Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Управление проектом: планирование, выполнение, контроль

3.239 Aufrufe

Veröffentlicht am

Статья о планировании, управлении и контроле в проекте разработки ПО

Veröffentlicht in: Software
  • Als Erste(r) kommentieren

Управление проектом: планирование, выполнение, контроль

  1. 1. Управление проектом: планирование, выполнение, контроль Данная статья предназначена для руководителей проектов, специализирующихся в различных областях. Общие принципы организации проектных работ Любая деятельность, имеющая результатом некий продукт (или разработанную услугу), обладающий набором уникальных качеств, может быть отнесена к проектной деятельности. Как проект можно рассматривать запуск нового телешоу, покупку и ремонт нового дома, выпуск новой модели автомобиля, разработку и запуск web-сайта компании и множество других видов деятельности, имеющих конечный результат. Этот результат можно оценить с точки зрения суммарных затрат на его получение и качества продукта или услуги, которые мы получили в результате. Каждый проект выполняется в течение определенного времени (имеет конечную длительность) и имеет определенный, проверяемый результат. При переходе к проектной организации работ важно помнить, что для эффективного проектного управления нельзя ставить перед собой неопределенную цель. Результаты, которые мы хотим получить, должны быть достаточно хорошо определены. В этом состоит главное отличие проектного подхода от научно-исследовательской деятельности: в проектном подходе мы изначально уже достаточно четко представляем себе результат, который мы получим в результате выполнения проекта. Конечно, множество технических деталей и других подробностей еще предстоит выяснить в ходе реализации проекта, но в самом начале проекта мы уже уверены в том, что цель проекта достижима, и кроме того, достаточно ясно представляем себе результат, который мы должны получить, или продукт, который мы должны разработать. То, что мы должны получить в результате, а также качество этого результата и критерии, по которым мы будем проверять качество, мы определяем заранее, в самом начале проекта или до его начала. В процессе выполнения проекта мы уточняем эти требования. Выполняя проект, мы заинтересованы получить качественный результат при разумных затратах. Чтобы не получилось так, что в самом начале мы задумывали получить определенный результат с высоким качеством, а в конце проекта оказалось, что мы получаем совсем не то, что хотели, мы разбиваем проект на временные отрезки различной протяженности – этапы, итерации. Для каждого из этих временных отрезков мы определяем требования к результату, которого мы хотим достичь за указанное время. Этапы проекта связаны с завершением определенного вида работ (проработка требований, проектирование всего продукта или отдельных его подсистем и узлов, производство опытного образца или опытной серии, тестирование полученного образца в лаборатории и приемка результатов, пользовательское тестирование, доработка при необходимости и повторная приемка, подготовка к запуску в производство). Этапы проекта могут иметь длительность несколько месяцев и более. Итерации – это более короткие промежутки времени, на которые мы ставим перед собой менее глобальные цели. При планировании и определении требований к итерации менеджер проекта прибегает к более детальному определению перечня работ, которые необходимо выполнить.
  2. 2. Общая эффективность проекта и достижение поставленных на каждом временном отрезке целей зависят от того, насколько эффективно организованы три важнейших составляющих реализации проекта: планирование, выполнение и контроль. Об этом будет рассказываться в следующих разделах статьи. Планирование в проекте В управлении проектами, пожалуй, самая важная задача руководителя проекта – это организовать во вверенной ему команде правильное планирование работ и научиться контролировать выполнение этих работ. В этом разделе мы рассмотрим, как выполняется планирование в проекте. В предыдущем разделе мы уже говорили о том, что обычно проект разбивается на несколько временных отрезков, в рамках которых выполняется планирование. Продолжительность каждого из этих отрезков устанавливается исходя из времени, необходимого для завершения определенного этапа работ (для этапов), или же планом проекта на определенный календарный промежуток времени – неделю, месяц (для итераций). Под планированием в проекте подразумевают определение объемов работ, которые нужно выполнить для достижения целей, определение сроков для выполнения всех необходимых работ, и назначение ответственных за выполнение этих работ. При планировании на более долгий срок состав работ определяется крупными блоками, а при краткосрочном планировании (неделя, месяц) определяется список конкретных задач и назначение конкретных исполнителей, ответственных за их выполнение. Планирование включает в себя декомпозицию определенных этапов проекта на конкретные работы и задачи. Хорошо продуманный план проекта должен включать в себя список всех задач, которые необходимо выполнить в определенное время с требуемым качеством. Составление такого детального плана называется декомпозицией; в его составлении менеджеру проекта обязательно должны помогать технические специалисты и исполнители работ: они дополняют списки работ теми работами, которые менеджер мог упустить при составлении плана и оценивают продолжительность каждой из работ, включенных в план. Любой план – это не однократное определение сроков и состава работ для этапов и итераций, но регулярное обновление плана на основании достигнутых результатов. При отставании от графика запланированных работ говорят о корректировке плана, или перепланировании. При перепланировании в план проекта включаются все необходимые работы, которые не были включены в него изначально, а также те работы, которые не были завершены к запланированному времени. Важной характеристикой хорошо продуманного плана является отсутствие необходимости частого перепланирования. Обычно перепланирование выполняется в конце каждого периода планирования (неделя, месяц, срок завершения этапа проекта). В обновленный план проекта включаются задачи, упущенные из виду во время предыдущего сеанса планирования, и обновленные сроки задач, с которыми мы не справились вовремя. Задачи, которые признаются ненужными во время перепланирования, удаляются из плана работ. Необходимость в перепланировании в проекте может также возникать из-за внешних причин, таких как изменение бюджета проекта или его сроков. В этом случае менеджеру проекта необходимо пересматривать не только планы работ на ближайшие итерации, но и сроки
  3. 3. выполнения этапов проекта. Особое внимание при перепланировании, вызванном внешними причинами, нужно уделять наличию и доступности ресурсов. При отсутствии ресурсов, первое, что необходимо сделать в такой ситуации – начать переговоры об изменении объема работ. При планировании проекта, и в частности, при планировании работ в проекте, очень важное место отводится определению и документированию требований к результатам работ, и в особенности – требованиям к качеству. Для каждой из работ, включенной в план, у нас должны быть определены критерии приемки результата. Критерии приемки могут разрабатываться как для групп задач, включенных в план, так и для отдельных задач. Например, для задачи разработки эскизного чертежа детали критериями приемки результата могут являться результат проверки эскизного чертежа экспертной группой и соблюдения правил соответствующей серии ГОСТ при разработке чертежа. Важно помнить, что задача может считаться выполненной только тогда, когда соблюдены все требования к результатам работ для этой задачи. В случае если эти требования не выполняются, необходимо отвести определенное время на доработку, в результате которой будет достигнут нужный результат. Составляя план проекта, менеджер проекта должен обязательно закладывать необходимый временной резерв времени для выполнения определенных групп задач и отдельных задач. Величина этого резерва зависит от рисков проекта, связанных с данными задачами. Источником информации о рисках в проекте является анализ результатов и хода выполнения аналогичных проектов, анализ хода самого проекта, а также экспертные мнения членов проектной команды. Выполнение проекта На первый взгляд может показаться, что выполнение поставленных задач всеми участниками проекта – это сфера, где менеджер проекта принимает минимальное участие. Однако это не так. Во-первых, менеджер проекта должен своевременно убедиться в том, что исполнитель, выполняющий поставленную перед ним задачу, правильно понял ее, и выполнял работу таким образом, чтобы результат соответствовал установленным критериям приемки. Для этого необходимо корректно и достаточно подробно определить требования к результату. Во-вторых, менеджер проекта должен поддерживать и обеспечивать правильную и своевременную коммуникацию между всеми участниками проекта, работающими над совместными задачами. В-третьих, менеджер проекта на этапе выполнения должен следить за тем, чтобы все необходимые для выполнения задач ресурсы были доступны. Это касается как человеческих ресурсов, так и материальных ресурсов (необходимая инфраструктура, материалы и информация, которая должна использоваться при выполнении задач). Часто в проектах случается так, что в процессе выполнения задач становится необходим какой-то новый ресурс, не учтенный при первоначальном планировании. Задача менеджера проекта – как можно быстрее сориентироваться, убедиться в необходимости этого ресурса и предоставить его исполнителям. В процессе выполнения проекта менеджер проекта должен предпринимать шаги к обеспечению качества результата. Такими мерами могут быть внеплановые проверки результатов с последующими рекомендациями исполнителям, аудиты создаваемых артефактов проекта (такие как проверки чертежей в процессе работы с целью выявить недостатки на ранних этапах), внедрение процессного подхода к выполнению задач и меры, направленные на повышение уровня профессионализма и ответственности исполнителей. Задача менеджера проекта – выбирать и применять эти меры своевременно и сообразно ситуации.
  4. 4. Одна из важнейших задач менеджера проекта в ходе выполнения работ – организация и выполнение мониторинга проектных работ с целью определить скорость работы проектной команды для более точного планирования. В мониторинг проекта входят следующие активности:  Определение текущего состояния дел в проекте;  Определение невыявленных требований и работ в проекте;  Определение рисков проекта на текущем этапе его выполнения. О каждом из этих пунктов можно много рассказывать, однако их детальное рассмотрение выходит за рамки данной статьи. Контроль в проекте В данной статье мы будем иметь в виду четыре аспекта контроля: контроль за ходом выполнения проекта, контроль за достижением поставленных целей, контроль планирования, контроль ресурсов. Говоря о контроле, мы подразумеваем не ряд временных формальных мероприятий, но постоянную деятельность менеджера проекта, направленную на достижение конечного результата – качественное выполнение всех запланированных работ в срок. Выполнять общий контроль за ходом проекта, особенно большого и сложного, помогают метрики проекта. Метрики – это измеримые (количественные) показатели, которые позволяют нам судить о положении дел в проекте. Их набор может быть разным в зависимости от целей и масштабов выполняемого проекта. Они регулярно измеряются и обновляются на протяжении всего проекта. Как правило, информация, которую мы получаем, анализируя значения метрик, позволяет нам ответить на следующие вопросы: 1. Наблюдаем ли мы в настоящий момент превышение сроков и бюджета проекта, и каков прогноз относительно сроков и бюджета на будущее? 2. Насколько полно мы достигаем поставленных целей? Определены ли у нас однозначные критерии достижения поставленных целей? Соответствуют ли эти критерии действительным требованиям к результатам? Не изменялись ли эти критерии в процессе работы над текущими задачами? 3. Насколько полно мы утилизируем ресурсы проекта? Нет ли у нас недостатка в ресурсах, и каковы прогнозы относительно потребности в ресурсах на будущее? 4. Обеспечиваем ли мы необходимое качество результатов, и как мы можем повысить качество при необходимости? 5. Как быстро мы движемся к завершению проекта, и что нужно сделать при необходимости, чтобы завершить проект быстрее? Все данные, используемые для контроля проекта, собираются на основании анализа выполненных работ, обновленных планов проекта, требований и проектной документации. Если анализ собранных данных говорит нам о том, что дела в проекте идут хорошо, и отставаний по срокам каких-либо работ не наблюдается, все необходимые ресурсы доступны и не наблюдается существенных расхождений между планом назначения и использования ресурсов в проекте и фактической их утилизацией, это говорит о том, что менеджер проекта блестяще справляется со своими обязанностями (и, кроме того, ему сильно везет). Однако на практике такое встречается крайне редко. Обычно в проекте не хватает ресурсов, отставания по срокам
  5. 5. выполнения работ наблюдаются очень часто, а качество полученных результатов не удовлетворяет предъявляемым требованиям. По результатам исследований компании Standish Group, опубликованным в 2011 году, только 32% всех проектов считаются успешно завершенными, 44% выполняются с большими отклонениями от планов, и 24% проектов завершаются полным провалом. Поэтому своевременный и тщательный контроль состояния дел в проекте - одна из ключевых составляющих хорошей работы менеджера проекта. Контроль в проекте должен выполняться тщательно и с установленной периодичностью. В идеале в проекте, который вошел в фазу активного выполнения запланированных работ, контроль должен осуществляться ежедневно. Для хорошо налаженного проектного контроля можно использовать инструменты планирования и отчетности, позволяющие отслеживать прогресс и результаты работ, регулярные неформальные отчеты участников проекта о выполненной работе и достигнутых результатах, а также инспекции и анализ предъявляемых результатов работы. Контроль работ должен обязательно выполняться в конце каждой запланированной итерации. Результаты контроля должны явно показывать, удачно ли были спланированы работы на данную итерацию, а также сумели ли мы получить в ее конце ожидаемый результат. На основании этих выводов обычно корректируются дальнейшие проектные планы. Результаты контроля дают менеджеру проекта ясную картину положения дел, на основе которой менеджер проекта принимает дальнейшие решения. В случае выявления отклонений в проекте (несоблюдения сроков и требований к качеству результатов работ) менеджер проекта обязан спланировать корректирующие действия, которые позволят улучшить ситуацию. Например, в случае серьезного отставания по срокам можно увеличить число ресурсов проекта, а в случае несоблюдения требований к качеству – назначить опытного куратора, который будет помогать участнику проекта добиться желаемого результата. Важно, однако, не только спланировать подобные действия, но и оценить их результат. В случае если желаемого результата не наблюдается, нужно пересмотреть план выхода из сложившейся кризисной ситуации. Заключение Планирование, выполнение и контроль – три кита проектного менеджмента. Менеджер проекта должен постоянно помнить об их взаимосвязи и принимать все меры к тому, чтобы не допустить ошибок на всех этапах проекта.

×