1. İnanç
Cesaret …
Azim …………
Hızlı balık büyük balığı geçer
Ö. Faruk TEZCAN
12 Mayıs 2011
Neredeyse hammaddenin tamamının ithal edildiği, yatırım
maliyetlerinin dünyada en yüksek olduğu ve işçiliğin son
derece pahalı olduğu Japonya 1980’li yıllarda imkânsız bir
devrimi gerçekleştirerek birçok ülkeden daha rekabetçi ve
dolayısıyla daha başarılı olmayı başardı. Faaliyetlerinin tamamının mükemmel bir eşgüdüm
içinde yapıldığı Toyota gibi öne çıkan bu şirketlerde birde her bir müşteriye özel ürün ve
hizmet sağlamayı becerdiler. Nasıl mı? Tabi ki her şeyi tam zamanında (JIT – Just in Time)
yaparak.
Türkiye’mizde de planlama becerilerimiz öne “bizim şirketimiz farklı diyenler” bunu zaten küresel
çıkararak daha hızlı dolayısıyla daha rekabetçi olmayı krizle artık öğrendiler diye düşünüyorum.
başarabileceğimize inanıyorum. Ülkemizde küçük ve
orta büyüklükte tipik bir ticari firmanın stok devir JIT, yani tam zamanında ürün geliştirme, üretim,
oranı yaklaşık olarak 4 ile 6 arasındadır. Yani yıllık yönetim, satış, pazarlama, tedarik ya da her neyse
satış cirosu ortalama stok değerine oranla 4 ile 6 bireysel veya birim seviyesinde hatta şirket
katıdır. Satış tahsilâtlarının ve ticari borçlarda hesaba seviyesinde gerçekleşemez. Çok daha fazlasını
katıldığında bu oran 2 ile 3 arası bir noktaya gerektirir ve stratejik önemde bir çalışmadır. Sektörel
gelmektedir. Yani işletme sermayesi yılda 2 defa yani bazda işbirliği ve eşgüdüm gerekmektedir.
6 aylık bir döngüye sahip demektir. Bu oran ileri
gelen Japon firmalarında 20 ve hatta 25’e kadar JIT için şu unsurlar gereklidir:
çıkmaktadır. Örneğin, bir firma yılda 25 defa %3’lik
 Kurum yetkinliği ölçüsünde hareket etmelidir.
karlılıkla sermayesini döndürürse yılsonunda
İhtiyaç duyduğu ve rekabetçi olabileceği
sermesini 2 misline yükseltebiliyor. Artı, karşısında
yetkinlikleri zamanla kendi içinde ya da işbirlikleri
daha fazla sermayeye ve yüksek brüt kâr marjına
ile kazanmalıdır.
ihtiyaç duyan diğer hantal rekabetçilerin zamanla
ayakta kalması mümkün olmuyor.  İş süreçlerinde, QCDMSI 1hedefleri doğrultusunda,
sürekli gelişim faaliyetleri yürütülmelidir.
Gelişim becerileri genel olarak göze alındığında  Müşterinin beklentisi organizasyonun tamamında
sermaye çevrim hızı mevcutta 6 olan bir firmanın bir sorgulanmalı ve onların memnuniyeti için her
anda 25’i hedeflemesi gerçekçi olmaz. Burada mühim türlü çaba gösterilmelidir.
olan mevcut fırsatların değerlendirilmesi ve makul  Tüm çaba ve faaliyetlerin finansal başarıya olan
ölçülerde gelişim planlanmasıdır. Örneğin, ülkemizde etkisi takip edilmeli. İşte gereksiz yere karmaşa
15’in üstünde performans gösteren bir sanayi yaratmaktan kaçınılmalıdır.
şirketinin firmanın kolaylıkla bulunmayacağını ifade
edebilirim. Ama uluslararası arenada akla gelen
1
birçok firmanın artık bu JIT prensipleriyle çalıştıklarını QCDMSI – Quality Cost Delivery Management
hatırlatmakta fayda var. “Bize bir şey olmaz” veya Safety Innovation ya da Kalite, Maliyet, Zaman,
Yönetim, İş Güvenliği, Yaratıcılık sözcüklerinden
oluşan kısaltmadır.
Hızlı balık büyük balığı geçer Sayfa 1 12 Mayıs 2011

2. İnanç
Cesaret …
Azim …………
Karmaşa eşittir maliyet yüksek olduğu durumlarda bu karar da sizin aleyhinize
de işleyebilir. Sizin reddettiğiniz ürün başkası
JIT, ancak mükemmel akış olan sistemlerde mümkün tarafından sağlanabilir. Yani, rakiplerin eline koz
olmaktadır. Akışın sorunlu olduğu yerlerde maliyetler verebilirsiniz. Böyle bir durum söz konusun ise ürün
artar ve kargaşa vardır. Ürün gamında yaşanan hakkında durum iyileştirme çalışmaları - kaizen
karmaşayı anlamak için ürünleri, ayrı ayrı, ciro ve yapabilirsiniz yada dış kaynak kullanımına
karlılık bazında büyükten küçüğe sıraladığınızda, yönelebilirsiniz.
pareto ilkesinin geçerli olduğunu göreceksiniz. Yani
toplam cironun %80’i ürünlerin (veya ürün Çözüm ne olursa olsun JIT için sistem mükemmel bir
gruplarının) yaklaşık olarak %20’sinden geldiğini akışa sahip olmalıdır ve karmaşa ortadan
göreceksiniz. Aynı şekilde toplam kârın %80’i kaldırılmalıdır. Sistem dur kalk şeklinde çalışmamalı
ürünlerin yaklaşık olarak %20’sinden geldiğini ve akışa engel olan unsurlardan arındırılmalıdır. Yani,
göreceksiniz. Ciro ve kâr bazında yapılan bu analiz sistem mevcut yetkinlikler çerçevesinde çalışmalıdır.
neticesinde farklı ürünler öne çıkabilir. Yönetime Yetkinliğimizi aşan işler genel akışın, yani sistemin,
düşen görev, bu bilgiler ışığında faaliyetlerini aynen dışında çözülmeli veya bırakılmalıdır. Örneğin, yeni
devam ettirmek mi yoksa farklı yöne mi gitmek bir ürün üretime hattına sokulmadan önce üretim
konusunda karar vermektir. hattının dışında yetkinlikler ve beceriler geliştirilmeli,
deneme üretimi yapılarak kapasite hedefleri
Müşteri işi size “tulum” mantığında, yani A ürününü doğrulanmalı ve tüm bu yenilikler devreye alınırken
üretmek için B, C ve D ürünleri de üretmeniz kaydıyla devam eden işler aksamadan sürdürülmelidir.
vermiş olabilir. Örneğin, otomotivde cazip olan seri Çalıştığım birçok firmada yeni ürün devreye alma
üretim parçasının yanı sıra cazip olamayan düşük sürecinde yaşanan sıkıntılar neticesinde seri üretime
miktarlarda yedek parçada geçildiğinde her türlü beklentinin
istenir. Ya da, iş 100 birimlik ciro arkasında kalındığına şahitlik
ile başlanmıştır ama zaman etmişimdir.
içerisinde 10 birimlik ciroya
düşmüştür. Veya müşteri ile Müşteri analizi eksiksiz ve sürekli
anlaşma 5 yıllık yapılmıştır ve her yapılmalıdır. Ürünler ve müşteri
sene imalatta yapılacak talebine ait farklılıklar (varyasyon)
iyileştirmelerle fiyatta otomatik standartlaştırılmalıdır. Değişen
düşüş konusunda anlaşma yapılmıştır. Ama beklenen beklentilere göre ürün gamında değişiklik yapmak
verimlilik sağlanamamıştır veya maliyetlerde gerekir ve her defasında yeni beklentilere göre
beklenmeyen sapma yaşanmıştır. Bu ve benzeri yetkinlikler sistematik olarak uyarlanmalıdır.
sapmaların bedeli yüksektir. Oluşan kargaşa şüphesiz Öğrenme döneminde yaşanan kaotik durum, yani
ki mevcut yetkinlikler ile olması gereken yetkinliklerin kargaşa, ancak standartlaşma ile çözülebilir. “Müşteri
uyuşmamasından kaynaklanmaktadır. Yani, günde sürekli ürün gamının dışında bir şey istiyor” hikâyesini
100 birim üretirken adanmış bir üretim hattı varken de çok gerçekçi bulmuyorum. Tecrübelerime göre ya
günde 10 üretim seviyesine düşüldüğünde başka pazar koşulları doğru ve zamanında takip edilmiyor,
ürünlerle ortak hattın kullanımı gerekebilir. ya değişen koşullara zamanında sistemde uyarlama
Dolayısıyla projenin başındaki hesapla 3 yıl sonraki yapılmıyor ya da olanları firma içine doğru
durum farklı olabilir. Öngörüde sapmalar olabilir. anlatamıyorlar inancındayım. Çünkü dönüp pazardaki
Eğer bu sapma, örneğin fiyat artışı ile giderilemiyorsa diğer rakiplerin durumuna baktığınızda sizin ürün
firmanın böyle bir duruma başka bir çözüm üretmesi gamınızdan daha dar bir kapsamla ve daha ucuz
gerekir. ürünle daha başarılı iş yapıldığını görebilirsiniz.
Mühim olan sizin yaptığınız her işte karlı olmanız, bu
Karmaşayı azaltmak adına yapılacak en kolay şey karın sürdürülebilir olması ve hangi iş dalında en
işinize gelmeyen işleri yapmamaktır ki genelde en hızlı
ve doğru yöntem budur. Ama pazarda ürüne talebin
Hızlı balık büyük balığı geçer Sayfa 2 12 Mayıs 2011

3. İnanç
Cesaret …
Azim …………
başarılıysanız o iş yapmanızdır. Hırs yaparak her işi Müşterinin ve üreticinin karşılıklı olarak beklentilerin
yapmayınız. karşılanması için tedarik sürecinin güvenilir olması
gerekmektedir. Müşteri zamanında, kaliteli, uygun
Yönetim kararlı mı? fiyata ve seçimi ile tatmin olacak ürün ister. Üretici ve
servis sağlayıcı firmalar yatırımlarının karşılığı olan
Olduğumuz yerden daha iyi bir yere kârı ve işinde süreklilik ister. İş
gitmek için en iyi görüşe sahip olan dünyasında sürprizlerden uzak bir
yönetim kadrosu, yapılacak tedarik süreci için standartlaşma
çalışmaları organizasyonun şarttır. Ancak bu yolla beklentiler
tamamında, inançlı ve azimli bir beklendiği şekli ile karşılanabilir.
şekilde yıllarca sürdürmelidir. JIT Standartlaşma adına atılan her
başarmak için çalışmalar uzun yıllar adım zaten problemlerin çoğunu
alabilir ve birçok özveri gerekebilir. ortadan kaldırır.
Her zorlu dönemde olduğu gibi
yönetimin hedefler hakkında kararlı Gelişim adına hem ürün hem
olması ve çalışmaların başarısı için üretim hem de hizmette kullanılan
desteğin sürekli olması (iyi günde kötü günde) son her türlü yaratıcılık tüm iş süreçlerinde çok büyük
derece önemlidir. faydalar sağlamaktadır. Sürekliliğini sağlamak adına
sistemin bütününde devreye alınacak programlar çok
Başarının sürdürebilirliği için şu unsurlar önemlidir: önemlidir. Örneğin, etkin bir öneri sistemi firma
düzeyinde yaratıcılığı sürekli kılabilir. Yaratıcılık zorla
 Üst Yönetimin Sponsorluğu
olmaz, para ve hediyelerle (uzun vadede) teşvik
 Üst Yönetimin Devamlı Desteği
edilemez, anlıktır, küçük fikirciklerden oluşur, insana
 Firma düzeyinde Tam Katılım saygı ve yapılanların takdir edilmesiyle süreklilik
 Ekipler arası işbirliği ve Takım Çalışması sağlanır. Yaratıcılık adına yapılan hiçbir işlem müşteri
 Yayılım ve Paylaşım şikâyeti veya firma menfaatinin aksine yapılamaz.
 Performans Sistemine Yansıtılması Örneğin, kaliteyi iyileştirmek için teslim süresi
 Dinamik ve Yaratıcı bir Kültürün sağlanması uzatılamaz veya ürün pahalılaştırılamaz; ürünü
 Motivasyonun arttırılması ve işe olan ucuzlatmak için kaliteden ödün verilemez; teslim
Sahiplenme Duygusunun güçlendirilmesi süresini kısaltmak için müşterinin talepleri
geçiştirilemez.
Gelişim programı
İşin hızlanması veya aksaklıkların giderilmesi için
Diyelim ki işi hızlandırmak için doğru hedefler, kişiler yapılan tüm çalışmalar sürekli olarak izlenmeli ve
ve faaliyet alanları belirledik. Yapılacak işler 2 sınıfa periyodik olarak ilgilere raporlanmalıdır. Sistemin
ayrılmalıdır. hızlanması ve dolayısıyla kapasitenin artması ancak
yönetimin ve satış ekibinin boşalan kapasiteye yeni iş
 İş mükemmelliği
bularak firmaya kazandıracağını unutmayalım.
 Yaratıcılık (inovasyon)
Gelişimin faydası yaklaşık olarak 1/3 oranında anlık
İş mükemmelliği, ya da “yaptığını daha iyi yap” değerlendirmelerle görülebildiğini düşünürsek geri
kalanının ancak daha fazla satış yaparak cebe
faaliyetleri öncelikle problemlerin çözümünü içerir.
Yıllardır ilgisiz kalmış “sorunlar” sistem tarafından girebileceğini bilelim. Her bir çalışmanın uzun uzadıya
faydasını gereksiz değerlendirmektense firmanın
kabullenmişlerdir ve zamanla sistemin parçası
olmuşlardır. Makine, metot ve malzeme kaynaklı bu genelinde sürekli gelişimi bir kültür olarak
yaygınlaştırmakta fayda vardır.
konular firmaya fayda ve zorluk derecesine masaya
yatırılmalı ve çözülmelidirler.
Üretimin hızını uzun vadede planlıyor musunuz?
Hızlı balık büyük balığı geçer Sayfa 3 12 Mayıs 2011

4. İnanç
Cesaret …
Azim …………
Üretim planlama birimi bir firmanın en fazla 1 yıllık Müşteri taleplerinin JIT ortamında karşılanması için
kapasitesini ve buna denk gelen günlük üretim hızını ürün ve hizmetin akışının, ideal şartlarda, her tipe
aylar bazında planlar. Pekiyi, en az 10 yıl ömrü olan erişimi eşit oranda sağlanmasını gerekir. Yani,
makine, teçhizat ve donanım gereksinimlerini kimler müşteri X ürününü hemen alabilirken Y ürünü için 3
planlar? Yoksa planlamaz mısınız? Her bulduğu ay beklememesi gerekir. İdeal koşullarda her bir
makineyi “uygun” koşullarda alan, ne kadar büyük, ne üründen yalnızca 1 adet üretilebilmelidir. Bunun için
kadar hızlı ve ne kadar akıllı olursa o kadar iyi diye farklı model arasında “gerekli” görünen model
rastgele devreye alan birçok firma mevcut. Bir değişikliği süreleri asgariye indirilmeli, yani karma
yandan müşterinin çekme hızına göre akış sistemi üretim şartlarına olabildiğince yaklaşılmalıdır. Eğer
kurmaya çalışırken bir yandan ahengi bozan makine karma üretim şartları sağlanamıyorsa şartlar
parkı akordu bozuk enstrümanlardan oluşan sağlanana kadar üretimin lotlar halinde yapılmasına
orkestraya benzer. devam edilmelidir. Gelişim zorlayarak sağlanamaz.
Gerek ülkemizde gerekse uluslararası rekabette Diğer yandan pazar koşullarının oluşturduğu
başarılı olmak için uzun vadeli yatırım planlamasını, dalgalanma üretim sistemlerinde aşırı yük ve
doğru ölçütlendirmeyi (right sizing) ve tedarik zinciri dengesizler oluşturmaktadır. Bu dengesizlikler atıl
boyunca yedekleme politikalarının doğru yapılmasını kapasiteden kaynaklanan birim maliyetlerin artışına
gerekmektedir. İşin zorluğu ve ekonomide yaşanan sebep olurken, aşırı yükle baş etmek için sarf edilen
olumsuzluklar düşünüldüğünde bu imkansız ekstra gayret ise yine maliyet artışına sebep
görünebilir ama bu konu hakkında verilen her ödün olmaktadır. Dolayısıyla ürün ve hizmet sunum sırası
size maliyet unsuru olarak geri döneceğini müşteri gözüyle olabildiğince karma olmasının yanı
unutmamak gerekir. sıra tedarik zinciri açısından iş yükünün de
olabildiğince dengeli olması gerekmektedir. Örneğin,
Dengeli ve karma üretim - Heijunka kolay 1 üründen sonra zor 1 ürünün üretilmesi
neticesinde peş peşe 2 adet orta derece zorluğu olan
Müşteri gözüyle bakıldığında satın alınan her ürün ürün üretilmişe eş olmalıdır. Bir yandan erişebilirlik
veya hizmet o firmanın itibarını temsil eder. sağlanırken iş yükünde dalgalanma asgaride
Dolayısıyla A, B, ve C müşterisine yakın davranmak D tutulmalıdır.
müşterisine kötü
muameleyi JIT için doğru İK politikaları
affettiremez. Her
müşteri veli nimettir, Yüksek rekabet ortamı yüksek performans
ciro ve karlılıktan gerektirmektedir. Dolayısıyla firmalar kendi imkânları
bağımsız özel ilgi doğrultusunda en iyi gücünü barındırmak
ister. Yalnız bu durumundadırlar. Bu yeni eleman seçerken de bir
müşterinin her gereksinimdir mevcut elemanı tutarken de.
dediğini yap anlamına gelememelidir. Öncelikle
müşterinin gerçekten değer verdiği ve makul İş dünyasında gerek çalışanların firmanın hedeflerine
miktarda para ödemeyi kabul ettiği istekler gösterdiği ilgi ve alaka gerekse firmanın elemana
yapılmalıdır. Firma yapabileceği, yani yetkinliği ve verdiği önem açısından bakıldığında her zaman
yeteneği olan şeyleri yapmalıdır. Yapamayacağı pazarın arz talep koşullarının geçerli olduğunu
şeylerin sözünü vermemelidir. İşler kötü giderse de hatırlamakta fayda var. Yani, yetişmiş eleman bilgi ve
başkasını suçlanmamalı, bahane üretilmemeli, becerilerini her zaman daha iyi koşullarda
sorumluluk kabullenilmeli ve düzeltici önlemlerden sunabileceği güvenli ortamları tercih eder. Firmanın
tatmin olana kadar bir daha yanlış iş (ürün/hizmet) buna karşı umarsız kalması know-how kaybına ve
yapılmamalıdır. Bir müşteri için başka bir müşterinin performansta erozyona sebep olur. Firmanın itibarı
hakkına tecavüz edilmemelidir. zedelenir ve kalan çalışanlarda durumdan etkilenerek
aynı yolu izlemek için fırsat kollarlar.
Hızlı balık büyük balığı geçer Sayfa 4 12 Mayıs 2011

5. İnanç
Cesaret …
Azim …………
Firma, kalmasını doğru bulduğu elemanları için, kendi hammadde fiyatlandırma, teknik düzenlemeler, vergi
imkânları doğrultusunda, maddi ve manevi her türlü kanunu, enerji planlama gibi birçok konuda ortak
fedakârlığı yapmak mecburiyetindedirler. Onların hareket ediyorlar. Ülkemizde tedarik zincirinde
kendilerini değerli hissetmeleri için her türlü tedbiri maalesef satın alma gücü oranında firmalarımızın
almak durumundadırlar. Bir yandan elemanların yaptırımı vardır. Ülke düzeyinde tedarik zincirinde
yetkinlik ve yetenekleri arttırırken diğer yandan ortak bir koordinasyon faaliyeti bulunmamaktadır.
yetkilendirmeyi gerekli ölçüde yapmalıdır.
Tedarik zincirinde dengesizlik yaratacak her türlü
İş kıtlığı olan ortamlarda seçme alternatifi çok olabilir. unsura karşın önlem alınmalıdır. Siparişler üretim
Buna karşın çalışan az bulunurluğu olan durumlarda planlamayla birebir uyumlu olmalıdır. Nihai ürünün
çalışanın eli güçlüdür. Hangi ortam olursa olsun ne JIT ile sağlarken yüksek hammadde stoku
çalışana verilen değerden ne de çalışma bulundurmanın birçok mahsuru vardır. Tedarik
prensiplerinden ödün zincirinde akışın kusursuz ve tam
verilmelidir. Nihayetinde zamanında olması için milkrun gibi
rekabet, eşit koşullarda olduğu lojistik sistemlerinin de devreye alınması
sürece, sizin firmanızla aynı son derece önemlidir. Dolayısıyla
şartlarda yaşamını kaliteden maliyete yaratıcılıktan proje
sürdürmektedir ve JIT en yönetimine kadar ne kadar çok unsur
kıymetli değeriniz olan insan birlikte tek amaca göre yönetilirse
tarafından gerçekleşmektedir. (network orchestration) başarı o kadar
çok kaçınılmazdır.
Tedarik zincirinin en zayıf halkası
Sağlıklı mali yapı
Sistemsel gereksinim ve beklentiler tedarik zincirinin
tamamında eşit oranda geçerlidir. Aşırı veya gereksiz JIT sisteminin sağlıklı oluşturulabilmesi için firmaların
kargaşa yönetimi zorlaştırır, maliyetleri arttırır ve nakit akışlarının sorunsuz olması gerekmektedir.
performans sorunlarına sebep olur. Mümkün Yani, yalnızca sistemin hızını arttırmak yetmez. Bir
olduğunca doğrudan bağlantılı olan firma sayısı yandan tedarikçiye olan borcu zamanında yapmalı ki
azaltılmalıdır. Yalnızca en ucuz tedarikçi değil en tedarikçiler size zamanında iş yapsınlar ve sizi öncelikli
uygun koşulları sağlayan tedarikçilerle çalışmalıdır. müşteri olarak görsünler. Diğer yandan alacaklı
Aynı şekilde tedarik zincirinde uyum sağlayamayan ve olduğunuz müşteri, kriz döneminde bile, zamanında
hedefler konusunda hemfikir firmalarla işbirliğine son ödesin ve gereksiz sermaye ihtiyacı olmasın. İdeal
verilmelidir. Elbette gerekli güven ortamı sağlanıp olarak ödemelerin tahsilatlarla dengelendiği ve
beklentiler makul ölçüde tutulmalı ve refah artışı yalnızca envanter ihtiyaçları için işletme sermayesine
paylaşılmalıdır. En azından tedarik zincirindeki gereksinim duyulduğu bir ortam sağlanmalıdır.
firmalar kendilerini normal piyasa koşullarındaki
firmalara kıyasla ayrıcalıklı hissetmelidirler. Müşteri eninde sonunda borcunu ödese de,
zamanında borcunu ödemeyen müşteri ile çalışmak,
Ekip kurmada olduğu gibi, vizyona olan yolculuğu yüksek karlı olsa bile, JIT açısından sakıncalıdır.
kiminle ve nasıl yapılacağı gözden geçirilmelidir. Plansız yapılan sermaye artışları eninde sonunda
Gerekirse ortak çalışma grupları ile gelişim, yatırım tedarikçi ödemelerini aksatmadır ve diğer dengeleri
planlama ve ürün geliştirme faaliyetleri ortak bozmaktadır. Unutmayalım ki birçok firma karlı olsa
ekiplerle yapılmalıdır. Kulağa ne kadar zor gelirse bile alacakları tahsil edememe neticesinde oluşan
gelsin strateji boyutunda eşgüdüm sağlanmalıdır. sermaye sıkıntısından batmıştır.
Çünkü rakip ülkeler bunu yapıyor ve devlet düzeyinde
Hızlı balık büyük balığı geçer Sayfa 5 12 Mayıs 2011

6. İnanç
Cesaret …
Azim …………
Tam zamanında iş yapma becerisini kazanmak zor ve yüksek çaba gerektirmesine karşın
rekabet açısından olmazsa olmaz bir unsurdur. Doğru plan ve uygulamayla 2-3 yılda ciddi
oranda gelişme kaydedebilirsiniz. Bir yandan hızlı para döngüsünün yarattığı sermaye
birikimi diğer bir yandan yüksek karlılık ve hızlı büyümenin getirdiği avantajlar bir yatırımcıyı
son derece tatmin edecek iş sonuçlarıdır. Öyleyse, buyurun JIT dünyasına.
Hızlı balık büyük balığı geçer Sayfa 6 12 Mayıs 2011