Herramientas Altenativas De Gestion Municipal

JORNADA NACIONAL
CAPACITACIÓN MUNICIPAL
“Por una Municipalidad Democrática
Participativa Transparente y Moderna”

CUADERNO 3

Herramientas Alternativas
de Gestión Municipal

Este documento ha sido elaborado con la ayuda financiera de la Unión
Europea. Su contenido es responsabilidad exclusiva del Consejo Nacional
de Reforma del Estado, (CONARE), y en ningún caso se debe considerar
que refleja la opinión de la Unión Europea

Av. México, Esq. Leopoldo Navarro
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www.conare.gov.do

Primera Edición:
Febrero de 2006
Director Ejecutivo:
Dr. Marcos Villamán
Título:
Herramientas Alternativas de Gestión Municipal
Texto:
Deyanira Matrillé | CONARE
Diagramación:
Departamento Comunicación | CONARE

Impreso en República Dominicana
Printed in Dominican Republic

2 Jornada Nacional Capacitación Municipal

Indice
INTRODUCCIÓN -------------------------------------------5 CUARTO MÓDULO
• CUADERNO 3 Métodos de Planificación
Herramientas Alternativas de Gestión Municipal ---- 5 4.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ------------- 19
4.1.1 Aspectos a Considerar en la Planificación
PRIMER MÓDULO Estratégica Municipal ------------------------- 19
Aspectos Generales Sobre las Organizaciones 4.1.2 Ventajas de la Planificación Estratégica
1.1 LAS ORGANIZACIONES ----------------------- 7 en el Ámbito Municipal: ---------------------- 20
1.1.2 Aspectos Claves de una Organización: ----- 7 4.2 MÉTODO DEL MARCO LÓGICO. ------------ 21
1.1.3 Principales Características de las 4.2.1 Ventajas del Marco Lógico: ----------------- 21
Organizaciones Eficientes y Eficaces -------- 8 4.2.2 Estructura del Marco Lógico ----------------- 21
1.1.4 Enfoque Sistémico de la Organización. ----- 9 4.2.3 Lista de Verificación de Diseño
1.1.5 Estructuras y Procesos ------------------------ 10 de Proyecto ------------------------------------- 23
1.1.6 Los Conflictos en las Organizaciones------- 10 4.2.4 Formato de una Matriz de Planificación:
1.1.7 Las Organizaciones Necesitan Aprender --- 10 Referencia para Elaborar el Plan
de Campaña Electoral ------------------------ 23
SEGUNDO MÓDULO
Trabajo en Equipo 4.3 LA MICROPLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA
(MPP) -------------------------------------------- 24
2.1 TRABAJO EN EQUIPO ------------------------- 13 4.3.1 Ventajas que ofrece la Microplanificación
2.1.2 Equipos de Trabajo de Alto Desempeño Participativa: ----------------------------------- 25
(ETAD) ------------------------------------------- 14 4.3.2 Procedimiento de Aplicación de La MPP --- 25
2.1.3 Diferencia entre un Grupo de Trabajo (GT)
y un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño QUINTO MÓDULO
(ETAD) ------------------------------------------- 14 Presupuesto Participativo (PP)
2.1.4 Dinámica de Reuniones de Equipos -------- 15
2.1.5 Roles Constructivos y Roles Debilitadores 5.1 ¿EN QUÉ CONSISTE EL PRESUPUESTO
en el Equipo ------------------------------------ 15 PARTICIPATIVO? ------------------------------- 27
2.1.6 Los Retos Fundamentales -------------------- 16 5.1.2 Los Actores: ------------------------------------ 28
2.1.7 Cómo Manejar el Cambio y Desarrollar 5.1.3 Condiciones Básicas para el Éxito
Equipos de Trabajo ---------------------------- 16 del Presupuesto Participativo ---------------- 28
5.1.4 Acciones Preparatorias ----------------------- 29
TERCER MÓDULO del Presupuesto Participativo ---------------- 29
Sistema Nacional de Capacitación Municipal 5.1.5 Etapas del Proceso del PP -------------------- 29

3.1 ¿QUÉ ES EL SINACAM? ---------------------- 17 SEXTO MÓDULO
Gestión Financiera Municipal, Transparencia
3.1.1 Objetivos del SINACAM: --------------------- 17 y Sistema Integradode Finanzas Municipales (SIFMUN)
3.1.2 Grupos metas del SINACAM: ---------------- 17
3.1.3 Niveles educativos a desarrollar por 6.1 ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS ---------- 31
SINACAM: -------------------------------------- 18 6.2 LA TRANSPARENCIA EN LA GESTIÓN
3.1.4 ¿Quiénes promueven el SINACAM? -------- 18 PÚBLICA ---------------------------------------- 32
3.1.5 Acciones ejecutadas como parte ------------ 18 6.2.1 Ventajas de la Transparencia: ---------------- 32
de su formación y consolidación: ----------- 18

Jornada Nacional Capacitación Municipal 3

6.2.2 Principales Elementos de una Gestión 6.3.1 Sistema Integrado de Finanzas
Transparente:----------------------------------- 32 Municipales – SIFMUN ----------------------- 33
6.2.3 ¿Por qué se Promueve la Transparencia? -- 32 6.3.1.1 Ventajas del SIFMUN ------------------------- 33
6.2.4 Desafíos para Lograr una Gestión Financiera 6.3.1.2 Funciones Incorporadas al SIFMUN -------- 34
Municipal Transparente ---------------------- 32 6.3.1.3 Ayuntamientos que usan el SIFMUN: ------ 34
6.2.5 Medios para Impulsar y Fortalecer Referencias Bibliográficas: ------------------- 35
la Transparencia ------------------------------- 33
6.3 SISTEMAS INFORMÁTICOS DE
PROCESAMIENTO DE INFORMACIONES
FINANCIERAS Y CONTABLES ---------------- 33


CUADERNO 3

Herramientas Alternativas de Gestión Municipal
Deyanira Matrillé MPA
Consejo Nacional de Reforma del Estado
CONARE

INTRODUCCIÓN dad y eficiencia administrativa. De esta manera,
El presente cuaderno educativo “Herramien- los ayuntamientos podrán satisfacer adecuada-
tas Alternativas de Gestión Municipal”, forma mente las demandas de servicios públicos de los
parte de la serie de materiales educativos elabo- ciudadanos y constituirse en agentes de desarro-
rados para la Jornada Nacional de Capacitación llo local.
Municipal “Por un Municipio Democrático, El presente cuaderno educativo abarca un con-
Participativo, Transparente y Moderno” 2005 / junto de herramientas de gestión, las cuales es-
2006. tán dirigidas al fortalecimiento de la gerencia
El fortalecimiento institucional municipal re- administrativa interna y al desarrollo de una ge-
presenta uno de los aspectos claves del proceso de rencia municipal participativa, la cual requiere
descentralización, ya que en la misma medida que del involucramiento activo de los (las)
se incrementan las transferencias de recursos y ciudadanos(as), organizaciones de la sociedad
competencias a los municipios se requiere de ma- civil y de la comunidad en general.
yores capacidades institucionales para darles res- Los principales temas seleccionados para este
puesta a las demandas de los munícipes y brindar- cuaderno son: Organizaciones eficientes, y efi-
les servicios de manera eficaz y eficiente. caces; Trabajo en equipo; el SINACAM; Méto-
El objetivo de este cuaderno, es contribuir a dos de planificación (la Planificación Estratégi-
que el liderazgo político local (próximos síndi- ca, Microplanificación Participativa (MPP), el
cos y regidores) y líderes de la sociedad civil Presupuesto Participativo, la Transparencia en la
puedan responder al gran desafío que representa Gestión Financiera y el SIFMUN. En cada uno
la descentralización municipal que se impulsa en de estos módulos tratamos de explicar de forma
el país, y a la necesidad de crear una nueva ges- clara y práctica en qué consisten estas herramien-
tión moderna, fundamentada en los principios de tas, sus características, la metodología general de
la democracia, participación, transparencia, equi- aplicación y sus ventajas.


PRIMER MÓDULO

Aspectos Generales
I. Sobre las Organizaciones

El gran reto de las organizaciones hoy día es Algunos ejemplos de organizaciones, son las
operar con eficiencia y eficacia, pues sólo a tra- empresas, los clubes y los Ayuntamientos.
vés del desarrollo de sus capacidades Un ayuntamiento es una organización públi-
institucionales pueden competir en un mundo ca autónoma, que representa el gobierno muni-
globalizado. Además, la sociedad sólo logra sus cipal, el cual está integrado por dos órganos:
metas a través de sus instituciones. La sindicatura (nivel ejecutivo) y el Concejo de
Las debilidades históricas que arrastra el Es- Regidores (legislativo). Sus funciones y atribu-
tado dominicano convierte el fortalecimiento ciones son amplias, ya que constituye el gobier-
institucional en uno de los desafíos fundamenta- no de la ciudad y debe proveer un conjunto de
les del proceso de reforma y modernización, tan- servicios públicos a la ciudadanía. Para el de-
to del gobierno central como del local. sarrollo de sus labores técnicas cuenta con un
La literatura sobre el tema de la eficiencia y la personal administrativo. (Ver Cartilla no. II. As-
eficacia en las organizaciones es amplia; aquí sólo pectos Legales).
trataremos algunos aspectos básicos, incluyendo
un mínimo de conceptualización sobre las orga- 1.1.2 Aspectos Claves
nizaciones. de una Organización:

1.1 LAS ORGANIZACIONES • El componente fundamental de toda organización
En primer lugar, nos referiremos al concep- es el ser humano o el conjunto de personas que las
to de organización para que sirva de referen- integran y que cooperan entre sí para lograr
cia durante el desarrollo del cuaderno. Dife- resultados que son de interés común para sus
rentes disciplinas como la sociología, teoría miembros (entidad social).
económica de la empresa, la administración, • Las organizaciones existen para un propósito
la psicología, entre otras, han abordado el tema; determinado, con unas metas definidas, que tienen
sin embargo, el objetivo aquí no es repasar esos competencias y atribuciones establecidas por las
enfoques, más bien tratamos de establecer un normas que le dan origen.
concepto práctico. • Sirven a la sociedad, porque satisfacen necesida-
¿Qué es una organización? Organización: “es des sociales básicas en bienes y/o servicios, formu-
una entidad social, orientada al logro de metas, lación de valores y pautas de comportamiento
que tiene un sistemas de actividad deliberada- social.
mente estructurado y un límite o frontera identi- • Las organizaciones requieren de una administra-
ficable . ción o gerencia, planear, organizar, liderar y contro-


lar el trabajo de los miembros y utilizar los recursos Q) Dirección.
disponibles para alcanzar los objetivos R) Relaciones públicas.
organizacionales establecidos. S) Comunicación y coordinación formal.
• Las labores y tareas de la organización deben estar T) Etc.
estructuradas internamente en áreas de trabajo
(direcciones, departamentos, unidades, etc.) Los ayuntamiento municipales necesitan con-
• Dicha estructura debe corresponderse con las vertirse en organizaciones capaces, que cumplan
atribuciones y funciones de la organización y eficientemente con las atribuciones y funciones
demandas. determinadas por las leyes (Ver Ley de Organi-
• La estructura organizativa permite definir la zación Municipal, 3455, en el Cuaderno educa-
distribución de tareas y responsabilidades, la toma tivo no. II).
de decisiones y modo de relacionamiento del Las autoridades y funcionarios municipales
personal que la conforman. necesitan desarrollar una nueva visión sobre la
• El ámbito de competencia y atribuciones de las función municipal (ver Cartilla No. I. Realida-
organizaciones define su alcance (áreas de inter- des y Desafíos de los Municipios), incorporar y/
vención) y establece las fronteras o limites. Estos o fortalecer los sistemas de gestión de recursos
son establecidos por la ley, y las tradiciones y humanos, administración financiera, planifica-
costumbres. ción, inversión, seguimiento y evaluación, entre
otros, las que requieren estar fundamentados en
En términos específicos los ayuntamientos, al los principios éticos de la gestión pública a sa-
igual que todo, para lograr eficiencia y efectivi- ber: Preservar el interés común, la transparencia
dad requieren disponer de: y la rendición de cuenta.

A) Información general. 1.1.3 Principales Características
B) Objetivos claros y factibles. de las Organizaciones Eficientes
C) Políticas del trabajo de la institución que expresen y Eficaces
los valores, métodos, vías, mecanismos y formas La eficiencia organizacional, según Clemente
determinadas de gestionar lo que necesita la Talavera Pleguezuelo, se refiere a la relación en-
organización. tre recursos empleados y resultados obtenidos, de
D) Estructura y organización. manera que habrá eficiencia cuando exista una co-
E) Planeación. Disponer de un plan institucional como rrespondencia óptima entre insumos y productos.
herramienta de gestión. Este mismo autor plantea que la eficacia es el
F) Programas de trabajo. grado en que la organización procesa insumos
G) Presupuesto. Ingresos y egresos. para obtener productos que responden a las de-
H) Control y seguimiento. Permite introducir los mandas y expectativas de los clientes o actores
ajustes necesarios de manera oportuna. críticos (claves) del entorno y,
I) Sistemas y procedimientos de trabajo. consiguientemente, las satisface. Más aún,
J) Personal calificado, acorde con las características parafraseando a Peter Drucker, quien a desarro-
del puesto. llado estos conceptos, “eficiencia es realizar co-
K) Recursos materiales. rrectamente las cosas y la eficacia es hacer las
L) Mantenimiento. cosas correctas en momento oportuno”.
M Adquisiciones. Estos dos elementos tienen una función com-
N) Proveedores. plementaria, con la diferencia de que la eficien-
O) Almacenes e inventarios. cia está en el plano interno de la organización,
P) Contabilidad y recursos financieros. mientras que la eficacia se va ha medir en rela-


ción con lo externo, es decir, con la satisfacción 1.1.4 Enfoque Sistémico
de expectativas y necesidades del cliente o de de la Organización.
los beneficiarios. El enfoque sistémico, permite analizar la rea-
En el ámbito de lo público, la eficiencia de la lidad organizacional de manera integral, estable-
organización tiene como objetivo central “ser ciendo claramente las relaciones y vínculos recí-
eficaces en la prestación de los servicios públi- procos entre los diferentes elementos de una or-
cos municipales demandados por ciudadanos y ganización, tanto en plano interno como exter-
ciudadanas”. no; por ejemplo: Articular las funciones, la es-
tructura organizacional, insumos, procesos, de-
El grado de eficiencia y eficacia organizacional mandas, etc, ya que el éxito va a depender del
estará relacionado a: grado de complementariedad que exista.
El enfoque sistémico permitirá a la organiza-
a) La capacidad de la organización para lograr sus ción articular los insumos de que dispone, me-
metas, sin apartarse de las normas y los princi- diante un determinado sistema de gestión para
pios éticos. En el caso de los municipios, sin producir unos bienes y/o servicios que logren
obviar la ética de la administración pública y los satisfacer las expectativas y necesidades de los
fundamentos de un Estado democrático. Ejemplo: beneficiarios(a).
La justicia social, la equidad, la transparencia, Los insumos de una organización son: El mar-
rendición de cuenta, la participación, etc. co legal (disposiciones jurídicas), recursos huma-
b) La capacidad de definir objetivos y metas claras de nos, recursos financieros, materiales y equipos, etc.
manera participativa, las cuales deben ser factibles Ejemplo: Los ayuntamientos disponen de la Ley
y sostenibles desde el punto de vista de los recur- de Organización Municipal (3455) y la Ley 166-
sos disponibles y las demandas existentes. 03, que transfiere el 10% de los ingresos del pre-
c) El grado de competencia laboral del personal supuesto general de la nación a los municipios.
según el área de desempeño y su capacidad de El Sistema de gestión está integrado por las
trabajo en equipo (perfil del personal de acuerdo estrategias, objetivos y valores; información, pro-
a las funciones de la organización). cedimientos y sistema de relaciones; sistemas téc-
Lo correcto es que el sistema de gestión de nicos de apoyo, métodos de trabajo, tareas, divi-
recursos humanos en el ayuntamiento esté sión del trabajo, sistemas de recompensas y san-
regulado por una ley de servicio civil y carrera ciones al personal.
administrativa. Contexto Externo. Otro aspecto clave dentro
d) El nivel de compromiso de las personas con la de un enfoque sistémico es el seguimiento a los
institución y el grado de satisfacción de sus factores del contexto externo, tales como la reali-
miembros (motivación para el trabajo). dad física o natural del territorio; eventualidades
e) La capacidad de diseñar estructuras organizativas de la naturaleza (un huracán, un sismo); las carac-
flexibles, capaces de adecuarse a los cambios de terísticas demográficas; la realidad económica (ac-
la realidad y nuevas demandas. tividades económicas de la población); realidad
f) Disponer de una estructura organizacional, donde social (niveles organizativo de las comunidades,
las áreas de trabajo puedan operar bajo un una protesta, huelgas, etc); aspectos culturales (tra-
esquema adecuado de relacionamiento y diciones, costumbres, estilos de vida); las coyun-
complementariedad (como todo sistema). turas políticas (celebración de elecciones, conflic-
g) Capacidad de definir procesos adecuados de tos políticos partidarios); y los cambios en las le-
gestión, sobre todo en la prestación de servicios gislaciones (aprobaciones de nuevas leyes que in-
públicos, tomando en cuenta la eficiencia y la fluyan directa o indirectamente en la vida munici-
eficacia. pal), entre otros aspectos.


1.1.5 Estructuras y Procesos e intereses existentes entre sus miembros. Resulta
Las organizaciones cuentan con estructuras y conveniente que los individuos y grupos de una
procesos. Estos dos elementos requieren distin- organización reconozcan la parte positiva de los
ción, así tenemos que: conflictos para manejarlos adecuadamente.
La estructura de las organizaciones se carac- El conflicto es una señal que revela la diversi-
teriza por su continuidad, seguridad y rutina. dad de intereses y visiones. Ellos permiten:
Está integrada por las reglas y normas, organi-
gramas y niveles jerárquicos, división del traba- • La autopercepción.
jo, descripción de tareas y funciones, métodos e • Estimula la autoevaluación.
instrumentos de trabajo, planificación, control y • Indica la existencia de un problema.
sanciones. • Crea conciencia de las normas.
Los procesos se caracterizan por la posibili- • Despierta el interés e induce la búsqueda de
dad de ser flexibles. Estos comprenden el desa- soluciones.
rrollo de la producción de bienes y/o servicios, • Refuerza la solidaridad interna (cohesión de grupos).
la comunicación formal e informal, las relacio- • Impulsa procesos de cambios.
nes interpersonales y los procesos de aprendiza- • Evita el estancamiento de la organización.
je. Un proceso “puede ser definido como un con-
junto de actividades enlazadas entre si que, par- En síntesis, el conflicto es una señal de que
tiendo de uno o más inputs (entradas) se trans- existen problemas que requieren solución y la
forma, generando un output (resultados).” Ejem- producción de cambios. El manejo adecuado de
plos de procesos en un Ayuntamiento Municipal: conflictos requiere flexibilidad y una estrategia
para atacar las causas que generan el problema,
1. Sistema de selección del personal. no a las personas.
2. Sistema de planificación y elaboración de presu- Algunas Sugerencias para el Manejo Adecua-
puesto. do de Conflicto:
3. Sistema de gestión financiera.
4. Sistema de registro civil y conservaduría de hipoteca. • Identificar las causas de las diferencias.
3. Sistema de recogida de residuos sólidos. • Ver la parte positiva de los conflictos.
• Tomar en cuenta las necesidades y motivaciones
Es fundamental mantener el equilibrio entre de las personas como son: las de seguridad, la
la estructura y los procesos de una organización, autorrealización, la autoestima, necesidades
donde se establezcan determinadas reglas (míni- sociales y fisiológicas.
mo suficiente) y la máxima claridad y capacidad • Motivar la integración alrededor de las metas de la
en el desarrollo de la producción de bienes y ser- organización (interés común), por encima de las
vicios; también, la comunicación, las relaciones diferencias.
e introducir las innovaciones que la realidad de-
mande. La estructura de la organización es base 1.1.7 Las Organizaciones Necesitan
de actuación y los procesos contribuyen al logro Aprender
de las metas y a la satisfacción de las demandas.
Tanto el crecimiento de las organizaciones
1.1.6 Los Conflictos como los cambios permanentes del entorno exi-
en las Organizaciones gen adaptaciones ágiles e inteligentes y deman-
Es fundamental tratar constructivamente los dan nuevos aprendizajes. De ahí la importancia
conflictos en las organizaciones, ya que siempre de los procesos de enseñazas – aprendizaje que
estarán presentes dadas las diferentes posiciones permiten la actualización permanente.


Algunas características de las organizaciones • Tienen flexibilidad en el sistema de recompensas.
que Aprenden • Sus estructuras favorecen el desarrollo.
• Sus miembros buscan informaciones de los benefi-
• Desarrollan estrategias como procesos de aprendizajes. cios y del entorno.
• Generan participación en la toma de decisiones. • Aprenden de las experiencias de otras organizaciones.
• Cuentan con información y comunicación transpa- • Crean estímulos o incentivos para capacitarse y
rente y oportuna. aprender.
• Usan instrumentos de monitoreo y retroalimentación. • Ofrecen la posibilidad de capacitarse individualmente.


SEGUNDO MÓDULO

II. Trabajo en Equipo

El aspecto más importante de una organiza- llar equipos de alto desempeño en la gestión
ción es el constituido por los recursos humanos municipal.
de que dispone. Por tanto, es fundamental tener
claro el perfil de recursos humanos que requiere 2.1- TRABAJO EN EQUIPO
la organización en las diferentes áreas o departa- El trabajo en equipo es una necesidad de la
mentos al momento de reclutar y seleccionar el propia naturaleza del ser humano, pues desde
personal. También es importante aplicar políti- nuestros orígenes requerimos organizarnos en
cas de capacitación con carácter permanente. sociedad como condición para poder sobrevivir
El trabajar en equipo ha demostrado ser la for- y satisfacer nuestras necesidades.
ma más viable y efectiva para el logro de resul- La historia de la humanidad ha demostrado la
tados de calidad. No obstante, la práctica necesidad de crear organizaciones sociales. Las
institucional tradicional y centralista, así como organizaciones vencen las limitaciones individua-
la ausencia de una cultura de trabajo en equipo les. De igual modo, el logro de metas, desde las
hacen de este método un desafío para las organi- más simples hasta las más complejas están rela-
zaciones, sobre todo en el ámbito de la adminis- cionadas al esfuerzo colectivo.
tración pública.
Los aspectos que hemos incluido en este mó- Ventajas del Trabajo en Equipo:
dulo ofrecen ventajas para el trabajo en la orga- • Agrega valor al proceso, pues mientras se trabaja
nización: Los Equipos de Trabajo de Alto Des- se aprende.
empeño (ETAD); las diferencias entre un Grupo • Genera competencias institucionales.
de Trabajo (GT) y un ETAD; el desarrollo de re- • Ayuda a superar las limitaciones del trabajo
uniones de equipos de trabajo; los roles construc- individual.
tivos y debilitadores de parte los miembros del • Permite decisiones de óptima calidad.
equipo de trabajo; y el manejo del cambio y de- • Promueve la creatividad.
sarrollo del potencial de los equipos de trabajo • Promueve la innovación.
representan los grandes desafíos. • Genera la cohesión del grupo y la solidaridad.
En este módulo buscamos ampliar los conoci- • Mejora la calidad de los productos y/o servicios.
mientos y habilidades de los aspirantes a síndi-
cos y regidores en las próximas elecciones La formación de los equipos de trabajo requie-
congresuales y municipales y de los líderes de la re que los miembros tengan las metas de desem-
sociedad civil, en la aplicación del método de peño claras y objetivos de trabajo colectivos, así
Trabajo en Equipo y la importancia de desarro- como también desarrolla el sentido de responsa-


bilidad mutua, que consolida la responsabilidad indispensable, aunque laboren juntos en una mis-
individual. ma institución, departamento o unidad, cumplan
Fases para el desarrollo de los equipos de trabajo: el mismo horario y estén en la misma área física.
a) Formación y creación de confianza sobre la base En muchas ocasiones, inclusive, se habla de los
de la transparencia (sin agendas ocultas). “equipos de trabajo” como algo que está de moda
b) Debate (comunicación, deliberación, toma de en los enfoques gerenciales actuales, pero en la
decisiones). realidad no funcionan como tales.
c) Organización del trabajo y coordinación. Equipos De Trabajo De Alto Desempeño
d) Resolución: elaborar los planes de acción. (Etad): “Un equipo de alto desempeño es un nú-
e) Colaboración para obtener un producto colectivo. mero de personas que comparten conocimientos,
habilidades y experiencias complementarias, y
2.1.2 Equipos de Trabajo que comprometidos con un propósito común, se
de Alto Desempeño (ETAD) establecen metas realistas, retadoras y una ma-
En la mayoría de las organizaciones, y en par- nera eficiente de alcanzarlas, asegurando re-
ticular las instituciones públicas, tiende a predo- sultados oportunos, previsibles y de calidad, por
minar el trabajo individual o a constituir grupos los cuales, los miembros se hacen mutuamente
de trabajo que solamente mantienen el vínculo responsables”.

2.1.3
Diferencia entre un Grupo de Trabajo (GT)
y un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño (ETAD)
EQUIPO DE TRABAJO
GRUPO DE TRABAJO (GT)
DE ALTO DESEMPEÑO (ETAD)

LIDERAZGO Es fuerte y focalizado en la visión del líder. Es fuerte y focalizado en la visión del líder.
El líder es el centro de la acción. El líder es el centro de la acción.
Énfasis en la responsabilidad colectiva, la
RESPONSABILIDAD El énfasis está en la responsabilidad responsabilidad mutua, y en la
POR LOS RESULTDOS individual. complementariedad del trabajo.
Tienen propósitos específicos definidos por
EL PROPÓSITO El propósito es el que establece la organiza- ellos mismos, que guían sus acciones y uso
ción, tiene un carácter general. de recursos para lograr sus objetivos.
LOS PRODUCTOS Son individuales.
Existe la sinergia de productos colectivos de
DEL TRABAJO trabajo (complementariedad).
En los ETAD, el grado de eficiencia es mayor y
estimulan la discusión abierta de los miem-
Los Grupos de trabajo (GT) podrían ser bros para generar aportes y solución de
EFICIENCIA DEL problemas.
PROCESO DE TRABAJO eficientes en la dirección y desarrollo de
reuniones de trabajo. Mayor inversión de tiempo.
Se busca un aporte colectivo que supere el
aporte específicos de las partes.
En los ETAD el logro de metas es común, así
En los GT, la influencia individual y el poder nadie puede concentrar poder.
EL PODER de sus miembros para impactar los resultados Lo que le da poder y credibilidad al equipo es
del trabajo. Acumular poder suele ser su eficacia y cohesión interna para el logro
importante para el grupo. de la meta y asumir los desafíos.


Los desafíos que plantea la reforma del Esta- • Evitar el exceso de reuniones. Se recomiendan
do, en particular la reforma municipal, en el con- reuniones breves, concisas, productivas, así como
texto de la descentralización y la promoción del establecer acuerdos concretos sobre los temas
desarrollo local, requieren de funcionarios dis- abordados. Dichos acuerdos deben ser recogidos
puestos a formar Equipos de Trabajo de Alto por escrito en las actas de las reuniones.
Desempeño, con el perfil profesional adecuado, • Los temas de agendas deben tener un tiempo de
con buena disposición para el trabajo y siempre duración definido.
orientados al logro de resultados específicos. • No interrumpir saliendo o entrando, hablando en
Trabajar en equipos de alto desempeño, requie- los turnos de los demás.
re la convicción de sus ventajas (creencia), y • Respetar a las personas y sus opiniones.
mostrarla en la conducta cotidiana, por ejemplo: • Iniciar los turnos presentado las propuestas que se
Disposición a escuchar y a responder de ma- tiene sobre el tema en cuestión, nunca criticando
nera constructiva a los puntos de vistas de otros de manera personalizada lo planteado por otros.
colegas, darle a los miembros el beneficio de la
duda, proveer apoyo mutuo y oportuno, recono- En las reuniones de equipos existen varios
cer los intereses de sus miembros y sus logros, momentos claves:
compartir conocimientos, soluciones y resulta-
dos aprobados, hablar claro, (sin agendas ocul- • Deliberación o análisis.
tas), enfocado en el problema no en las personas, • Identificación de opciones.
demostrar autocontrol en momentos de presión, • Toma de decisiones (selección de opciones).
realizar acciones autodirigidas o que sean orde- • Planificación de las acciones.
nadas.
La deliberación requiere que los integrantes
2.1.4 Dinámica de Reuniones del equipo dispongan de las informaciones y co-
de Equipos nocimientos sobre el (los) temas a tratar.
La forma en que se desarrollan las reuniones La identificación de opciones consiste en la
de equipos de trabajo es determinante en tanto identificación de vías o formas para abordar los
que refleja los resultados que es capaz de obte- desafíos de trabajo (si existe suficiente informa-
ner el equipo. Los equipos de trabajo de una or- ción sobre el tema, las opciones se identifican
ganización requieren con frecuencia de la reali- con mayor facilidad).
zación de reuniones de trabajo, las cuales deben La toma de decisiones requiere de recoger las
contar con una adecuada organización y desarro- opiniones, debatir las opciones y evaluar las op-
llo, pues de lo contrario podrían convertirse en ciones.
una inversión de tiempo improductiva. Planificación de las acciones. Determinar el
plan de acción, precisando las tareas, los niveles
Organización y Desarrollo de Reuniones de de responsabilidades para su cumplimiento, los
Equipos de Trabajo: plazos de tiempo y los insumos o recursos que se
requieran.
• Fijar fechas y horarios para la reunión.
• Preparar agendas y consensuarlas al inicio de la reunión. 2.1.5 Roles Constructivos y Roles
• Cumplir responsablemente con la hora de inicio y Debilitadores en el Equipo
la hora final establecida (incumplir los horarios Los roles que juegan los miembros al interior
establecidos para las reuniones significa un del equipo son determinantes para su éxito. Por ello
irrespeto a los demás y altera el desarrollo de las hemos seleccionado para conocimiento algunos de
agendas de trabajo previstas). los roles constructivos al interior de los equipos y


los que debilitan o retrasan el logro de las metas. 2.1.7 Cómo Manejar el Cambio
Construir Equipos de Trabajo de Alto Desempeño y Desarrollar Equipos de Trabajo
implica mucho aprendizaje y práctica. El cambio es una necesidad permanente de las
organizaciones; ahora bien, la introducción de lo
2.1.6 Los Retos Fundamentales nuevo siempre es difícil, riesgosa y casi siempre
El trabajo en equipo es necesario convertirlo incierta en cuanto al éxito.
en hábito, en una forma de trabajo, en cultura de El trabajo en equipo implica un cambio de
trabajo, siendo necesario estimular los roles que paradigma, es una forma distinta de pensar, ac-
favorezcan al equipo. Hoy día las instituciones tuar y lograr metas. Para manejar este cambio se
tienden a confiar más en las conclusiones y pro- necesitan:
puestas que emanan de los equipos de trabajo, • Metas claras y adecuada asignación de prioridades.
que en las opiniones particulares. • Soporte institucional a los miembros del equipo.
Los retos fundamentales para formar Equipos • Eficiente liderazgo dentro del equipo.
de Trabajo de Alto Desempeño están vinculados • Manejo adecuado del individualismo.
al aprendizaje. Se necesita mucho entrenamien-
to y desarrollo, porque las estructuras de equipos Cómo desarrollar todo el potencial del equipo:
requieren más conocimientos y habilidades para Establecer metas específicas, mensurables
ser más productivos y tener éxito en la estructura (medibles), claras, realistas y de duración deter-
administrativa en que operan. Una organización minada.
que genere una cultura donde los individuos tie- Alcanzar metas. Identificar y estimar estrate-
nen oportunidad de desarrollar sus conocimien- gias para lograr la meta, poner en funcionamien-
tos representa un valor agregado que el personal to un plan de acción, implementar los planes.
valora mucho. Desarrollar ciclos constructivos. Generar ob-
La formación de equipos necesita trabajo, jetivos compartidos, comunicación, coordina-
aprendizaje, práctica y disciplina, especialmen- ción, organización eficiente y altos niveles de
te, si trata de realidades políticas e institucionales confianza.
marcadas por la cultura del centralismo, relacio- Evaluar el equipo. Identificar fortalezas y li-
nes verticales y los protagonismos personales, mitaciones del equipo y de cada individuo. Ge-
como generalmente ocurre en nuestro país. nerar entendimiento y confianza.

Roles Constructivos Roles Debilitadores
El Contribuidor. Disfruta aportando infor- Dubitativo. Se siente inseguro para decidir
mación técnica y datos al equipo. y prefiere que otros tomen las decisiones
Comunicador. Facilita el proceso de discu- por él.
sión del equipo, el involucramiento de sus Disperso. No se centra en el trabajo
miembros y la resolución de conflictos. acordado, permanece desenfocado.
Cuestionador o crítico. Cuestiona los Dominante. Intenta sistemáticamente
objetivos, los métodos e incluso los princi- imponer sus opiniones.
pios del equipo y tiende a estimular el Derrotista. Expresa constantemente su
cambio. visión pesimista.
Colaborador. Siempre está dispuesto a tra-
bajar y compartir el éxito con los demás.


TERCER MÓDULO

Sistema Nacional
III. de Capacitación Municipal

En los módulos anteriores hemos destacado El SINACAM está diseñado para elevar la
la importancia de que los ayuntamientos cuen- eficiencia administrativa y funcionamiento de-
ten con Equipos de Trabajo de Alto Desempeño, mocrático de los ayuntamientos y crear las bases
lo cual requiere de un personal calificado de para la aplicación de una ley de carrera adminis-
acuerdo con las tareas del puesto. Esto debe ser trativa municipal.
un criterio clave a la hora de reclutar y seleccio-
nar el personal técnico y administrativo, por lo 3.1.1 Objetivos del SINACAM:
que debe ser reforzado mediante la
implementación de planes y programas de capa- a) Objetivo general:
citación permanentes. Desarrollar e integrar las actividades de capa-
Con tales fines, se ha venido impulsando el citación, formación e investigación de los recur-
Sistema Nacional de Capacitación Municipal sos humanos de la administración municipal
(SINACAM), integrado por un conjunto de ins- como parte de la política de reforma y moderni-
tituciones gubernamentales, de la sociedad civil, zación del Estado dominicano que fortalezca el
académicas e internacionales. proceso de descentralización y tienda a elevar la
El objetivo de este módulo es que los aspiran- eficiencia y eficacia de las autoridades, funcio-
tes a los puestos de síndicos y regidores y líderes narios y empleados municipales en el desempe-
de la sociedad civil, conozcan el Sistema Nacio- ño de sus funciones.
nal de Capacitación Municipal (SINACAM)
como herramienta clave para el fortalecimiento b) Objetivos específicos:
municipal y puedan integrarse al proceso. • Crear y fomentar una oferta nacional de capacita-
ción integral de los recursos humanos de la admi-
3.1- ¿QUÉ ES EL SINACAM? nistración municipal, orientada al desarrollo
El Sistema Nacional de Capacitación Muni- profesional e institucional.
cipal (SINACAM) es una instancia de carácter • Dar a la labor de capacitación una forma perma-
interinstitucional que opera como una red de co- nente que responda a los requerimientos y a la
ordinación, cuyo propósito es definir la política complejidad creciente del servicio municipal en la
nacional de capacitación municipal, articular la actualidad, manteniendo un proceso continuo de
oferta y la demanda de capacitación, procurar la actualización y aprendizaje formal y no formal.
calidad y efectividad de los programas de capa- • Vincular los programas y actividades de capacita-
citación que se implementen, así como organi- ción con las políticas que vayan definiendo la
zar e impulsar las capacitaciones requeridas. carrera municipal, ya que sólo a partir de una


adecuada selección de personal, clasificación de 3.1.3 Niveles educativos a desarrollar
puestos, políticas de perfeccionamiento con por SINACAM:
ascenso conforme a méritos, estímulos, rendimien-
to, reconocimiento institucional y otros mecanis- • Nivel básico operativo.
mos de dignificación de la función pública, es • Cursos técnicos medios (nivel de diplomados)
posible consolidar el servicio y la gestión eficiente • Nivel superior: cursos de grado.
en el ámbito local. • Nivel de postgrados: especialidades, maestrías, etc.
• Crear y poner en funcionamiento un centro de
información municipal que provea a los proveedo- 3.1.4 ¿Quiénes promueven
res y a los beneficiarios con información actualiza- el SINACAM?
da sobre los temas que les concierne. Instituciones estatales como el CONARE,
• Contribuir a través de los distintos programas de LMD, FEDOMU, ONAP, INAP, organizaciones
formación, capacitación y adiestramiento de los de la sociedad civil (ONG) y organismos de co-
recursos humanos de los municipios, al mejoramien- operación internacional que trabajan el tema de
to de la gestión municipal. Propiciar el desarrollo de la capacitación.
una actitud de compromiso en los servidores públi-
cos orientada a la satisfacción de los munícipes 3.1.5 Acciones ejecutadas como parte
mediante un servicio adecuado y de calidad. de su formación y consolidación:
• Reforzar valores éticos y/o democráticos de los
servidores públicos, como la trasparencia, la • La creación del Instituto de Estudios de Administra-
rendición de cuentas, participación, entre otros. ción Municipal de la LMD (IEAM) en el marco del
• Estimular la excelencia creando lauros académicos, Proyecto de Gobernabilidad, Descentralización y
reconocimientos para aquellos participantes que Desarrollo de los Municipios, suscrito por el Go-
obtengan notas sobresalientes o demuestren con bierno Central Dominicano, la Liga Municipal
sus esfuerzos alto rendimiento en los programas Dominicana y el Programa de Naciones Unidas
de capacitación municipal del SINACAM. para el Desarrollo (PNUD), en el año 1996.
• Apoyar el esfuerzo de adecuación de los procesos • Realización de Diplomados en diferentes regiones
orientados a la utilización de la tecnología para la del país, dirigidos a las autoridades municipales
obtención de resultados de alta calidad. electas en mayo del 1998 (UNICEF y la LMD).
• Firma de una Carta de intención promovida por el
3.1.2 Grupos metas del SINACAM: Consejo Nacional de Reforma del Estado
(CONARE), la Liga Municipal Dominicana, la
a) Trabajadores del nivel operativo y servicios Federación Dominicana de Municipios (FEDOMU) y
gerenciales de los ayuntamientos. el Fondo de Naciones Unidas para Infancia
(UNICEF), representantes de las universidades y de
b) Personal del nivel medio, técnico y administrativo la sociedad civil.
municipal. • El desarrollo del Plan Nacional de Capacitación
municipal 2003/2004, impulsado por el CONARE y
c) Personal de supervisión y alto nivel municipal. el PARME, a través de las universidades.
• La Jornada de Capacitación Municipal Preelectoral,
d) Autoridades municipales electas. titulada “Por un municipio, participativo, transpa-
rente y moderno” 2005, en proceso de
e) Líderes de la sociedad civil. implementación.


CUARTO MÓDULO

IV. Métodos de Planificación

4.1.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA cipal, tomando en cuenta, las atribuciones y com-
La planificación es instrumento de gestión petencias municipales en cuanto a la prestación
necesario para toda organización, cuyo propósi- de servicios públicos y la responsabilidad del
to principal es definir los objetivos y resultados ayuntamiento como gestor de un desarrollo lo-
que se desean alcanzar, así como la vía para su cal sostenible, equitativo, transparente y
consecución. La planificación estratégica permite participativo (ver Cartilla no. 1: Realidad y de-
elaborar planes a largo plazo. La misma debe ser safíos).
complementada con planes operativos de corto
plazo (un año) que contribuyan al logro de los 4.1.1 Aspectos a Considerar
resultados previstos. en la Planificación Estratégica
La labor de planificación más que una tarea Municipal
técnica aislada, de carácter individual constituye
un proceso social donde deben interactuar todos 1.- Identificar los actores que intervienen en la
los actores necesarios para el éxito y la gestión municipal y realizar un análisis de
sostenibilidad de los planes elaborados. Dicho involucrados. Para esto se sugieren: Determi-
proceso está llamado a generar nuevas formas nar quiénes, posiciones e intereses, relaciones
de relaciones sociales entre los actores y actitudes, así como la estrategia de coordi-
involucrados. Este elemento cobra mayor impor- nación y acercamiento para la elaboración del
tancia cuando se trata de la planificación muni- plan estratégico.

Tipo de Política:
Posiciones
Actor Relación Como vamos
e Intereses a relacionarnos
o Actitudes

La Respuesta
Nuestra Lo que o Actitud que
Actor Esperamos
Oferta demanda
o Necesitamos


2.-Definir qué se planificará, quiénes deberán partici-
par, cómo participarán o a través de qué vía y/o
mecanismo y con qué recursos, dónde y cuándo. Es
decir, determinar el listado de participantes, las Situación Situación
reuniones, los talleres, encuentros o asambleas Actual Futura
comunitarias que se realizaran (tipo de actividad)
etc.; lugar dónde se realizará, quiénes serán los
facilitadores, determinar el presupuesto y el
calendario de actividades.
Planificación Situación
3.- Identificación de las fortalezas y debilidades al
interior del ayuntamiento municipal, así como
Estratégica Deseada
las oportunidades y amenazas a nivel externo.
Las fortalezas comprenden los recursos dispo-
nibles, como son: Competencias y atribuciones,
recursos humanos, materiales y fondos, apoyo, La elaboración del diagnóstico sobre la situación
relaciones, etc. actual, debe realizarse mediante métodos
Mientras que las oportunidades y amenazas se participativos que incluyan la creación de consenso.
deben identificar en el ambiente externo, así El diagnóstico debe contener claramente definidos:
tenemos que las oportunidades de los ayunta- problemas existentes, a quiénes afecta mayormente,
mientos comprenderán, la estrategia de des- dónde y cómo se manifiesta y el grado de importan-
centralización, los nuevos ámbitos de compe- cia o prioridad que tiene su solución.
tencia municipal, la política de promoción del
desarrollo local, las nuevas disposiciones 5.- En la elaboración de planes y proyectos municipal
legales, etc. y determinación del presupuesto se pueden aplicar
Las amenazas o riesgos, son aquellos hechos o diferentes métodos de carácter participativos, los
situaciones que pueden afectar el buen funcio- cuales mantienen los criterios técnicos y principios
namiento del ayuntamiento y el éxito de los de la planificación estratégica, como son:
planes, programas y proyectos de la institución.
Los riesgos siempre están presentes, por eso a) El Marco Lógico
debemos ser estratégicos, lo cual implica b) La Microplanificación Participativa
aprender a evitar los obstáculos y/o reducir su c) El Presupuesto Participativo
impacto. Los riesgos y amenazas, son realida- d) Etc.
des externas con las que es necesario aprender
a lidiar, por ejemplo, un cambio en la coyuntura 6.- La definición de los objetivos estratégicos y de los
política. resultados, debe realizarse tomando en cuenta las
fortalezas y debilidades institucionales y las oportunida-
4.- Elaborar un diagnóstico (realidad actual) y un des y amenazas del entorno, permitiendo realizar planes,
pronóstico (visión de futuro), determinando programas y proyectos con mayor grado de factibilidad.
cuál es la situación actual y cuál es la situa-
ción deseada. Los planes estratégicos actúan 4.1.2 Ventajas de la Planificación
como mediadores entre la situación actual y Estratégica en el Ámbito Municipal:
la situación deseada. La situación deseada
representa la visión estratégica del municipio 1. Precisar mejor los recursos técnicos, humanos y
que queremos. materiales de que disponemos; el tiempo de


ejecución de las acciones; y clarificar los resultados 4.2.1 Ventajas del Marco Lógico:
en el ámbito del desarrollo municipal.
2. Las autoridades y empleados municipales gestio- 1. Aporta una terminología uniforme que facilita la
nan las soluciones de los problemas con mayor comunicación y sirve para reducir ambigüedades.
grado de efectividad. 2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos
3. Mayor precisión sobre los recursos financieros acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto.
requeridos para atender las demandas y necesida- 3. Suministra un temario analítico común que puede
des planteadas. utilizarlo el responsable del proyecto, el equipo
4. Introducir los ajustes necesarios de forma oportuna. técnico para elaborar tanto el proyecto como el
5. Lograr que el personal trabaje con mayor claridad y informe de de su realización.
motivación sobre las metas de la institución. 4. Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y
6. Establecer controles internos adecuados en la puede acortar documentos del proyecto en forma
administración del personal, de recursos financie- considerable permitiendo un ágil acceso al conte-
ros y materiales. nido del proyecto.
7. Obtener mayores beneficios y reducir los riesgos 5. Suministra información para organizar y preparar
8. Una gestión más transparente y participativa. en forma lógica el plan de ejecución del proyecto.
9. Una relación más cercana y de confianza mutua 6. Suministra información necesaria para la ejecución,
entre las autoridades y los ciudadanos. monitoreo y evaluación del proyecto.
10. Reducir los conflictos y la presión social. 7. Proporciona una estructura para expresar, en un
solo cuadro, la información más importante sobre
4.2 MÉTODO DEL MARCO LÓGICO. un proyecto.
El marco lógico es una herramienta para faci-
litar el proceso de conceptualización, diseño, eje- 4.2.2 Estructura del Marco Lógico
cución y evaluación de proyectos. Su propósito El Marco Lógico se presenta como una ma-
es brindar estructura al proceso de planificación triz de cuatro por cuatro (ver cuadro). Las co-
y comunicar información esencial relativa al pro- lumnas suministran la siguiente información:
yecto. Puede utilizarse en todas las etapas de pre- 1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
paración del proyecto: programación, identifica- 2. Indicadores (resultados específicos a alcanzar).
ción, orientación, análisis, presentación, ejecu- 3. Medios de verificación.
ción y evaluación ex-post. 4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).
El método fue elaborado originalmente para
procurar que la planificación de los proyectos Las filas de la matriz presentan información
cuenten con: acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos en cuatro momentos di-
1. Definición precisa y clara de los objetivos ferentes en la vida del proyecto:
directamente relacionados con las actividades
del proyecto. 1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera
significativa luego de que el proyecto ha estado en
2. Ejecución exitosa de los proyectos y claridad en el funcionamiento.
alcance de la responsabilidad del gerente de los 2. Propósito logrado cuando el proyecto ha sido
mismos. ejecutado.
3. Componentes /Resultados completados en el
3. Establecer indicadores que permitan a los que transcurso de la ejecución del proyecto.
tienen que aprobar y o financiar el proyecto cómo 4. Actividades requeridas para producir los Compo-
se va a medir el éxito del mismo. nentes /Resultados.


ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO
Indicadores
Resumen Narrativo Medios
Verificables Supuestos
de Objetivos de Verificación
Objetivamente
FIN
El Fin es una definición de Los indicadores a nivel de Los medios de verificación Los supuestos indican los
cómo el proyecto o pro- Fin miden el impacto ge- son las fuentes de infor- acontecimientos, las con-
grama contribuirá a la so- neral que tendrá el proyec- mación que se pueden diciones o las decisiones
lución del problema (o to. Son espe-cíficos en tér- utilizar para verificar que importantes necesarias
problemas) del sector. minos de cantidad, calidad los objetivos se lograron. para la "sustentabilidad"
y tiempo (grupo social y Pueden incluir material (continuidad en el tiempo)
lugar, si es relevante). publicado, inspección vi- de los beneficios genera-
sual, encuestas por dos por el proyecto.
muestreo, etc.
PROPÓSITO
El Propósito es el impacto Los indicadores a nivel de Los medios de verificación Los supuestos indican los
directo a ser logrado propósito describen el im- son las fuentes que el eje- acontecimientos, las con-
como resultado de la uti- pacto logrado al final del cutor y el evaluador pue- diciones o las decisiones
lización de los componen- proyecto. Deben incluir den consultar para ver si que tienen que ocurrir
tes producidos por el pro- metas que reflejen la si- los objetivos se están lo- para que el proyecto con-
yecto. Es una hipótesis tuación al finalizar el pro- grando. Pueden indicar tribuya significativamente
sobre el impacto o bene- yecto. Cada indicador es- que existe un problema y al logro del Fin.
ficio que se desea lograr. pecifica cantidad, calidad sugieren la necesidad de
y tiempo de los resultados cambios en los componen-
por alcanzar. tes del proyecto. Pueden
incluir material publicado,
inspección visual, encues-
tas por muestreo, etc.
COMPONENTES
Los componentes son las Los indicadores de los Este casillero indica dón- Los supuestos son los
obras, servicios, y capaci- componentes son descrip- de el evaluador puede en- acontecimientos, las con-
tación que se requiere que ciones breves, pero claras contrar las fuentes de in- diciones o las decisiones
complete el ejecutor del de cada uno de los com- formación para verificar que tienen que ocurrir
proyecto de acuerdo con el ponentes que tiene que que los resultados que para que los componen-
contrato. Estos deben ex- terminarse durante la eje- han sido contratados han tes del proyecto alcancen
presarse en trabajo termi- cución. Cada uno debe es- sido producidos. Las fuen- el propósito para el cual
nado (sistemas instalados, pecificar cantidad, calidad tes pueden incluir inspec- se llevaron a cabo.
gente capacitada, etc.) y oportunidad de las ción del sitio, informes del
obras, servicios, etc., que auditor, etc.
deberán entregarse.

ACTIVIDADES
Las actividades son las tareas Este casillero contiene el Este casillero indica dónde Los supuestos son los
que el ejecutor debe cumplir presupuesto para cada un evaluador puede obte- acontecimientos, condi-
para completar cada uno de componente a ser produ- ner información para veri- ciones o decisiones (fuera
los componentes del proyec- cido por el proyecto. ficar si el presupuesto se del control del gerente de
to y que implican costos. Se gastó como estaba planea- proyecto) que tienen que
hace una lista de actividades do. Normalmente constitu- suceder para completar
en orden cronológico para ye el registro contable de la los componentes del pro-
cada componente. unidad ejecutora. yecto.


4.2.3 Lista de Verificación 16. Las actividades son las tareas para las cuales se
de Diseño de Proyecto incurre en costos para completar los componentes.
1. El Fin está claramente expresado. 17. La relación entre las actividades y el presupuesto
2. Los indicadores de fin son verificables en térmi- es realista.
nos de cantidad, calidad y tiempo. 18. Cuando la relación es si entonces entre el propó-
3. El proyecto tiene un sólo propósito. sito y el fin existe una relación lógica y no omite
4. El propósito está claramente expresado. pasos importantes.
5. Los indicadores del propósito no son un resumen 19. La relación entre los componentes y el propósito
de los componentes, sino una forma indepen- es realista.
diente de medir el logro del propósito. 20. La lógica vertical entre las actividades, los compo-
6. Los indicadores del propósito sólo miden lo que nentes, el propósito y el fin es realista en su
es importante. totalidad.
7. Los indicadores del propósito tienen medidas de 21. El propósito, junto con los supuestos a ese nivel,
cantidad, calidad y tiempo. describen las condiciones necesarias, aún cuando
8. Los indicadores del propósito miden los resultados no sean suficientes, para lograr el fin.
esperados al final de la ejecución del proyecto. 22. Los componentes, junto con los supuestos a ese
9. Los componentes (resultados) del proyecto están nivel, describen las condiciones necesarias y
claramente expresados. suficientes para lograr el propósito.
10. Los componentes están expresados como resultados. 23. Los supuestos al nivel de actividad no incluyen
11. Todos los componentes son necesarios para ninguna acción que tenga que llevarse a cabo
cumplir el propósito. antes que puedan comenzar las actividades. (Las
12. Los componentes incluyen todos los rubros de los condiciones precedentes se detallan en forma
cuales es responsable la gerencia del proyecto. separada).
13. Los indicadores de los componentes son verificables 24. La columna de medios de verificación identifica
en términos de cantidad, calidad y tiempo. dónde puede hallarse la información para verifi-
14. Las actividades incluyen todas las acciones car cada indicador.
necesarias para producir cada componente. 25. El Marco Lógico define la información necesaria
15. Las actividades identifican todas las acciones para la evaluación del proyecto (después de su
necesarias para recoger información sobre los terminación, ex-post).
indicadores.

4.2.4 Formato de una Matriz de Planificación:
Referencia para Elaborar el Plan de Campaña Electoral
OBJETIVO ESTRATÉGICO:

Resultado Tareas Responsable Productos Indicadores Medios de
Medios de
Actividad Involucrados Esperados Verificación
Verificación

Objetivo
General

Objetivos
Específicos


4.3 LA MICROPLANIFICACIÓN La MPP es un proceso que se desarrolla te-
PARTICIPATIVA (MPP) niendo como base a la comunidad, orientada a
La Microplanificación Participativa es una identificar necesidades y potenciales de las co-
metodología que se ha ido divulgando y aplican- munidades de modo participativo y rápido, con
do ampliamente en diferentes partes del mundo, el propósito de focalizar las inversiones y pro-
como parte de las iniciativas de lucha contra la mover el desarrollo local.
pobreza. Ha sido elaborada a partir de la siste- Las Características más importantes de la
matización de experiencias en la planificación y Microplanificación Participativa:
ejecución de proyectos orientados a mejorar la • Integral
calidad de vida de las comunidades. Entre los • Interdisciplinaria
organismos internacionales que han promovido • Instrumento de fácil manejo para las comunidades
esta metodología se encuentran, el Banco Mun- • Instrumento que exige la participación de los
dial, la CEPAL y la Naciones Unidas. diversos actores (se construye sobre la base de la
En República Dominicana esta metodología participación)
ha contribuido a repensar la planificación global • Instrumento que facilita la acción permanente y
(nacional y regional) de carácter centralizada y continua.
ha estimulado la descentralización de la planifi-
cación, la promoción del desarrollo local y la Esta es una herramienta de gran utilidad para
participación de los actores locales en la planifi- que los gobiernos locales puedan elaborar pla-
cación. A partir de esta base, PROCOMUNIDAD nes de desarrollo comunitario con participación
desarrolló el método de MMP, elaborando una y orientar adecuadamente la inversión de recur-
guía de aplicación para canalizar sus inversiones sos. La misma requiere de voluntad política de
en el desarrollo comunitario, tratando de adap- parte de las autoridades locales, coordinación
tarla a la realidad dominicana. intersectorial (secretarías de Estado y otros or-
Los aspectos tratados en este modulo de ganismos), cooperación entre los actores
Microplanificación Participativa (MMP) se apo- involucrados y disponibilidad de recursos finan-
yan en las diferentes guías metodológicas que han cieros.
elaborado los organismos internacionales y la
guía elaborada por PROCOMUNIDAD, así Criterios de los que parte la
como el material de apoyo elaborado para el Plan Microplanificación Participativa:
Nacional de Capacitación Municipal, 2003 / 4, a) La comunidad posee el potencial para enfrentar los
impulsado por el CONARE, LMD, FEDOMU, problemas que les afectan, pero carece de los
INAP, ONAP y PARME. mecanismos adecuados para priorizar los proble-
mas, identificar soluciones de manera concertada y
¿En qué Consiste la Microplanificación canalizar sus iniciativas.
Participativa (MPP)? b) Es necesario cambiar la tradición de que las
Inicialmente Es importante aclarar que cuando soluciones provengan de los organismos centrales,
se trata la planificación global nacional o regional debe generarse un proceso de responsabilidad
nos referimos a la Macroplanificación, donde se compartida y de aprendizaje que tienda a la
elaboran los diagnósticos sectoriales generales, se autogestión comunitaria.
definen las políticas y estrategias nacionales de
desarrollo; y cuando nos referimos a la planifica- ¿Quiénes participan?
ción local o comunitaria, utilizada para elaborar • El gobierno local (autoridades locales)
planes de inversión local y/o desarrollo comuni- • La comunidad (líderes comunitarios)
tario, le llamamos Microplanificación. • Las Ongs


• Los representantes de las sectoriales (secretarías b) Identificar las estrategias generales para enfrentar
de Estado y otros organismos del gobierno cen- y/o solucionar los problemas. Se determinan las
tral). formas o vías para enfrentar los problemas, anali-
zándolos según su grado de factibilidad, y conve-
4.3.1 Ventajas que ofrece la niencias.
Microplanificación Participativa:
c) Acordar el programa de acciones y opciones
• Permite focalizar las inversiones desde el punto de posibles. Determinar el conjunto de acciones según
vista social, atendiendo las necesidades de la las prioridades acordadas, realizar la pre-
población más pobre. factibilidad técnica, los arreglos administrativos y
• Distribución equitativa de los fondos municipales financieros posibles de realizar.
disponibles.
• Formular proyectos a pequeña escala que facilitan d) Planificar y programar la implementación. Determi-
la participación directa de la comunidad. nar las tareas y distribuir las responsabilidades
• Generar corresponsabilidad entre las autoridades (quién, qué, cuándo y de qué modo). Organizar el
locales y la comunidad (compromiso compartido calendario de implementación (Plan de acción).
entre la comunidad y el Ayuntamiento).
• Enfrentar problemas concretos que afectan a la e) Ejecución de las acciones, monitoreo y evaluación.
comunidad. Formar la comisión de seguimiento de los proyectos
• Articular los proyectos de desarrollo local con las y establecer compromisos entre las autoridades y las
políticas y planes de desarrollo nacional. comunidades. Se identifican indicadores de avance y
• Fortalecer las organizaciones comunitarias y de resultados para el monitoreo y seguimiento, se
liderazgo local. evalúa y se extraen lecciones aprendidas.
• Promover la autogestión comunitaria.
• Desarrollar capacidades comunitarias para elaborar En esta etapa se establecen públicamente los
diagnósticos rápidos, analizar los problemas, tomar acuerdos entre las autoridades y la comunidad,
decisiones, ejecutar y administrar localmente las identificando las responsabilidades específicas de
decisiones cada una de las partes.
• La comunidad aprende a monitorear y dar segui-
miento a la ejecución de las acciones. Fases para el desarrollo de la MPP:

4.3.2 Procedimiento de Aplicación a) Preparación. En esta fase se promueven y motivan
de La MPP los diferentes actores que deben participar en el
proceso de MPP, se coordina con los diferentes
Etapas: actores y se seleccionan la(s) comunidad(es) que
estarán incluidas en el proceso de MPP.
a) Identificación de problemas. En esta etapa se Los pasos de esta fase pueden variar dependiendo
documenta con las informaciones estadísticas de si la iniciativa proviene de un organismo exter-
disponibles, se realiza un recorrido de campo no a la localidad o si es iniciativa del propio
(comunidades y barrios seleccionados), luego se gobierno local. En el caso de la metodología de
analiza en qué consisten los problemas que MPP seguida por PROCOMUNIDAD, en la fase
afectan a la comunidad, cómo se manifiestan, preparatoria se escoge el organismo facilitador. Se
cuáles son sus causas, a quiénes afecta, cuál es la coordina con el ayuntamiento y seleccionan las
prioridad que tienen y qué oportunidades de comunidades (urbanas y rurales) donde se va a
solución existen. desarrollar la MMP.


b) Promoción. Esta etapa es fundamental. Se definen cuenta su factibilidad. A partir de ahí se inicia la
las estrategias o medios para contactar y promo- elaboración del Plan de Inversión, incluyendo las
cionar la participación de los miembros de la estrategias, las metas, y las acciones.
comunidad y de las organizaciones, también se
realiza la coordinación con las sectoriales y otros Resultado de la MNS.
actores claves. • Elaboración de una matriz básica de cada
proyecto (presentar un ejemplo)
c) Asambleas comunitarias. Lo primero es explicar y • El Plan de Acción seccional
capacitar a los líderes comunitarios sobre la • Elección de representantes con equidad de
metodología de la MMP y se coordina la realiza- género a la Mesa de Negociación Municipal.
ción de la Asamblea Comunitaria. e) Mesa de Concertación Municipal (MCM). La MCM
está presidida por las autoridades y el organismo
En la asamblea comunitaria se identifican: facilitador. Participan los delegados oficiales de la
• Las necesidades más urgentes de la comuni- MNS, quienes son los que tienen derecho al voto.
dad. Se presentan los planes de inversión seccional
• Se priorizan las necesidades (el límite sobre el consensuados. Se determina la asignación de
número de prioridades dependerá de las posi- fondos, elabora el calendario de ejecución y for-
bilidades de los recursos). man de los equipos de monitoreo, seguimiento y
• Elección de representantes para la Mesa de evaluación.
Negociación Seccional, procurando la equidad
de género (un hombre y una mujer). Resultados de la MCM. Disponer de una lista
• Se elabora la resolución de la asamblea, de necesidades priorizadas por secciones, crear
incluyendo las prioridades acordadas y los consenso sobre los proyectos priorizados, toman-
delegados (as) designados (as). do en cuenta criterios compartidos y mejora-
En las asambleas comunitarias, es importante miento del sistema de inversión municipal y sec-
definir por consenso los criterios para priorizar las torial.
necesidades y el método de votación. La Microplanificación Participativa es una
herramienta de gran utilidad que puede ser apli-
d) Mesa de Negociación Seccional (MNS). En la MNS cada en zonas urbanas y rurales, dada su fácil
participan los representantes de las asambleas aplicación. Es una metodología que se desarro-
comunitarias realizadas en cada sección o paraje, se lla en base a la comunidad, pero requiere del apo-
consolidan las necesidades por secciones, se realiza yo de un equipo de técnicos interdisciplinario, y
una priorización general procurando la equidad y se del apoyo de las sectoriales (secretarias de Esta-
plantean los proyectos o intervenciones requeridas do, Oficinas y Direcciones Generales) para pla-
para la solución de las necesidades, tomando en nificar y ejecutar los proyectos priorizados.


QUINTO MÓDULO

V. Presupuesto Participativo (PP)

La metodología del Presupuesto Objetivo del Módulo:
Participativo es una de las principales herra- Desarrollar los conocimientos de los aspi-
mientas de gestión municipal que se están pro- rantes a síndicos y regidores a las próximas
moviendo en el país como parte del proceso elecciones congresuales y municipales y de
de descentralización y desarrollo local, impul- los líderes de la sociedad civil, sobre el Pre-
sado desde el CONARE, FEDOMU, supuesto Participativo, y estimular su aplica-
PROCOMUNIDAD e instituciones de la so- ción como herramienta de gestión municipal
ciedad civil. El aspecto central de esta meto- que contribuye a la transparencia y eficacia
dología es impulsar la participación de la ciu- en la aplicación de los recursos financieros
dadanía en la gestión municipal y de manera municipales.
particular, en el uso de los recursos financie-
ros municipales, para que exista más equidad 5.1 ¿EN QUÉ CONSISTE
y transparencia en la distribución de las inver- EL PRESUPUESTO PARTICIPATIVO?
siones, y una participación social más efectiva
y comprometida. a) Es un ejercicio de democracia directa, volun-
El Presupuesto Participativo, igual que otras taria, en el cual la población puede discutir y
herramientas de gestión participativa, permite que decidir sobre sus necesidades fundamentales
la comunidad se involucre con las autoridades abriendo la posibilidad de democratizar las
locales en el análisis de los problemas que les relaciones Estado – sociedad.
afectan (deliberación), en la identificación de
opciones de solución, en la (toma de decisiones), b) Es un espacio para la toma de decisiones
en la planificación, ejecución, control y segui- públicas, abierto a los ciudadanos, que permi-
miento de las acciones; por tanto, constituye una te la priorización de la inversión y acordar el
herramienta por excelencia para desarrollar la orden de importancia para su satisfacción.
cultura de la participación y lograr mayor efica-
cia en la inversión local. c)Es una herramienta de gestión que permite
Esta herramienta comenzó a desarrollarse en planificar el presupuesto municipal de manera
Brasil, a raíz de la experiencia del Presupuesto participativa, tomando en cuenta las priorida-
Participativo en la ciudad de Porto Alegre en el des consensuadas por las comunidades, y
1989, divulgándose rápidamente en diversos facilitar un proceso de seguimiento y evalua-
municipios brasileños y de ahí a países de dife- ción de las inversiones realizadas cada año
rentes partes del mundo. por el ayuntamiento.


Los principios básicos del presupuesto 5.1.2 Los Actores:
participativos son:
• Democracia participativa ¿Quiénes Promueven el Presupuesto
• Transparencia Participativo en República Dominicana?
• Equidad CONARE, PROCOMUNIDAD, ONAPLAN,
• Corresponsabilidad PARTICIPACIÓN CIUDADANA, FUNDA-
• Sostenibilidad CION SOLIDARIDAD, RED DE ORGANIZA-
CIONES POR LA DESCENTRALIZACIÓN,
Los beneficios de esta herramienta son múlti- PNUD, FUNDEMUCA-AECI, PARME, DED,
ples, indicaremos sólo los principales: KFW y GTZ
• Reduce posibilidades de corrupción.
• Genera responsabilidad de parte de la ciudadanía. ¿Quiénes Participan del Presupuesto
• Hace más eficaz la inversión (según las necesida- Participativo?
des demandadas por la comunidad). • Síndicos
• Permite mayor equidad en la distribución territorial • Regidores
y sectorial de las inversiones y en los renglones de • Sectoriales del gobierno central
gastos. • Organizaciones de la sociedad civil
• Fomenta la participación ciudadana en el gobierno • Comunidades
municipal. • Población
• Permite mayor legitimación de las autoridades
municipales. 5.1.3 Condiciones Básicas para el
• Acerca el ayuntamiento a los ciudadanos. Éxito del Presupuesto
• Permite disponer de un plan participativo de Participativo
inversión municipal. a) Garantizar la participación ciudadana (directa o a
través de sus organizaciones).
Es importante destacar que esta herramienta b) Desarrollar un procedimiento flexible que se
de gestión debe ser implementada tomando en adapte a realidades particulares de los municipios.
cuenta que el proceso no se distorsione en su c) Incluir la formación de los mecanismos de control
aplicación, ya que ello podría afectar la efectivi- de la gestión y rendición de cuentas en el proceso.
dad del mismo y la credibilidad de parte de los(as) d) Garantizar que los equipos para la elaboración del
ciudadanos(as). diagnóstico sean interdisciplinarios.
Entre las distorsiones que podrían afectar el e) El proceso participativo debe ser permanente,
proceso se encuentran: inclusive incrementarlo cada nuevo año que se
a) Manipulación de parte del partido político de realice.
gobierno municipal para buscar popularidad / f) Garantizar la difusión y la capacitación de los
reelección, sin un compromiso serio. ciudadanos sobre los mecanismos y posibilidades
b) Participación parcial de la comunidad inducida o de participación.
participación selectiva. g) Organizar el sistema presupuestario de manera
c) No continuidad del Presupuesto Participativo ante clara, para que la gente comprenda fácilmente.
un cambio político de gestión en el municipio. h) Llevar un registro contable claro, donde se conoz-
d) Visión de corto plazo, atención a las necesidades can los responsables de los gastos realizados.
inmediatas, descuidando los objetivos de desarro- i) Garantizar el acceso del ciudadano a la informa-
llo de largo plazo. ción. La información técnica de las obras que se
e) Perdida de la capacidad crítica de la ciudadanía, ejecuten debe estar disponible con suficiente
por adaptación. tiempo.


5.1.4 Acciones Preparatorias • Concertación entre autoridades municipales,
del Presupuesto Participativo partidos políticos, sectoriales y sociedad civil.

• Establecimiento de normas. b) Elaboración del diagnóstico general y construcción
• Distribución de los recursos disponibles de una visión estratégica del desarrollo local.
• Difusión y capacitación
• Construcción de una visión de desarrollo local. c) Realización de la consulta a la población:
• Realización de las asambleas por comunidades.
5.1.5 Etapas del Proceso del PP • Asambleas seccionales.
(Ver Manual: “Construyendo Ciudadanía en • Determinación del plan de inversión municipal.
el Desarrollo Local y en la reducción de la po- • Elaboración de los perfiles de proyectos.
breza”. Experiencia de presupuesto participativo • Elaboración del plan de inversión municipal por
septiembre-diciembre del 2004). secciones.
d) Transparencia y seguimiento al plan de inversión:
a) Preparación: • Formación de los comités de seguimientos.
• Definición de las normas a seguir en el proceso. • Ejecución de los proyectos.
• Distribución de los recursos disponibles, por • Evaluación y planificación del presupuesto del año
secciones. siguiente.
• Capacitación de facilitadores para el manejo de la
metodología.


SEXTO MÓDULO

Gestión Financiera Municipal,
Transparencia y Sistema Integrado
VI. de Finanzas Municipales (SIFMUN)

El tema de la gestión financiera es determi- civil sobre la aplicación de la transparencia en la
nante en los municipios, dada la importancia gestión financiera municipal y el Sistema Inte-
de un manejo adecuado de los recursos econó- grado de Finanzas Municipales (SIFMUN).
micos, sobre todo en la actualidad, ya que a
partir del proceso de descentralización fiscal 6.1 ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS
que se ha venido desarrollando en la Repúbli-
ca Dominicana (ver decreto 16-97 y la Ley 166- a) Gestión Financiera Municipal: Conjunto de normas
03), los municipios manejan una mayor canti- y procedimientos establecidos con el objetivo de
dad de recursos. lograr un uso óptimo de los recursos municipales
La posibilidad de utilizar adecuadamente los (transferencias del gobierno central y los ingresos
recursos de los municipios va a depender del gra- propios) que posibilite la inversión en proyectos y
do de transparencia que exista y del sistema de cuyo impacto favorezca el desarrollo local integral.
gestión financiera que se adopte. La transparen-
cia habremos de considerarla como un proceso b) El Uso Óptimo de los Recursos. Significa
político y social permanente, de interacción en- gestionar con eficacia, eficiencia y transparen-
tre los diferentes actores, que se construye cia los procesos de financiamiento, planifica-
cotidianamente. Mientras que los sistemas ción, ejecución y fiscalización del gasto públi-
informáticos aplicados a la gestión municipal, co local, involucrando activamente la partici-
debemos considerarlos como herramientas que pación de los actores locales en el desarrollo
están al servicio de esa trasparencia. de estos.
Este módulo está dedicado al tema de la Trans-
parencia en la Gestión Financiera Municipal y al c) Transparencia. Conjunto de elementos que
Sistema Integrado de Finanzas Municipales permiten a la ciudadanía entender y analizar la
(SIFMUN). Las fuentes de información utiliza- información sobre los recursos públicos, para
das para su desarrollo son los documentos ela- hacer posible verificar si la distribución de esos
borados por el CONARE, en particular, por el recursos y su aplicación están determinadas en
Departamento de Descentralización, destacándo- función de las preferencias e iniciativas sociales,
se los aportes de Horacio Medrano y Demetrio si cumplen con los criterios de equidad, igual-
Holguín, quienes vienen desarrollando el tema. dad y justicia. La transparencia es un mecanis-
Objetivo educativo: Sensibilizar y desarrollar mo para la relación Estado – sociedad, y un
los conocimientos y habilidades de los aspiran- complemento a los mecanismos de control
tes a síndicos, regidores y líderes de la sociedad interno y externos.


6.2 LA TRANSPARENCIA ¿Quiénes Promueven la Transparencia?
EN LA GESTIÓN PÚBLICA
• Gobierno Nacional: Consejo Nacional de Reforma
6.2.1 Ventajas de la Transparencia: del Estado – CONARE.
• Reduce la discrecionalidad del funcionariado. • Comisión Nacional de Ética Pública.
• Previene la corrupción administrativa. • Departamento de Prevención de la Corrupción
• Contribuye a la credibilidad de las instituciones. Administrativa.
• Mejora la eficiencia administrativa. • Cooperación internacional como la Unión Europea,
• Fomenta la participación ciudadana en la gestión USAID, Banco Interamericano de Desarrollo – BID,
local. Cooperación Alemana – GTZ y el PNUD.
• Favorece la confianza y el apoyo de las y los • Federación dominicana de municipios (FEDOMU).
ciudadanos (as) a las decisiones emanadas de los • Organizaciones de la sociedad civil, como: Partici-
organismos de gobierno. pación Ciudadana, Centro de Estudios Sociales
• Permite optimizar el uso de los recursos públicos. Padre Juan Montalvo, Fundación Solidaridad,
Universidades, Comunidad COSECHA, El Centro de
6.2.2 Principales Elementos Trabajo Popular (CTP), Centro Cultural Poveda,
de una Gestión Transparente: entre otros.
• Libre acceso a la información pública. • Instrumentos como: el Código de Ética del Servidor
• Rendición de cuentas. Público y el Proyecto de Ley de Compras y Contra-
• Identificación clara de: responsabilidades, procedi- taciones.
mientos y reglas.
• Participación activa de los y las ciudadanos(as). 6.2.4 Desafíos para Lograr una
Gestión Financiera Municipal
6.2.3 ¿Por qué se Promueve Transparente
la Transparencia?
La corrupción afecta gravemente la confianza a) Fortalecimiento Institucional de los Ayuntamientos:
ciudadana en las instituciones democráticas (cri-
sis de la democracia); sólo un 12% confían en • Rediseñar manuales y procedimientos administrati-
gobiernos locales (encuesta del PNUD). vos financieros.
El gobierno nacional transfiere más recursos fi- • Elaborar nuevo catálogo presupuestario.
nancieros a los municipios; alrededor de un 8% del • Diseñar sistemas confiables de estadísticas munici-
Presupuesto Nacional. (En 1997 sólo se transfería pales.
un 4%, equivalente a un 2.7% del Gasto Público). • Levantar Catastros Municipales (Contribuyentes).
El aumento en la presión tributaria genera ex- • Disponer de información oportuna completa y
pectativas en los contribuyentes: confiable.
1980´s, ITBI = 4% 2005, ITBIS = 16%
La apertura de mercados (globalización eco- b) Incorporar la Participación Ciudadana a la Gestión
nómica) representa para las economías desarro- Pública Local:
lladas la oportunidad de explotar potenciales
mercados de materia prima, servicios y consu- • Capacitación a los ciudadanos.
mo, y a la vez una presión para los Estados Na- • Libre acceso a la información.
cionales. Las economías transparentes favorecen • Rendición de cuentas.
inversiones menos riesgosas. • Generar confianza.
El desarrollo local es parte de las estrategias • Incorporar mecanismos participativos en la gestión
internacionales para la reducción de la pobreza. financiera.


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