1. Knowledge Management –
Performance
Norita Rachman 101144024
Lis Setiyorini 101144029

2. APA ITU KNOWLEDGE?
Thomas Davenport dan Laurence Prusak(2000):
Knowledge adalah penggabungan antara pengalaman,
nilai, informasi kontekstual, pandangan dan intuisi
para pakar yang membangun lingkungan dan kerangka
evaluasi dan juga gabungan pengalaman dan informasi
baru.
Knowledge timbul dan diaplikasikan dalam pemahaman
pemikiran mereka.
Dalam institusi knowledge bukan hanya kumpulan atau
gudang dokumen, tetapi juga terkait dengan rutinitas,
praktek, proses dan nilai Institusi/Organisasi.

3. The Knowledge Modeling Process:
http://www.enterprise-dashboard.com/gis-dashboards-for-an-operations-monitoring-center/

4. Why Manage Knowledge?
Perlu dikelola, karena menurut Kirk Klasson:
Pengelolaan Knowledge adalah kemampuan untuk menciptakan
dan mempertahankan nilai yang lebih besar dari kompetensi
institusi intinya (core institutional competencies).
Pengelolaan Knowledge menunjukkan issue
khusus untuk institusi tertentu – apakah penciptaan atau
penyebarluasan inovasi produk atau jasa; pengelolaan dan
peningkatan hubungan dengan masyarakat/pengguna yang ada
saat ini dan yang baru, mitra; atau pengorganisasian
administrasi dan peningkatan praktek dan proses kerja

5. Knowledge adalah aset institusi, yang menentukan jenis
tenaga kerja, informasi, keterampilan, dan struktur
organisasi yang diperlukan.
Pengetahuan dan pengalaman perusahaan merupakan
sumber daya yang berkelanjutan (sustainable
resources) dari keuntungan daya saing kompetitif
(competitive advantages) dibandingkan dengan produk
andalan dan teknologi tercanggih yang dimiliki.
Pengetahuan dan pengalaman mampu menciptakan,
mengkomunikasikan, dan mengaplikasikan
pengetahuan mengenai semua hal terkait untuk
mencapai tujuan bisnis

6. Data – informasi -
pengetahuan
Data adalah kumpulan angka atau fakta objektif mengenai sebuah
kejadian (bahan mentah informasi).
Informasi adalah data yang diorganisasikan/diolah sehingga
mempunyai arti. Informasi dapat berbentuk dokumen, laporan
ataupun multimedia.
Pengetahuan (knowledge) adalah kebiasaan,
keahlian/kepakaran, keterampilan, pemahaman, atau pengertian
yang diperoleh dari pengalaman, latihan atau melalui proses
belajar. Istilah ini sering kali rancu dengan Ilmu Pengetahuan
(science). Ilmu Pengetahuan adalah ilmu yang teratur (sistematik)
yang dapat diuji atau dibuktikan kebenarannya; sedangkan
pengetahuan belum tentu dapat diterapkan, karena pengetahuan
sebuah organisasi sangat terkait dengan nilai, budaya, dan kondisi
dari organisasi tersebut.

7. Types of Knowledge
Tacit knowledge
context-specific
personal
hard to formalize and communicate
Explicit knowledge
easily collected, organized and transferred
can be codified
objective
Theoretical

8. The SECI Model…??
Merupakan suatu model dari suatu
pengetahuan untuk menciptakan proses
untuk memahami dinamika alam dari
penciptaan pengetahuan, dan untuk
mengelola suatu proses yang efektif.
Penciptaan pengetahuan  interaksi
antra tacit dan explicit.

9. THE SECI MODEL KNOWLEDGE –
CREATION SPIRAL
(Nonaka& HirotakaTakeuchi)

10. Sosialisasi : membagi pengetahuan tacit secara langsung berhadap-
hadapan dalam komunikasi ketika membagi suatu pengalaman. Ex :
suatu kegiatan magang.
Eksternalisasi : Mengembangkan konsep, yang mana telah melekat
dalam kombinasi pengetahuan tacit.Dan yang dapat digunakan untuk
komunikasi.
Kombinasi : suatu kombinasi dari berbagai elemen dari pengetahuan
explicit, salah satu contoh adalah membangun suatu prarupa
(prototype).
Internalisasi : lebih dekat bila dihubungkan dengan istilah learning
by doing, pengetahuan eksplisit menjadi bagaian dari dasar
pengetahuan secara individu (seperti mental model) dan menjadi suatu
aset dalam organisai.

11. Definitions of KM
"Knowledge Management is the discipline of
enabling individuals, teams and entire
organisations to collectively and systematically
create, share and apply knowledge, to better
achieve their objectives"
Ron Young, CEO/CKO Knowledge Associates International

12. Definitions
Knowledge management is the management of
the organization towards the continuous renewal
of the organizational knowledge base - this
means e.g. creation of supportive organizational
structures, facilitation of organizational
members, putting IT-instruments with emphasis
on teamwork and diffusion of knowledge (as e.g.
groupware) into place. (Thomas Bertels)

13. Definitions
"Most activities or tasks are not one-time events.
Whether its drilling a well or conducting a
transaction at a service station, we do the same
things repeatedly. Our philosophy is fairly
simple: every time we do something again, we
should do it better than the last time".
Sir John Steely Browne, BP, Harvard Business Review, 1997.

14. Definitions
Cahyono (2009) juga menyatakan bahwa
Newman mendefinisikan KM adalah suatu
disiplin ilmu yang digunakan untuk
meningkatkan performa seseorang atau
organisasi, dengan cara mengatur dan
menyediakan sumber ilmu yang ada saat ini dan
yang akan datang. Jadi jelas bahwa KM
bukanlah suatu fenomena baru, tetapi
merupakan suatu cara yang menerapkan
integrasi antara teknologi dengan sumber
pengetahuan yang kompeten

15. Proses Inti Knowledge Management
http://agies.blogstudent.mb.ipb.ac.id/files/2011/01/GAMBAR-21.png

16. Knowledge
Identification
Berupa proses identifikasi dan analisis
lingkungan pengetahuan perusahaan.
Sistem knowledge management yang
efektif seharusnya dapat memudahkan
karyawan untuk mendapatkan knowledge
yang mereka butuhkan. Namun saat ini
cukup banyak perusahaan yang
mengalami kesulitan untuk mengelola
data, informasi dan pengetahuan baik dari
dalam dan luar perusahaan.

17. Knowledge Acquisition
Stapleton (2003) menyatakan bahwa tujuan
dari knowledge management adalah untuk
mengembangkan knowledge yang berdaya
terap dan berguna bagi pembuatan
keputusan bisnis.
Beberapa sumber knowledge, diantaranya:
 Situs – situs web berlangganan di web
 Situs – situs internet gratis
 Perusahaan – perusahaan riset besar
 Perusahaan – perusahaan penyedia data dan informasi
 Kantor konsultan

18. Knowledge Sharing &
Distribution
Menyebarkan dan mendistribusikan
knowledge merupakan hal yang penting
dalam perusahaan.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan:
 Siapakah yang memerlukannya dan pada
level apa?
 Bagaimana memfasilitasi penyebaran dan
pendistribusian knowledge?

19. Knowledge Utilization
Perusahaan perlu memastikan bahwa
knowledge diaplikasikan untuk mencapai
keuntungan perusahaan. Suksesnya
pendistribusian tidak dapat menjamin
keberhasilan dari pelaksanaanya. Hal ini
deisebabkan karena banyaknya
rintangan–rintangan dari knowledge yang
ada di luar perusahaan.

20. Knowledge Retention
Perusahaan harus memiliki kemampuan
untuk menyeleksi, menyimpan, dan up
date knowledge yang potensial. Apabila
hal ini tidak dilakukan, maka pengetahuan
yang berharga akan hilang. Knowledge
retention sangat bergantung pada media
penyimpanan perusahaan.

21. Knowledge
Development
Fokus terhadap pengembangan keahlian
baru, produk baru, ide yang lebih baik dan
proses yang lebih efisien. Pada umunya
melibatkan bagian market development
dan R & D perusahaan.
http://agies.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2011/01/23/pelaksanaan-knowledge-management-pada-pt-x-
untuk-menjaga-kontinuitas-dan-memenangkan-persaingan-pasar/

22. Integration framework for Business
Process Management and Knowledge
Management
http://www.kbos.net/

23. KM strategi ada di dalam corporate
strategy (Strategic Human Resources
Management)
Program dalam KM biasanya berkaitan
dengan tujuan organisasi (goals) yang
spesifik, salah satunya adalah dapat
meningkatkan kinerja (performance)

24. Tahapan perkembangan
manajemen pengetahuan
dalam organisasi
Knowledge-chaotic (tak sadar konsep, tak ada proses
informasi, dan tak ada sharing informasi)
Knowledge-aware (sadar akan kebutuhan manajemen
pengetahuan, adabeberapa proses manajemen
pengetahuan, ada teknologi, ada isu tentang sharing
informasi)
Knowledge-enabled (memanfaatkan manajemen
pengetahuan, mengadopsi standar, isu-isu berkaitan dengan
budaya dan teknologi)
Knowledge-managed (kerangka kerja yang terintegrasi,
merealisasikan manfaat, isu-isu pada tahap sebelumnya
teratasi)
Knowledge-centric (manajemen pengetahuan merupakan
bagian dari misi, nilai pengetahuan diakui dalam kapitalisasi

26. Performance (Kinerja)…???
Pengertian Kinerja
Pengertian Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)
Tujuan Performance Appraisal
Process of Performance Appraisal
Metode penilaian kinerja
Pejabat Penilai Kinerja
Kesalahan Dalam Penilaian Kinerja
Hubungan antara KM dan Performance

27. 1. PERFORMANCE…??
Sedarmayanti (2007) menyatakan bahwa kinerja merupakan
sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah
seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya secara
keseluruhan, atau merupakan perpaduan dari hasil kerja (apa yang
harus dicapai seseorang) dan kompetensi (bagaimana seseorang
mencapainya)
Mangkunegara (2006) menyatakan bahwa kinerja Sumber
Daya Manusia merupakan istilah dari kata Job Performance atau
Actual Performance (Prestasi Kerja) adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang
karyawan/pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

28. PERFORMANCE
Menurut Furtwengler (2002) kinerja dilihat
dari hal kecepatan, kualitas, layanan dan
nilai maksudnya kecepatan dalam proses
kerja yang memiliki kualitas yang
terandalkan dan layanan yang baik dan
memiliki nilai merupakan hal yang dilihat
dari tercapainya kinerja atau tidak.

29. Penilaian Kinerja
( Performance Appraisal )
Menurut Mathis dan Jackson (2006:382) Performance
Appraisal is the process of evaluating how well employees perform
their jobs when compared to a set standarts and then
communicating that information to those employees .
Penilaian Kerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik
karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan
seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan informasi
tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut
pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, tujuan kerja, evaluasi
kinerja, dan penilaian hasil.

30. Penilaian Kinerja
( Performance
Appraisal )
Performance Appraisal is a formal
management system that provides for the
evaluation of the quality of an individual’s
performance in a organization (Grote
Dick, 2002).

31. Performance Appraisal
Purpose :
1. Providing purpose feedback to employees about their performance
2. Determining who gets promoted
3. Facilitating lay-off or downsizing decisions
4. Encouraging performance improvement
5. Motivating superior performance
6. Setting and measuring goals
7. Counseling poor performers
8. Determining compensation changes
9. Encouraging coaching and mentoring
10. Supporting manpower planning or succession planning
11. Determining individual training and development needs
12. Comforming that good hiring decisions are being made
13. Providing legal defensibility for personnel decisions
14. Improving overall organizational performance

32. Process of Performance Appraisal
http://appraisals.naukrihub.com/process.html

33. 1. ESTABLISHING PERFORMANCE
STANDARDS
The first step in the process of performance
appraisal is the setting up of the standards which will
be used to as the base to compare the actual
performance of the employees.
This step requires setting the criteria to judge the
performance of the employees
The standards set should be clear, easily
understandable and in measurable terms.

34. 2. COMMUNICATING THE STANDARDS
Once set, it is the responsibility of the
management to communicate the standards to all the
employees of the organization.
The employees should be informed and the standards
should be clearly explained to the.
The standards should also be communicated to the
appraisers or the evaluators and if required, the
standards can also be modified at this stage itself
according to the relevant feedback from the employees
or the evaluators.

35. 3. MEASURING THE ACTUAL
PERFORMANCE
The process is measuring the actual performance of
the employees that is the work done by the employees
during the specified period of time.
It is a continuous process which involves monitoring
the performance throughout the year.
This stage requires the careful selection of the
appropriate techniques of measurement, taking care
that personal bias does not affect the outcome
of the process and providing assistance rather than
interfering in an employees work.

36. 4. COMPARING THE ACTUAL WITH THE
DESIRED PERFORMANCE
The actual performance is compared with the desired
or the standard performance.
The result can show the actual performance being
more than the desired performance or, the actual
performance being less than the desired performance
depicting a negative deviation in the organizational
performance.

37. 5. DISCUSSING
RESULTS
• The result of the appraisal is communicated and discussed with
the employees on one-to-one basis.
• The results, the problems and the possible solutions are
discussed with the aim of problem solving and reaching consensus.
• The feedback should be given with a positive attitude as
this can have an effect on the employees’ future performance.
• The purpose of the meeting should be to solve the problems
faced and motivate the employees to perform better .

38. 6.DECISION MAKING
The last step of the process is to take
decisions which can be taken either to
improve the performance of the
employees, take the required
corrective actions , or the related HR
decisions like rewards, promotions,
demotions, transfers etc.

39. strategy-based-performance-management

40. Langkah Penilaian
Kinerja
Fase I : Performance Planning
Diskusi antara manajemen, karyawan (appraise), penilai (appraiser)
Membuat kesepakatan tentang job responsibility individu karyawan
Memberikan pemahaman tentang visi, misi, goals dan objectives
organisasi
Indentifikasi kompetensi yang dibutuhkan (core competencies) untuk
melaksanakan job description
Menyusun rencana pengembangan individu
Yang harus dilakukan manajer & karyawan

41. Langkah Penilaian Kinerja………
Fase II : Performance Execution
Pelaksanaan rencana untuk mencapai tujuan.
Tanggung jawab penilai :
Creating the conditions that motivate people (the employees)
Confronting and correcting any performance problems
Tanggung jawab karyawan & manajer
Fase III : Performance Assessment
Pengukuran hasil kerja karyawan sesuai jobnya untuk periode waktu tertentu.
Performance Appraisal adalah suatu proses bukan hanya penilaian.
Tanggung jawab manajer :
Review competencies, goals, objectives and key postion responsibility
Menyiapkan dan melakukan penilaian awal
Review pencapaian hasil kerja dan hasil nilai self assessment
Kompilasi  menjadi hasil PA
Tentukan hal yang perlu diperbaiki atau direvisi
Siapkan pertemuan untuk penyampaian hasil PA

42. Langkah Penilaian Kinerja………
Fase IV : Performance Review
Performance Appraisal yang efektif dimulai dan diakhiri dengan pertemuan.
Pertemuan pertama (awal)
Performance karyawan (pada tahun lalu) direview, kesuksesan rencana
pengembangan dinilai  disampaikan pada karyawan.
Akhir pertemuan  penilai dan yang dinilai bersama-sama menyusun
rencana untuk tujuan tahun berikutnya
Tujuan review :
1. Identifikasi pencapaian (menginformasikan pencapaian hasil kerja)
2. Menentukan cara atau menentukan hal-hal yang perlu ditingkatkan
3. Mencegah terjadinya distorsi yang lebih jauh / lebih besar
4. Membuat “kesepakatan-kesepakatan” baru
5. Penyusunan rencana selanjutnya (pengembangan)

43. Metode Penilaian
Kinerja
1. Penilaian yang berorientasi pada masa lalu.
- Rating scale.
- Checklist.
- Critical incident technique.
- Skala penilaian berjangkarkan perilaku.
- Observasi dan tes unjuk kerja.
- Metode perbandingan kelompok.
2. Penilaian yang berorientasi pada masa depan.
- Penilaian diri sendiri.
- Management by objective.
- Penilaian secara psikologis.
- Assessment centre.

44. 1. Rating Scale
Rating Scale adalah penilaian yang didasarkan pada
suatu skala. Penilaian dilakukan oleh seorang penilai
biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara
subjektif.
Misalkan skala 5. Amat Baik.
4. Baik.
3. Sedang.
2. Cukup.
1. Kurang

45. Gambar 2. Contoh Penilaian
dengan Metode Rating Scale

46. 2. Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan
pada suatu strandar unjuk kerja yang
sudah dideskripsikan terlebih dahulu ,
kemudian penilai memeriksa apakah pegawai
sudah memenuhi atau melakukannya.
Standar-standar unjuk kerja misalnya pegawai
hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia
untuk lembur, pegawai patuh pada atasan, dan
lain-lain. Penilaian pada umumnya dilakukan
secara subjektif.

47. Gambar 3. Contoh Penilaian
dengan Metode Checklist

48. 3. Critical Incident Technique
Critical incident technique adalah penilaian yang
didasarkan pada perilaku khusus yang
dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang
baik atau tidak baik. Penilaian dilakukan melalui
observasi langsung ke tempat kerja, kemudian
mencatat perilaku-perilaku kritis dan
mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku
tersebut.

49. Gambar 4. Contoh Penilaian dengan
Metode Critical Incident Technique

50. 4. Skala Penilaian Berjangkar
Perilaku
Skala penilaian berjangkar perilaku
(behaviorally anchored scale-BARS)
adalah penilaian yang dilakukan dengan
menspesifikasi unjuk kerja dalam
dimensi-dimensi tertentu.
Selanjutnya, masing-masing dimensi
diidentifikasi berdasarkan perilaku
tertentu, baik perilaku yang sangat
diharapkan atau tidak diharapkan.

51. 5. Observasi dan Tes Kinerja
Observasi dan tes unjuk kerja adalah penialaian
yang dilakukan melalui tes di lapangan.
Misalkan, seorang pilot setiap enam bulan sekali
menjalani tes yang meliputi pengujian
pengetahuan mengenai prosedur pelaksanaan
pekerjaan dalam menerbangkan pesawat, yang
dilakukan secara langsung dengan
menerbangkan pesawat atau dalam simulator
dan tes kesehatan.

52. 6. Metode Perbandingan
Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang
pegawai dengan rekan sekerjanya , yang
dilakukan oleh atasan dengan beberpa teknik seperti :
1. Pemeringkatan (ranking method).
2. Pengelompokan pada klasifikasi yang sudah ditentukan
(force distribution).
3. Pemberian poin atau angka (point allocation method).
4. Metode perbandingan dengan pegawai lain (paired
comparison).

53. 2. Penilaian yang berorientasi
pada masa depan.
1. Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendiri adalah penilaian pegawai untuk
diri sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat
mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja
yang perlu diperbaiki pada masa yang akan
datang.
Pelaksanaannya, organisasi atau atasan penilai
mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari
pegawai pada pegawai, tujuan organisasi, dan
tantangan-tantangan organisasi. Berdasarkan
informasi tersebut pegawai dapat mengidentifikasi
aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki.

54. 2. Management By Objective
(MBO)
Management by objective adalah sebuah program manajemen yang
melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan untuk
menentukan sasaran-sasaran yang dicapainya.
Prosedurnya, atasan menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit
kerjanya yang merupakan tujuan yang lebih atas, dengan
kemungkinan tantangan yang akan dihadapi. Kemudian setiap
individu menentukan tujuan masing-masing yang dirundingkan
dengan atasan, tantangan dan cara mengatasinya untuk periode
waktu tertentu.
Pada akhir periode yang ditentukan, atasan dan bawahan melakukan
evaluasi tentang pencapaian tujuan tersebut.

55. 3. Penilaian Secara Psikologis
Penilaian secara psikologis adalah proses
penilaian yang dilakukan oleh para ahli
prsikologi untuk mengetahui potensi
seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan
pekerjaan seperti kemampuan intelektual,
motivasi.
Penilaian ini dilakukan melalui tes psikologi
seperti tes kecerdasan, tes kecerdasan
emosional dan tes kepribadian.

56. 4. Assessment Centre
Assessment Centre atau pusat penilaian adalah penilaian
yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan
dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab
yang lebih besar.
Proses pelaksanaannya dilakukan dengan interview
mendalam, tes psikologi, pemeriksaan latar belakang,
penilaian rekan kerja, diskusi terbuka dan
mensimulasikan pekerjaan dalam bentuk pengambilan
keputusan dari suatu masalah untuk mengetahui
kekuatan, kelemahan dan potensi seseorang.

57. Pejabat Penilai Kinerja
1. Para Supervisor yang Menilai Karyawan Mereka
2. Para Karyawan yang Menilai Atasan Mereka
3. Anggota Tim yang Menilai Sesamanya
4. Sumber-Sumber Dari Luar
5. Karyawan Menilai Diri Sendiri
6. Karyawan dan Multisumber (umpan balik 360 derajat)

58. Kesalahan Dalam
Penilaian Kinerja
Beberapa faktor yang mempengaruhi kesalahan penilaian:
1. Hallo effect , yaitu penyimpangan bersifat pendapat
pribadi/subjektif.
2. The error of central tendency , yaitu penilai tidak senang
memberikan penilaian jelek atau baik kepada pegawai.
3. The leniency and strictness biases , yaitu penilai terlalu
lunak atau terlalu keras.
4. Personal prejudice , yaitu penilaian dipengaruhi oleh
prasangka yang tidak baik terhadap suatu kelompok masyarakat.
5. The recency effect , yaitu penilai mendasarkan penilaiannya
pada perilaku kerja yang paling akhir terjadi.

59. The knowledge/performance loop
If you learn from performance, you increase knowledge, if you
increase knowledge, you improve performance

60. Knowledge Management and Performance Management will also
be strongly linked. The more you know, the better you perform.
If you learn from performance, you increase knowledge, if you
increase knowledge, you improve performance.
KM will be therefore be one of the engines that drives continuous
performance improvement, and the Knowledge Management cycle
should be embedded within the performance management cycle,
whether this cycle is applied to a project, or to an operation.

61. TERIMA
KASIH

62. Daftar Pustaka
http://www.knowledge-management-online.com/Definition-of-
Knowledge-Management.html (diakses 23/10/2011 21:24)
Cahyono,Ari. 2009. “Knowledge Management”.
http://www.estuaji.com/ index.php?
option=comcontent&view=article&id=13:km&catid=1:it&Itemid=3 .
(diakses 23/10/2011).
Yuliazmi. 2005. “Penerapan Knowledge Management Pada
Perusahaan Reasuransi”. Tesis Universitas Budi Luhur.
http://agies.blogstudent.mb.ipb.ac.id/files/2011/01/GAMBAR-21.png
(diakses 23/10/2011)
Amstrong, Michael.2006.”Strategic Human Resource Management 3 rd
edition.Kogan Page.

63. Agies, 2011. ”Pelaksanaan Knowledge Management Pada PT X Untuk Menjaga Kontinuitas dan
Mememnangkan Persaingan Pasar” http://agies.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2011/01/23/pelaksanaan-
knowledge-management-pada-pt-x-untuk-menjaga-kontinuitas-dan-memenangkan-persaingan-pasar/
(diakses 22/10/2011)
Knowledge and Performance in an environment of continuous operational improvement , Copyright
©Knoco Ltd®. All rights reserved
Rivai, Veitzhal dan Basri. 2004. Performance Appraisal; Sistem yang tepat untuk menilai kinerja
katyawan dan daya saing perusahaan . Prenada Media.
2007.Process of Performance Appraissal .http://appraisals.naukrihub.com/process.html (diakses
23/10/2011)
Robert L.Mathis&John H.Jackson, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi 9 Jilid 2.
Samian, Penilaian Kinerja. samianstats.files.wordpress.com/2008/08/penilaian-kinerja.pdf (diakses
09/10/2011)
Nurcholis, 2010. Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan di Call
Center PT. Telkomsel Medan repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/17093/5/Chapter%20I.pdf.
(diakses 09/10/2011)
Urip Sedyowidodo, 2011. Srategy Based Performance Management.
http://www.uripsedyowidodo.com/strategy-based-performance-management/. (diakses 23/10/2011)