiente manera:
• Ser a la vez paciente y comedido.
• Considerar los sentimientos de los demás.
• Concentrarse en relaciones humanas,
felicitar a la persona cuando se lo merece.
• Estar atento al mensaje subyacente de la
persona.
El expresivo (Se hace notar)
El tipo de personalidad expresivo a actuar de
la siguiente manera:
• Es apurado e impulsivo.
• Habla rápido y lleno de energía.
• Es competitivo y le gusta ser la cabeza.
• Ser franco, abierto e informal.
• Reconocer los logros de la persona.
• Considerar sus ideas y mantenerse
centrado en la meta.
El analítico (Debe hacerlo bien)
El tipo de personalidad analítico tiende a
actuar de la siguiente manera:
• Minucioso, cuidadoso y sistemático.
• Habla con sentido, lógica y piensa lo
que dice.
• Presta atención a los hechos y detalles
de las cosas.
• Ser preciso y objetivo.
• Escuchar las razones de la persona y
tratar los asuntos con consideración.
• Dar ideas y razones, ser paciente y
permitirle tiempo para pensar.
42

43. Parte 1
Aspectos esenciales
Taller: identificando tu tipo de liderazgo
43

44. Liderazgoygestióndelcambio
Desarrollo del Taller
Se le hará entrega de un material preparado por el docente, revise la información entregada conforme a
las instrucciones contenidas en ella. El caso es Usted. Analice como su liderazgo ejercido puede mejorar
para los propósitos de la mejora continua.
Este taller nos permitirá reflexionar acerca de nuestro tipo de liderazgo con miras a implementar la
mejora continua hacia una empresa de clase mundial. No pretende ser una identificación precisa del tipo
de liderazgo ejercido.
La información presentada se encuentra citada en la bibliografía con derechos de autor registrados, se
utilizará solamente con fines de aprendizaje.
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45. Parte 2
Implementación de la mejora
continua
Implementando la mejora continua
45

46. Implementandolamejoracontinua
Primero lo primero
Entender que se pueden presentar obstáculos para implementar la
mejora continua. Peter Drucker definió que solo se puede mejorar
aquello que se puede medir.
En realidad la frase corresponde a William Thomson Kelvin (Lord Kelvin),
físico y matemático británico (1824 – 1907): “Lo que no se define no se
puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se
mejora, se degrada siempre.“
Los obstáculos provienen de dos fuentes: las personas y los procesos,
ninguna mejora en los procesos será sostenible en la medida que las
personas no se comprometen a ello y una vez logrado esto debemos
lograr una estandarización tal en nuestros procesos que la fuente de
error (oportunidad) sea capaz de ser detectada y dar lugar a la mejora.
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47. Implementandolamejoracontinua
Pasos para implementar mejora continua
1. Identificar las fuentes de resistencia: barreras
2. Establecer la línea base: madurez de los procesos
3. Implementar una arquitectura de procesos
4. Formar al equipo de mejora: Formación y comunicación
5. Lanzamiento del Piloto
6. Mejora del rendimiento: mano de obra y procesos (máquinas, instalaciones, equipos)
7. Control del sistema
8. La auditoría como elemento de verificación
47

48. Implementandolamejoracontinua
Superación de las barreras
Identificación de
barreras
Causas de las barreras
Evaluación del impacto
Respuestas efectivas
48

49. Implementandolamejoracontinua
Superación de las barreras
Actitud → “Otro programa más”
Gestión → Falta de compromiso de la alta dirección
Comunicación → No hay organización de los planteamientos
Responsabilidad → Aumento de la carga de trabajo
Recompensa → No hay previsión de recompensas
Identificar las barreras
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50. Implementandolamejoracontinua
Superación de las barreras
Dos componentes básicos:
1. El cambio técnico: nuevos métodos de trabajo, nuevas tecnologías, etc.
2. Las consecuencias sociales: el impacto que el cambio técnico produce en el “esquema
cultural” de las personas afectadas.
Identificar las causas
50

51. Implementandolamejoracontinua
Resistencias al cambio: Receptividad del afectado
Atender las causas
51

52. Implementandolamejoracontinua
Superando las barreras
Requiere conocimiento previo de la “cultura organizacional” considerando a las personas
afectadas por el cambio. Un cambio es administrado si:
1. Se planifican los pasos y secuencia de los cambios
2. Hay énfasis en el proceso
3. Hay seguimiento de las acciones
4. Se pone atención a las resistencias y se reducen
5. La comunicación organizacional se pone a su servicio
Evaluar el impacto
52

53. Implementandolamejoracontinua
Barreras para el mejoramiento
53

54. Implementandolamejoracontinua
Resistencias al cambio: Posiciones equivocadas
MALAS ACTITUDES
Manipular a quienes se oponen
Aplicar la razón por la fuerza
Ignorar la resistencia
Romper relaciones
Ceder rápidamente
Acuerdos difíciles de cumplir
MALOS RESULTADOS
Incremento de resistencias
Ganancia menor al costo
Temores y desconfianzas
Polarización del equipo
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55. Implementandolamejoracontinua
Superación de las barreras
Respuestas a la resistencia
•Mantener un enfoque claro
Mantener una visión a corto y mediano plazo,
persistir.
•Admitir las resistencias
Preguntar por objeciones, reaccionar a
emociones, buscar intereses y preocupaciones
en común; ser abierto a sugerencias y ajustes al
plan.
•Respetar a quienes se resisten
Dar tiempo a las personas para que se
expliquen, saber escuchar comprender sus
motivos (no significa aceptar), decir la verdad
•Prepararse y relajarse
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56. Implementandolamejoracontinua
Modelo de madurez de los procesos
Claves para la madurez de los procesos
1. Desarrollar la organización horizontalmente
2. Gestionar la organización horizontalmente
3. Mejorar la organización horizontalmente
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57. Implementandolamejoracontinua
Niveles de madurez de los procesos
Nivel 5
Los procesos mejoran continuamente
Nivel 4
Los procesos se organizan y gestionan
Nivel 3
La mayoría de los procesos
organizados
Nivel 2
Algunos procesos están organizados
Nivel 1
Sin organización de los procesos
• Se realizan solo tareas básicas
• Se trabajan horas extendidas para completar las actividades del día a día.
• Se definen estándares de proceso
• El Proceso se halla definido
• Se planificación el rendimiento
• Se asegura el desempeño disciplinado
• Se verificando el rendimiento
• Se realiza seguimiento al rendimiento
• Existe formación de empleados
• Se utilizando la Mejora de Procesos y Gestión de Proyectos
• Establecer metas de calidad medibles.
• Gestionando el rendimiento de forma objetiva.
• Prevención de defectos.
• Realizar la gestión del cambio.
• Mejora de la capacidad organizativa.
• Mejora de la eficacia del proceso.
• Prevención de defectos.
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58. Implementandolamejoracontinua
Evaluación de la madurez de proceso (EMP)
Herramienta de diagnóstico para evaluar y
caracterizar los procesos de una organización,
incluyendo todos sus elementos.
La calidad de los productos y servicios es dictada
en gran medida por la calidad de los procesos
utilizados, EMP ayuda a identificar fortalezas y
debilidades en los procesos de la organización,
los riesgos asociados y las capacidades
permitiendo conocer la madurez de los procesos.
La evaluación de la madurez de proceso permite:
• Medir la capacidad del personal para entregar
repetidamente resultados que cumplan con
las especificaciones, a tiempo, y dentro del
presupuesto u otras especificaciones
• Identificación de brechas en las capacidades
operativas o de mejora de procesos.
• Una base para la mejora y la priorización de
los procesos por mejorar.
• Conocer cuán efectiva es la organización para
cumplir sus objetivos en la gestión de sus
proyectos y los objetivos comerciales.
58

59. Implementandolamejoracontinua
Evaluación de la madurez de proceso (EMP)
Algunos síntomas que indican la necesidad de realizar un POA son
Procedimientos inconsistentes para
tareas idénticas.
No hay una definición clara de los
roles y responsabilidades
Empleados no entienden el orden en
que se debe realizar el trabajo.
Documentación sobre los procesos
no está fácilmente disponible.
No existe una cultura orientada al
proceso
Existencia de errores, reproceso,
errores o rechazo: mal proceso.
Se asigna recursos pero los
problemas nunca se resuelven.
Frustración y baja moral de los
empleados
Clientes descontentos con el
rendimiento o los resultados.
Procesos desarticulados,
solapamientos y acusaciones.
Los procesos no están controlados ni
medidos.
No existe una cultura orientada al
cliente
Procesos con demasiadas
aprobaciones y revisiones
Complejidad, excepciones y casos
especiales son comunes.
Los procedimientos establecidos se
eluden para agilizar el trabajo.
Nadie posee ni gestiona procesos.
Los equipos pasan mucho tiempo
rectificando problemas.
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60. Implementandolamejoracontinua
Evaluación de la madurez de proceso (EMP)
Las evaluaciones efectivas de madurez reúnen múltiples formas de evidencia que se superponen para
evaluar el desempeño de los procesos y actividades de una organización, incluyendo:
• Artefactos que se producen al realizar un proceso.
• Artefactos que apoyan la operación o la realización de un proceso.
• Entrevistas a individuos o departamentos que operan procesos.
• Entrevistas con individuos que poseen o supervisan un proceso y su desempeño
• Entrevistas con individuos que apoyan un proceso.
• Datos utilizados para ejemplificar el estado actual de la cultura organizacional y / o las actitudes y
• comportamientos encontrados dentro de ella
• Datos utilizados para describir el desempeño de un proceso, sus resultados y los resultados de
negocios.
Las evaluaciones de madurez del proceso son multidimensionales e incluyen la administración de
encuestas, revisiones de documentos y una serie de entrevistas individuales y en grupos pequeños donde
los resultados y las recomendaciones subsiguientes se documentan y resumen en informes.
60

61. Implementandolamejoracontinua
Formar una Arquitectura de Proceso
61

62. Implementandolamejoracontinua
Formación y comunicación
Formación
La implantación del sistema de Mejora Continua en las empresas
supone una nueva forma de entender el trabajo y, por desgracia,
muchas veces la novedad crea rechazo. Más aún cuando los hábitos
llevan largo tiempo instalados en la forma de trabajar.
Para romper esta barrera, la formación en los fundamentos de la
mejora se convierte en clave del éxito y debe ser adaptada a cada
uno de los estamentos de la empresa.
El nivel de conocimiento debe ser el necesario para que el cambio
que queremos producir se convierta en una motivación y no en una
sorpresa. Debemos ilusionar al personal tanto en la mejora que
supone para la empresa y la estabilidad del trabajo, como en el
ámbito personal de crecimiento como profesionales y personas.
62

63. Implementandolamejoracontinua
Formación y comunicación
Comunicación
Desde la dirección debe mandarse el mensaje único e inequívoco del
inicio de la nueva metodología de trabajo. Partiendo de las
condiciones del negocio y describiendo las expectativas del mismo,
se expone la mejora como la esperanza de solidez y estabilidad de
cara al futuro, dejando clara la apuesta por la dirección del camino a
recorrer.
Los expertos encargados de guiar el cambio deben presentar las
bases sobre las que se sustentará dicho cambio, empezando por los
propios trabajadores a través de los grupos de trabajo y el soporte
que estos recibirán para la consecución del éxito buscado.
Esta comunicación debe crear la expectación del cambio que debe
producirse. Esta debe tener lugar justo antes del inicio de la
actividad, sobre el terreno, dejando muy claro cual será el área piloto
en la que comenzará la aplicación del sistema.
63

64. Implementandolamejoracontinua
Formación y comunicación
El Promotor de Mejora
Guía interno de la aplicación del sistema, debe ser la persona que
trace el camino formando y pilotando las primeras acciones.
Su formación debe ser detallada y técnica, teniendo desde el
principio una visión global del sistema y participando activamente en
el diagnóstico con el fin de conocer la realidad de la empresa.
Según el sistema avanza, su conocimiento va aumentando ya que,
desde un conocimiento teórico inicial, la puesta en práctica de las
herramientas le permitirá conocer en detalle la técnica precisa para
el desarrollo práctico sobre el terreno, con el fin de estandarizar las
buenas prácticas, formar a futuros pilotos, extendiendo el
conocimiento y creando el propio sistema de mejora continua.
64

65. Implementandolamejoracontinua
Lanzamiento del piloto
1. Identificar lo que se desea mejorar
2. Identificar a los beneficiarios
4. Identificar las necesidades del cliente
5. Evaluar cumplimiento de las necesidades del cliente
6. Análisis de las causas de desviación
7. Diseño de la propuesta de mejora
8. Implementación de la propuesta
9. Mecanismos para asegurar la mejora
CAPACIDAD, RAPIDEZ
USUARIO FINAL, OTROS PROCESOS
VOC, QFD, AMEF
HERRAMIENTAS
PROJECT MANAGEMENT
DESARROLLO DE LA METODOLOGIA
CAPA, RISK MANAGEMENT, AUDIT
Define la
metodología
a utilizar
Se produce
la mejora
continua
Aparece el
control
65

66. Estos procesos
dentro del piloto
sostienen la
mejora continua
al verificar el
logro con el
estándar
Implementandolamejoracontinua
Control y auditoría
1. Identificar lo que se desea mejorar
2. Identificar a los beneficiarios
4. Identificar las necesidades del cliente
5. Evaluar cumplimiento de las necesidades del cliente
6. Análisis de las causas de desviación
7. Diseño de la propuesta de mejora
8. Implementación de la propuesta
9. Mecanismos para asegurar la mejora
CAPACIDAD, RAPIDEZ
USUARIO FINAL, OTROS PROCESOS
VOC, QFD, AMEF
HERRAMIENTAS
PROJECT MANAGEMENT
DESARROLLO DE LA METODOLOGIA
CAPA, RISK MANAGEMENT, AUDIT
66

67. Parte 2
Implementación de la mejora
continua
Modelos, metodologías, herramientas
67

68. Delogeneralaloparticular
Modelos,metodologías,herramientas
Despliegue de la Calidad MODELOS: REFERENCIAS, PRINCIPIOS, FILOSOFIAS,
DIRECTRICES PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
METODOS: PROCESOS QUE ENGLOBAN UNA SISTEMATCA
ORIENTADA A LA MEJORA
HERRAMIENTAS: TECNICAS CONCRETAS APLICADAS EN
ALGUNAS FASES DE LA METODOLOGIA
7 Herramientas Básicas: Hoja de datos, diagrama de flujo,
Pareto, etc.
7 Nuevas Herramientas: Diagrama de árbol, Diagrama de
relaciones, etc.
Kaizen, Six Sigma, Reingeniería, TOC, Lean manufacturing,
Hoshing Plannig, PDCA, Benchmarkink, etc.
MODELOS PRESCRIPTIVOS
ISO 9001, ISO TS 16949, QS
9000, VDA 6.1, TL 9000, ISO IEC
17025, etc.
MODELOS REREFERENCIALES
Malcolm Baldridge, EFQM,
Deming, Premio Nacional a la
Calidad, etc.
Herramienta de diagnóstico:
Auditoría.
Herramienta de diagnóstico:
Autoevaluación.
• El modelo plantea directrices, requisitos
estructurados sistemáticamente para integrar la
gestión de los procesos y las actividades de una
organización, alineándoles con los objetivos de
la organización.
• Los métodos facilitan la implementación de los
modelos y proveen un diseño adecuado para
cada organización.
• Las herramientas o técnicas concretas facilitan la
aplicación de los métodos debido a su
complejidad.
68

69. Modelos,metodologías,herramientas
Kaizen
Kaizen (改善, 'cambio a mejor' o 'mejora' en
japonés), en el uso común de su traducción al
castellano, significa “mejora continua” o
“mejoramiento continuo”, y su metodología
de aplicación es conocida como la MCCT: La
Mejora Continua hasta la Calidad Total.
Pensamiento orientado hacia el proceso y la
innovación, a diferencia de occidente cuya
estrategia se basa en el resultado.
69

70. INICIO MEJORAR ESTÁNDARES
MANTENER
ESTÁNDARES
MEJORAR ESTÁNDARES
Existencia de problemas Calidad, productividad,
desempeño ambiental y
SySO
Estandarización y
disciplina
Estrategia: no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de
la empresa (método, RRHH, material, productos, etc.)
Mejoramiento debe ser gradual, ordenado y sistemático.
Modelos,metodologías,herramientas
Kaizen
70

71. • Involucramiento del personal a
través de las sugerencias.
• Trabajar en equipo.
• Pensamiento orientado al proceso.
• No requiere técnicas avanzadas ni
tecnologías sofisticadas.
• Resolución de problemas atacando
la causa raíz y no los síntomas más
visibles.
Job functions as perceived by japanese managers
Modelos,metodologías,herramientas
Kaizen
71

72. Modelos,metodologías,herramientas
Just in Time
Producir y entregar el producto necesarios en la cantidad
solicitada y en el momento oportuno.
Requiere:
Sincronización de los medios de producción y flujo adecuado
de productos o servicios buscando los 05 ceros: tiempo, fallos,
rechazos, burocracia e inventarios
El inventario esconde el desperdicio
72

73. Modelos,metodologías,herramientas
Benchmarking
Proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.
Michael Spendolini
73

74. Categorías del
Benchmarking
Funcional: Nos comparamos con
otras organizaciones que no están
relacionadas con nuestro grupo
Interno: Nos comparamos con otras
área de la organización.
Competitivo: Nos comparamos con la
competencia.
Producción Mantenimiento
Backus Kimberly Clark
Aje Group Coca Cola Co.
Modelos,metodologías,herramientas
Benchmarking
74

75. 1. Elegir lo que deseamos referenciar
2. Formar el equipo de benchmarking
3. Identificar las organizaciones comparables
4. Recolectar y analizar la información.
5. Tomar acción y proyectar los niveles de
desempeño futuro
Aspectos a tener en cuenta:
• Identificar en forma precisa y
documentar cuales son nuestros
objetivos.
• Determinar los recursos y tiempo
para realizarlo.
• Disponer de los recursos para la
implementación.
Modelos,metodologías,herramientas
Benchmarking
75

76. Modelos,metodologías,herramientas
Reingeniería.
Es el planteamiento fundamental y el rediseño
radical de los procesos de un negocio para obtener
mejoras dramáticas en medidas críticas de la
actividad, como son costos, calidad, servicio y
velocidad.
Michael Hammer & James Champy
76

77. Modelos,metodologías,herramientas
Reingeniería.
Errores comunes
• Intentar recomponer un proceso en lugar de cambiarlo.
• No focalizarse en un proceso de negocio.
• No considerar los valores y creencias de las personas.
• Esperar resultados inmediatos.
• Realizar la reingeniería de abajo hacia arriba.
• Nombrar un líder equivocado.
77

78. Diferencias entre Reingeniería y Kaizen
• Es un proceso más rápido.
• El cambio lo lidera un comité de alto nivel asesorado por terceros.
• Se aplica para conseguir resultados rápidos y espectaculares.
• No optimiza lo existente, se hace de nuevo.
• Costoso.
• Basado en la tecnología.
• Cortoplacista.
Modelos,metodologías,herramientas
Reingeniería & Kaizen
78

79. Modelos,metodologías,herramientas
Hoshing Planning.
Sistema de dirección japonés para el despliegue
de política y objetivos basado en el diálogo o
negociación entre los tres grupos para establecer
un acuerdo entre las metas, indicadores y
revisiones
79

80. Modelos,metodologías,herramientas
Hoshing Planning.
80

81. Modelos,metodologías,herramientas
Hoshing Planning & PDCA.
81

82. Pensamiento Lean: entregar el valor perfecto
en términos de calidad, costes y tiempo de
entrega buscando el uso mínimo de los
recursos y enfocados en los procesos que
generan valor.
Un completo conjunto de herramientas para
aumentar la velocidad y la eficacia de
cualquier proceso
Modelos,metodologías,herramientas
Lean Manufacturing
82

83. Modelos,metodologías,herramientas
Principios Lean
83

84. D Defects Defectos y reproceso
O Overproduction Sobre producción
W Waiting Esperas
N Not utilizing talent No utilizar el talento
T Transportation Transporte
I Inventory excess Exceso de inventario
M Motion waste Movimiento
E Excess processing Procesamiento incorrecto
Modelos,metodologías,herramientas
Principios Lean – 8 desperdicios
84

85. Modelos,metodologías,herramientas
Principios Lean – Herramientas
85

86. Modelos,metodologías,herramientas
Six Sigma - DMAIC
¿Quées Six Sigma? y ¿Qué significa Six Sigma?
UN MODO DE RESOLVER UN PROBLEMA
EFICIENTEMENTE
Six Sigma es el nombre de un concepto
estadístico donde un proceso sólo
produce 3.4 defectos por millón de
oportunidades (DPMO)
Reduce los defectos en productos o servicios
Incrementa las ganancias
Incrementa la satisfacción del cliente
Baja variabilidad: menos defectos en el proceso
Alta consistencia : productos y servicios entregados de forma fiable
Metas.
86

87. Lavariacióneselenemigo
Diseño
inadecuado
Capacidad
de proceso
insuficiente
Partes
inestables,
materiales,
elementos
Modelos,metodologías,herramientas
Six Sigma - DMAIC
87

88. ¿CómoseveSixSigma?
El término "seis sigma" se basa en un concepto estadístico:
los artículos defectuosos pueden ser minimizados mediante
el mantenimiento de 6 desviaciones estándar entre la media
del proceso (promedio) y los límites de especificaciones
inferior y superior.
Seis sigma también es responsable de la tendencia de los
procesos a degradase a largo plazo. Un proceso de seis sigma
puede tolerar un "cambio" de 1,5 desviaciones estándar y
aún mantener un "colchón de seguridad entre la media del
proceso y sus límites.
Modelos,metodologías,herramientas
Six Sigma - DMAIC
88

89. Diferenciaentrepromedioylosmejoresdesuclase.
Rendimiento PPMO COPQ SIGMA
99.9997 % 3.4 < 10 %
99.976 % 233 10 – 15 %
99.4 % 6 210 15 – 20 %
93 % 66 807 20 – 30 %
65 % 308 537 30 – 40 %
50 % 500 000 > 40 % 1
2
3
4
5
6
Fuente: Journal for Quality and Participation. Strategy and Planning Analysis.
Un enfoque en TDPU reduce el ciclo tiempo / unidad, WIP, los costos de inventario, defectos entregados, el
índice de fallas en fase temprana y los análisis de defectos y costos de reparación / unidad
Benchmarks de los mejores de su clase
Media de la industria
No competitivo
Modelos,metodologías,herramientas
Six Sigma - DMAIC
89

90. Diferenciaentremediaylosmejoresdesu
clase
¡Se esperan 54
horas de lluvias
copiosas cada año!
¡Aproximadamente
6210 productos de
cada millón estaría
fuera de
especificación!
¡Las luces estarían
apagadas casi una
hora por semana!
4σ ¡Las lluvias se han
reducido a menos
de 2 minutos al
año!
¡Sólo 3 productos
de cada millón
estaría fuera de
especificación!
¡Los cortes de luz
serían reducidos a
dos segundos por
semana!
6σ
Modelos,metodologías,herramientas
Six Sigma - DMAIC
90

91. Modelos,metodologías,herramientas
Six Sigma - DMAIC
¿CómofuncionaSixSigma?
Mapear el proceso
Identificar causas
Implementar y
verificar la solución
Mantener la
solución
Fase 1:
Medir
Fase 2:
Analizar
Fase 3:
Mejorar
Fase 4:
Controlar
M
A
I
C
Definir el problema
Fase 1:
Definir
D
91

92. Modelos, metodologías, herramientas
Lean - Six Sigma
Lean Six Sigma es una combinación de herramientas poderosas: Lean y Six Sigma
Reduce los
desperdicios
mediante la
racionalización de un
proceso
Reduce defectos
mediante la resolución
de problemas de
manera efectiva
Lean acelera Six Sigma : Solucionando
los problemas y mejorando los
procesos más rápido y más
eficientemente
92

93. Modelos,metodologías,herramientas
Las herramientas de mejora continua
Las oportunidades de mejora provienen de
diversas fuentes, incluyendo situaciones
en las que aparentemente o hay nada que
mejorar por “estar todo bien”
HERRAMIENTAS DE
MEJORA
(TOOLBOX)
Desarrollo de nuevas ideas
Análisis de los procesos
Análisis de causas
Planeamiento
Evaluación
Recolección de datos
93

94. Modelos,metodologías,herramientas
Identificación de problemas
DEFINIR EL PROBLEMA
IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCION
ANALISIS DE CAUSAS
94

95. Modelos,metodologías,herramientas
Definir el problema
Descripción del
problema
Específica
Observable
Medible
Manejable
Explicar claramente qué está mal, distinguiendo
el problema de otros existentes
Describir la evidencia visible del problema
Identificar el alcance del problema en términos
cuantificados.
Solucionable por los miembros del equipo y en
un tiempo razonable.
Todo problema tiene su causa, todas las causas controlables se pueden evitar, sin embargo, la
acción correctiva no debe costar más que los efectos del problema.
95

96. Modelos,metodologías,herramientas
Implementar acciones de contención
Acciones aplicables para controlar, evitar y/o minimizar los efectos del problema,
mientras que se determina la causa o causas raíz, se implementan acciones
correctivas y se verifica su efectividad.
Está orientado a eliminar las causas inmediatas. En algunos casos no será posible
continuar operando mientras el fallo subsista.
96

97. Modelos,metodologías,herramientas
Análisis de causas
Un correcto análisis de las causas del problema nos permitirá erradicar
definitivamente el mismo.
Algunas herramientas: diagrama de causa efecto, diagrama de Pareto,
histogramas, etc.
El análisis de causa raíz es un proceso de resolución de
problemas para conducir una investigación dentro de un
incidente identificado, problema, aspecto o no conformidad.
El análisis de causa raíz es un proceso completamente separado
de la gestión de incidentes e inmediato a la acción correctiva, sin
embargo ellos a menudo se completan casi al mismo tiempo.
97

98. Modelos,metodologías,herramientas
Brainstorming (Lluvia o tormenta de ideas)
Herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado.
Promueve la creatividad del equipo de trabajo.
98

99. Modelos,metodologías,herramientas
Las 07 herramientas básicas
99

100. Modelos,metodologías,herramientas
Diagrama de flujo
¿Qué es?
Herramienta gráfica en la que se muestran
todos los pasos de un proceso para
mostrar su secuencia
¿Para qué se usa?
Entender y mejorar el proceso de trabajo
para crear un procedimiento operativo
estándar y para crear una opinión común
de como debería hacerse un trabajo.
100

101. Modelos,metodologías,herramientas
Diagrama de Pareto
¿Qué es?
También llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en
orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama
permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas
sin importancia frente a unos pocos muy importantes
¿Para qué se usa?
Se usa ampliamente en cuestiones relacionadas con el control
de calidad (el 20 % de los defectos afectan en el 80 % de los
procesos). Así, de forma relativamente sencilla, aparecen los
distintos elementos que participan en un fallo y se pueden
identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el
mayor porcentaje de error.
101

102. Modelos,metodologías,herramientas
Diagrama de Pareto - metodología
En el gráfico obtenido se observa que un
20% de los tejidos (Algodón y Tul)
representan aproximadamente un 80% de
los defectos, por lo tanto centrándose la
empresa solo en esos 2 productos reduciría
en un 80% el número de defectos
102

103. Modelos,metodologías,herramientas
Diagrama de causa – efecto. Ishikawa.
¿Qué es?
Es una representación gráfica que organiza de
forma lógica y en orden de mayor importancia las
causas potenciales que contribuyen a crear un
efecto o problema determinado. Fue creado por
Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en
1943 para su uso por los Círculos de Calidad.
También se le conoce como espina de pescado
por la forma que adopta.
¿Para qué se usa?
Para conocer en profundidad el proceso con que
trabaja, visualizando con claridad las relaciones
entre los problemas y sus causas. También para
guiar las discusiones, al exponer con claridad los
orígenes de un problema de calidad y permite
encontrar más rápidamente sus causas.
103

104. Modelos,metodologías,herramientas
Diagrama de causa – efecto. Ishikawa.
PROCESOS TRANSFORMACIONALES PROCESOS TRANSACCIONALES
Método Procesos
Máquina Políticas
Materiales Personas
Medio Ambiente Planta (Requerimientos)
Medio Humano (personas)
Medición
104

105. Modelos,metodologías,herramientas
Aplicación de la Técnica de los 5 porqué
Equipo: Problema:
¿Porqué?
1ra pregunta
¿Porqué? ¿Porqué? ¿Porqué? ¿Porqué? Mejora 1
¿Porqué?
Respuesta 1
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Mejora 2
¿Porqué?
Respuesta 2
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Mejora 3
Respuesta 3
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Porqué
SI ( ) NO ( )
Mejora 4
SI: Respuesta válida → Continúe NO: Respuesta equivocada → Parar
105

106. Modelos,metodologías,herramientas
Histograma
¿Qué es?
Una gráfica de barras de la distribución de un conjunto de
medidas que muestra la variabilidad de un proceso. Los
patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un
proceso necesita investigación para determinar su grado
de estabilidad.
¿Para qué se usa?
• Seguimiento del desempeño actual del proceso
• Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
• Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar
• Revisión rápida de la variabilidad de un proceso
La forma del Histograma y la información de estadísticas
ayuda a saber cómo mejorar el sistema.
106

107. Modelos,metodologías,herramientas
Histograma
Observar
Sesgo hacia la derecha.
Concluir
Los datos están a la derecha
de la media. La distribución
no es normal, el proceso
debe ser investigado.
Observar
Simétrico,
Forma de campana (Normal)
Concluir
Los datos indican una
distribución normal. El
proceso es estable.
Observar
Sesgo hacia la izquierda
Concluir
Los datos están a la
izquierda de la media.
La distribución no es
Normal, debe ser
investigado.
Observar
Bi-modal
Concluir
Datos pueden venir de
dos procesos diferentes.
Es posible que datos de
operaciones en diferentes
turno
Hayan sido combinados.
107

108. Modelos,metodologías,herramientas
Estratificación
¿Qué es?
Diferentes formas de agrupar los mismos
datos.
¿Para qué se usa?
Posibilita una mejor evaluación de la
situación identificando el principal
problema o la fuente.
Se puede estratificar por tipo de evento,
lugar, síntoma o tiempo.
108

109. Modelos,metodologías,herramientas
Estratificación
109

110. Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de dispersión o correlación
¿Qué es?
Una herramienta de análisis que dibuja pares
relacionados de variables para presentar un patrón
de relación o correlación.
Cada conjunto de datos representa un factor
diferente que puede ser cuantificado.
¿Para qué se usa?
Comparar el nivel de relación entre dos variables.
110

111. Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de dispersión - tipos
A B
C
D
A. Correlación positiva. Al aumentar el valor
de una variable aumenta el de la otra.
Ejemplo: gastos vs pedidos.
B. Correlación negativa. Cuando una variable
aumenta la otra disminuye. Ejemplo:
entrenamiento vs número de errores.
C. Sin correlación. Patrón de puntos sin forma
definida. Las variables no están
relacionadas.
D. Correlación no lineal. No hay relación de
dependencia entre las dos variables o
están relacionadas de forma compleja.
111

112. ¿Qué es?
Son herramientas estadísticas más complejas que
permiten obtener un conocimiento mejor del
comportamiento de un proceso a través del tiempo.
¿Para qué se usa?
Permite analizar las variaciones en un proceso
comparando los datos actuales con los históricos.
Modelos, metodologías, herramientas
Gráfico de control.
112

113. VARIABLES
ATRIBUTOS
Características de calidad que
representan datos medibles. También
llamados datos continuos. Se puede
controlar el valor medio y la
dispersión.
Características de calidad que
representan datos no medibles pero
que se pueden observar y controlar.
También llamados datos discretos.
Intervienen en procesos de conteo.
Ejemplo: volumen, peso,
longitud, viscosidad, etc.
Ejemplo: respuestas de
conformidad: pasa / no
pasa, bueno / malo;
también pagos
atrasados por mes,
piezas dañadas,
llamadas, etc.
Modelos, metodologías, herramientas
Gráfico de control. Tipos de datos
113

114. Modelos, metodologías, herramientas
Gráfico de control. Interpretación
Se dice que un proceso está bajo control estadístico cuando no hay causas asignables
presentes
Tiempo
Observaciones
LCS
LCI
114

115. Señales de Inestabilidad en Gráficos Xbarra-R
Modelos, metodologías, herramientas
Gráfico de control. Interpretación
115

116. Modelos,metodologías,herramientas
Las 07 nuevas herramientas
116

117. • Shigueru Mizuno (1972): “Se ha instalado una nueva era… la era de la calidad”
• 1970 el JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), analizaron un conjunto de técnicas y herramientas de
gestión existentes, seleccionando entre ellas las denominadas “07 nuevas herramientas de gestión y
planificación”
• Surge como respuesta “las 7 nuevas herramientas de calidad”, en el marco del TQM desarrollado en Japón.
• Las herramientas tradicionales no satisfacían todas las cualidades para enfrentar las nuevas problemáticas.
• Para ser usada por gestores y directivos como parte de los círculos de calidad
• Usadas en la etapa del planificación del ciclo PDCA
Modelos,metodologías,herramientas
Las 07 nuevas herramientas
117

118. Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de afinidad
¿Qué son?
Esquema obtenido por el ordenamiento espacial de ideas o
conceptos, agrupados de acuerdo a los criterios de integración
de quienes lo elaboran
Uso
• Planificación general
• Análisis de grandes cantidades de datos o ideas dispersas
• Estudio creativo de algún tema
Pasos
• Definir el objetivo
• Reunir ideas
• Agruparlas por afinidad o similitud (post-it o tarjetas)
• Definir una idea sintetizadora o nombre para cada grupo
• Dibujar el diagrama de afinidades
• Revisar el diagrama obtenido
118

119. Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de afinidad
Poco conocimiento, surge del uso del brainstorming
Permite agrupar las ideas por afinidad de forma que se
logra unas secuencia lógica que dá lugar a la solución de
un problema.
119

120. Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de relaciones
¿Qué son?
Diagrama donde se representan mediante flechas relaciones
de causalidad (causa - efecto) de los hechos.
Uso
• Planificación general
• Identificar relaciones causales complejas.
• Relaciones causales de ideas clave post diag. de afinidad
Pasos
• Plantear el tema en forma de pregunta
• Reunir ideas relacionadas como causa efecto
• Agruparlas por afinidad o similitud (puede ser en post-it o
tarjetas)
• Establecer relaciones causales mediante flechas
• Analizar el diagrama de relaciones
120

121. Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de árbol
¿Qué son?
Diagrama gráfica de una idea o un sistema desplegado a través
de sus componentes constitutivos
Uso
• Planificación general (objetivo → estrategia → actividades )
• Investigación de accidentes (árbol de eventos)
Pasos
• Plantear las ideas o sistema (nivel 1)
• Desplegar los elementos más relacionados (nivel 2)
• Descomponer cada elemento del nivel 2 en sus partes (nivel
3)
• Continuar descomponiendo en diferentes niveles hasta
situar todas las ideas
• Analizar el diagrama resultante
121

122. N 1
N 1.1
N 1.1.1
N 1.1.2
N 1.1.3
N 1.2
N 1.2.1
N 1.2.1
N 1.3
N 1.3.1
N 1.3.2
Objetivo Estrategias Actividades
Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de árbol
122

123. Aumento de la
rentabilidad
Aumento del
beneficio
Aumento de la cuota
del mercado
Ganar nuevos
clientes
Fidelizar clientes
actuales
Expansión a nuevos
mercados
Mejorar
productividad
Incremento de
precio de venta
VA percibido por el
cliente
Disminución del
costo
Eliminar costos
incumplimiento
Reducción costo
fallas internas
Reducción costo
fallas externas
Optimizar costos de
conformidad
Costos de prevención
Costos de evaluación
Finalidad:
• Despliegue o desintegración
del todo en sus partes.
• Opuesto y complementario al
diagrama de afinidad.
Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de árbol - ejemplo
123

124. Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de matriz
¿Qué son?
Diagrama matricial que permite la visualización de las
relaciones o cruzamientos (intersección) entre dos o más
listados de conceptos
Uso
• Cuantificar el grado de relación entre dos o más conceptos
utilizando una simbología previamente definida.
Pasos
• Se sitúan un conjunto de elementos en las columnas de la
misma matriz, los puntos de intersección de filas y columnas
indicarán la relación entre ambos conceptos.
124

125. Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de priorización
¿Qué son?
Diagrama que permite la toma de decisiones priorizando
tareas, acciones, características, etc. basándose en criterios de
importancia relativos y conocidos.
Uso
• Combinación del diagrama de árbol y matricial.
• Priorizar ideas, características, actividades, etc.
• Precisa criterios de ponderación claros y conocidos.
Pasos
• Construir una matriz en L: opciones y criterios de decisión.
• Seleccionar los mejores criterios por consenso.
• Establecer prioridades. Ponderación.
• Valorar las opciones en función de los criterios.
• Calcular las puntuaciones totales para cada uno de los
criterios.
• Las opciones más adecuadas son las de mayor puntuación.
• Sentido común y experiencia para valorar los resultados.
125

126. Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de flechas o redes
¿Qué son?
Diagrama que expresa las relaciones de sucesión o
dependencia de las distintas tareas necesarias para
implementar un proyecto o plan.
Uso
• Para establecer una secuencia de actividades teniendo en
cuenta la relación de sucesión o dependencia.
• Diagramar actividades dentro de un proyecto o plan.
Datos
• Tareas o actividades
• Secuencia
• Duración o costos
126

127. Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de flechas o redes
127

128. Modelos, metodologías, herramientas
Diagrama de flechas o redes
128

129. Modelos, metodologías, herramienta
Diagrama de programa de decisión del proceso
¿Qué son?
Diagrama de flujo particular que busca hallar planes de acción
a partir de determinada circunstancia, que, anticipándose a los
problemas, pueda conducir a una situación deseada.
Uso
• Prevenir e identificar problemas o desviaciones e
identificar soluciones.
Datos
• Colocar en el extremo inferior de una hoja de
papel el objetivo a alcanzar (o efecto a evitar) y
desde el extremo superior se van analizando los
distintos pasos por recorrer hacia la meta,
planteando constantemente bifurcaciones, ya
sean estas por acciones alternativas o de eventos
imponderables.
129

130. Adicionalmente
Intentar hallar planes que puedan
conducir a la situación deseada,
anticipándose a los problemas,
usando varios escenarios y
ajustándolos hasta la situación
óptima.
ACCION 1
ACCION 2 EXITO
ACCION 3
EXITO
ACCION 4
EXITO?
Modelos, metodologías, herramienta
Diagrama de programa de decisión del proceso
130

131. Modelos, metodologías, herramienta
Flujo típico de las 07 nuevas herramientas
131

132. Modelos, metodologías, herramienta
Resumen
132

133. Implementando la mejora continua
Asegurando la mejora
Acciones correctivas y preventivas.
Método de los 8 pasos.
Poka Yoke.
Diseño Robusto.
Superación de las barreras.
133

134. Implementando la mejora continua
Acciones correctivas y preventivas
Acción tomada
para eliminar la
causa de una
no
conformidad
Acción
correctiva
Acción tomada
para eliminar la
causa de una
no
conformidad
potencial
Acción
preventiva
Acción tomada
para mitigar el
efecto de la
incertidumbre
en un resultado
esperado
Análisis de
riesgos
ISO 9001:2015
134

135. Implementando la mejora continua
Los 8 pasos
Objetivo
• Trabajo en equipo.
• resolución de problemas basado en
hechos
• Prevenir se repita el problema.
Reconocer la existencia del problema
Constituir el equipo de trabajo
Describir el problema
Acciones correctivas transitorias
Identificar causas potenciales
Seleccionar causas potenciales
¿Es la causa potencial la causa raíz?
Verificar efectividad de acción correctiva
Implementar solución definitiva
Prevenir la recurrencia
Felicitar al equipo de trabajo
1
2
3
4
Identificar posibles soluciones
8
5
6
7
135

136. Implementando la mejora continua
Diseño de robustez
136

137. Servicios de
salud en
consultorios
externos
Ejemplo
Factores de señal:
Tiempo de espera
Factores de control:
Citas programadas, accesibilidad al HC, etc.
Factores de ruido:
Adelanto / retraso / salud del paciente / etc.
Productos / Servicios / Procedimientos
Respuesta:
Paciente
satisfecho
Implementando la mejora continua
Diseño de robustez
137

138. Implementandolamejoracontinua
Reflexiones
• Las oportunidades de mejora se encuentran en todos los
lugares de la organización.
• Una de ellas, tal vez la más fácil, esté en los problemas del
día a día.
• Los métodos y herramientas de mejora son un elemento
esencial en los procesos de mejora.
• Los mejores proyectos de mejora pueden fracasar si no se
tienen en cuenta las barreras naturales de las personas al
cambio.
• Identificar dichas barreras en una necesidad para lograr el
cambio.
138

139. Parte 2
Implementación de la mejora
continua
Taller 2: identificando procesos y clientes, necesidades
139

140. Implementandolamejoracontinua
Desarrollo del Taller
Se le hará entrega de un material preparado para el docente, revise la información entregada conforme a
las instrucciones contenidas en ella. Lea el caso. Analice y aplique los conocimientos adquiridos. ¿Cómo
haría sustentable la mejora?
• Mininegocios
• Dashboards
La información presentada es propiedad del autor. Se permite la reproducción y uso de la misma con fines
de aprendizaje.
140

141. MuchasGracias
Preguntas?
141

142. Bibliografía
• Boutros T & Purdie Tim. The Process Improvement Handbook. A blueprint for managing change and increasing
organizational performance. Mc Graw Hill Education. USA. 2014.
• Lean Sis Productividad. Excelencia en las operaciones: la mejora continua. España. Extraído de:
http://www.leansisproductividad.com/wp-content/uploads/LeanSis-Productividad-La-Mejora-Continua.pdf
• Academia de Manufactura Backus. SABMiller. Liderazgo comprometido. (diapositivas) Lima. 2015.
• Pablo Molinero. Dirección efectiva de Proyectos de Mejora (diapositivas). CIP – CD Lambayeque. Chiclayo. 2016. Archivo
personal. Curso Ingeniería de la Calidad y Six Sigma.
• Pablo Molinero. Fundamentos de la Calidad (diapositivas). CIP – CD Lambayeque. Chiclayo. 2016. Archivo personal.
Curso Ingeniería de la Calidad y Six Sigma.
• Aldana de Vega L, et al. Administración por Calidad. Edit. Alfa Omega & Universidad de La Sabana. 1ra Edición.
Colombia. 2010.
• Basic Process Improvement Mode. Recuperado de: https://www.balancedscorecard.org/portals/0/pdf/bpihndbk.pdf
Fecha: 10/01/2019
142

143. pamolinerod@hotmail.com
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