revision de evolucion en Sales Process Management. El cambio hacia la efectividad comercial

1. Nota Técnica:
Evolución de las Ventas y el Estado actual en Sales
Management 1
Como parte del comportamiento humano, las ventas están desde el principio de la
historia, como un mecanismo fundamental de intercambio, las ventas han naturalmente
llegado a ser una actividad compleja y sofistica, tal como esta ocurriendo con el mundo de
los negocios en si mismos.
Los biólogos describen la evolución como un proceso que ocurre en forma explosiva, de
improviso, seguido por periodos de calma. Esto es ciertamente verdadero en los
cambios de las ventas a través de los años. El comportamiento de las ventas y sus
requisitos pueden permanecer estáticos por décadas y luego sobrellevar cambios
explosivos, generalmente en respuesta a los cambios tecnológicos.
La ultima gran transformación fue inducida por el teléfono que produjo un cambio en las
Ventas desde una actividad discontinua, que era conducida vía cartas y reuniones cara-
a-cara, hacia una relación que involucraba una relación continua de constante
disponibilidad con los clientes.
En respuesta a los cambios en los mercados y tecnologías, las ventas profesionales
fueron forzadas a desarrollar habilidades nuevas, como capacitadas para hacer llamadas
en frío, acciones repetidas, y construir confianzas sin la necesidad de contactos físicos.
Más recientemente, la globalización aumento la externalizacion (outsourcing) y la Internet
- alienado con un conjunto de herramientas tecnológicas en ventas, como los CRM, para
generar datos, prospectos, desarrollar oportunidades y cerrar negocios - han creado otro
salto mas profundo que evoluciona las ventas profesionales. Como un resultado de la
explosión de información y complejidad de los ambientes de negocios, las ventas
profesionales actualmente deben ayudar a sus clientes a comprender y resolver
problemas.
Esto a su vez requiere una comprensión profunda de los aspectos fundamentales de los
negocios de los clientes. Las ventas profesionales deben también poseer la sapiencia
tecnológica necesaria para usar creativamente y apropiadamente nuevas herramientas
para hacer fluir el proceso de ventas y generar transacciones más rentables.
1
Elaborado por : Osvaldo Quiroz L.
Ingeniero Comercial. Economía. MBA
1
Mejoramiento Continuo, Innovación, y Rentabilidad
oqleyton7@msn.com 1

2. 1) EL MITO DE LA DES-INTERMEDIACION.
En décadas recientes, los representantes de ventas fueron primeramente responsables
en proporcionar información de los productos a los clientes. Ellos gastaban mucho tiempo
en viajes para reunirse con sus clientes, y hacer llamadas que involucraban mostrar el
último brochure de la empresa y desarrollar una presentación que explicara los beneficios
de los productos y las ventajas en hacer negocios con el vendedor de la empresa.
La Internet hizo que el rol de “proporcionar información” fuese casi enteramente obsoleto
y, que en el proceso de compras, se eliminara la necesidad que contar con un vendedor
cuando los productos fuesen commodities, los cuales pueden fácilmente ser comprados
a mas de un proveedor.
Ahora, los clientes obtienen información de los productos sin mayor esfuerzo, y pueden
ordenar los productos, monitorear el estado de la entrega, contactar servicio al cliente, y
así sucesivamente - todas actividades que una vez fueron desarrolladas dentro de la
jurisdicción del agente de ventas:-
La Internet reemplazo muchas funciones tradicionales de las ventas que los expertos
inicialmente desintermediaria las ventas, dejando millones de vendedores sin trabajo.
Algunos de esos trabajos incluyen muchos de la industria del turismo y consumo de
electrónica, que desaparecieron. Pero, no ocurrió así tampoco. Por el contrario, la función
de ventas ha llegado a ser aun más importante, especialmente en mercados B2B, por al
menos dos razones.
Primero que la riqueza de información disponible en línea crea lo que los sicólogos llaman
“la tiranía de la elección”. Mucha información hace que la decisión de compras sea mas
difícil de tomar, particularmente cuando los productos o servicios siendo comprados son
sofisticados, diferenciables o tienen implicaciones de negocios e inversiones, que
demanda cierta cantidad de experiencia por comprender.
Por ejemplo, muchos dueños de empresas podrían felizmente ordenar muebles de oficina,
pero no podrían abordar un proceso de compras de software corporativo de la misma
manera. Segundo, la Internet estimulada por la globalización y la externalizacion,
haciendo que las empresas sean más interdependientes.
En el pasado, las empresas lograban economías de escala a través de expandir el
numero y categorías de funciones que desempeñaban. Los problemas fueron resueltos y
los desafíos satisfechos internamente. Para las compañías en la actualidad, es mas
factible que logren economías de escala a través de definir y redefinir sus competencias
fundamentales y permitir que fluyan actividades fáciles y costo-efectivas, replicables en
sus logros en cualquier parte de la cadena de distribución o en territorios.
Así, las compañías son más propensas a confiar en otras firmas para desarrollar procesos
y tareas, siendo esencial que las empresas produzcan impactos en la organización
cuando deciden contratar esos servicios externos.
Compradores y vendedores de la misma manera han afectado las ventas profesionales
para abordar la complexidad creada en el proceso de compras producto de la explosión
de la información y la necesidad de abordar estrategias, y compras mucho mas
Mejoramiento Continuo, Innovación, y Rentabilidad
oqleyton7@msn.com 2

3. sofisticadas. Se observa con mayor frecuencia, que los vendedores deber cargar sobre
sus hombros una responsabilidad por el diagnostico de los problemas de los clientes,
diseñar las soluciones, y asegurar que lo que sea haya sido comprado, debe trabajar bien
en el medio ambiente y el contexto propio del cliente.
2) MÁS ALLÁ DE LAS VENTAS TRADICIONALES.
Desarrollando este rol mas estratégico se requiere que las ventas profesionales dejen
atrás el modelo de ventas y el rol tradicional de “proveedor de información”.
En ese modelo anterior el vendedor proporcionaba en su oferta, un mix basado en los
atributos y los beneficios que eran especificados para convencer al cliente de comprar.
Enfatizaba mas el cierre del negocio - tener la orden de compra en sus manos - y
frecuentemente se apoyaba en técnicas de ventas agresivas para manipular la
transacción hacia el final del cierre de la venta.
En muchas compañías tal comportamiento de ventas fue tratado con casi una cultura
reverencial. Los equipos de ventas tenían una cultura en la cual un vendedor era
considerado flojo o poco diligente, si es que no presionaba persistentemente el cierre del
negocio.
El modelo de venta tradicional suponía que los clientes, o ya sabían lo que querían
comprar, o que inmediatamente reconocieran los beneficios de un producto a penas la
viesen.
Así la decisión de compras real era decidir a cual empresa comprarle, y eso dependía de
la calidad de argumentación del vendedor. Pero luego vino la complejidad, eventualmente
los consumidores fueron considerando la compra de sistemas ERP , o complejos
sistemas de ensamblaje por partes que tenían que ser diseñados previamente.
En tal caso los consumidores generalmente no comprendían plenamente que es lo que
ellos necesitaban y las presentaciones estándar, focalizadas en la calidad y la reputación
de los vendedores de las compañías, no comenzaban ya a direccionar bien el problema.
El modelo de ventas tradicionales ha evolucionado, siendo posible identificar 3
generaciones en este proceso evolucionario.
El modelo “presentación”. En el cual el esfuerzo de ventas esta focalizado en presentar
el producto, manejar objeciones y cerrar la venta. El supuesto del modelo, es que los
clientes conocen sus problemas, y el rol de los vendedores es presentar claramente su
oferta y asegurar la orden de compra.
El modelo “Consultivo. En el cual los representantes de ventas realizan preguntas
acerca de las necesidades de los clientes. El rol del vendedor es comprender aquellas
necesidades y presentar sus productos como la mejor solución para el cliente. El
supuesto subyacente en el modelo es que los clientes pueden diagnosticar sus propias
necesidades y describir los resultados deseados.
Mejoramiento Continuo, Innovación, y Rentabilidad
oqleyton7@msn.com 3

4. El modelo “Diagnostico, el la cual el vendedor no supone que el cliente posee completo
entendimiento del problema, de hecho, asume que el cliente no puede reconocer que un
problema existe. Esos representantes de ventas son el prototipo o símil de los médicos:
• examinan la situación del negocio del cliente,
• localiza la causa raíz del los problemas que están causando que el negocios corra
menos efectivamente, y
• propone formas para trabajar con el cliente y direccionar los problemas mas críticos.
El resultado del Diagnostico, es una solución como diseño que el cliente no podría crear o
pensar en hacerlo por cuenta propia.
Algunos de estos modelos predican sobre la construcción de relaciones y un enfoque
centrado en el cliente (“hable en los términos del interés del cliente”).
Uno de estas aplicaciones derivadas es el modelo SPIN Situación-problema-Implicación-
Necesidad, para reconocer las necesidades del cliente, que se baso en las
investigaciones de Rackham (1980) respecto a las mejores practicas de la fuerza de venta
en las industrias.
La industria aeroespacial y la defensa, por ejemplo, han usado ampliamente métodos de
contratos y subcontratos para crear sofisticados sistemas, y has sido común para los
vendedores profesionales trabajar cerca del cliente para resolver problemas complejos.
Hay un número amplio de ejemplos de empresas manufactureras diseñando prototipos
específico, tamaños y métodos de entrega para clientes específicos. Actualmente lo que
es diferente es que los modelos de ventas Diagnostico, en una forma u otra, ha llegado a
ser casi universal en transacciones B2B.
3) COMO CRECIO EL PROFESIONALISMO EN LAS VENTAS.
El modelo de diagnostico establece nuevas demandas en las ventas profesionales. Las
empresas ahora necesitan una profunda comprensión de los negocios del cliente, como
las economías esta inserto y operando la empresa, y la medida en la cual la oferta propia
de los vendedores puede llegar a constituir los elementos de una solución rentable.
Esas nuevas necesidades han cambiado el perfil de vendedores exitosos y han forzado a
las compañías a proveer de significativa capacitación en temas específicos de negocios e
industria.
Tradicionalmente, los empleos en ventas fueron ocupados por individuos que carecían de
grados académicos, sin formación universitaria o tenían grados académicos de otra área
no de negocios. Esto no es sorprendente, pues las universidades y escuelas de negocios
tendían a tratar las ventas como un arte mas que una disciplina académica, y las ventas
fueron enseñadas en al aula dentro de la clase de Marketing.
La respuesta de las empresas ha sido proveer de programas cortos de capacitación para
su fuerza de ventas en los productos, seguido de cursos básicos de ventas, como
técnicas de llamadas telefónicas en frió y técnicas de cierre.
Mejoramiento Continuo, Innovación, y Rentabilidad
oqleyton7@msn.com 4

5. Este método no es suficiente en el caso del método de ventas por diagnostico.
Difícilmente los oferentes pueden esperar que sus clientes acepten una fuerza de ventas
como asesores si solo ellos traen a la mesa de negociación, información técnica de los
productos y técnicas de ventas elementales.
Como un resultado, las compañías están contratando cada vez mas una fuerza de ventas
con grados técnicos o con una experiencia equivalente que sea especifica a la industria
en la cual ellos están vendiendo. Luego se capacitan en ventas profesionales de
ingeniería o técnicos, para ejecutar ventas mas complejas, o similarmente, se capacita a
los vendedores en un extensivo conocimiento especifico de la industria para la provisión
de soluciones basado en habilidades y conocimientos comerciales previos.
Esos nuevos vendedores son capaces de trabajar junto al cliente en el diseño e
integración de soluciones ajustadas a las necesidades del cliente y con foco en
rentabilizar sus operaciones.
4) AUTOMATIZACION Y EVOLUCION.
En las ventas profesionales ha habido una evolución paralela en la tecnología utilizada
para sustentar las actividades ventas tradicionales.
El avance no es nuevo en el uso de tecnologías, desde los SFA (Sales Force
Automatization) que se origino en 1980 y luego su sucesor CRM (Customer Relationship
Management) que derivado de las aplicaciones a la industria manufacturera al ambiente
de las ventas.
El énfasis fue, hacer del proceso de ventas repetible y estandarizable, con vendedores
siguiendo un conjunto de estándares de comportamientos en cada etapa del proceso y
luego monitoreando esas fases, algo así como los sistemas de automatización
manufacturera monitorea los pasos de líneas de ensamblajes.
El enfoque necesitaba un plan de migración e implementación corporativa, cuyos primeros
pasos contemplaba la recolección de datos de la fuerza de ventas para producir reportes
significativos. Cuando los vendedores fueron a menudo forzados a hacer un montón de
trabajo de registros en sus tareas diarias, no fue sorpresa que muchos vendedores
(especialmente aquellos buscando un alto nivel de profesionalismo) resintieron la
insaciable demanda por datos. Como un resultado las tasas de fallas en las primeras
implementaciones de CRM fueron del 50% promedio.
El modelo de manufactura de la automatización de las ventas asumió que la venta era
simple, procesos repetibles que los vendedores unilateralmente podían controlar. Se
tendía a ignorar el obvio hecho que bajo escenarios de mayor complejidad comercial,
donde hay diferentes clientes teniendo diferentes ideas respecto a como les gustaba ser
ofertado, y el modelo fue difícil de adaptar en un escenario donde se requiere un
diagnostico inicial, un vendedor profesional que establece una agenda conjunta y trabaja
en sociedad con el cliente. El modelo fue cambiado y en años recientes esta siendo
descrito como “Sales 2.0”.
Mejoramiento Continuo, Innovación, y Rentabilidad
oqleyton7@msn.com 5

6. Los Sistemas CRM , crecientemente, están siendo vistos no como un mecanismo para
monitorear y controlar el proceso de ventas, sino como una forma de documentar los
acuerdos de ventas para replicar ventas exitosas y diagnosticar defectos. Por ejemplo,
muchas compañías ahora analizan sus bases de datos de los CRM para perfilar esos
prospectos quienes sean fáciles de desarrollar oportunidades, esto ayuda a generar
mejores prospectos en el tiempo.
Los CMR también han cambiado la forma como las fuerza de ventas es administrada. En
el pasado, la proyección de ventas típicamente se derivaba de la reunión semanal del
gerente de ventas con su equipo, donde se les preguntaba, uno a uno, respecto cuales de
sus prospectos eran potenciales clientes para cierre de ventas. Luego el gerente hacia un
juicio subjetivo acerca de la proyección de ventas efectiva, basado en su intuición y
asumiendo criterio personal respecto aquel vendedor que ofrecía más confianza en
proporcionar veracidad para el plan de ventas.
Actualmente, los gerentes de ventas usan los sistemas CRM para comparar el flujo de
ventas corrientes, el mapa de procesos, respecto a datos históricos y así crear
proyecciones de ventas más exactas.
También la gerencia de ventas ha incorporado tecnologías de Internet para aumentar la
productividad, tales como Blogs corporativos, conferencias Web, redes sociales para
construir relaciones. Los departamentos de marketing están aprovechando las bases de
datos de CRM y datos disponibles en la Internet, usando email y sities Web para
desarrollar mejores calificación de prospectos.
En los desarrollos de Sales 2.0, se usan nuevas tecnologías que puedan alinear los
recursos de ventas con oportunidades de lograr clientes e incrementar la productividad de
la fuerza de ventas, de tal manera facilitar la identificación de canales de ventas mas
rentables y medios de comunicación efectivos. Más importante estos desarrollos como la
habilidad de medir desempeño en todos los niveles de los procesos de ventas introducen
el rigor científico y el análisis que antes era completamente vacío.
El mayor pensador de la Administración de Empresas, Peter Drucker no desarrollo líneas
de pensamiento acerca de las Ventas, en el libro “In Management: tasks, responsabilites,
practices, 1973” , el escribe que: “el punto directo del marketing es lograr que la
venta sea superflua”.
A pesar que el admitió que la practica de los negocios permanecía lejos de ese ideal,
Druker declaro que la dirección correcta de los negocios iba crecientemente desde las
“ventas hacia el marketing”. Druker no previo el importante aumento y los cambios en la
naturaleza de las ventas en un contexto de negocios cada vez más complejo. La
evolución de las ventas ha dejado muy lejos la imagen del vendedor puerta a puerta, o la
imagen del vendedor con impronta personal o el vendedor técnico-influyente.
Actualmente los profesionales de las ventas están actuando como administradores de
negocios externalizados cuyo trabajo es iluminar oportunidades de negocios que
agreguen valor en los negocios de los clientes.
Mejoramiento Continuo, Innovación, y Rentabilidad
oqleyton7@msn.com 6

7. Los modelos actuales de ventas van en la dirección de proveer rigurosos procesos en la
función de ventas, y las nuevas tecnologías están diseñadas para asegurar que las ventas
profesionales pueden identificar las oportunidades de negocios donde los esfuerzos sean
mas rentables.
Mejoramiento Continuo, Innovación, y Rentabilidad
oqleyton7@msn.com 7