Hvordan tilrettelegge for en strategi som
skaper reelle effekter
Ove Kvalsvik (905 94 724 / ok@implement.no)
Et synspunkt ...
2
Det er behov for å
måten vi jobber med
Endre
Strategipå…
Kun halvparten av toppledere klarer å
nevne virksomhetens topp tre
prioriteringer
Sull, D., Homkes, R. og Sull, C.
(2015)
Resten av organisasjonen er vanligvis
ikke mye klokere..
Implement Consulting Group
(2015)
Kun 7 % av ansatte forstår bedr...
Kun 28 % opplever at strategien er
førende for prioriteringer i virksomheten
Implement Consulting Group
(2015)
McKinsey & Company
(2013)
at kun 1 av 3 strategiske
initiativ har ønsket effekt
Det er kanskje ikke så rart..
7
I de siste årene har Implement jobbet tett sammen med Roger Martin for å utvikle en
mer engasjerende og intuitiv tilnærm...
8
Strategi handlerom å ta tydelige og integrerte valg basert på fem nøkkelspørsmål
• Hvilke verdikjedesegmenter?
• Hvilke ...
Evne til å besvare
nøkkelspørsmål
Virksomhetens
suksess
Kilde: Undersøkelse gjennomført av Implement Consulting Group Norw...
10
Dagens strategiprosesser gjør derimot en slett jobb
46 %
41 %
31 %
19 %
53 %
Hvor skal
virksomheten
konkurrere?
• Hvilk...
11
Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på
OMFATTENDE
SITUASJONSANALYSE
IMPLEM...
12
Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på
OMFATTENDE
SITUASJONSANALYSE
IMPLEM...
13
Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på
OMFATTENDE
SITUASJONSANALYSE
IMPLEM...
14
For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen
TA VALG
UTVIKLING
IMPLEMENTERING
DEFINERE STRATEGISK
HOVEDUTFORD...
15
For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen
TA VALG
UTVIKLING
IMPLEMENTERING
DEFINERE STRATEGISK
HOVEDUTFORD...
16
For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen
TA VALG
UTVIKLING
IMPLEMENTERING
DEFINERE STRATEGISK
HOVEDUTFORD...
17
For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen
TA VALG
UTVIKLING
IMPLEMENTERING
DEFINERE STRATEGISK
HOVEDUTFORD...
18
For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen
TA VALG
UTVIKLING
IMPLEMENTERING
DEFINERE STRATEGISK
HOVEDUTFORD...
19
For å lykkes med dette krever det at vi endrer de grunnleggende prinsippene vi i dag
jobber etter
Strategi med utgangsp...
Change with Impact.
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekter

377 Aufrufe

Veröffentlicht am

En undersøkelse gjennomført av Implement viser at norske virksomheter sliter med å skape reelle effekter fra deres strategiprosesser.

Vi mener dette skyldes noen helt grunnleggende feil ved måten vi tilnærmer oss strategi på i dag og foreslår en ny tilnærming

Veröffentlicht in: Business
0 Kommentare
1 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
377
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
7
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
5
Kommentare
0
Gefällt mir
1
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekter

  1. 1. Hvordan tilrettelegge for en strategi som skaper reelle effekter Ove Kvalsvik (905 94 724 / ok@implement.no) Et synspunkt fra Implement Consulting Group
  2. 2. 2 Det er behov for å måten vi jobber med Endre Strategipå…
  3. 3. Kun halvparten av toppledere klarer å nevne virksomhetens topp tre prioriteringer Sull, D., Homkes, R. og Sull, C. (2015)
  4. 4. Resten av organisasjonen er vanligvis ikke mye klokere.. Implement Consulting Group (2015) Kun 7 % av ansatte forstår bedriftens strategi og hva som ventes av en
  5. 5. Kun 28 % opplever at strategien er førende for prioriteringer i virksomheten Implement Consulting Group (2015)
  6. 6. McKinsey & Company (2013) at kun 1 av 3 strategiske initiativ har ønsket effekt Det er kanskje ikke så rart..
  7. 7. 7 I de siste årene har Implement jobbet tett sammen med Roger Martin for å utvikle en mer engasjerende og intuitiv tilnærming til strategi • Rangert som nr. 3 på “Thinkers50” rangeringen i 2013. Grunnlegger av Monitor Group sammen med Michael Porter • Dekan ved Rotman School of Management • Har publisert et stort antall HBR artikler og bøker relatert til strategi • Fanebærer mot den tradisjonelle tilnærmingen virksomheter og konsulentselskaper har til strategi • Har et tett samarbeid og partnerskap med Implement for å utvikle en ny metodikk for å ta strategirådgivning til et nytt nivå “We’re in the business of democratizing strategy”
  8. 8. 8 Strategi handlerom å ta tydelige og integrerte valg basert på fem nøkkelspørsmål • Hvilke verdikjedesegmenter? • Hvilke kundesegmenter? • Hvilke produktkategorier? • Hvilke markeder/regioner? • Hvordan etablere konkurransefortrinn? • Hvordan skal nye forretningsområder vokse? • Hvilke markedstilnærming? • Hvilken strategisk allokering av ressurser? • Hva er de sentrale ledelses- og operasjonelle (funksjonelle) kapabiliteter? • Hvilke kapabiliteter og aktiva må opprettholdes og utvikles for å bygge opp under strategien? • Hvilken organisasjonsstruktur og styringssystemer må være på plass? • Hvilke resultatstyringssystemer må være på plass? • Hvilke verdier bør ligge til grunn for adferd? Hvor skal virksomheten konkurrere? Hvordan skal virksomheten vinne? Hvilke kapabiliteter må være til stede? Hvilke styringssystemer er nødvendig? Hva er virksomhetens vinnerambisjon? • Hva er det bærende formålet for virksomheten? • Hva er de strategiske målene? • Hva er de økonomiske målene? Lafley, A.G og Martin, R, L. (2013) Playing to Win: How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press, New York.
  9. 9. Evne til å besvare nøkkelspørsmål Virksomhetens suksess Kilde: Undersøkelse gjennomført av Implement Consulting Group Norway (2015) I suksessfulle virksomheter er det tydelig hvilke strategiske valg som er fattet Suksessfulle virksomheter kjennetegnes ved at de evner å besvare disse fem nøkkelspørsmålene..
  10. 10. 10 Dagens strategiprosesser gjør derimot en slett jobb 46 % 41 % 31 % 19 % 53 % Hvor skal virksomheten konkurrere? • Hvilke verdikjede segmenter? • Hvilke kundesegmenter? • Hvilke produktkategorier? • Hvilke markeder/regioner? Hvordan skal virksomheten vinne? • Hvordan etablere konkurransefortrinn? • Hvordan skal nye forretningsområder vokse? • Hvilke markedstilnærming? • Hvilken strategisk allokering av ressurser? Hvilke kapabiliteter må være til stede? • Hva er de sentrale ledelses- og operasjonelle (funksjonelle) kapabiliteter? • Hvilke kapabiliteter og aktiva må opprettholdes og utvikles for å bygge opp under strategien? Hvilke styringssystemer er nødvendig? • Hvilken organisasjonsstruktur og styringssystemer må være på plass? • Hvilke resultatstyringssystemer må være på plass? • Hvilke verdier bør ligge til grunn for adferd? Hva er virksomhetens vinnerambisjon? • Hva er det bærende formålet for virksomheten? • Hva er de strategiske målene? • Hva er de økonomiske målene? Kilde: Undersøkelse gjennomført av Implement Consulting Group (2015) Andel norske ledere som sier de har besvart disse spørsmålene
  11. 11. 11 Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på OMFATTENDE SITUASJONSANALYSE IMPLEMENTERING SKAPE KONSENSUS OG FORANKRING REALISTISKE ALTERNATIVER Lange og systematiske analyseprosesser dreper kreativitet og begrenser valgmulighetene til de mest åpenbare alternativene
  12. 12. 12 Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på OMFATTENDE SITUASJONSANALYSE IMPLEMENTERING SKAPE KONSENSUS OG FORANKRING REALISTISKE ALTERNATIVER Man ender opp med å bruke mye tiden på å diskutere alternativer som ligger nær dagens kjerne – og liten tid på å diskutere reelle strategiske valg
  13. 13. 13 Vi mener dette skyldes noen grunnleggende feil i måten vi tilnærmer oss strategi på OMFATTENDE SITUASJONSANALYSE IMPLEMENTERING SKAPE KONSENSUS OG FORANKRING REALISTISKE ALTERNATIVER Lav grad av involvering gjennom prosessen skaper et kunstig skille mellom strategi og implementering, og er et dårlig utgangspunkt for suksess
  14. 14. 14 For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen TA VALG UTVIKLING IMPLEMENTERING DEFINERE STRATEGISK HOVEDUTFORDING IDENTIFISERE ATTRAKTIVE STRATEGISKE ALTERNATIVER ANALYSERE GJENNOMFØRBARHET
  15. 15. 15 For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen TA VALG UTVIKLING IMPLEMENTERING DEFINERE STRATEGISK HOVEDUTFORDING Sett tidlig fokus på hva strategien skal oppnå og gjør mulighetsrommet så stort som mulig IDENTIFISERE ATTRAKTIVE STRATEGISKE ALTERNATIVER ANALYSERE GJENNOMFØRBARHET
  16. 16. 16 For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen TA VALG UTVIKLING IMPLEMENTERING DEFINERE STRATEGISK HOVEDUTFORDING IDENTIFISERE ATTRAKTIVE STRATEGISKE ALTERNATIVER Bruk tid på å diskutere innovative og grensesprengende alternativer. Lag prototyper som tydelig beskriver logikken bak hver av de ANALYSERE GJENNOMFØRBARHET
  17. 17. 17 For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen TA VALG UTVIKLING IMPLEMENTERING DEFINERE STRATEGISK HOVEDUTFORDING IDENTIFISERE ATTRAKTIVE STRATEGISKE ALTERNATIVER ANALYSERE GJENNOMFØRBARHET .. og bruk heller analyseressursene på å teste alternativenes gjennomførbarhet
  18. 18. 18 For å øke suksessraten må vi derfor endre på prosessen TA VALG UTVIKLING IMPLEMENTERING DEFINERE STRATEGISK HOVEDUTFORDING IDENTIFISERE ATTRAKTIVE STRATEGISKE ALTERNATIVER ANALYSERE GJENNOMFØRBARHET Utnytt den kollektive kompetansen i selskapet til å utforske alternativer gjennom bred involvering tidlig i prosessen
  19. 19. 19 For å lykkes med dette krever det at vi endrer de grunnleggende prinsippene vi i dag jobber etter Strategi med utgangspunkt i analyser for å forutse fremtiden Strategi med utgangspunkt i intuisjon for å utforske alternativer som ikke finnes i historiske data til Strategi som en jobb for topplederne Strategi som en jobb for hele organisasjonentil Implementering som en etterfølgende aktivitet av strategien Strategi og implementering som en og samme saktil
  20. 20. Change with Impact.

×