Minimum Viable Innovasjonssystem
•
1 gefällt mir•158 views
Majoriteten av etablerte selskaper har en lav modenhet når det kommer til å arbeide med innovasjon. Her presenterer vi en tilnærming til hvordan selskaper på bare 90 dager kan etablere de fundamentale elementene i et helhetlig innovasjonssystem og legge grunnlaget for strukturert og kontinuerlig innovasjonsarbeid.
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Ähnlich wie Minimum Viable Innovasjonssystem
Ähnlich wie Minimum Viable Innovasjonssystem (20)
Minimum Viable Innovasjonssystem
- 1. MVIS90: Minimum Viable Innovasjonssystem Systematiser innovasjonsarbeidet og vær i gang innen 90 dager
- 2. enn for fem år siden Opplever at markedet er mer uoversiktlig
- 3. Forventer konkurranse fra aktører som kommer utenfra tradisjonell bransje Kilde: Undersøkelse gjennomført av Implement Consulting Group Norge (2018) | n=183
- 4. innen fem år Forventer å gjøre fundamentale endringer i dagens forretningsmodell Kilde: Undersøkelse gjennomført av Implement Consulting Group Norge (2018) | n=183
- 5. Er fornøyd med resultatene fra eget innovasjonsarbeid Kilde: Undersøkelse gjennomført av Implement Consulting Group Norge (2018) | n=183
- 6. 6 The basic problem confronting an organization is to engage in sufficient exploitation to ensure its current viability and, at the same time, devote enough energy to exploration to ensure its future viability James G. March, Stanford University
- 7. 7 Etter hvert som selskapenes livssyklus blir kortere blir det stadig viktigere å kunne håndtere to egenskaper samtidig GAMMEL S-KURVE Opprettholde og utnytte eksisterende forretningsmodell NY S-KURVE: Skape ny vekst gjennom nye forretningsmodeller VEKST TID UTNYTTE Prosessoptimalisering Stordriftsfordeler Følge prosedyrer Unngå feil UTFORSKE Kreativitet Eksplorerende Utfordre det etablerte Lære av feil
- 8. 8 For å lykkes med å skape ny vekst kreves en like sterk systematikk og målrettethet som arbeidet med å optimalisere dagens kjerne Langsiktige ambisjoner og mål for innovasjon Innovasjons- portefølje Ressurs- allokering Prosesser Portefølje- styring Kultur og samspill Innovasjons- system
- 9. 9 Arbeidet med å etablere et fullverdig innovasjonssystem er en omfattende transformasjon som går over en lang periode Formål • Bygge innovasjonskompetanse i de relevante delene av organisasjonen • Bygge strukturer for styring av innovasjonsportefølje Kilde: Ries, E (2017). The Startup Way: The Revolutionary Way of Working That Will Change How Companies Thrive and Grow Bygg kritisk masse 1 Skalér satsningen 2 Institusjonalisér innovasjon 3 Hovedsteg • Bygge kritisk masse av suksesshistorier og demonstrere verdi av innovasjon • Tilpasse arbeidsmetodikk til selskapet – finne hva som fungerer for deres selskap 1. Skap forankring for behovet for innovasjon 2. Identifiser tidlig adoptører – ambassadører/personer med engasjement og relevant erfaring 3. Sett sammen dedikerte, kryssfunksjonelle pilotteam 4. Igangsett konkrete initiativ 5. Etabler en ny måte å måle suksess på 1. Utarbeid prosesser og verktøy («playbook») med utgangspunkt i læringer fra bølge 1 2. Etabler opplæringsprogram i nye metoder og verktøy 3. Gjennomfør roadshow for å trene ulike deler av organisasjonen 4. Etabler strukturer og prosesser for porteføljestyring • Tilpasse fundamentale prosesser og systemer i organisasjonen for kontinuerlig innovasjon 1. Definer innovasjonsmål og KPI-er for alle ledere i organisasjonen 2. Etabler fullverdige porteføljestyringsfora og innovasjonsregnskap 3. Optimaliser interne systemer og prosesser for å støtte innovasjonsarbeidet (belønnings- syst., ressursallokering, juridiske og finansielle rammer, etc.)
- 10. 10 De fleste virksomheter er veldig umodne når det kommer til innovasjon.. Selskapet har definert noen vekstområder i form av geografi, bransjer, kunde- segmenter Utviklingsinitiativ i all hovedsak relatert til å videreutvikle eksisterende kjernevirksomhet. 14 % Igangsatt konkrete innovasjons- initiativ som støtter ett/flere av selskapets definerte vekstområder Innovasjonsinitiativene følges opp regelmessig av ledelsen mht. ressursbruk, fremdrift og retning. 50 % Det er definert overordnede strategiske mål for innovasjon Innovasjonsmålene er operasjonalisert i portefølje av innovasjonsinitiativ, følges opp i dedikerte fora for porteføljestyring. Det eksisterer prosesser for hvordan arbeide med ulike typer innovasjon. En bredde av medarbeidere er engasjert i arbeidet. 36 % Det er definert mål for innovasjon i ulike enheter og på ulike nivåer i organisasjonen. Organisatoriske strukturer tilrettelegger for godt samspill rundt innovasjon mellom ulike enheter og fagmiljøer. Incentivsystemene oppmuntrer medarbeiderne til å delta i innovasjonsarbeidet. Innovasjon er ett av fremste konkurranse- fortrinn og selskapet har et fullverdig innovasjonssystem som kontinuerlig videreutvikles Selskapet arbeider med å utforske, teste og validere nye forretningsmodeller kontinuerlig. 0 % 0 % NIVÅ Hvordan kan vi på en effektiv måte bevege selskaper herfra.. .. til hit? Kilde: Undersøkelse gjennomført av Implement Consulting Group Norge (2018) | n=183
- 11. HVORDAN KAN VI.. Legge frem en tydelig plan for hvordan vi skal utvikle selskapets innovasjonskapasitet? Etablere en «sense of urgency» for innovasjon og samle ledelsen bak en helhetlig satsning? Skape trygghet for at vi gjør de riktige prioriteringene og at vi får positiv avkastning på investeringene? Lansere større innovasjoner, raskere, og med mer kontroll på risiko og kostnader? Gjøre alt dette uten at det verken krever fundamentale strukturelle endringer eller går på bekostning av kortsiktig ressursallokering? .. og opplever det som overveldende å styrke selskapets innovasjonskapasitet
- 12. 12 HVA OM VI I LØPET AV BARE 90 DAGER KUNNE.. •Samle ledergruppen bak en konkret satsning på innovasjon? •Etablere strukturer og prosesser for å kontinuerlig arbeide med innovasjon på en systematisk måte? •Sette oss i frontsetet for å utvikle løsninger som disrupter vår bransje? •Komme i gang med å utforske konkrete initiativer og demonstrere konkrete gevinster? •Redusere risikoen forbundet med innovasjon? •Styrke innovasjonskulturen i selskapet og øke medarbeidernes innovasjonskompetanse?
- 13. 13 Vi mener selskaper kan etablere de grunnleggende elementene i en innovasjonsmotor på bare 90 dager DAG 1-30 EVALUÉR DAGENS PORTEFØLJE DAG 20-50 FOKUSER PÅ NOEN FÅ VEKST- OMRÅDER DAG 20-70 ETABLER PROSESS OG IGANGSETT INITIATIV DAG 45-90 ETABLÉR STRUKTUR FOR OPPFØLGING + STYRING 8070605040302010 Kilde: Anthony, S., Duncan, D. og Siren, P (2014). Build an Innovation Engine in 90 Days, Harvard Business Review Viki, T., Toma, D., Gons, E (2017) The Corporate Startup. Vakamedianet, Amsterdam
- 14. 14 Konkretiser vekstgapet og sett mål for fremtidig innovasjonsportefølje LEVERANSERHVA ✓ Etablere internt en felles definisjon av og forståelse for ulike typer innovasjoner ✓ Estimere gapet mellom selskapets vekstmål og de bidrag som forventes fra eksisterende portefølje av initiativ HVORFOR ✓ Skape forståelse for behov for innovasjon blant toppledelsen ✓ Forankre mål for fremtidig innovasjonsportefølje i toppledelsen ✓ Etablere sponsorer / ambassadører for innovasjonssatsningen i ledergruppen HVORDAN 1. Kartlegg alle pågående initiativ i selskapet (eller det aktuelle forretningsområdet) og kategoriser de ihht. innovasjonstype 2. Estimer forventede inntekter fra pågående initiativ de neste 5 årene 3. Estimer gap mellom de økonomiske målene i selskapets strategi og forventede inntekter fra pågående initiativ 4. Definer mål for fremtidig innovasjonsportefølje med hensyn til innovasjonstyper DAGENS INNOVASJONS- PORTEFØLJE KARTLAGT VEKSTGAP DEFINERT INNOVASJONSOMRÅDER DEFINERT
- 15. 15 Identifiser inntil tre attraktive strategiske vekstområder, og sett innovasjonsfokus på disse LEVERANSERHVA ✓ Skape felles forståelse for viktigste trender, utviklingstrekk og kundebehov ✓ Prioritere hvilke områder selskapet skal søke strategisk innovasjon innenfor – og hvilke områder man ikke skal fokusere på HVORFOR ✓ Sikre at innovasjonsarbeidet støtter oppunder selskapets vekstmål og strategi HVORDAN 1. Bruk eksterne og interne kilder for å kartlegge trender og utviklingstrekk som forventes å påvirke bransjen og nærliggende bransjer de neste 5-10 årene 2. Gjennomfør samtaler med 10 kunder for å identifisere jobs-to-be- done, pains og gains 3. Beskriv dagens forretningsmodell ihht. Business Model Canvas 4. ½-dags workshop med ledelsen/nøkkelpersoner for å dele innsikt, prioritere trender og kundebehov, og evaluere dagens forretningsmodell 5. Konkretiser selskapets innovasjonshypotese og forankre denne med resten av ledelsen og nøkkelpersoner KUNDEBEHOV KARTLAGT OG PRIORITERT TRENDER OG UTVIKLING- STREKK PRIORITERT DAGENS FORRETNINGS- MODELL EVALUERT INNOVASJONSHYPOTESE FORANKRET
- 16. 16 Dediker et lite team med relevant erfaring til å utforske ett mulighetsområde som et prosjekt LEVERANSERHVA ✓ Etablere første versjon av innovasjonsprosess ✓ Dedikere et lite, tverrfaglig team til å identifisere problemer/muligheter, generere idéer og utvikle og teste løsninger HVORFOR ✓ Raskt igangsette prosessen med å bygge innovasjonskompetanse og –kultur i teamet ✓ Komme raskt i gang med konkrete prosjekter for å realisere gevinster HVORDAN 1. Etabler innovasjonsprosess med definerte faser, hovedaktiviteter og KPI-er 2. Hvis behov for å kunne dedikere ressurser: Identifiser og stans pågående “zombie”-prosjekter 3. Sett sammen et lite, tverrfaglig team som kan arbeide dedikert med innovasjonsprosjektet de neste månedene (minimum én person 100 % dedikert) 4. Definer konkret problemstilling / mulighet som prosjektet skal løse 5. Igangsett 1-2 konkrete innovasjonsprosjekter relater til problemstillingen PROBLEMSTILLING FOR UTFORSKING DEFINERT INNOVASJONSPROSESS ETABLERT HYPOTESER IDENTIFISERT, PRIOTITERT OG TESTET ØKT INNOVASJONS- KOMPETANSE I TEAM ALK Corporate presentationI5 FRAMING THE CHALLENGE [Insert challenge name] TEMPLATE CHALLENGE CONTEXTFRAMING THE CHALLENGE SITUATION • [Relevant, widely accepted, facts describing the current situation. What is the current situation? What has happened so far?] COMPLICATION • [“The trigger” or problem that makes the current situation unsustainable – and/or the future situation unreachable. The reason to act (anticipated or recent events) and the case for change.] KEY QUESTION • [The basic question we are trying to solve. An unsolved problem where the solution is unclear OR, an opportunity where path to impact is unclear. Every question leads to a well-defined choice. It should be SMART: specific, measurable, action-oriented, relevant and time-bound. ] SCOPE AND CONSTRAINTS • [Scope indicates what will and will not be covered in your track’s business building process. Constraints define the limits of the set of solutions that can be considered.] STAKEHOLDERS • [Management and involvement of primary decision-makers as well as internal and external parties who can affect successful implementation] BUSINESS IMPACT • [Business impact details the desired business impact of your track’s business building process. Consider both business KPIs and behavioural KPIs. Should include relevant quantitative and qualitative measures]
- 17. 17 Etabler strukturer og prosesser for løpende styring av innovasjonsarbeidet LEVERANSERHVA ✓ Etablere systemer og prosesser for effektiv styring av innovasjonsprosjekter ✓ Planlegge videre satsing HVORFOR ✓ Sikre fokus og fremdrift i pågående innovasjonsprosjekter ✓ Sikre at fremtidige innovasjonsinitiativ er i tråd med selskapets strategi og behov ✓ Effektivt prioritere allokering av mennesker og ressurser HVORDAN 1. Etabler strukturer for prioritering og styring av innovasjonsprosjekter. Dette inkluderer tydelig definerte roller, ansvar, beslutningsmyndighet og møtestrukturer 2. Definer investeringsrammer og beslutningskriterier gjennom innovasjonsprosessen 3. Definer nøkkelpersoner som skal utgjøre porteføljestyret og bygg innovasjonskompetanse i gruppen gjennom opplæring 4. Gjennomfør første porteføljestyringsmøte 5. Evaluér første 90 dager PORTEFØLJESTYRINGS- STRUKTUR DEFINERT BESLUTNINGSKRITERIER KONKRETISERT INVESTERINGSRAMMER FOR INNOVASJON DEFINERT PLAN FOR VIDERE UTRULLING ETTER LÆRING FRA 90 DAGER
- 18. Leveranser etter dager90Vi tror på kraften av handling. I løpet av bare 90 dager har vi utforsket konkrete innovasjons- muligheter og utviklet innovasjonskompetansen i selskapet gjennom praktisk anvendelse av verktøy, styringsstruktur og prosesser. Dette danner et solid fundament for å etablere et nytt arbeidssett som kan videreforedles gjennom nye prosjekter og initiativ
- 19. 19 ALK Corporate presentationI5 FRAMING THE CHALLENGE [Insert challenge name] TEMPLATE CHALLENGE CONTEXTFRAMING THE CHALLENGE SITUATION • [Relevant, widely accepted, facts describing the current situation. What is the current situation? What has happened so far?] COMPLICATION • [“The trigger” or problem that makes the current situation unsustainable – and/or the future situation unreachable. The reason to act (anticipated or recent events) and the case for change.] KEY QUESTION • [The basic question we are trying to solve. An unsolved problem where the solution is unclear OR, an opportunity where path to impact is unclear. Every question leads to a well-defined choice. It should be SMART: specific, measurable, action-oriented, relevant and time-bound. ] SCOPE AND CONSTRAINTS • [Scope indicates what will and will not be covered in your track’s business building process. Constraints define the limits of the set of solutions that can be considered.] STAKEHOLDERS • [Management and involvement of primary decision-makers as well as internal and external parties who can affect successful implementation] BUSINESS IMPACT • [Business impact details the desired business impact of your track’s business building process. Consider both business KPIs and behavioural KPIs. Should include relevant quantitative and qualitative measures] Etter bare 90 dager har vi lagt et solid fundament for å lykkes med innovasjon gjennom 15 konkrete leveranser INVESTERINGSRAMMER FOR INNOVASJON DEFINERT INNOVASJONSPROSESS ETABLERT KUNDEBEHOV KARTLAGT OG PRIORITERT PLAN FOR VIDERE UTRULLING ETTER LÆRING FRA 90 DAGER HYPOTESER IDENTIFISERT, PRIOTITERT OG TESTET TRENDER OG UTVIKLING- STREKK PRIORITERT PORTEFØLJESTYRINGS- STRUKTUR DEFINERT INNOVASJONSYPOTESE FORANKRET VEKSTGAP DEFINERT BESLUTNINGSKRITERIER KONKRETISERT PROBLEMSTILLING FOR UTFORSKING DEFINERT INNOVASJONSOMRÅDER DEFINERT ØKT INNOVASJONS- KOMPETANSE I TEAM DAGENS FORRETNINGSMODELL EVALUERT DAGENS INNOVASJONS- PORTEFØLJE KARTLAGT
- 20. ØNSKER DU Å DISKUTERE HVORDAN EFFEKTIVT ETABLERE STRUKTURER FOR KONTINUERLIG INNOVASJON? Vibeke Hayden t: 930 08 289 e: viha@implement.no Ove Kvalsvik t: 905 94 724 e: ok@implement.no