1. O documento apresenta uma monografia sobre como mensurar o valor de iniciativas de governança de TI. 2. A monografia foi apresentada para obtenção de título de especialista na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. 3. O documento inclui referencial teórico sobre governança de TI, alinhamento estratégico, modelos de governança e considerações finais sobre como reportar o valor da TI.

1. São Paulo
2011
OSVALDO DOS SANTOS JUNIOR
COMO MENSURAR DE FORMA TANGÍVEL O VALOR DE
INICIATIVAS DE GOVERNANÇA DE TI
Monografia do curso de pós-graduação lato sensu
MBIS - Master Business Information Systems
apresentado à Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo para a obtenção do título de especialista.

2. São Paulo
2011
OSVALDO DOS SANTOS JUNIOR
COMO MENSURAR DE FORMA TANGÍVEL O VALOR DE
INICIATIVAS DE GOVERNANÇA DE TI
Monografia apresentada à Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo para a obtenção do título de
especialista.
Orientador:
Prof. Vladimir Ferraz de Abreu

3. Agradecimentos
Agradeço a Deus, por ter me dado a oportunidade de manter meus estudos e seguir na busca
do conhecimento contínuo e compartilhamento do mesmo, além do crescimento pessoal e
profissional.
À minha esposa Magda André, por me apoiar e seguir forte nos momentos em que necessitei
me ausentar para desenvolver este trabalho.
À minha mãe Darci Ribeiro, por ter me orientado desde jovem que a educação e trabalho
enobrecem o homem desde sua juventude.
À Biblioteca da empresa que trabalho, que por uma coincidência feliz possuía um dos livros
que precisei, emprestando-o até a conclusão deste trabalho.
Ao Prof. Vladimir Ferraz de Abreu, por sua grande ajuda e disposição para a realização deste
trabalho, ao Prof. Ms. Gregório Bittar Ivanoff, que proporcionou uma visão holística sobre
gestão do conhecimento que eu não possuía, além do Prof. Ms. Lawrence Chung Koo, que
permitiu insights valiosos e compartilhou sua experiência e visão sobre o tema que aqui
desenvolvi durante as aulas.
À PUC e a todos os companheiros de sala do MBIS 2010 que, além de grandes colegas,
proporcionaram momentos de discussão que me direcionaram a escolha deste tema.

4. FICHA CATALOGRÁFICA
Osvaldo dos Santos Junior
Como mensurar de forma tangível o valor de iniciativas de governança de
TI. São Paulo, 2011. 90p.
Monografia programa de pós-graduação MBIS – Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo. Departamento de Computação.
1. Governança de TI. 2. Melhores práticas de TI. 3. Tecnologia da
Informação. I. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. Departamento de
Computação.

5. Resumo
Governança de TI é responsabilidade da direção e gestão executiva, sendo parte integral da Governança
das empresas, que consiste numa liderança, estrutura organizacional e processos que assegurem a
sustentação da organização de TI integrada às estratégias e objetivos da organização. Provê uma direção e
controles fundamentados em boas práticas de gerenciamento de serviços de TI, para apoiar e assegurar
que significantes investimentos em TI tragam valor para a organização na utilização correta de recursos,
melhoria da qualidade e gestão de riscos, pontos chave entre as melhores definições da Governança de TI.
No presente trabalho, serão apresentadas formas tangíveis para mensurar o valor das iniciativas de
Governança de TI para a organização, que faz uso de seus métodos de gestão do desempenho e medição
como sustentação estratégica, não só pela sua importância, mas como também, pela propriedade,
eficiência e eficácia demonstrada na integração e alinhamento entre o negócio e TI.
Palavras-Chave: Governança de TI, controles, boas práticas, melhores práticas, qualidade,
gerenciamento de serviços de TI, medição, desempenho, valor.

6. Abstract
IT governance is the responsibility of the board of directors and executive management. It is an integral part
of enterprise governance and consists of the leadership, organizational structures and processes that ensure
that the organization’s IT sustains and extends the organization’s strategies and objectives. It provides the
direction and control based on good practices to help and ensure that significant investments made in IT
bring value to the enterprise, resources are used responsibly, improve the quality of IT service management
and risk management are really managed, which are key elements within the best definitions of IT
Governance. In this work, we presented tangible mechanisms and ways to measure the value of IT
Governance initiatives to the company, which uses performance management and measurements as an
strategic sustain model, not only due to the importance, but also, by the accountability, efficiency,
effectiveness and alignment demonstrated between the business and IT.
Keywords: IT Governance, control, good practices, best practices, quality, IT service management,
measures, performance, value.

7. Sumário
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................................................1
LISTA DE TABELAS................................................................................................................................3
LISTA DE ABREVIATURAS...................................................................................................................4
1 - OBJETIVOS .........................................................................................................................................6
1.1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................7
1.1.1 Objetivo............................................................................................................................... 7
1.1.2 Motivação............................................................................................................................ 7
1.1.3 Cenário ................................................................................................................................ 8
1.2 ESTRUTURA ........................................................................................................................12
1.2.1 Estrutura do Trabalho........................................................................................................ 12
1.2.2 Metodologia ...................................................................................................................... 12
2 – REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................................................13
2.1 Governança Corporativa x Governança de TI.................................................................. 14
2.2 Cenário atual da Governança de TI .................................................................................. 16
2.3 Definição de Conceitos .................................................................................................... 41
2.3.1 Conceito de Governança de TI......................................................................................... 41
2.3.2 Conceito x Prioridade estratégica..................................................................................... 42
2.3.3 Explicação dos Conceitos................................................................................................. 43
2.4 Definição de Valor ........................................................................................................... 46
3 – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO..................................................................................................55
3.1 Alinhamento estratégico................................................................................................... 56
3.2 Identificando requisitos estratégicos do negócio para a TI............................................... 61
3.3 Identificando requisitos dos fatores críticos de sucesso para TI....................................... 64
3.4 Análise de Planos Funcionais........................................................................................... 65
3.5 Fatores chaves de decisão de TI ....................................................................................... 66
3.6 Gestão do desempenho de TI ........................................................................................... 67
3.6.1 Definindo os objetivos de desempenho e níveis de serviço.............................................. 67
3.6.2 Estabelecendo indicadores de desempenho...................................................................... 71
3.6.3 Monitoramento do desempenho x ação gerencial ............................................................ 75
4 – MODELOS DE GOVERNANÇA DE TI .........................................................................................79
4.1 Modelos de Referência..................................................................................................... 80
4.1.1 CobiT................................................................................................................................ 80
4.1.2 Val IT ............................................................................................................................... 87
4.1.3 ITIL .................................................................................................................................. 91
4.1.4 Balanced Scorecard.......................................................................................................... 96
5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................................................100
5.1 Afinal, como reportar o valor da TI?.............................................................................. 100
5.2 Cenário Futuro................................................................................................................ 101
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................................106

8. 1
Lista de Figuras
Figura 1 - 5 Forças de Porter – “The Five Competitive Forces that shape Strategy"- Michael E.
Porter - Harvard Business Review-2008 ....................................................................................10
Figura 2 – Ativos chave da Governança - MIT Sloan School Center for Information Systems
Research (CISR) 2003 © ..............................................................................................................14
Figura 3 – Modelo de Governança de TI - MIT Sloan School Center for Information Systems
Research (CISR) 2003 ©.................................................................................................... 16
Figura 4 – Influência da Governança de TI nos resultados dos negócios - Pesquisa pessoal
realizada via Poll (aplicação Linkedin®).....................................................................................17
Figura 5 - Influência e contribuição da Tecnologia para o sucesso do Agronegócio - Pesquisa
pessoal realizada via Poll (aplicação Linkedin®) somente com membros de comunidades
de Agricultura e Agronegócio .......................................................................................................18
Figura 6 – Contribuição de IT para a entrega da estratégia do negócio - ©2009 ITGI™.............20
Figura 7 – Contribuição de IT para a Inovação, Eficiência e Eficácia - ©2009 ITGI™ .................21
Figura 8 – Frequência pela qual TI informa o negócio sobre Novas tecnologias - ©2009 ITGI™
..........................................................................................................................................................22
Figura 9 – Valor criado a partir dos investimentos de TI - ©2009 ITGI™.......................................22
Figura 10 – Barreiras que previnem retorno integral dos investimentos em TI - ©2009 ITGI™ .23
Figura 11 – Tipos de barreiras identificadas - ©2009 ITGI™ ...........................................................23
Figura 12 – Percepção do desempenho da TI - ©2009 ITGI™........................................................24
Figura 13 – Responsável pela Governança de TI - ©2009 ITGI™ ..................................................26
Figura 14 – Principais gestores para a Governança de TI - ©2009 ITGI™....................................26
Figura 15 – Responsabilidade nas atividades de Governança de TI - ©2009 ITGI™..................27
Figura 16 – CIO como membro da equipe executiva - ©2009 ITGI™.............................................28
Figura 17 – Igualdade e peso da visão do CIO na equipe executiva - ©2009 ITGI™ ..................28
Figura 18 – Reporte do CIO - ©2009 ITGI™.......................................................................................28
Figura 19 – Razão pela ausência do CIO no corpo executivo - ©2009 ITGI™ .............................29
Figura 20 – Frequência de TI na agenda do comitê executivo “Board” - ©2009 ITGI™ ..............30
Figura 21 – Assuntos de TI discutidos no conselho executivo “Board” - ©2009 ITGI™...............31
Figura 22 – Alinhamento de TI e Estratégia de Negócios - ©2009 ITGI™.....................................31
Figura 23 - Métodos de alinhamento entre TI e estratégias do negócio - ©2009 ITGI™.............32
Figura 24 – Fonte de orientação para a Governança de TI - ©2009 ITGI™..................................32
Figura 25 - Relacionamento entre Governança de TI e a Governança Corporativa - ©2009
ITGI™...............................................................................................................................................33
Figura 26 - Percepção da Maturidade da Governança de TI - ©2009 ITGI™................................34
Figura 27 – Correlação entre a Governança de TI e os Resultados de TI - ©2009 ITGI™.........36
Figura 28 – Media do Índice de resultados de TI - ©2009 ITGI™ ...................................................37
Figura 29 – Índices de importância da TI e da Governança para “Estrategistas” e “Operadores” -
©2009 ITGI™..................................................................................................................................38
Figura 30 – Resultado de TI para Estrategistas e Operadores - ©2009 ITGI™............................38
Figura 31 – Impacto da Importância da TI e da Governança de TI nos Resultados - ©2009
ITGI™...............................................................................................................................................39
Figura 32 – Maturidade da Governança de TI na percepção de Estrategistas e Operadores -
©2009 ITGI™..................................................................................................................................40
Figura 33 – Perfis e Comportamentos de Estrategistas e Operadores - ©2009 ITGI™...............40
Figura 34 – Matrix do regime de Governança – Arquétipo de Governança de TI - MIT Sloan
School Center for Information Systems Research (CISR) 2003 ©.........................................44
Figura 35 - Arquétipos de decisão em TI de maior desempenho – Fonte: MIS Quarterly Review
- Peter Weill (2004) ........................................................................................................................45
Figura 36 - Formação de valor percebido pelo cliente – Atributos, percepções e preferências..48
Figura 37 - Lógica da criação de valor através de serviços - ITIL® Estratégia do serviço ..........49
Figura 38 - Áreas de Foco da Governança de TI - COBIT – ITGI IT Governance Institute 200750
Figura 39 – Dashboards para Valor de TI - Adaptado do Livro The Business Value of IT de
Michael D.S. Harris, David Herron e Stasia Iwanicki por Vladimir Ferraz de Abreu............54
Figura 40 – Modelo de alinhamento estratégico de Henderson & Venkatraman (1993)..............57

9. 2
Figura 41 - Alinhamento estratégico e comportamento da estratégia de negócio – adaptado de
Aguinaldo Aragon Fernandes, Vladimir Ferraz de Abreu – Implantando a Governança de
TI - 2008 ..........................................................................................................................................59
Figura 42 - The Information Paradox—Realizing the Business Benefits of IT - Thorp, John, 2003
..........................................................................................................................................................60
Figura 43 – Decisores chave da Governança de TI – MIT Sloan School Center for Information
Systems Research (CISR) 2003 ©..............................................................................................66
Figura 44 - Modelo de processo para seleção de indicadores de software - Goal-Driven
Software Measurement - Robert E. Park, Wolfhart B. Goethert, William A. Florac – 1996 73
Figura 45 – Monitoramento do desempenho - Adaptado de Aragon, Abreu – Implantando a
Governança de TI 2008.................................................................................................................76
Figura 46 – Exemplo de estrutura de um dashboard de TI - Aguinaldo Aragon Fernandes,
Vladimir Ferraz de Abreu – Implantando a Governança de TI - 2008 ...................................78
Figura 47 - Estrutura do Modelo CobiT® - ITGI™.............................................................................81
Figura 48 – Princípios básicos do CobiT® – ITGI™ .........................................................................82
Figura 49 – 4 Dominios Inter-relacionados do CobiT® – ITGI™.....................................................82
Figura 50 - A iniciativa ValIT – ITGI™..................................................................................................87
Figura 51 – Processos do ValIT - ITGI™.............................................................................................90
Figura 52 – Ciclo de Vida da ITIL V3....................................................................................................92
Figura 53 - 7 Passos de Melhoria Continua – ITIL® Melhoria Contínua do Serviço.....................94
Figura 54 – Adoção de modelos - itSMF 2010 Global Survey - Service Management Experience
..........................................................................................................................................................95
Figura 55 – Modelo do BSC de Kaplan e Norton (1996)...................................................................98

10. 3
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Estratégias empresariais e requisitos de TI - Aguinaldo Aragon Fernandes, Vladimir
Ferraz de Abreu – Implantando a Governança de TI – 2008..................................................63
Tabela 2 - Requisitos de fatores críticos de sucesso.........................................................................65
Tabela 3 - Relacionamento entre objetivos de negócio, projetos, issues e atributos mensuráveis
- SEI - Measuring for Process Management and Improvement - William A. Florac,Robert
E. Park, Anita D. Carleton.............................................................................................................74
Tabela 4 – Dominio CobiT® – PO ......................................................................................................84
Tabela 5 – Dominio CobiT® – AI...........................................................................................................84
Tabela 6 - Dominio CobiT® – DS..........................................................................................................85
Tabela 7 – Dominio CobiT® – ME ........................................................................................................86
Tabela 8 – Conhecimento sobre ValIT em alguns países - Pesquisa global sobre o valor dos
investimentos em TI - ISACA 08-2009........................................................................................90
Tabela 9 – Matriz de correlação entre os Arquétipos e relevância das medições para reportar o
valor da Governança de TI .........................................................................................................101

11. 4
Lista de Abreviaturas
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
AS8015 Australian Standard for Corporate Governance of ICT
BI Business Intelligence
BSC Balanced Scorecard
CEO Chief Executive Officer
CFO Chief Financial Officer
CIO Chief Information Officer
CISR Center for Information Systems Research – MIT
CMM Capability Maturity Model
CobiT Control Objective for Information System
COO Chief Operating Officer
CRM Customer Resource Management;
ERP Enterprise Resource Planning;
EVA Economic Value Added
ICT Information and Communication Technology
ISACA Information Systems Audit and Control Association
ISO International Organization for Standardization
IT Information Technology
ITGI IT Governance Institute
ITIL Information Technology Infrastructure Library
ItSMF IT Service Management Forum
KPI Key Performance Indicators ou Key Process Indicators (Indicador Chave
de desempenho ou Indicador chave de processo)
MIT Massachusetts Institute of Technology
OECD Organization for Economic Cooperations and Development
OGC United Kingdom´s Office Of Government Commerce
OLA Operational Level Agreement (Acordo de Nível Operacional)
ROA Return on Assets (Retorno sobre o Ativo)
ROE Return on Equity (Retorno sobre o Patrimônio)

12. 5
ROI Return on Investiment (Retorno do Investimento)
ROV Real Options Valuation (Valoração de Opções Reais)
S&P Standard & Poors
SEI Software Engineering Institute
SLA Service Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço)
TCO Total cost of ownership (Custo total de propriedade)
TI Tecnologia da Informação
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
UC Underpinning Contract (Contrato de Apoio)
VAL IT Value of Information Technology
VP Vice President (Vice Presidente)

13. 6
1 - OBJETIVOS

14. 7
1.1 INTRODUÇÃO
Este trabalho destina-se aos profissionais de Tecnologia da Informação, objetivando
desmistificar o valor que a Governança de TI traz consigo, desde que bem desenvolvida,
organizada e continuada nas organizações.
Cada vez mais, metodologias, processos, métodos de controle e melhoria continua se fazem
presentes e necessários para suportar e melhorar os processos de negócio das empresas.
Através da soma de conceitos, pesquisa, vivência acadêmica e prática ao longo de mais de
10 anos de trabalho na área de Tecnologia da Informação, o autor apresenta o resultado
destas variáveis no formato de um estudo estruturado.
1.1.1 Objetivo
O objetivo primário deste trabalho é responder à pergunta central expressa em seu título:
“Como mensurar de forma tangível o valor de iniciativas de Governança de TI?”.
O atingimento desse objetivo primário será possível através de uma abordagem de trabalho
que consiste na conceituação e principais aspectos da Governança de TI, além dos principais
modelos (frameworks) de referência correlacionados e pesquisas realizados pelo mais
reconhecidos especialistas no tema, que apoiam na identificação e gerenciamento de
indicadores de desempenho que possam expressar a visão de valor que o negócio deseja ter
em relação aos produtos, projetos e serviços providos por uma organização de TI.
Como objetivos secundários deste trabalho, podemos relacionar a resposta a perguntas
como: “Qual a visão que as organizações possuem quando se fala em governança de TI?”;
“A governança de TI traz resultados reais?”; “O que as grandes corporações esperam da
adoção de práticas de Governança de TI?”
1.1.2 Motivação
Dentre as justificativas para o desenvolvimento deste trabalho, destaca-se evidenciar que as
organizações vivem e sustentam seus negócios integradas à TI, e que, desde que estejam
estruturadas, geram resultados tangíveis ou mesmo intangíveis, que por sua vez trazem valor
para a organização principalmente do ponto de vista da qualidade, termo e pilar estratégico
atual no que diz respeito a produtos ou serviços.

15. 8
Na verdade, durante minha experiência na área, vemos que não é fácil para muitos gestores
de negócio entender porque precisam investir na sua infraestrutura de TI. E o mais comum é
ouvir: “ Nunca gastei dinheiro com TI, porque farei isto agora?”
Muitos executivos podem entender somente que é necessário investimento quando incidentes
ocorrem (causando a indisponibilidade de serviços essenciais para o negócio) e a empresa
perde muito dinheiro (devido à perda de uma base de dados de clientes, cobranças e outras
informações estratégicas, perdendo não somente dinheiro, mas sim sujando a própria
imagem).
Em recente pesquisa do MIT (Massachusetts Institute of Technology), verificou-se que
companhias com Governança de TI desenvolvidas têm mais de 25% de lucro do que
companhias com Governança não desenvolvida ou considerada “pobre” a partir de seus
objetivos estratégicos. Mesmo que a governança corporativa busque assegurar a qualidade
das decisões sobre todos os ativos corporativos, a Governança de TI alinha as decisões de TI
com os objetivos da companhia e monitora seu desempenho e responsabilidade. Baseado
num estudo de mais de 250 grandes empresas pelo mundo, a Governança de TI mostra como
desenvolver um processo sistêmico de tomada de decisão que irá transformar a TI de algo
caro para um investimento lucrativo. Para dar visibilidade do valor deste processo sistêmico,
é preciso medir, reportar e gerenciar continuamente. É isto que me move para escrever este
trabalho.
1.1.3 Cenário
Por definição, Governança é o ato de governar (-se); Governo e Governar vem do latim
gubern, - are, pilotar um navio, dirigir, conduzir, que significa ter a seu cargo ou exercer o
governo de; dirigir; imperar em; dirigir-se; exercer governo; dirigir os seus negócios; fazer
bons interesses; proceder; regular-se.
Partindo desta definição, é imprescindível citar a relação que fatos ocorridos no ano de 2002
com empresas como Enron, WorldCom e Tyco, por exemplo, tenham desencadeado
positivamente a discussão e adoção de práticas efetivos deste “governar”. Empresas que, por
ganância de altos executivos, abusos e concentração de poder, omitiram dados financeiro-
estratégicos, foram alvos de denúncias, de dezenas de fraudes contábeis e fiscais, trazendo
consigo uma clara necessidade de melhores práticas de controle transparente e estruturadas
de governo, o que se convertera num termo hoje tão em voga, a governança corporativa, que
tem papel fundamental em qualquer economia.
A partir deste contexto e dimensão de sustentabilidade financeira das organizações, a
Governança de TI aliada a Governança Corporativa através de suas definições traça um
caminho importante a ser percorrido pelas organizações.

16. 9
Dentro do cenário corporativo mundial, é possível perceber a aplicação de pensamentos
estratégicos, no que diz respeito inicialmente à Governança. A Governança Corporativa se
tornou assunto dominante desde então. A confiabilidade atribuída de investidores, os
chamados shareholders, passa a ser dada pela transparência de controles que garantirão a
sobrevivência e continuidade da empresa.
Obviamente, esta visibilidade da Governança só foi possível após os escândalos
mencionados anteriormente, que trouxeram consigo impactos financeiros para as companhias
e seus investidores. Durante a crise em 2002, foram observadas quedas expressivas de
preços de ações, particularmente nos Estados Unidos. Por exemplo, nos seis primeiros
meses de 2002, o S&P 500 (Standard & Poors – índice composto por quinhentos ativos –
ações - qualificados devido a seu tamanho de mercado, liquidez e representação de grupo
industrial, ou seja, as 500 ações mais importantes do mercado) caíram 16%; já o índice de
tecnologia na época (NASDAQ) caiu 36%. Após intervenções do Governo e novas legislações
surgiram requerendo aos CEOs que atestem pessoalmente a acuracidade das informações e
resultados de forma muito mais rápida, o que já dava sinalizações do que se esperava de TI
como sustentador desta crise e para o futuro.
Certo número de entidades publicaram alguns guias de boas práticas de governança
corporativa, dos quais um dos mais úteis foi o da OECD (Organization for Economic
Cooperations and Development), os “Principios para a Governança Corporativa”, que
definiam a governança corporativa responsável por prover uma estrutura que determinasse os
objetivos organizacionais e monitorasse seu desempenho para garantir o alcançar destes
objetivos. A OECD ainda enfatizou que “não havia um modelo único de boa governança
corporativa”, mas que se notava que, em muitos países, a governança corporativa era gerida
por um Comitê de Supervisão que era responsável por proteger os direitos dos acionistas
(shareholders) e todas outras partes interessadas como empregados, clientes, credores
dentre outros (stakeholders). Este Comitê, por sua vez, trabalhava com uma equipe sênior
para garantir os princípios da governança e eficiência dos processos organizacionais.
O fato é que empresas gerenciam ativos, pessoas, dinheiro, fábricas e, mais do que isto, o
relacionamento com seus clientes; entretanto, a informação e tecnologia que coleta,
armazena e dissemina tudo isto pode ser tornar complexa e impossível de se gerenciar. Daí
originou-se um fator motivador maior e impulsionador do estabelecimento de uma ligação
(link) entre a Governança Corporativa e a de TI.
Negócios requerem constante mudança, enquanto sistemas permanecem relativamente
rígidos. Implementações de TI envolvem, na maioria das vezes, investimentos para resultados
que nem todos podem prever com precisão. Estas incertezas e complexidades levam

17. 10
gerentes a abdicarem de suas responsabilidades para assegurar que as pessoas fazem o uso
da TI efetivamente.
Ao olharmos para as motivações da Governança de TI, é possível fazer um paralelo com as
“5 Forças de Porter” (Michael E. Porter - Professor renomado da Harvard Business School, de
Administração e Economia, autor de livros sobre estratégias de competitividade), conceito que
fica fácil de entender dada a importância ao tema nos dias atuais. Estas forças destinam-se à
análise da competição entre empresas. Considerando 5 fatores ou "forças" competitivas, que
devem ser estudadas para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficaz,
Porter refere-se a elas como microambiente, em contraste com o termo mais geral
(macroambiente). A atuação dessas forças em uma empresa afeta a sua capacidade para
servir os seus clientes e obter lucros. A mudança em qualquer uma das forças normalmente
requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.
Figura 1 - 5 Forças de Porter – “The Five Competitive Forces that shape Strategy"-
Michael E. Porter - Harvard Business Review-2008
A partir destes parâmetros de estudo de Porter, é possível visualizar a correlação dentre os
principais motivadores para a Governança de TI (como atesta Fernandes & Abreu 2008):
 Intensa competição de novos entrantes no mercado;
 Surgimento de produtos e serviços substitutos;
 Novos concorrentes globais e de baixo custo;
 Barganha crescente de fornecedores e clientes;
 Ciclos de vida cada vez mais curtos para produtos e serviços;
 Novas ameaças devidas a maior internacionalização da economia;
 Clientes mais exigentes e conscientes;
 Exigência de maior transparência nos negócios;
 Diversidade dos acionistas;

18. 11
 Maior dinamismo dos requerimentos do negócio para TI;
 “Custo Brasil” ainda muito alto.
Da perspectiva de maior integração tecnológica, a importância se dá:
 Pela Integração das cadeias de suprimento, através de aplicações de supply
chain, de infraestrutura, comunicação e internet;
 Integração da gestão da empresa e o “chão de fábrica” através de ERP;
 Automatização e Padronização de aplicativos e funcionalidades administrativas;
 Integração de redes de distribuição em termos de comunicação de dados;
 Processos de gestão de clientes mais sofisticados através de aplicações de CRM
 Adoção de BI como um processo formal de apoio a gestão e decisão de negócios;
 Impacto do Gerenciamento de Segurança da Informação, principalmente com um
mundo interligado na grande rede de computadores- a Internet.
Para gestão e controle de riscos diários que permeiam uma Operação de TI, entre 2003 e
2005, o valor percebido de uma boa gestão de TI começou então a ser valorizado.
Antes deste período acima citado, algumas organizações tiveram sucesso, apesar de uma
utilização ainda incipiente de práticas de gerenciamento de serviços de TI. Neste contexto, a
informação e por consequência a área de TI se tornaram um elemento chave para o
crescimento destas organizações para oferta de produtos e serviços. A partir deste momento,
a TI passa a ser gerenciada como um negócio, ou sendo o próprio negócio.

19. 12
1.2 ESTRUTURA
A estrutura deste estudo acadêmico está centrada e organizada a partir de elementos pré-
textuais, elementos textuais e pós-textuais.
1.2.1 Estrutura do Trabalho
Após o estabelecimento dos elementos pré-textuais como lista de figuras, tabelas e
abreviaturas, assim segue a estrutura em capítulos:
 Capitulo 1 - Objetivos e Introdução deste trabalho
 Capitulo 2 – Referencial Teórico e desenvolvimento do trabalho
 Capitulo 3 – Modelos de referência da Governança de TI
 Capitulo 4 – Alinhamento Estratégico da Governança de TI
 Capitulo 5 – Considerações finais e conclusão
 Bibliografia
1.2.2 Metodologia
A metodologia utilizada para construção deste trabalho foi baseada na ABNT - NBR 14724
(agosto de 2002), que estabelece os princípios gerais para elaboração de trabalhos
acadêmicos (teses, dissertações e outros) visando sua apresentação à instituição (banca,
comissão, examinadora de professores, especialistas designados e/ou outros fóruns).

20. 13
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
.

21. 14
2.1 Governança Corporativa x Governança de TI
O alinhamento estratégico é o ponto chave para a Governança de TI quando consideramos a
criação de valor para o negócio e a aderência a requisitos de conformidade (compliance),
algo que traz tangibilidade a este enlace estratégico.
Para tanto, existem alguns modelos (frameworks) propostos para ligar a Governança
Corporativa com a de TI. Abaixo temos um destes modelos propostos pelo MIT.
Figura 2 – Ativos chave da Governança - MIT Sloan School Center for Information
Systems Research (CISR) 2003 ©
Neste modelo apresentado, o comportamento desejado da Governança Corporativa que traz
consigo a cultura e o que uma organização acredita, definem e enaltecem não somente a
estratégia, mas também os valores, missão, princípios de negócio e estruturas. Tais
comportamentos são distintos em toda grande organização. Comportamentos criam valores.
Ainda de acordo com o modelo, existem 6 ativos (Key Assets) que permitem a geração de
valor para o negócio desejado de acordo com as estratégias das grandes corporações.
Executivos Seniores criam mecanismos para governá-la e gerir o uso de cada um destes
ativos independentemente e juntos. Os elementos chaves de cada um incluem:

22. 15
 Ativos Humanos (Human Assets): Pessoas, competências, treinamento,
mentoring e capacidades, dentre outros.
 Ativos Financeiros (Financial Assets): Dinheiro, capital, investimento,
recebíveis e crédito, dentre outros.
 Ativos Físicos (Physical Assets): Prédios, fábricas, equipamentos, manutenção
e segurança, dentre outros.
 IP Assets: Propriedade intelectual (IP), incluindo produto, serviços, know-how
patenteado, direitos autorais, incorporados nas pessoas ou sistemas da empresa,
dentre outros.
 Ativos de IT e de Informação (Information and IT Assets): Dados digitalizados,
informação, conhecimento sobre clientes, processos de desempenho, finanças e
sistemas de informação, dentre outros.
 Ativos de Relacionamento (Relationship Assets): Relacionamento dentro das
organizações com relação à marca, reputação interna e com clientes,
fornecedores, unidades de negócio, regulação, competidores, canal de parceiros,
dentre outros.
Em síntese, a Governança destes ativos chave ocorre através de um número grandioso de
mecanismos organizacionais (por exemplo: processos, comitês, procedimentos e auditorias).
Alguns mecanismos são únicos para um ativo particular (por exemplo: o comitê de arquitetura
de TI e outros múltiplos tipos de ativos integrados, como por exemploo processo de
aprovação do capital, assegurando sinergia entre ativos chave).
A maturidade pela governança destes 6 ativos chave varia significantemente na maioria das
grandes corporações, que atualmente possuem os ativos financeiros e físicos tipicamente
mais bem governados que os ativos de informação.
É possível entender, na figura 3, os mecanismos que se interligam para garantir uma
integração com as estratégias corporativas. Ou seja, existem sustentadores com mecanismos
comuns que permitem um melhor desempenho dos múltiplos ativos da organização. Por
exemplo, se o mesmo comitê executivo governa os ativos de TI e financeiros, é possível obter
melhor integração e maior valor.
Coordenar estes 6 ativos chave não é fácil. Ainda de acordo com a pesquisa do MIT de Maio
de 2003 entre grandes CIOs, verificou-se que, numa amostra de 42 CIOs, depois de
perguntados sobre a integração da governança de TI com a governança de outros ativos, o
resultado médio foi de menos de 3 numa escala de 5 pontos.
Criar mecanismos de governança entre os ativos não irá somente aumentar a integração, mas
sim o resultado de um pequeno número de mecanismos que serão mais simples para
comunicar e implantar. É essencial o conhecimento e formação dos Executivos Sêniores em

23. 16
como combinar o trabalho para a organização através de tarefas efetivas de governança, o
que sustentará benefícios tangíveis da governança de TI.
Figura 3 – Modelo de Governança de TI - MIT Sloan School Center for Information
Systems Research (CISR) 2003 ©
2.2 Cenário atual da Governança de TI
Iniciei a pesquisa sobre o cenário atual utilizando recursos de TI como o LinkedIn®, que é
uma rede de negócios lançada em Maio de 2003 na Internet, com mais de 100 milhões de
membros até o momento (principalmente profissionais), fazendo uso de uma aplicação
chamada “Poll” (enquetes, em inglês), criada para ajudar a obter respostas e perguntas
comerciais ou mercadológicas, utilizando tanto a rede do LinkedIn® como a própria rede
pessoal de conexões, ou até mesmo direcionando ao Facebook® ou Twitter® enquetes nas
quais os participantes também podem visualizar os resultados.
Fiz 2 (duas) pesquisas totalmente adaptadas a este trabalho: uma direcionada a todos os
membros de grupos relacionados à Governança de TI com a seguinte pergunta - Qual a
influência da Governança de TI nos resultados de seus negócios numa escala de 1 a 5? –
Onde 1 significava Muito Fraca e 5 Muito Forte. Outra pesquisa ainda sobre TI foi focada e
enviada somente para membros de comunidades relacionadas à Agricultura e Agribusiness,
no intuito de obter respostas de profissionais que não são diretamente de TI, mas sim de algo
que chamarei de “segmento cliente”, ou seja, prioritariamente aqueles que podem ou não
fazer uso da TI dentro de seus segmentos. Neste caso, escolhi especificamente a Agricultura,
em virtude da alta visibilidade e foco que o mercado vem dando a este tema no cenário
mundial, tendo assim um panorama real da contribuição e valor de TI para o negócio.

24. 17
Vejamos os resultados e comentários abaixo, provenientes das pesquisas:
Na primeira pesquisa, das 18 respostas, mais de 60% dos profissionais têm a Governança de
TI como Forte influenciadora nos resultados dos negócios, precedida por 11% de respostas
para as quais a influência da Governança de TI é Muito forte.
Por outro lado, 11% consideram a influência da Governança de TI Fraca e 17% nem Forte,
tão pouco Fraca, o que nos remete a pensar que ainda os mecanismos de medição ou
formas de tangibilizar o valor da TI para os negócios precisam ser melhorados até que se
tornem uma unanimidade.
Com respeito à senioridade dos profissionais que responderam, cabe salientar que mais de
20% têm cargo de Gerência. Ainda do ponto de vista demográfico, 39% destes têm entre 30 e
36 anos, 33% têm mais de 45 anos, 11% estão entre 18 e 29 anos e 17% não têm a idade
identificada. Com respeito ao sexo, 83% são homens, 11% mulheres e 6% não registraram
este dado no perfil.
Figura 4 – Influência da Governança de TI nos resultados dos negócios - Pesquisa
pessoal realizada via Poll (aplicação Linkedin®)
Já na segunda pesquisa, voltada para o relacionamento entre a Tecnologia e o Agronegócio,
perguntei Qual a influência da Tecnologia como contribuinte para o sucesso do Agronegócio?
Verificamos que das 13 respostas, 23% dos profissionais têm a Tecnologia como Forte
contribuinte na obtenção do sucesso nos resultados do Agronegócio, precedida por 62% de
respostas dizendo que a Tecnologia tem influência Muito forte nos resultados.

25. 18
Por outro lado 15% responderam que a Tecnologia praticamente não tem influência como
contribuinte para o sucesso do agronegócio considerando Muito Fraca.
Com respeito à senioridade dos profissionais que responderam, cabe salientar que 20% têm
posição de CxO ou VP. Ainda do ponto de vista demográfico, 31% destes têm mais de 45
anos, 15% estão entre 37 e 44 anos, 15% entre 18 e 29 anos, 8% entre 30 e 36 anos e 31%
não registraram a idade. Com respeito ao sexo, 62% são homens, 8% mulheres e 31% não
registraram este dado no perfil.
Figura 5 - Influência e contribuição da Tecnologia para o sucesso do Agronegócio -
Pesquisa pessoal realizada via Poll (aplicação LinkedIn®) somente com membros de
comunidades de Agricultura e Agronegócio
Pesquisas como esta me permitiram ter uma visão do que se pensa e do que se faz nas
corporações, com respeito ao valor da TI e da Governança de TI para o negócio.
Para fortalecer e enriquecer a análise do cenário atual, veremos abaixo uma pesquisa (An
Executive View of IT Governance - 2009) realizada pelo mais respeitado instituto de pesquisa
relacionado à Governança de TI no mundo, o ITGI™ (IT Governance Institute) - Entidade
independente que provê orientações e direcionamento a comunidade de negócios global
relação à governança de ativos de TI, estabelecido em 1998 para apoiar executivos e
profissionais de TI a assegurar o valor de IT e a guiar a mitigação de riscos através do
alinhamento com objetivos das corporações, recursos de TI propriamente alocados e
desempenho de TI medida e gerenciada. O ITGI™ desenvolveu o COBIT® (Control
Objectives for Information and related Technology) e o VAL IT™, oferecendo pesquisas
originais como veremos abaixo, além de estudos de caso para apoiar profissionais de TI,

26. 19
lideres e executivos no que diz respeito a cada papel e responsabilidade dentro da
Governança de TI na entrega de valor através da entrega de serviços.
Como já citado, a Governança de TI é ou deveria ser para as corporações parte integral da
governança corporativa, no intuito de assegurar que os investimentos em TI estão trazendo
valor para a empresa. Dado este contexto, é razoável assumir que executivos seniores têm
forte opinião sobre o potencial de contribuição de TI para o sucesso do negócio. São
afirmações como esta a razão da pesquisa abaixo, conduzida como resultado de uma
publicação do ITGI™ em parceria com a PricewaterhouseCoopers (PwC) entre Maio a Agosto
de 2008, contendo mais de 250 entrevistas em 22 países com executivos de grandes e
pequenas empresas nos mais variados segmentos.
Dentre os tópicos abordados nesta pesquisa estão:
 A Importância de TI;
 O desempenho de TI;
 A responsabilidade de TI ;
 Eficácia da Governança de TI.
Como resultado desta pesquisa, executivos revelaram as opiniões deles se a TI está
executando suas atividades de acordo com as expectativas deles e identificaram quem eles
percebem ser o responsável pela governança de TI dentro das organizações, além de
apontarem suas fontes de orientação em TI que não necessariamente são aquelas
assignadas para tal.
Ainda sobre os resultados obtidos, revelou-se o quão importante a TI é para os executivos
nas corporações onde acreditam que está a maior contribuição para o negócio. Enquanto há
um acordo que investimentos de TI criaram e continuam criando valor, a maioria das
respostas indicou que existem barreiras que tendem a restringir a realização do valor integral
e completo destes investimentos. Em última instância, os executivos responderam e
afirmaram sua crença na necessidade de governança de TI, discutir sua relação com a
governança corporativa, e indicou o quão bem estão atingindo um dos pilares da governança
de TI: alinhamento dos negócios e estratégia de TI.
Entre as principais mensagens para os executivos como resultado da pesquisa estão;
 Aproprie-se de governança de TI e assuma a responsabilidade total sobre TI;
 Faça o CIO reportar diretamente e o quanto possível para o corpo executivo a tomada
de decisões;
 Preste mais atenção ao potencial de inovação que TI pode oferecer;
 Comece medindo o valor que TI traz (ou não traz) para a empresa;

27. 20
 Use consultores externos como a fonte mais eficaz de conhecimento e orientação em
relação à governança de TI.
A análise foi focada em determinar a percepção da importância de TI para o negócio, a
eficiência da Governança de TI e os resultados da TI, revelando assim uma correlação entre a
importância de TI dentro da organização, a força das práticas de Governança de TI e o nível de
satisfação das empresas com a contribuição de TI para o negócio.
Vejamos abaixo as perguntas e respostas obtidas (manterei fielmente as perguntas em inglês
para evitar discrepâncias, mas teremos uma análise ao final de cada tópico).
 A Importância de TI
Com respeito à importância de TI para a organização, entre as Perguntas-Chave estão:
 Quão importante a TI é para a sua organização e por quê?
 Qual contribuição espera-se da TI para o negócio?
“Thinking about your overall business strategy or vision, how important do you consider IT to be
to the successful delivery of this strategy or vision?”
Figura 6 – Contribuição de IT para a entrega da estratégia do negócio - ©2009 ITGI™
Mais da metade considera muito importante para a capacidade de a empresa alcançar sua
visão ou estratégia. Adicionalmente, um terço considerou como pouco importante contribuição
para realização de estratégia.
“Rate the importance of the role IT plays in relation to the innovation, efficiency, and
effectiveness of your enterprise.”

28. 21
Figura 7 – Contribuição de IT para a Inovação, Eficiência e Eficácia - ©2009 ITGI™
Metade das respostas indicou que TI é muito importante para a contribuição da eficiência dos
esforços da empresa e 37% definiram como pouco importante.
Houve um nível parecido de entusiasmo em relação ao papel da TI na eficácia da empresa,
com 81% considerando muito ou pouco importante para a empresa.
Os entrevistados foram os que menos se convenceram da contribuição de TI para a inovação,
no entanto, menos de um quarto a considerou muito importante para programa de inovação da
empresa e 37% considerou pouco importante.
“To what extent does your IT function inform the enterprise about potential business
opportunities enabled by new technologies?”

29. 22
Figura 8 – Frequência pela qual TI informa o negócio sobre Novas tecnologias - ©2009
ITGI™
Talvez pareça menos entusiasta a contribuição da TI para a inovação ilustrada na figura 8. Ela
é explicada por um terço dos entrevistados que assinalaram que a TI não informa a empresa
de novas oportunidades de negócios possibilitadas pelas novas tecnologias, ou não tão
somente de forma limitada. Outro terço indica que tal comunicação ocorre apenas até certo
ponto. Apenas um terço das empresas pode contar com o seu departamento de TI para
oferecer esse tipo de informação — informações que poderiam criar uma vantagem
competitiva. O que temos neste caso, de forma implícita, é um plano de ação no presente
momento para que a gestão de TI melhore a comunicação e alinhe os recursos de TI de forma
que venha favorecer o crescimento de negócios através da inovação.
A partir dos resultados que vimos acima, entre as principais lições aprendidas, vemos que
metade dos entrevistados sente que a TI é muito importante para a empresa e que a
contribuição da TI para a melhoria da eficiência e eficácia dos negócios é considerada mais
importante que seu valor inovador.
 O desempenho de TI
No que diz respeito às perguntas-chave para análise do desempenho da TI:
 Quão satisfeito você está com a contribuição atual de TI para os negócios?
“To what extent would you agree or disagree that IT investments have created
value for your enterprise?”
Figura 9 – Valor criado a partir dos investimentos de TI - ©2009 ITGI™

30. 23
74% dos entrevistados concordaram (ou fortemente concordaram) que os investimentos em TI
geraram valor para a empresa. Surpreendentemente, quase 1/4 não têm nenhuma opinião
sobre o valor dos investimentos em TI — o que é incomum, uma vez que o tamanho dos
investimentos em TI geralmente tende a exigir a firme convicção de retorno positivo antes de
prosseguir.
Talvez os 22% que não têm nenhum parecer, não possuem as informações necessárias para
formar uma opinião. A pesquisa indicou que um número surpreendente de empresas não mede
o valor de seus investimentos em TI após o fato. Apenas um pouco mais da metade dos
entrevistados — 56%— indicou que sua empresa mensura o valor dos investimentos em TI, e
43% disseram que essa medição não é feita. Apesar de gerência executiva geralmente estar
convencida do valor dos investimentos em TI, não está claro como 43% pode determinar se o
valor esperado foi atingido. Aqueles que medem o valor dos investimentos em TI dependem
principalmente de cálculo de ganhos e perdas (42%).
Figura 10 – Barreiras que previnem retorno integral dos investimentos em TI - ©2009
ITGI™
Figura 11 – Tipos de barreiras identificadas - ©2009 ITGI™

31. 24
Metade dos entrevistados acreditam que há barreiras que impedem a sua empresa de perceber
o valor total dos investimentos feitos em TI (figura 10). A dificuldade em implementar os
aplicativos e a cultura da organização foram as maiores barreiras identificadas (figura 11).
A pergunta focou nas barreiras para perceber o valor inteiro nos investimentos onde um grupo
significativo relatou 'restrições de orçamento', o que é em si mesmo, provavelmente, uma
questão válida, mas não é uma resposta a esta pergunta (por este motivo tais respostas foram
descartadas). Outro grupo informou as barreiras, mas não poderia nomeá-las. Estas respostas
foram descartadas também.
Combinando os resultados desta questão e das anteriores, cria-se um ponto de frustração real
dos executivos seniores: eles estão convencidos que investimentos de TI criam valor, ainda
que os resultados sejam dificultados pelas condições que impedem a realização de
demonstração de todo o valor. O mesmo grupo executivo sênior deve, no entanto, ter alguma
sensação de controle sobre vários dos obstáculos identificados. Em suas posições, estes
executivos podem assegurar que tempo e treinamento estão disponíveis e são feitos pelos
empregados. A quantidade adequada de ambos deve afetar a barreira de falta de treinamento
e possivelmente a falta de habilidades, além de algumas dificuldades de implantação de
aplicativos.
No que diz respeito à cultura da organização, como os indivíduos que definem o tom das
respostas desta pesquisa, devem ser capazes de trazer efeitos significantes na cultura.
“Which statement relates most closely to the performance of IT in your enterprise?”
Figura 12 – Percepção do desempenho da TI - ©2009 ITGI™

32. 25
A resposta a esta pergunta espelha a curva típica de “sino” na figura 12 acima. A grande
maioria das respostas é refletida na opção 'meio' (em consonância com as nossas
expectativas). Já no próximo nível da curva, vemos respostas citando um desempenho da TI
um pouco mais baixo em comparação com as expectativas (26%) do que superar as
expectativas (15%). Este resultado é um pouco contraditório, após a expressão do sentimento
forte que investimentos em TI fornecem valor para a empresa nas questões anteriores.
Tendo em vista a aparente crença no valor dos investimentos em TI, poderia-se esperar uma
resposta mais entusiasmada para esta questão; em outras palavras, poderia-se esperar um
maior foco nas primeiras duas questões (talvez as barreiras descritas nas questões anteriores
tenham um papel aqui). Por outro lado, pode indicar simplesmente que os executivos seniores
esperam muito de TI — isto porque investem muito em TI — e eles obtêm muito disto.
A partir dos resultados que vimos acima, entre as principais lições aprendidas, vemos que 3/4
dos entrevistados afirmam que os investimentos em TI criam valor. A maioria dos entrevistados
sente que TI está desempenhando o papel dela de acordo com as expectativas.
 A responsabilidade de TI
Com respeito à responsabilidade de TI para a organização, entre as Perguntas-Chave estão:
 Qual é o papel dos diferentes stakeholders – negócios e TI – quem governa a TI?
 Onde o CEO olha para a liderança de TI (ou exerce uma liderança sobre a TI)?
 Os papéis e responsabilidades estão realmente definidos e aceitos?
“Who is ultimately accountable for IT governance in your enterprise? Who are the key
champions of IT governance in your enterprise?”

33. 26
Figura 13 – Responsável pela Governança de TI - ©2009 ITGI™
Figura 14 – Principais gestores para a Governança de TI - ©2009 ITGI™
A gerência executiva foi claramente identificada como o grupo responsável pela governança de
TI em 71% das empresas representadas pelos entrevistados (figura 13). No entanto, eles não
estão sozinhos na tarefa de criar entusiasmo e apoio na gestão; eles compartilham esta
posição chave com gestores não executivos — 55% são executivos de responsabilidade e 45%
não executivos (figura 14)
“Indicate which function is accountable for the listed IT governance-related
activities within your enterprise”

34. 27
Figura 15 – Responsabilidade nas atividades de Governança de TI - ©2009 ITGI™
A pergunta acima detalha de forma mais profunda a questão da “responsabilidade”. A pergunta
anterior mostrou que quase 3/4 dos entrevistados apontam para a Gerência Executiva como o
grupo responsável pela governança de TI em geral. Nesta pergunta, atividades de governança
de TI selecionadas foram mais especificamente descritas e aos entrevistados foi indagada a
responsabilidade de cada tarefa específica. Quanto aos rótulos no eixo horizontal,
"identificação" refere-se à identificação de potenciais oportunidades de investimento
envolvendo-o; a “Seleção” denota seleção de investimentos de inclusão para a TI; o “Valor”
indica a realização de valor dos investimentos envolvendo a TI. Provisão de TIrefere-se ao
fornecimento de operações de TI adequadas.
Enquanto a Gerência Executiva é responsável pela Governança de TI de modo geral, essa
responsabilidade parece centrar-se exclusivamente no lado do investimento, o qual é um grupo
responsável por identificar, selecionar e perceber o valor dos investimentos de TI. A única área
em que a Gerência Não-executiva é mais responsável do que a Gerência Executiva está em
fornecer as operações de TI adequadas (figura 15). Isso poderia dar a conotação de que
responsabilidades de investimento são consideradas mais “estratégicas” enquanto as
operações de TI são percebidas como mais “táticas”.
“Is the CIO part of the executive team? Does his/her opinion carry equal weight compared to the
other members of the executive team? To whom does he/she report? If he/she is not part of the
executive team, why not?”

35. 28
Figura 16 – CIO como membro da equipe executiva - ©2009 ITGI™
Figura 17 – Igualdade e peso da visão do CIO na equipe executiva - ©2009 ITGI™
Possivelmente nenhuma outra posição relacionada a TI é colocada tanto à prova e sofre
mudanças como o do CIO. Pesquisas e prognósticos de tendências para 2008 revelaram
expectativas que vão desde o CIO crescendo como também caindo dentro do organograma.
Não se tinha dos entrevistados que responderam uma visão diversificada: em mais da metade,
o CIO já fazia parte de corpo executivo (figura 16) e, desse número, uma forte maioria — 86 %
— já considera as opiniões do seu CIO de igual peso e valor de qualquer outro membro da
equipe executiva (figura 17).
Figura 18 – Reporte do CIO - ©2009 ITGI™

36. 29
A diversidade surgiu, no entanto, voltada para a posição para a qual o CIO reporta. Pouco mais
de 40% dos CIOs reportam para o CFO, quase um 1/4 reportam ao Conselho de Administração
Executivo, 12 % para o CEO e 7% para o COO (figura 13). Além disso, 16% dos CIOs reportam
para “Outros” (entre as posições especificadas para esta resposta estão Presidente, Diretor
Geral e Diretor de Administração, que muitas vezes são nomes locais para o cargo de CEO).
Conforme observado na figura 16, um pouco mais de 1/4 dos entrevistados indicou que seu
CIO não é membro da equipe executiva. Esses indivíduos foram questionados sobre a razão
para a exclusão do CIO e a grande maioria — 59% — relatou que sua empresa prefere manter
uma pequena equipa executiva (figura 19). Isso também poderia ser percebido como não
sendo relevante ter um CIO no Comitê Executivo.
Figura 19 – Razão pela ausência do CIO no corpo executivo - ©2009 ITGI™
A partir dos resultados que vimos acima, entre as principais lições aprendidas, vemos que de
acordo com os entrevistados, os executivos são em sua maioria responsáveis pela gestão de
TI dentro das empresas, mas não é a única posição chave para tal.
 Eficácia da governança de TI
Com respeito à Eficácia da Governança de TI para a organização, entre as Perguntas-Chave
estão:
 Os esforços de governança de TI estão integrados com a governança corporativa
global na sua empresa?
 Quão eficazes são os regimes de governança de TI dentro de sua empresa?
“How frequently is IT included on your enterprise’s board agenda? What is the
typical focus of board discussions about IT?”

37. 30
Figura 20 – Frequência de TI na agenda do comitê executivo “Board” - ©2009 ITGI™
Apenas 4% dos conselhos executivos nunca falaram sobre isso. A grande maioria — 95% — o
fizeram, embora eles difiram na freqüência com que endereçaram o tema. Um pouco mais de
1/3 dos conselhos fala sobre isso rotineiramente, enquanto 58% lidam com isso caso a caso
(ad hoc) – ver figura 20 acima.
Quando o conselho fala sobre isso, o que eles enfocam? Desempenho operacional é principal
tema na lista deles, com 59% entre os tópicos que mais se discute neste nível (figura 21). É
surpreendente que a melhoria do desempenho operacional de TI esteja entre os mais
abordados, atividade que é tipicamente mantida e cuidada por aqueles não executivos,
conforme mostrado na figura 15. Pode-se supor que o fraco desempenho de
operações/entrega TI tem forte peso na agenda, quando isto vem de TI.
36% dos entrevistados indicaram que o Conselho discute o papel de TI no sucesso futuro dos
negócios e 30% sobre a contribuição da TI para a inovação como um tópico de discussão. É
interessante comparar isso com a figura 7, que mostra que os entrevistados estão menos
convencidos da contribuição de TI para a inovação, ao contrário de eficiência e eficácia. Um
pouco mais de 1/4 da preocupação do conselho executivo reside no custo e no risco da TI.

38. 31
Figura 21 – Assuntos de TI discutidos no conselho executivo “Board” - ©2009 ITGI™
“Does your enterprise establish and maintain alignment between business and
IT strategy? If so, how?”
Figura 22 – Alinhamento de TI e Estratégia de Negócios - ©2009 ITGI™
Alinhamento entre o negócio e a estratégia de TI é um princípio básico da governança de TI
(na verdade, o ITGI identifica o alinhamento como uma das cinco áreas foco da governança de
TI, juntamente com o gerenciamento de riscos, gestão de recursos, medição de desempenho e
entrega de valor). De acordo com o ITGI (apoiado por boas práticas geralmente aceitas), entre
as formas em que a TI pode contribuir para a realização da estratégia de negócios está
adicionar valor aos produtos e serviços, auxiliar no posicionamento competitivo, reduzir os
custos e melhorar a eficiência administrativa através de uma gestão eficaz. Quase 3/4 dos
entrevistados indicou que seus negócios e TI estratégias estão alinhadas. (figura 22)
Como alcançar o alinhamento não é uma tarefa fácil (o que o ITGI admite), é interessante ver
como essas empresas são capazes disto. Um pouco mais da metade envolvem a gestão de
negócios nas decisões de IT; outros 43% têm reuniões regulares de liderança na TI.
Aproximadamente 1/3 e 1/4 dependem de uma estrutura de um comitê formal: um comitê de

39. 32
estratégia de TI e um comité de alinhamento da TI respectivamente. Outros 25% procuram
ajuda no mercado nesta área, contando com assistência através de avaliações externas
regulares e consultoria (figura 23 abaixo, várias respostas permitidas).
Figura 23 - Métodos de alinhamento entre TI e estratégias do negócio - ©2009 ITGI™
Figura 24 – Fonte de orientação para a Governança de TI - ©2009 ITGI™
É surpreendente que a dependência de assessoria externa ilustrada na figura 23 é
relativamente baixa, quando a resposta à outra pergunta revela que os consultores externos
estão fora e longe da população entrevistada que lidera a fonte de orientação para a
governança de TI (figura 24). A questão foi “Onde sua empresa iria buscar orientações para a
governança de TI, aconselhamento e soluções?” 15% firmemente rejeitaram a idéia de utilizar
consultores externos para este feito, e o restante foi dividido entre várias fontes: o gerente de TI

40. 33
ou equipe, departamento jurídico ou a função de auditoria, a matriz da empresa ou a função de
contabilidade/finanças. Isso pode apontar para ideias erradas em 15% que rejeitaram usando
consultores externos, de que governança de TI não é integrante e estreitamente vinculada à
governança corporativa.
Suportando a necessidade de apoio consultivo externo, o fato é que 57% dos entrevistados
indicaram que eles não estavam familiarizados com qualquer tipo de norma ou modelo que
poderiam olhar para assistência/orientação em que o regem. 43% que sabia de alguma
orientação adequada foram convidados a citar aqueles os que estavam familiarizados. Cerca
de um terço apontou um modelo internacional, como a ISO (International Organisation for
Standardisation), a ITIL® (IT Infrastructure Library) ou o CobiT® (Control Objectives for
Information and related Technology); um número igual referiu à sua própria estrutura
corporativa ou modelo interno. Uma vez que modelos internos baseiam-se muitas vezes em
peças de estruturas existentes, à disposição do público, é provável que ISO, ITIL e/ou CobiT lá
estejam refletidas.
“In your enterprise, is IT governance an integrated part of the overall enterprise
governance arrangements or an effort distinct from enterprise governance?”
Figura 25 - Relacionamento entre Governança de TI e a Governança Corporativa - ©2009
ITGI™
O ITGI define a governança corporativa como um conjunto de responsabilidades e práticas
exercidas pelo Conselho de Administração e pelo gerenciamento executivo, com o objetivo de
fornecer orientação estratégica, assegurando que os objetivos sejam alcançados, verificando
que os riscos são gerenciados adequadamente e que os recursos da empresa são usados com
responsabilidade. Com esta definição em mente, é fácil ver como a governança de TI — com
seu foco no alinhamento, valor e gerenciamento de riscos — complementa a governança
corporativa tão bem. 70% dos entrevistados considera a governança de TI parte integrante de
sua governança corporativa; outros 27% reconhecem a governança de TI como disciplina, mas
a vê separada e distinta das atividades da governança corporativa (figura 25 acima).

41. 34
“Which of the following statements is closest to the perception of IT governance within your
enterprise?”
Figura 26 - Percepção da Maturidade da Governança de TI - ©2009 ITGI™
Embora palavras diferentes foram usadas nesta questão de pesquisa, seu propósito era medir
a maturidade da governança nas empresas dos entrevistados. Níveis de maturidade (CMM)
foram desenvolvidos no Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University
para expressar a maturidade da capacidade de desenvolvimento de software. O modelo do SEI
foi mais tarde adaptado pelo ITGI para seu framework CobiT. Conforme definido no CobiT,
existem seis níveis de maturidade, que, de forma genérica, podem ser aplicados a
praticamente qualquer disciplina. Siga os níveis do modelo de maturidade genérico:
0 – Inexistente (Non-existent). A organização não reconhece a existência de um processo a
ser gerenciado.
1 – Inicial /Ad-Hoc (Initial/Ad Hoc). Há evidência de que a organização reconhece que o
processo existe e que as necessidades devem ser endereçadas. Entretanto não há um
processo padronizado e o gerenciamento é caso a caso e desorganizado.
2 – Repetitível porém intuitivo (Repeatable but Intuitive). Os processos são estruturados e
procedimentos similares são seguidos por diferentes indivíduos para a mesma tarefa. Há forte
dependência do conhecimento individual e existe alguma documentação.
3 – Definido (Defined Process). Os processos são padronizados, documentados e
comunicados. Entretanto, deixa a cargo dos indivíduos seguirem os processos. Não há certeza
que de desvios serão detectados.

42. 35
4 – Gerenciado (Managed and Measurable). Existe a possibilidade de monitorar e medir a
conformidade dos processos com os procedimentos definidos. Há ações para melhoria e uso
de algumas ferramentas automatizadas.
5 – Otimizado (Optimised). Os processos foram refinados até alcançar as melhores práticas,
com base no resultado de melhoria contínua e comparações com outras organizações. A TI é
usada para automatizar os fluxos de trabalho, provendo ferramentas para aumentar a
qualidade e efetividade dos processos.
As respostas na figura 26 correspondem aproximadamente às escalas referidas acima, com
uma resposta menos favorável, “Nós não pensamos que governança de TI é um problema para
nossa empresa” We do not think IT governance is an issue for our enterprise”, ficando a 0
(inexistente), e a classificação e a resposta mais favorável, obtendo um 5 (otimizado). Note que
não é necessário para todas as empresas a alcançar um 5 em tudo o que faz; cada empresa
deve determinar por si qual nível é razoável e adequado, dado seus recursos, indústria e
prioridades estratégicas.
A partir dos resultados, de acordo com os entrevistados, vemos que a TI é discutida
predominantemente de uma forma ad hoc no nível do conselho de administração, três quartos
das empresas alinham a estratégia de TI à estratégia de negócios, três quartos das empresas
considera governança de TI parte integrante da governança corporativa. Metade das empresas
busca por consultores externos para obter orientação sobre TI.
Este tipo de pesquisa, em suma, permite medir o nível de maturidade das empresas e inclusive
produz ideias ou guias para a implementação de medidores não só para toda a organização,
mas sim para os processos que a compõem.
 Análise dos Dados
Clustering, como o nome indica, é a classificação dos objetos dentro dos grupos. Na análise
estatística, uma forma de objetos de cluster para a classificação é o agrupamento de conjuntos
de dados que compartilham características semelhantes. Cada cluster é distinto de qualquer
outro cluster.
 Importância de TI: Número de perguntas sobre a importância de TI;
 Status da governança de TI: Agrupando uma série de questões que, quando
combinadas, proporcionam uma visão sobre o estado geral da empresa no avanço da
governança de TI;

43. 36
 Resultado da TI: Combinando os resultados das perguntas sobre a geração de valor e
satisfação com a TI
Principais descobertas:
A análise destes índices conduz às seguintes importantes conclusões:
Existe uma correlação estatística entre o estado real do avanço das práticas de governança de
TI e o resultado da TI, ou seja, quando a pontuação do índice para práticas de governança de
TI é relativamente mais alta, a pontuação de resultado IT é igualmente superior, ou vice-versa.
Há dois grupos distintos (ou clusters) na população de entrevistados, que tem sido
caracterizado como: Estrategistas (Strategists) e Operadores (Operators).
Estas observações indicam que a governança de TI não é o único fator a contribuir para o
resultado positivo de TI registrado — outros fatores também afetam o resultado de TI, os quais
devem ser identificados e estudados. É necessária mais investigação para aperfeiçoar os
instrumentos de medição e esclarecer os fatores que afetam as tendências observadas nos
resultados desta pesquisa.
Figura 27 – Correlação entre a Governança de TI e os Resultados de TI - ©2009 ITGI™
Incluindo a importância de IT e correlacionando os resultados, foi possivel obter algumas
conclusões interessantes, como ilustrado na figura 28:
TI é menos importante estrategicamente para a empresa, quanto menos o resultado IT é
percebido e considerado pela empresa (prioridade baixa e baixa governança resultam em uma
pontuação do índice médio de resultado de 19 pontos). Isso é possível porque algo menos

44. 37
importante pode ser mais propensos a ser percebido quando oferece um resultado baixo. No
entanto, mesmo com uma percepção de baixa ou média pontuação da importancia de TI, o
resultado melhora com melhores práticas de governança de TI, mostrando que tais práticas
têm um efeito positivo sobre o resultado da TI. Maior pontuação para as práticas de
governança de TI geralmente acompanha um resultado superior da IT (alta importância e
governança alta resultam em maior pontuação do índice de resultados observado de 61
pontos).
Com base nesta análise, parece haver fortes indícios que melhores práticas de governança de
TI levam a melhores resultados da TI.
Figura 28 – Media do Índice de resultados de TI - ©2009 ITGI™
Legenda: Azul claro indica muito baixo resultado de TI; azul escuro indica baixo resultado de TI;
Azul-petróleo é resultado médio de TI; o verde é maior resultado relativo de TI; e cinza indica
alto resultado.
A população entrevistada foi constituída por estrategistas e operadores. A análise de cluster
dos índices calculados revelou a existência de dois grupos dominantes dentro dos dados, que
tenham sido rotulados:
Estrategistas, aqueles que abraçam o valor estratégico que a TI traz para a empresa e
utilizam a TI como uma ferramenta para impulsionar o negócio.
Operadores, que estão mais preocupados com a qualidade operacional da TI do que com seu
valor estratégico para a empresa.

45. 38
Figura 29 – Índices de importância da TI e da Governança para “Estrategistas” e
“Operadores” - ©2009 ITGI™
Os índices de resultado de TI nestes dois grupos foram avaliados para determinar se houve
uma diferença entre os resultado da TI entre eles. Na verdade, há uma diferença (figura 30),
em consonância com as conclusões anteriores. Embora possa ser arriscado tirar muitas
conclusões de dados estatísticos, estes resultados parecem sugerir novamente que colocar
mais ênfase na importância da TI e garantir que as práticas de TI são mais efetivas, leva a TI a
ter resultados mais superiores. Embora essa análise ilustra que a importância e a governança
são ambos fortes contribuintes para o resultado de TI, eles não são os únicos. Conforme
observado anteriormente, outros fatores podem ter um impacto significativo sobre os resultados
da TI, mas é necessária maior investigação para identificar os fatores exatos e o grau do seu
significado. A figura 31 resume as conclusões sobre os dois clusters.
Figura 30 – Resultado de TI para Estrategistas e Operadores - ©2009 ITGI™

46. 39
Figura 31 – Impacto da Importância da TI e da Governança de TI nos Resultados - ©2009
ITGI™
Perfis e comportamentos dos estrategistas e operadores
A análise das respostas dos dois grupos (estrategistas e operadores) com o restante das
questões-chave ilumina algumas diferenças nos perfis e comportamentos dos estrategistas e
operadores. Uma das diferenças mais marcantes é a percepção maturidade de governança de
TI na sua empresa. (Ver pergunta 5-4 e a figura 26 para uma descrição da finalidade e
definições de níveis de maturidade e os resultados do grupo global). De um modo geral e em
consonância com as expectativas, os próprios “Operadores” se avaliaram num nível inferior de
maturidade (principalmente os níveis 1 e 2) do que os “Estrategistas” (principalmente níveis 3, 4
e 5) (figura 32). A figura 33 abaixo descreve com ainda mais detalhes as diferenças observadas
entre os perfis e comportamentos dos estrategistas e operadores.

47. 40
Figura 32 – Maturidade da Governança de TI na percepção de Estrategistas e Operadores
- ©2009 ITGI™
Figura 33 – Perfis e Comportamentos de Estrategistas e Operadores - ©2009 ITGI™
Em resumo, os resultados desta pesquisa global revelaram o quão importante é a TI para os
executivos, os quais acreditam na sua aplicação nas empresas e sabem onde ela traz maior
contribuição. Embora haja um entendimento que investimentos em TI têm criado e continuam
a criar valor, a maioria dos entrevistados indicou que existem barreiras que tendem a restringir
a realização de todo o valor desses investimentos.

48. 41
Em última análise, os executivos afirmaram sua crença na necessidade de governança de TI e
discutiram abertamente sua relação com a governança corporativa, indicando exatamente que
o alinhamento da estratégia de TI e de negócios ainda é uma “pedra” que se deve ser
ultrapassada pela Governança de TI.
A grande mensagem e ação a ser tomada a parte desta pesquisa para os executivos envolve:
 Assumir a propriedade pela Governança de TI e assumir toda sua responsabilidade
sobre ela;
 Fazer com que a linha de reporte do CIO seja o mais direta possível com o comitê
executivo superior de tomada de decisão ou conselho de administração, o chamado
“top executive management ou board”;
 Prestar maior atenção para o potencial de inovação que a TI pode oferecer;
 Iniciar medindo o valor da TI traz (ou não traz) para companhia;
 Fazer uso de consultorias externas como fonte de orientação e conhecimento como
guia da Governança de TI.
Sem dúvida, a partir destes resultados, está claro que: a TI é importante para as empresas, o
potencial da TI como valor estratégico nas organizações não é totalmente explorado, as
práticas de governança precisam ser melhoradas ainda mais, principalmente através de
modelos de referência já conceituados e, finalmente, não há como negar que práticas de
governança de TI e os resultados de TI estão correlacionados.
2.3 Definição de Conceitos
2.3.1 Conceito de Governança de TI
Apresentado o cenário e estrutura deste estudo, é importante explicitar algumas definições
que se iniciam da base da Governança Corporativa que é definida pelo ISACA - Information
Systems Audit and Control Association (associação internacional que suporta e patrocina o
desenvolvimento de metodologias e certificações para o desempenho das atividades de
auditoria e controle em sistemas de informação), conforme abaixo:
“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas e controladas.
Um Conselho de Direção é responsável pela governança destas organizações. Isto consiste
em uma liderança, estrutura organizacional e processos que assegurem que a
sustentabilidade da organização estendendo as estratégias e seus objetivos.”
Em se tratando da Governança de TI, o IT Governance Institute - ITGI assim define:

49. 42
“ A Governança de TI é de responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e
executivos), na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que
a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização.”
Outra definição, de acordo com Peter Weill e Jeanne W. Ross (IT Governance-2004), diz:
“Consiste em um mecanismo para a especificação dos direitos e das responsabilidades,
visando encorajar comportamentos desejáveis no uso da TI.”
Van Grembergen e De Haes (2009) definem a Governança de TI como "parte integrante da
governança corporativa que direciona a definição e implementação de processos, estruturas e
mecanismos de relacionamento na organização que permitem que ambos, negócio e TI,
executem seu papel de apoio às empresas, alinhamento de TI e a criação de valor de
negócio que impulsiona os investimentos de TI”.
Já a norma ISO/IEC 38500, anteriormente materializada através da AS8015 (Australian
Standard for Corporate Governance of ICT), define a Governança de TI como "O sistema
pelo qual o uso atual e futuro da TIC é dirigida e controlada. Trata de avaliar e orientar os
planos para a utilização da TIC para apoiar a organização e acompanhar este uso para atingir
planos. Inclui a estratégia e as políticas para o uso da TIC dentro de uma organização."
2.3.2 Conceito x Prioridade estratégica
Para ter vantagem competitiva nos negócios, estar à frente de seus concorrentes e ao mesmo
tempo atender as expectativas de seus clientes, é preciso estabelecer prioridades e objetivos.
O fato é que as empresas já buscam ter como parte de seus pilares estratégicos a
Governança de TI no papel de sustentador destes objetivos.
O que comprova este fato nos dias atuais são recentes pesquisas como o da CIO Magazine
2010 State of the CIO Survey, conduzido em Setembro de 2009 com mais de 500 dos
maiores lideres de TI no mundo dos mais variados ramos (Indústrias, Governo, Educação,
Financeiro, Consultoria, Alimentação, Saúde e Logística), trazendo à tona o foco destes
líderes e prioridades futuras, partindo principalmente desta visão integrada da Governança de
TI e dos negócios. Dentre os principais pontos que se destacaram nesta pesquisa, figuram:
O foco e tempo principal da liderança está em:
 64% têm como foco Alinhar iniciativas de TI com objetivos de negócio;
 Para 51%, o foco é melhorar a Operação de TI e o desempenho dos Sistemas;
 Para 48%, o foco é cultivar a parceria entre TI e o negócio.
No que tange às prioridades:
 Para 76%, é o alinhamento entre os objetivos de negócio e TI;
 Para 63%, é o controle dos custos de TI ;
 Para 54%, está na Governança de TI e na Gestão do Portfólio.

50. 43
A partir deste cenário real, faz-se necessário um modelo de Governança de TI que permita o
alinhamento estratégico, o ponto de convergência de objetivos considerando a criação de
valor para o negócio e a aderência a requisitos de conformidade.
2.3.3 Explicação dos Conceitos
A importância da definição de conceitos para a Governança de TI está em dois pilares.
Primeiramente no que tange aos Princípios de TI e, junto com eles, aos fatores chave para
tomada de decisão, obviamente com um olhar nas estratégias corporativos de negócio da
empresa.
Para prover um direcionamento destes conceitos, é importante que a organização faça duas
perguntas:
 Que decisões precisam ser tomadas?
 Quem deve tomar estas decisões?
A partir destas perguntas, deve-se definir mecanismos de decisão a relação à TI dentro da
organização; eecisões estas não somente inter-relacionadas, mas que permitam um link
efetivo com a governança propriamente dita.
Para tal, de acordo com Peter Weill e Jeanne W. Ross (IT Governance 2004), uma matriz
chamada de Arquétipo de Governança permite um direcionamento efetivo para organização
em termos de Governança.
Estes arquétipos possuem 5 fatores decisórios de TI relacionados, sendo eles:
 Principios de TI (IT Principles): Clarifica o papel de TI na organização;
 Arquitetura de TI (IT Architecture): Define a integração e padronização dos
requerimentos;
 Infraestrutura de TI (IT Infrastructure): Determina serviços ativos e compartilhados;
 Aplicações de Negócios necessárias (Business Applications needs): Especifica as
necessidades de negócio para uma compra ou desenvolvimento interno de aplicações
de TI;
 Investimento e priorização de TI;(IT investiment and prioritization): Escolhe quais
iniciativas investir e quanto irá gastar nelas.
Por exemplo, princípios de TI direcionam a arquitetura que se baseia na infraestrutura. A
capacidade da infraestrutura possibilita que as aplicações sejam criadas com base nas
necessidades do negócio, especificadas frequentemente pelos responsáveis pelos processos
de negócio. Finalmente, investimentos de TI têm que ser direcionados por princípios de TI,
arquitetura, infraestrutura e aplicações necessárias. Contudo, cada um destes fatores

51. 44
decisórios tem em sua essência um conjunto de assuntos relacionados que serão abordados
na sequência deste trabalho.
Figura 34 – Matriz do regime de Governança X Arquétipos de Governança de TI - MIT
Sloan School Center for Information Systems Research (CISR) 2003 ©
A figura acima provê uma grade que endereça e interrelaciona os arquètipos com os 5 fatores
de decisão para uma governança efetiva.
Segundo uma pesquisa profunda de Weill e Ross (2004) com 250 empresas em 23 países,
cada Arquétipo identifica o tipo de pessoa designada como responsável pelas decisões de TI,
ou seja, padrões de mecanismos organizacionais para a tomada de decisão. Sendo eles:
 Monarquia do negócio (Business monarchy): Neste padrão, os Executivos Seniores
do negócio tomam as decisões relativas à TI;
 Monarquia de TI (IT monarchy): Neste padrão, os profissionais de TI tomam todas as
decisões pertinentes à TI;
 Feudal (Feudal): Cada unidade de negócio, ou área da empresa decide sobre a TI de
forma independente;
 Federal (Federal): Tanto a matriz,a holding ou o board, juntamente com as unidades
de negócio, tomam as decisões relativas á TI;
 Duopólio de TI (IT duopoly): Decisões são tomadas em comum acordo entre
executivos de TI e outros grupos de negócio;
 Anarquia (Anarchy): Indivíduos e pequenos grupos tomam suas próprias decisões
baseados em suas necessidades locais.
Após esta pesquisa, é possível ver um exemplo na figura 35 abaixo, com os arquétipos de
decisão utilizados nas três empresas com maior desempenho apresentado com o uso da TI.

52. 45
Figura 35 - Arquétipos de decisão em TI de maior desempenho – Fonte: MIS Quarterly
Review - Peter Weill (2004)
Neste estudo acima, temos a identificação de 3 combinações para tomada de decisão em TI.
Usando este formato que nos diz que, enquanto o Arquétipo Federal pode fazer mais sentido
com aplicações de negócio necessárias, pode não ser o melhor método para o
estabelecimento de políticas de TI ou de Infraestrutura de TI.
A combinação 3 foi altamente centralizada na Monarquia do Negócio como modelo de tomada
de decisão. Weill indica que estes negócios tipicamente têm somente uma unidade de
negócio ou têm a lucratividade ou o controle de custo como um ponto forte. Adicionalmente,
os lideres de negócio são bem informados e interessados por tecnologia.
Já as combinações de número 1 requerem uma organização de TI com um conhecimento
forte sobre o negócio, alta confiança e alinhamento entre o negócio e TI. As combinações de
número 1 e 2 são um bom modelo para as organizações, porque balanceiam crescimento e
lucratividade, por conta da tensão entre as unidades de negócio, que buscam satisfazer as
necessidades locais dos clientes de forma balanceada com os gestores sêniores que regem
os investimentos de TI.
Este é um mecanismo valoroso que melhor determina os direcionamentos para o governo da
TI. Enquanto uma abordagem mais centralizada é utilizada pelas grandes corporações, as
mais descentralizadas não o são. O fato é que as decisões de TI não são mais um “problema”

53. 46
para os executivos de TI, porque a tecnologia e gestão da informação permeiam todos os
negócios e a cadeia de valor de uma empresa. Decisões de TI passam a serem decisões de
negócio, e portanto os executivos de negócios devem ser envolvidos.
Dentro do âmbito da Governança de TI, o fator crítico do sucesso está em responder algumas
questões que, a partir de suas respostas, proporcionarão evidências claras dos objetivos
antes traçados. Entre essas questões, figuram: “O que faz mais sentido e funciona em sua
organização em termos de correlação entre os fatores e arquétipos de decisão?”; “Onde você
quer empreender recursos e quem irá ser responsável pelo governo destas ações?”. E mais
do que isto: “Como estas decisões serão tomadas e monitoradas?”.
A resposta destas questões requer desenho e implementação de mecanismos de governança
como comitês, papéis e responsabilidades e processos formais.
2.4 Definição de Valor
Dentre as principais definições de valor quem me chamaram a atenção no dicionário Aurélio
estão: “O que vale uma pessoa ou coisa; Preço elevado; Merecimento; talento; reputação”.
Ao olharmos estas definições, pensemos antes na nossa visão enquanto clientes ou
consumidores de algo. Temos a expectativa de obter valor do que adquirimos, todos sabemos
que quanto mais caro é o bem ou serviço, maior a expectativa e maior a consciência do valor
que se tomará.
O fato é que, no âmbito organizacional e corporativo, o conceito de valor surge da relação
entre a satisfação das necessidades e os recursos necessários para satisfazê-la. Obviamente,
nem sempre o valor pode ser quantificado; muitas das vezes ele é apenas percebido.
Para se analisar e definir valor, as organizações consideram comumente a percepção:
 dos clientes/consumidores, como ponto chave;
 dos fornecedores;
 dos próprios colaboradores;
 dos acionistas;
 da sociedade em geral.
É claro que o estabelecimento de valor pode ter um caráter pessoal, pode ser intuitivo ou pode
envolver uma análise detalhada de custo e benefícios esperados, mas, se para o âmbito
corporativo somente já é difícil definir ou atribuir valor a algo, é mais difícil ainda para a TI.
De toda forma, os principais modelos de governança e gerenciamento de TI assim tratam e
definem VALOR.

54. 47
 ITIL
De acordo com o livro da ITIL® de Estratégia do Serviço (Service Strategy), valor é definido
não somente e estritamente em termos de resultado dos negócios dos clientes, mas também é
altamente dependente da percepção do cliente. Percepções são influenciadas pelos atributos
de um serviço que dá indicativas de valor presente ou através de experiências com atributos
similares, além do talento de competidores e outros pares.
Percepções são também influenciadas pela própria imagem do cliente ou posição atual no
mercado, como aqueles que são inovadores, líderes de mercado ou que costumam correr
riscos. O valor do serviço toma várias formas e os clientes em preferências influenciadas pelas
percepções deles. Definição e diferenciação do valor estão na cabeça dos clientes.
Quanto mais intangível o valor, mais importantes se tornam as definições e diferenciações.
Clientes são relutantes por comprar algo quando há ambiguidade na causa e efeito do
relacionamento entre a utilização do serviço e a realização dos benefícios. Cabe aos
provedores demonstrar valor, influenciar percepções e responder às preferências dos clientes.
Percepções de valor são influenciadas por expectativas. O cliente tem valores de referência
baseado nas percepções de um valor adicionado de um serviço. Os valores de referência
podem ser vagamente definidos ou baseados em fatos, sejam eles ruins ou bons. Um exemplo
de valor de referência é o custo em manter funções ou serviços “in-house”, ou seja,
internamente. O que importa é que o provedor de serviços entenda e tenha o senso do que o
valor de referência é (algo que pode ser obtido através de um diálogo extensivo com o cliente,
experiências com o mesmo ou cliente similar ou através de pesquisa e análises disponíveis no
mercado). O valor econômico de um serviço é a soma do valor de referência e da diferença
líquida no valor que os clientes associam com o serviço oferecido. Diferenças positivas advêm
da utilidade e garantia do serviço. Diferenças negativas advêm de perdas sofridas pelos
clientes quando se utilizam do produto ou serviço pela falta de qualidade ou custos omitidos, ou
seja, o valor é definido estritamente no contexto de resultado dos negócios.

55. 48
Figura 36 - Formação de valor percebido pelo cliente – Atributos, percepções e
preferências.
Da perspectiva do cliente, valor consiste em dois elementos primários: utilidade (apropriado
para o propósito) e garantia (apropriado para o uso).
A utilidade é percebida pelo cliente a partir dos atributos do serviço que têm um efeito positivo
no desempenho das atividades associadas em relação aos resultados desejados. A remoção
de restrições no desempenho também é percebida como efeito positivo.
A garantia é derivada do efeito positivo quando se necessita de algo que está disponível,
numa capacidade suficiente e confiável em termos de continuidade e segurança.
Utilidade é o que o cliente obtém e garantia é como isto é entregue. Clientes não se beneficiam
do que é apropriado para aquele propósito, mas não pronto para uso e vice-versa. Veja na
figura abaixo o que se entende como uma sequência lógica de entrega de valor baseado em
serviço. (figura 37)

56. 49
Figura 37 - Lógica da criação de valor através de serviços - ITIL® Estratégia do serviço
Como ponto interessante no quesito valor, a ITIL cita dois termos como:
Cadeia de Valor (Value Chain) - Uma sequência de Processos que criam um produto ou
serviço que tem valor para o cliente. Cada passo da sequência criada pelos passos anteriores
contribui para o produto ou serviço final.
Rede de Valor (Value Network) – Um complexo conjunto de relacionamentos entre 2 ou mais
grupos ou organizações. O valor é gerado através da troca de conhecimento, informação e
mercadorias.
Em síntese, a partir dos conceitos de Valor que a ITIL proporciona, é possível gerir melhor os
serviços de TI não somente com foco nas necessidades do negócio e dos clientes.
 COBIT
Para o CobiT, entrega de valor é a execução da proposta de valor de IT através do ciclo de
entrega, garantindo que a TI entregue os benefícios previstos prometidos na estratégia da
organização, concentrando-se em otimizar custos e provendo o valor intrínseco de TI.
A necessidade da avaliação do valor de TI, o gerenciamento dos riscos relacionados à TI e as
crescentes necessidades de controle sobre as informações são agora entendidos como
elementos-chave da governança corporativa. Valor, risco e controle constituem a essência da
Governança de TI.
Organizações bem-sucedidas reconhecem os benefícios da tecnologia da informação e a
utilizam para direcionar os valores das partes interessadas no negócio

57. 50
A medição do desempenho é essencial para a Governança de TI. Isto é suportado pelo CobiT,
incluindo a definição e o monitoramento dos objetivos de medição sobre os quais os processos
de TI precisam entregar (processo de saída) e como entregam (processo de capacidade e
performance). Muitas pesquisas identificaram a falta de transparência dos custos, do valor e
dos riscos de TI como uma das mais importantes metas para a Governança de TI. Embora
outras áreas de foco contribuam, a transparência é primariamente atingida através da medição
do desempenho.
Figura 38 - Áreas de Foco da Governança de TI - COBIT – ITGI IT Governance Institute
2007
 VAL IT
O VAL IT é um framework de governança baseado no COBIT que inclui orientações e
processos de suporte relacionados à avaliação e seleção de investimentos de negócio
viabilizados por TI, bem como os benefícios da realização e entrega de valor desses
investimentos. É um modelo em ascensão principalmente no Reino Unido, Alemanha e
Canadá.
Para o VAL IT, valor está relacionado à importância de um investimento para uma empresa
percebido pelas principais partes interessadas (stakeholders), expressado como os benefícios
de ciclo de vida total das receitas líquidas e das despesas relacionadas, ajustadas para o risco
e (no caso de valor financeiro) o valor temporal do dinheiro.

58. 51
Em muitos casos, no entanto, o valor desafia a medição quantitativa. Valor é complexo,
específico e dinâmico. O valor está realmente “no olho do observador”. A natureza do valor é
diferente para diferentes tipos de empresas. Enquanto empresas comerciais concentram-se
(muito mais do que no passado) no valor de natureza não financeira, executivos ainda tendem
a ver o valor principalmente em termos financeiros — muitas vezes simplesmente como o
aumento do lucro para a empresa que surge a partir do investimento.
Para o setor público, ou empresas sem fins lucrativos, o significado de valor é muito complexo
e muitas vezes, embora nem sempre, não financeiros na natureza. Ele pode incluir alcançar os
resultados das políticas públicas, melhoria na quantidade e qualidade dos serviços prestados
para aqueles a quem a empresa existe para servir (por exemplo, os cidadãos para o setor
público e beneficiários de instituições de caridade) e/ou o aumento líquido na renda que está
disponível para fornecer esses serviços, tampouco ou ambos que surgem do investimento.
Ainda para o VAL IT, o conceito de valor baseia-se na relação entre as expectativas das partes
interessadas (stakeholders) e os recursos usados para fazê-lo. Os interessados podem ter
visões diferentes do que representa o valor. O objetivo da gestão de valor é aperfeiçoar e
conciliar estas diferenças de valor, permitindo a uma empresa:
 Definir claramente e comunicar seu ponto de vista do que constitui o valor e para
quem;
 Selecionar e fazer uso dos investimentos;
 Gerenciar os ativos de TI e otimizar o valor com uma utilização acessível dos recursos
a um nível de risco aceitável.
O VAL IT foi criado pelo ITGI, que entende a “Entrega de Valor” como uma das 5 áreas de foco
da Governança de TI, dependente de outras áreas foco que requerem alinhamento estratégico,
gestão de risco e de recursos e, juntamente com outras áreas, é monitorado através de
medição de desempenho.
 Outros estudos
Analisando a visão de outros estudiosos e acadêmicos sobre o valor da TI, vemos não
somente algo bastante alinhado com o que as melhores práticas já orientam, como também
uma correlação entre o que o Negócio enxerga versus o que a TI reporta. Como exemplo,
temos Michael D.S. Harris, David Herron and Stasia Iwanicki, que publicaram o livro The
Business Value of IT – 2008, onde salientam que um dos fatores críticos do sucesso está em
organizar seu departamento de TI como forma inicial de demonstrar seu valor para o negócio.

59. 52
Na maioria das empresas, a TI não contribui financeiramente de forma direta, mas provê a
comunicação e infraestrutura de dados que possibilitam e/ou que permite quase todas as
transações sejam processadas. Para se firmar em obter um bom retorno sobre os Custos de TI,
a TI precisa:
 Fornecer informações sólidas para todos os níveis de tomada de decisão;
 Fornecer valor real em troca de seus gastos;
 Auxiliar na gestão de riscos com a infraestrutura correta, conhecimentos e informações;
 Documentar e avaliar todos os processos de negócios que são executados por meio de
sua infraestrutura;
 Responder às necessidades de negócios e dar suporte a seus usuários finais;
 Ajudar a empresa a competir por ser inovadora e melhorar os seus sistemas.
O Valor das Métricas de TI
Na vida dos negócios e das empresas, vive-se e morre-se em números; portanto, os Gerentes
de TI devem ser capazes de explicar claramente como seu trabalho contribui para o valor de
negócio da empresa e como os sistemas e processos de TI estão de acordo com os objetivos.
Muitos modelos financeiros podem ajudá-lo a demonstrar o retorno de TI, incluindo:
 Custo total de propriedade (TCO em inglês) – Este modelo controla os custos desde o
momento em que a empresa compra um Ativo de TI até que esse ativo chegue ao fim
da sua vida útil. Custos futuros são difíceis de prever, mas esta é uma boa maneira de
comparar alternativas.
 Retorno do investimento (ROI em inglês) – Esta métrica quantifica como as empresas
percebem o valor de negócios para seus custos de TI. ROI expressa o valor dos
custos mais eficientemente do que transmite o impacto da economia intangível.
 Valor econômico adicionado (EVA em inglês) – Esta métrica funciona como o ROI,
mas baseia-se nos custos de oportunidade (despesas indiretas que incorrem em não
investir o dinheiro de forma diferente), ao invés de estar na taxa interna de retorno.
 Avaliação de opções reais (ROV em inglês) - Esta métrica calcula o valor de um
projeto de TI pelo peso de seus atuais e futuros impactos fiscais. É particularmente útil
para avaliar as escolhas envolvidas em projetos de startup.
 Retorno sobre ativos (ROA em inglês) – O lucro líquido que um projeto de TI gera
dividido pelo custo total dos ativos que ganha como renda.