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Geschäftsprozessmanagement - Anspruch vs. Wirklichkeit - OPITZ CONSULTING - Sven Hellmann

In seinem Vortrag „Geschäftsprozessmanagement – Anspruch vs. Wirklichkeit“ stellt Sven Hellmann (OPITZ CONSULTING) die vier Phasen des Geschäftsprozessmanagements vor: Strategie, Design, Implementierung und Controlling.

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[object Object],Marktverständnis Geschäftsprozessmanagement ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Einleitung
Die vier Kacheln des Geschäftsprozessmanagements Implementierung   Durchführung von Maßnahmen zur organisatorischen Implementierung Entwurf und Realisierung der optimalen IT-Unterstützung durch Weiterverwendung des fachlichen Designs Inhaltliche Ausgestaltung der BPM-Lösung inklusive Durchführung von  Qualitätssicherungsmaßnahmen Durchführung von Geschäftsprozessanalyse und -optimierung Design Bestimmung der strategischen  Ausrichtung und Zielsetzung in Management Workshops Entwurf einer  ganzheitlichen BPM-Lösung Strategie Einführung von Maßnahmen zur permanenten Beobachtung und Bewertung von Geschäftsprozessen Ableitung von Handlungsinitiativen zur  kontinuierlichen Leistungssteigerung Controlling
Unser Beratungsansatz Farben und Linien als Kopiervorlage A A A A A A A Modellbasiert Enterprise Architecture Management als Faktengrundlage Prozess- und Modell-basiertes Anforderungsmanagement Strategiefokussiert Alle Aktivitäten richten sich an Unternehmens- und IT-Strategie aus Wirkungsorientiert Veränderungsgestaltend  Alignment wird bis in die Projekte herunter getragen Projekt- und Anforderungsmanagement stellen Ergebnisse sicher Prozessoptimierungen stehen im Fokus Prozessmodelle zum Leben erwecken Wertbeiträge steuern Projekte und den Projektauswahlprozess Kennzahlensystem steuert den Alignment-Prozess
Unser Angebot Planung und Durchführung von GPM-Projekten Moderation von Prozess- und  Reviewworkshops Coaching und Begleitung Zielgruppenspezifische Prozessaufbereitung

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Geschäftsprozessmanagement - Anspruch vs. Wirklichkeit - OPITZ CONSULTING - Sven Hellmann

  • 1.
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  • 4. Die vier Kacheln des Geschäftsprozessmanagements Implementierung Durchführung von Maßnahmen zur organisatorischen Implementierung Entwurf und Realisierung der optimalen IT-Unterstützung durch Weiterverwendung des fachlichen Designs Inhaltliche Ausgestaltung der BPM-Lösung inklusive Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen Durchführung von Geschäftsprozessanalyse und -optimierung Design Bestimmung der strategischen Ausrichtung und Zielsetzung in Management Workshops Entwurf einer ganzheitlichen BPM-Lösung Strategie Einführung von Maßnahmen zur permanenten Beobachtung und Bewertung von Geschäftsprozessen Ableitung von Handlungsinitiativen zur kontinuierlichen Leistungssteigerung Controlling
  • 5. Unser Beratungsansatz Farben und Linien als Kopiervorlage A A A A A A A Modellbasiert Enterprise Architecture Management als Faktengrundlage Prozess- und Modell-basiertes Anforderungsmanagement Strategiefokussiert Alle Aktivitäten richten sich an Unternehmens- und IT-Strategie aus Wirkungsorientiert Veränderungsgestaltend Alignment wird bis in die Projekte herunter getragen Projekt- und Anforderungsmanagement stellen Ergebnisse sicher Prozessoptimierungen stehen im Fokus Prozessmodelle zum Leben erwecken Wertbeiträge steuern Projekte und den Projektauswahlprozess Kennzahlensystem steuert den Alignment-Prozess
  • 6. Unser Angebot Planung und Durchführung von GPM-Projekten Moderation von Prozess- und Reviewworkshops Coaching und Begleitung Zielgruppenspezifische Prozessaufbereitung
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10. Anwendungsfelder von GPM IT-Bebauungs-pläne/ IT-Architektur Standard- Software-Auswahl Software- entwicklung Unternehmens-kooperationen Performance Management Produkt- Lebenszyklus- Management Enterprise Application Integration Qualitäts-management … Zertifizierung Benchmarking Organisations-entwicklung Prozess- automatisierung Anwendungssystemgestaltung Organisationsgestaltung … Organisations- anweisungen Fach- konzepte DV- Konzepte Maßnahmen- katalog Prozess- handbücher
  • 11. Phase 1 – Strategie Inhaltliche Ausgestaltung der BPM-Lösung inklusive Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen Durchführung von Geschäftsprozessanalyse und -optimierung Design Implementierung Durchführung von Maßnahmen zur organisatorischen Implementierung Entwurf und Realisierung der optimalen IT-Unterstützung durch Weiterverwendung des fachlichen Designs Bestimmung der strategischen Ausrichtung und Zielsetzung in Management Workshops Entwurf einer ganzheitlichen BPM-Lösung Strategie Einführung von Maßnahmen zur permanenten Beobachtung und Bewertung von Geschäftsprozessen Ableitung von Handlungsinitiativen zur kontinuierlichen Leistungssteigerung Controlling
  • 12.
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  • 14.
  • 15. Phase 2 – Design Implementierung Durchführung von Maßnahmen zur organisatorischen Implementierung Entwurf und Realisierung der optimalen IT-Unterstützung durch Weiterverwendung des fachlichen Designs Inhaltliche Ausgestaltung der BPM Lösung inklusive Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen Durchführung von Geschäftsprozessanalyse und -optimierung Design Bestimmung der strategischen Ausrichtung und Zielsetzung in Managementworkshops Entwurf einer ganzheitlichen BPM-Lösung Strategie Einführung von Maßnahmen zur permanenten Beobachtung und Bewertung von Geschäftsprozessen Ableitung von Handlungsinitiativen zur kontinuierlichen Leistungssteigerung Controlling
  • 16.
  • 17.
  • 18. Geschäftsprozessoptimierung Ressourcen-einsparungen quantifizieren Produkt- und Servicequalität verbessern Weltweite Kommunikation erleichtern Verantwortlichkeiten definieren Arbeitsweisen strukturieren Schnell auf Chancen und Risiken am Markt reagieren Schwachstellen analysieren/ vermeiden Prozess-/ Produktkosten ermitteln Arbeitsabläufe standardisieren Ressourcen-engpässe identifizieren Ziel: Optimierung der „Operational Excellence“ Qualität Kosten Zeit Geschäftsprozess- management Prozesse verbessern
  • 19. Handlungsfelder der Prozessoptimierung von OPITZ CONSULTING IT als Hebel der Prozessoptimierung e Prozessuale Ausrichtung und Optimierung durch Software Prozesscoaching d Befähigung, Hilfe zur Selbsthilfe, Begleitung, Workshops Prozessorganisation d Einführung des Prozessgedankens/Einführung einer Prozessorganisation Klassische Prozessoptimierung e Analyse und Optimierung von ausgewählten Geschäftsprozessen
  • 20. Typische Herausforderungen in Optimierungsprojekten Geschäftspolitische Restriktionen Keine bzw. unzureichende Kommunikation zwischen Fach- und IT-Abteilungen Keine Unterstützung durch das Management, kein klarer Handlungsrahmen Fehlende Transparenz über Ziele und Vorhaben, keine klaren Eskalationspfade Fokussierung auf rein kurzfristige Verbesserungen anstatt Ausrichtung auf langfristige Verbesserungen Fehlendes Budget, fehlende Ressourcen, Grenzen der Technologie Angst vor Kompetenzverlust, Widerstände gegen Veränderung
  • 21. Vorgehensmodell OPITZ CONSULTING Solution Engineering für Geschäftsprozessoptimierung Farben und Linien Definieren Analysieren Optimieren Implemen- tieren Steuern Identifi- zieren
  • 22. Phase 3 – Implementierung Inhaltliche Ausgestaltung der BPM-Lösung inklusive Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen Durchführung von Geschäftsprozessanalyse und -optimierung Design Bestimmung der strategischen Ausrichtung und Zielsetzung in Management Workshops Entwurf einer ganzheitlichen BPM-Lösung Strategie Implementierung Durchführung von Maßnahmen zur organisatorischen Implementierung Entwurf und Realisierung der optimalen IT-Unterstützung durch Weiterverwendung des fachlichen Designs Einführung von Maßnahmen zur permanenten Beobachtung und Bewertung von Geschäftsprozessen Ableitung von Handlungsinitiativen zur kontinuierlichen Leistungssteigerung Controlling
  • 23. Prozessbasiertes Anforderungsmanagement Verifikation Kontrolle Aufnahme Analyse Spezifikation Realisierung EPK UML BPMN UML BPMN EPK Fachkonzepte DV-Konzepte Java BPEL EPK Portal, … UML BPMN
  • 25. Prozessautomatisierung Business Modeling IT Process Modeling IT Analysis Modeling Implementation Execution Technical Process (Fragment) Business Process Model IT Process Model Dynamic Content Technical Process (executable) Run-time Environment
  • 26. Phase 3 – Implementierung: Prozesse zum Leben erwecken Zielgruppenorientierte Prozesskommunikation Prozesstraining und -coaching Stabilisierung Hürden und Hindernisse Gedacht ist nicht gesagt Gesagt ist nicht verstanden Verstanden ist nicht einverstanden Einverstanden ist nicht durchgeführt Durchgeführt ist nicht beibehalten Optimierung der Prozesskommunikation, Bereitstellung von Informationen, Basis für einen flexiblen und interaktiven Informationsaustausch schaffen Erarbeitung und Umsetzung der geeigneten Maßnahmen, Mitarbeiter zu Multiplikatoren entwickeln Ergebnisorientierte Methoden und Maßnahmen, periodischer Erfahrungsaustausch
  • 27. Prozesspublikation im Laufe der Zeit Reifegrad ? verbal Papier Modelle online
  • 28. Die größten Irrtümer der Publizierung 6 5 4 3 2 1 Alle haben nur auf die Publikation gewartet Publizierte Prozesse werden automatisch gelebt Prozesspublikationen sind managementtauglich Online-Publikationen sind das „Non plus ultra“ Prozessänderungen sind sofort für alle sichtbar Publikationen sind selbsterklärend
  • 29. Zielgruppenorientierte Publikation Quick Reference Guide, FAQ zur Fehlerbehebung Prozess-Dokumentation, Anwenderhandbuch Personal-entscheidungen Fachkonzept, Testkonzept Zuständigkeiten, Risiken Benutzerhandbuch, FAQ
  • 30. Kundenbeispiel: Automatisierte Lastenhefterstellung Dokumentablage Template Kap 1 Kap 2.1 Kap 3.1 ARIS ARIS 2 Lastenheft Reporterstellung starten Schriftformate ändern Gliederung ändern Hilfsdokumente öffnen x x Kapitel 3.2 Kapitel 4.2 Kapitel 4.4 Musterlastenheft Konventionen Leitfaden Ergebnisdokument Alle Kapitel Word Kap 1 Word Kap 2.1 Word Kap 3.1 ODER Logo weg Reports Manuelle Kapitel Start ARIS
  • 31. Bestimmung der strategischen Ausrichtung und Zielsetzung in Management Workshops Entwurf einer ganzheitlichen BPM-Lösung Strategie Inhaltliche Ausgestaltung der BPM-Lösung inklusive Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen Durchführung von Geschäftsprozessanalyse und -optimierung Design Implementierung Durchführung von Maßnahmen zur organisatorischen Implementierung Entwurf und Realisierung der optimalen IT-Unterstützung durch Weiterverwendung des fachlichen Designs 22.09.2008 Einführung von Maßnahmen zur permanenten Beobachtung und Bewertung von Geschäftsprozessen Ableitung von Handlungsinitiativen zur kontinuierlichen Leistungssteigerung Controlling Phase 4 – Controlling
  • 32.
  • 33. Monitoring und Reporting Permanentes (Echtzeit)-Monitoring der wesentlichen Prozesse für unterschiedliche Zielgruppen (z.B. im Intranet)
  • 34.
  • 35.

Hinweis der Redaktion

  1. Standardfolie Idealerweise 5-7 Hauptpunkte oder 3 Hauptpunkte mit Unterpunkten GGf. Hauptpunkte untereinander horizontal abgrenzen (Menu Format / Zeilenabstand / Abstand vor einem Absatz = 1 Zeile bei den Zeilen mit Hauptpunkten!)
  2. Aussage der Folie: Ein erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement sollte aus folgenden 4 Kacheln bestehen, die den kompletten Lebenszyklus des BPM bestimmen: Prozess-Strategie: durch den Entwurf einer optimal angepassten Strategie zum Prozessmanagement die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens zu verbessern. Initiierung einer offenen und freien Diskussion bezüglich den prozessstrategischen Fragestellungen Ihres Unternehmens klare Zielbestimmung des Prozessmanagementprojektes Strategiephase als sehr wichtiger Einstieg zur Abwicklung erfolgreicher Prozessmanagementprojekte Prozess-Design Um zu verstehen, wie moderne Unternehmen funktionieren, müssen nicht nur die Geschäftsprozesse bekannt sein, sondern auch die zugrunde liegenden Ziele, Daten, Systeme, Organisationen, Produkte, Meßgrößen, Risiken, Regeln, Schnittstellen, Fähigkeiten sowie die Umwelt und kulturelle Gegebenheiten. Mehr noch, diese Punkte isoliert zu betrachten reicht nicht aus. Vielmehr sind es die Beziehungen und Interaktionen zwischen ihnen, welche berücksichtigt werden müssen. Diese zu ermitteln und zu beschreiben, ist Aufgabe des Prozessdesigns. Hierzu ist eine methodische Vorgehensweise und eine standardisierte Beschreibungssprache von besonderer Bedeutung. Prozess-Implementierung 1. Organisatorische Implementierung: Anpassung der Aufbauorganisation an veränderte Prozesse (wenn notwendig); Durchführung von Maßnahmen zur Begleitung der Veränderung (Change Management): Prozesskommunikation, -training und –coaching´; Schaffung von Akzeptanz für die Veränderung, Betroffene zu Beteiligten machen 2. Technische Implementierung: gewährleistet eine nahtlose Überführung der Geschäftsprozesse in betriebliche Anwendungssysteme. Entwicklung von DV-Konzepten und vollständiges Design der technischen Lösung; Systemdokumentationen, Benutzertrainings, Prozess-Controlling Prozesse die nicht gemessen werden, können nicht verbessert werden. Ein wirksames Controlling implementierter Geschäftsprozesse ist die Voraussetzung für eine kontrollierte Weiterentwicklung des Geschäftes. Nur so kann auf Veränderungen schnell und sicher reagiert werden. Es muss ein kontinuierliches Monitoring der implementierten hinsichtlich relevanter Prozesskennzahlen erfolgen, das bereits in den vorgelagerten Aktivitäten des BPM (Strategie, Design, Implementierung) beginnt.
  3. Aussage dieser Folie: Egal ob Unternehmensweites oder Projektweites BPM, die Vorgehensweise ist ähnlich (siehe Folie) Überleitung zur nächsten Folie: Das Vorgehen wird im Folgenden erläutert.
  4. Aussage der Folie: Ein erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement sollte aus folgenden 4 Kacheln bestehen, die den kompletten Lebenszyklus des BPM bestimmen: Prozess-Strategie: durch den Entwurf einer optimal angepassten Strategie zum Prozessmanagement die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens zu verbessern. Initiierung einer offenen und freien Diskussion bezüglich den prozessstrategischen Fragestellungen Ihres Unternehmens klare Zielbestimmung des Prozessmanagementprojektes Strategiephase als sehr wichtiger Einstieg zur Abwicklung erfolgreicher Prozessmanagementprojekte Prozess-Design Um zu verstehen, wie moderne Unternehmen funktionieren, müssen nicht nur die Geschäftsprozesse bekannt sein, sondern auch die zugrunde liegenden Ziele, Daten, Systeme, Organisationen, Produkte, Meßgrößen, Risiken, Regeln, Schnittstellen, Fähigkeiten sowie die Umwelt und kulturelle Gegebenheiten. Mehr noch, diese Punkte isoliert zu betrachten reicht nicht aus. Vielmehr sind es die Beziehungen und Interaktionen zwischen ihnen, welche berücksichtigt werden müssen. Diese zu ermitteln und zu beschreiben, ist Aufgabe des Prozessdesigns. Hierzu ist eine methodische Vorgehensweise und eine standardisierte Beschreibungssprache von besonderer Bedeutung. Prozess-Implementierung 1. Organisatorische Implementierung: Anpassung der Aufbauorganisation an veränderte Prozesse (wenn notwendig); Durchführung von Maßnahmen zur Begleitung der Veränderung (Change Management): Prozesskommunikation, -training und –coaching´; Schaffung von Akzeptanz für die Veränderung, Betroffene zu Beteiligten machen 2. Technische Implementierung: gewährleistet eine nahtlose Überführung der Geschäftsprozesse in betriebliche Anwendungssysteme. Entwicklung von DV-Konzepten und vollständiges Design der technischen Lösung; Systemdokumentationen, Benutzertrainings, Prozess-Controlling Prozesse die nicht gemessen werden, können nicht verbessert werden. Ein wirksames Controlling implementierter Geschäftsprozesse ist die Voraussetzung für eine kontrollierte Weiterentwicklung des Geschäftes. Nur so kann auf Veränderungen schnell und sicher reagiert werden. Es muss ein kontinuierliches Monitoring der implementierten hinsichtlich relevanter Prozesskennzahlen erfolgen, das bereits in den vorgelagerten Aktivitäten des BPM (Strategie, Design, Implementierung) beginnt.
  5. Aussage dieser Folie: Ehe man in einem Projekt mit der Geschäftsprozessmodellierung startet, sollte ein Design-Setup vorgenommen werden (siehe Folie). Zum Modellierungsstart sind zentrale Fragen zu klären: Top-Down- oder Buttom-Up-Vorgehen bei der Modellierung? Reine Soll-Modellierung oder klasschsiche Ist-. Vs. Soll-Modellierung? Erst dann können (in unterschiedlicher bzw. iterativer Reihenfolge) Die weiterführenden Prozessstrukturen aus der Prozesslandkarte abgeleitet werden (i.d.R. 2-3 Ebenen)  Unternehmensweit Einzelne Geschäftsprozesse mit Einzel-Aktivitäten modelliert werden  Projektebene Sogenannte Satelliten identifiziert und an die Prozesse hinmodelliert werden Neben den Geschäftsprozessen auch Organisationsstrukturen, Daten, Wissen, Systeme usw. modelliert werden (je nach Verwendungszweck und Anwendungszusammenhang)
  6. Aussage dieser Folie: Diese Folie zeigt den Ablauf der Qualitätssicherung. Die gelben Kästchen stellen die Rolle dar, die die jeweilige Modellart (weißer Kreis im blauen Kasten) erzeugen bzw. dafür verantwortlich sind. Die Prozessmodellierer beschreiben die Geschäftsprozesse, Organisationsstrukturen, Daten, Systemen usw. die für den Anwendungs- bzw. Projektkontext (festgelegt in der Strategiephase) notwendig sind. Hier werden zudem erste Semantikchecks durchgeführt. Der Entwicklungsstand der Modelle wird an die Qualitätssicherer übergeben, die die Einhaltung der Konventionen üben und höherwertige Semantikchecks durchführen sowie die fachliche Korrektheit prüfen (Animation 1). Zentrale Grundlage bzw. Nachschlagewerk ist hierbei ein QS-Handbuch, in dem die Konventionen festgehalten sind (siehe Design-Setup) (Animation 2). Die Qualitätssicherer erzeugen einen Reviewstand der Modelle. Ist der Reviewstand endgültig freigegeben, spricht man von einem geprüften Stand (Animation 3). Werden alle oder ein Teil der geprüften Modelle in Handbüchern, Leitfäden, oder im Intranet veröffentlicht, wird zusätzlich ein publizierter Stand der Modelle erzeugt. Verantwortlich hierfür ist die Rolle „Publizierer“. Bemerken die Knowhowträgern im täglichen Umgang mit den Prozessen Verbesserungs- und Optimierungsbedarfe, werden die wiederum in die Modelle eingepflegt. Der Kreislauf beginnt von Neuem. Die Prozessmodelle „leben“ und sind keine einmal erzeugten Papiertiger!
  7. Aussage der Folie: Ein erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement sollte aus folgenden 4 Kacheln bestehen, die den kompletten Lebenszyklus des BPM bestimmen: Prozess-Strategie: durch den Entwurf einer optimal angepassten Strategie zum Prozessmanagement die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens zu verbessern. Initiierung einer offenen und freien Diskussion bezüglich den prozessstrategischen Fragestellungen Ihres Unternehmens klare Zielbestimmung des Prozessmanagementprojektes Strategiephase als sehr wichtiger Einstieg zur Abwicklung erfolgreicher Prozessmanagementprojekte Prozess-Design Um zu verstehen, wie moderne Unternehmen funktionieren, müssen nicht nur die Geschäftsprozesse bekannt sein, sondern auch die zugrunde liegenden Ziele, Daten, Systeme, Organisationen, Produkte, Meßgrößen, Risiken, Regeln, Schnittstellen, Fähigkeiten sowie die Umwelt und kulturelle Gegebenheiten. Mehr noch, diese Punkte isoliert zu betrachten reicht nicht aus. Vielmehr sind es die Beziehungen und Interaktionen zwischen ihnen, welche berücksichtigt werden müssen. Diese zu ermitteln und zu beschreiben, ist Aufgabe des Prozessdesigns. Hierzu ist eine methodische Vorgehensweise und eine standardisierte Beschreibungssprache von besonderer Bedeutung. Prozess-Implementierung 1. Organisatorische Implementierung: Anpassung der Aufbauorganisation an veränderte Prozesse (wenn notwendig); Durchführung von Maßnahmen zur Begleitung der Veränderung (Change Management): Prozesskommunikation, -training und –coaching´; Schaffung von Akzeptanz für die Veränderung, Betroffene zu Beteiligten machen 2. Technische Implementierung: gewährleistet eine nahtlose Überführung der Geschäftsprozesse in betriebliche Anwendungssysteme. Entwicklung von DV-Konzepten und vollständiges Design der technischen Lösung; Systemdokumentationen, Benutzertrainings, Prozess-Controlling Prozesse die nicht gemessen werden, können nicht verbessert werden. Ein wirksames Controlling implementierter Geschäftsprozesse ist die Voraussetzung für eine kontrollierte Weiterentwicklung des Geschäftes. Nur so kann auf Veränderungen schnell und sicher reagiert werden. Es muss ein kontinuierliches Monitoring der implementierten hinsichtlich relevanter Prozesskennzahlen erfolgen, das bereits in den vorgelagerten Aktivitäten des BPM (Strategie, Design, Implementierung) beginnt.
  8. Alle haben nur auf die Publikation gewartet Publizierte Prozesse werden automatisch gelebt Prozesspublikationen sind managementtauglich Online-Publikationen sind das non-plus-ultra Prozessänderungen sind sofort für alle sichtbar Publikationen sind selbsterklärend Dynamische Publizierung / Real-Time-Abgleich Aufbereitung unabhängig von Dokumentation (methodenneutral) Alle haben darauf gewartet / jeder interessiert sich alleine dafür Papierlose Prozesspublikation / alles geht online Automatische Erstellung fertiger Präsentationen / Managementdokumente Feedback / Einarbeitungen von Korrekturen durch Zielgruppen selbst Publizieren = Prozesse leben
  9. Anwender: Übersicht für den Alltag (Quick Reference Guide) und eine problembezogene Soforthilfe (FAQ) Trainer: vollständige Prozessbeschreibung und Systembedienung für die Entwicklung von Trainingsunterlagen Manager: Prozessstruktur, Prozesskostenauswertung, Personalprofile Systementwickler: Fachanforderungen, die aus dem Prozess resultieren Controller
  10. Die Anwendungs- und Prozesslandschaft dient als Grundlage zur Erstellung der Lastenhefte. Dort sind die grundsätzlichen Zusammenhänge (Einbindung und Stellung im Fachprozess) bereits abgebildet und können automatisiert in die Lastenheftvorlage eingebunden werden. Umgekehrt werden zukünftige Soll-Prozesse bereits bei der Erstellung des Lastenheftes erstellt. Diese können nach Umsetzung des Lastenheftes automatisch in die bestehende Anwendungslandschaft integriert werden, so dass die Aktualität der Publikation sichergestellt ist Folgender Arbeitsablauf ist dabei vorgesehen: - Benutzer bearbeitet manuelle Kapitel in Einzeldokumenten (ggf. über Hilfs-Template) - Benutzer startet Anwendung und legt fest, welche Skripte er ausführen möchte - Anwendung startet Skripte und baut Ergebnisdokument aus Reports und Dokumenten für manuelle Kapitel zusammen - Benutzer bearbeitet ggf. Ergebnisdokument
  11. Aussage der Folie: Ein erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement sollte aus folgenden 4 Kacheln bestehen, die den kompletten Lebenszyklus des BPM bestimmen: Prozess-Strategie: durch den Entwurf einer optimal angepassten Strategie zum Prozessmanagement die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens zu verbessern. Initiierung einer offenen und freien Diskussion bezüglich den prozessstrategischen Fragestellungen Ihres Unternehmens klare Zielbestimmung des Prozessmanagementprojektes Strategiephase als sehr wichtiger Einstieg zur Abwicklung erfolgreicher Prozessmanagementprojekte Prozess-Design Um zu verstehen, wie moderne Unternehmen funktionieren, müssen nicht nur die Geschäftsprozesse bekannt sein, sondern auch die zugrunde liegenden Ziele, Daten, Systeme, Organisationen, Produkte, Meßgrößen, Risiken, Regeln, Schnittstellen, Fähigkeiten sowie die Umwelt und kulturelle Gegebenheiten. Mehr noch, diese Punkte isoliert zu betrachten reicht nicht aus. Vielmehr sind es die Beziehungen und Interaktionen zwischen ihnen, welche berücksichtigt werden müssen. Diese zu ermitteln und zu beschreiben, ist Aufgabe des Prozessdesigns. Hierzu ist eine methodische Vorgehensweise und eine standardisierte Beschreibungssprache von besonderer Bedeutung. Prozess-Implementierung 1. Organisatorische Implementierung: Anpassung der Aufbauorganisation an veränderte Prozesse (wenn notwendig); Durchführung von Maßnahmen zur Begleitung der Veränderung (Change Management): Prozesskommunikation, -training und –coaching´; Schaffung von Akzeptanz für die Veränderung, Betroffene zu Beteiligten machen 2. Technische Implementierung: gewährleistet eine nahtlose Überführung der Geschäftsprozesse in betriebliche Anwendungssysteme. Entwicklung von DV-Konzepten und vollständiges Design der technischen Lösung; Systemdokumentationen, Benutzertrainings, Prozess-Controlling Prozesse die nicht gemessen werden, können nicht verbessert werden. Ein wirksames Controlling implementierter Geschäftsprozesse ist die Voraussetzung für eine kontrollierte Weiterentwicklung des Geschäftes. Nur so kann auf Veränderungen schnell und sicher reagiert werden. Es muss ein kontinuierliches Monitoring der implementierten hinsichtlich relevanter Prozesskennzahlen erfolgen, das bereits in den vorgelagerten Aktivitäten des BPM (Strategie, Design, Implementierung) beginnt.