AAVANZ factores de sucesso financiamento IDI, em projectos de I&D e inovação

1. É
fundamental focar numa boa oportunidade de negócio, ter uma ex-
celente abordagem de IDI no plano de projeto, e reunir uma equi-
pa de excelência. Naturalmente são pontos comuns à boa gestão de
projetos, uma vez que boas competências de gestão aumentam as
possibilidades de financiamento – de um projeto ou de uma empresa.
No entanto o foco deste artigo é nos fatores essenciais do ponto de vista da
fundamentação e preparação de um dossier de financiamento em candida-
turas IDI onde os seguintes aspetos devem ser tidos em conta.
1. ESTRATÉGIA BEM DEFINIDA
A estratégia do projeto deve ser muito clara, e ser conhecida por toda a
equipa de preparação da candidatura (e posteriormente pela equipa de pro-
jeto). A estratégia deve ser focada nas vantagens competitivas pretendidas
no final do projeto p.ex. características inovadoras e qualidade do produto
final, posicionamento no mercado e na cadeia de valor. Os pressupostos
estratégicos devem estar bem documentados, uma vez que qualquer mu-
dança nos mesmos deve despoletar uma revisão da estratégia. O projeto
deve ainda estar focado na área de negócio nuclear da empresa.
2. OBJETIVOS CLAROS
Os resultados finais do projeto devem ser estabelecidos a priori e documen-
tados de forma objetiva e mensurável (p.ex. objetivos SMART). Devem
estar ligados à estratégia mas também à forma como cada um vai ser ex-
plorado comercialmente (ou vai despoletar outro tipo de impacto futuro).
É ainda importante não confundir um projeto de IDI ou protótipo inicial
com o produto final. Um projeto de IDI é uma primeira tentativa (que
pode falhar) enquanto um produto final deve ser adaptado ao mercado alvo
e evoluir de acordo com o mesmo, através de um roadmap definido durante
OITO FATORES DE SUCESSO
no financiamento de projetos de IDI
ou no final do projeto de IDI. Ou seja, durante o projeto o foco é na gestão
de IDI mas depois a gestão de produto torna-se prioritária.
3. EQUIPA EXPERIENTE
Que já tenha participado em projetos de IDI,bem como na implementação
de resultados de IDI no mercado. Não se devem descurar as competências-
-base: um bom produto precisa de ser promovido e vendido (marketing
e vendas), de ter um valor claro para o cliente (benefício económico ou
outro) de ser entregue devidamente e funcionar bem (eficiência e eficácia).
As competências da equipa nuclear de IDI devem ser adequadas a estas
necessidades: comunicação da mensagem subjacente ao produto/projeto,
elaboração da oferta de valor e execução (gestores de projeto, designers,
engenheiros, investigadores, etc.). É ainda vital distinguir o núcleo essen-
cial de IDI (equipa nuclear interna) das competências acessórias ou com-
plementares (que devem ser subcontratadas ou incluídas via parceiros de
IDI). É importante incluir pessoas que tenham participado em projetos de
IDI falhados, uma vez que tal é relevante para aumentar a objetividade da
equipa, e para ter melhor consciência coletiva dos fatores que podem levar
ao insucesso.Isto para além de reforçar as competências na gestão de riscos.
Finalmente, o líder do projeto deve ser identificado, sendo importante, em
projetos de grande dimensão,ter este papel diferenciado do gestor de proje-
to, bem como ter gestores técnicos, científicos, operacionais e de qualidade
com funções essenciais e diferenciadas na equipa.
4. BOM CONHECIMENTO DO ESTADO DA ARTE
Estudar profundamente os assuntos científicos e tecnológicos relevantes e ana-
lisar produtos similares ou competidores no mercado, bem como patentes ou
outra propriedade intelectual de relevo.Devem ainda ser analisados estudos se-
PORTUGAL 2020
Este artigo aborda os fatores essenciais de
sucesso para financiar um projeto de IDI
(Investigação, Desenvolvimento e Inovação)
de uma empresa. Para obter o financiamento
necessário, quer seja via fundos de IDI (p.ex.
Horizon 2020 ou Portugal 2020) banca
ou capital de risco early stage é essencial
preparar um projeto de IDI bem estruturado e
devidamente fundamentado.
A OPINIÃO DE Nuno Cunha, CEO da Aavanz
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2. toriais ou geográficos de relevo, bem como projetos de IDI relacionados. Mais
uma vez é importante identificar fatores de falha em produtos ou serviços que
tenham tentado atingir resultados similares e não o tenham conseguido.É im-
portante ter a consciência de que o principal resultado em projetos de IDI
é conhecimento. Novo ou melhorado conhecimento, realizado e identificado
pela equipa de projeto.Este conhecimento deve ser considerado relativamente
ao estado da arte e previsto na fase de candidatura junto com os meios para a
sua proteção,uma vez que consistirá em propriedade intelectual da empresa.
5. UMA BOA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO
Ou de exploração dos resultados de IDI, esperarando um elevado impacto
na sociedade dos mesmos. O que justifica o financiamento de um projeto
desta natureza é o seu impacto futuro e tal depende dos resultados: devem
proporcionar benefícios económicos, sociais, tecnológicos, ambientais ou
outros. A identificação destes impactos, sejam diretos ou indiretos, é extre-
mamente importante.”
6. UM PLANO REALISTA E FOCADO, COM OS RECURSOS
NECESSÁRIOS BEM IDENTIFICADOS
De modo a que toda a equipa tenha sempre consciência do ponto de situação
atual e dos próximos passos. Um bom plano é feito com base nos objetivos e
resultados finais, discriminado as componentes necessárias para atingir cada
um. Discrimina os passos intermédios para atingir resultados e as pessoas
responsáveis por cada um.Um bom plano documenta os passos que o projeto
deve dar para atingir resultados, em que escala o tempo, e detalha as tarefas e
responsabilidades, permitindo estimativas de custos precisas. Deve ser usado
como um sistema de alerta precoce dando visibilidade ao progresso e even-
tuais atrasos, mantendo a equipa focada nos resultados pretendidos. Deve
ter uma boa margem de manobra para imprevistos, desde que tal não seja
ineficiente. A dimensão relativa do projeto face à empresa é importante: just
right, ou seja, o projeto deve ser dimensionado face à dimensão da empresa.
7. RISCOS IDENTIFICADOS
Quer sejam de natureza técnica, científica, operacional, financeira, legal ou até
de conflito com parceiros, todos os riscos relevantes devem ser identificados
antecipadamente. A identificação deve ser acompanhada da avaliação de pro-
babilidade e do impacto potencial para o projeto bem como as medidas de con-
tenção possíveis.Esta identificação e análise deve ser revista frequentemente.
8. REUNIR A REDE DE IDI E A ALIANÇA INDUSTRIAL CERTA
É frequente que os projetos de IDI sejam em consórcio, internacionais no
caso do Horizon 2020. Tais parceiros devem ser escolhidos de modo a com-
plementar as competências da empresa, por exemplo dando capacidades de
investigação,ou de validação laboratorial,de expansão internacional,de fabrico
em larga escala, etc. É ainda importante que a rede de parceiros sirva para o
networking, para angariar parceiros comerciais e para divulgar o projeto e os
seus resultados. Em termos gerais a aliança industrial deve cobrir a cadeia de
valor do mercado-alvo e as competências de IDI necessárias para execução:
a empresa deve tirar partido do ambiente académico que lhe seja próximo:
universidades, institutos de interface, spin-offs ou grupos organizados de IDI
nas áreas relevantes.
Naturalmente é possível obter financiamento com apenas um subconjunto
dos fatores acima mencionados, mas para obter um projeto bem sucedido e
com resultados sustentáveis no longo prazo é importante considerar e reunir
todos os fatores de sucesso.
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“Uma boa oportunidade de negócio – ou de exploração dos resultados de IDI, esperarando
um elevado impacto na sociedade dos mesmos. O que justifica o financiamento de um projeto
desta natureza é o seu impacto futuro e tal depende dos resultados: devem proporcionar
benefícios económicos, sociais, tecnológicos, ambientais ou outros. A identificação destes
impactos, sejam diretos ou indiretos, é extremamente importante.”