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Das Problem einer guten Markteinführung
einer neuen Dienstleistung oder eines neu-
en Produktes ist nicht nur StartUps be-
kannt. Auch Firmen in der Expansionspha-
se oder mit erweiterter Produktpalette
kennen das Problem, dass eine Marktein-
führungmeistsehrvielGeldkostetundlän-
ger dauert,als geplant.
In der Praxis gibt es im Bereich Marketing vie-
le bekannte Möglichkeiten und Vorgehens-
weisen, wie man auch mit einem kleinen Bud-
get eine Produkteinführung gut realisieren
kann. Viel einfacher ist aber der Weg, wenn
man für die neuen Produkte oder Dienstleis-
tungeneinerseitsdiemöglichenVorurteileder
Kunden und Bedenken aus dem Weg räumt
und anderseits sich neue Kundengruppen
sucht und über die vorhandene Nachfrage hi-
nausgreift.
Viele Unternehmen haben es noch nicht reali-
siert, dass heute der Nicht-Kauf eines Produk-
tes in vielen Fällen nichts mit dem eigentli-
chenProduktzutunhat,sondernvielmehrmit
anderen Elementen wie einfache Kaufmög-
lichkeit (Online, per Telefon etc.), Lieferung
(Termine, Abwicklung, Bezahlung) der In-
standhaltung und der späteren Entsorgung.
Anhand des Nutzen-Hebeldiagrammes kann
mit wenig Aufwand festgestellt werden, wo
daseigeneProduktoderdieeigeneDienstleis-
tung heute steht und was es im Auge des po-
tenziellen Käufers zu verbessern gibt.
Hatmandiesersteinmalgemachtunddanach
die einzelnen Bereiche optimiert und verbes-
Die besten Werkzeuge für eine
effiziente Markteinführung
sert, so ist der nächste Schritt, die genaue De-
finition der Kundenzielgruppe an der Reihe.
In der Praxis kennt man heute sechs Möglich-
keiten, wie man für ein neues Produkt oder ei-
ne neue Dienstleistung auch eine neue Kun-
dengruppe finden kann. Die wichtigsten drei
Möglichkeiten,seien hier kurz vorgestellt.
1.Betrachten der Alternativbranchen
Im weitesten Sinn konkurrieren Unternehmen
nichtnurmitdenanderenFirmeninihrereige-
nen Branche,sondern auch mit den Firmen in
jenen anderen Branchen, die alternative Pro-
dukte oder Dienstleistungen anbieten. Alter-
nativen sind kein blosser Ersatz.Produkte oder
Dienstleistungen, die unterschiedliche For-
men haben, aber die gleiche Funktionalität
oder den gleichen Kernnutzen bieten,sind oft
ein Ersatz füreinander. Die Alternativen dage-
gen umfassen auch Produkte oder Dienstleis-
tungen, die eine andere Form und Funktion
haben,aber dem gleichen Ziel dienen.
UmbeispielsweiseihrepersönlichenFinanzen
in Ordnung zu bringen, können die Leute ein
entsprechendesSoftwarepaketkaufenundin-
stallieren, sich an einen Wirtschaftsberater
wenden oder schlicht Papier und Bleistift be-
nutzen. Die Software,der Berater und der Blei-
stift können sich größtenteils gegenseitig er-
setzen. Sie haben eine ganz unterschiedliche
Form,aberdiegleicheFunktion:denLeutenzu
helfen,ihre finanzielle Situation in den Griff zu
bekommen.
Andererseits können Produkte oder Dienst-
leistungen von unterschiedlicher Form und
Funktion dem gleichen
Ziel dienen.Nehmen wir
als Beispiel die Kinos
und die Restaurants.Die
Restaurants haben
kaum physische Merk-
male mit den Kinos ge-
meinsam und erfüllen
auch eine andere Funk-
tion: den Leuten gutes
Essen und ein angeneh-
mes Gesprächsklima zu
bieten. Dieses Erlebnis
unterscheidet sich stark
von der visuellen Unter-
haltung,diedasKinolie-
fert. Trotz der Unter-
schiede bei Form und
Funktion gehen die Leu-
teabermitdemgleichenZielineinRestaurant
und ins Kino:um einen schönen Abend ausser
Haus zu verbringen.Restaurant und Kino sind
also kein Ersatz füreinander, sondern Alterna-
tiven, zwischen denen die Leute wählen kön-
nen. Bei jeder Kaufentscheidung wägen die
Käufer,oft unbewusst,die Alternativen gegen-
einanderab.SiewollensichzweiStundenlang
etwas Gutes gönnen? Was sollten Sie tun, um
das zu erreichen? Ins Kino gehen,sich massie-
ren lassen oder im Cafe um die Ecke ein inte-
ressantes Buch lesen? Der Denkprozess ist bei
den Einzelkunden wie bei den gewerblichen
Abnehmern intuitiv.
Wenn wir aber selbst etwas verkaufen wollen,
geben wir dieses intuitive Denken oft auf.Die
Verkäufer denken nur selten bewusst darüber
nach,auf welcher Grundlage ihre Kunden sich
zwischendenalternativenBranchenentschei-
den. Eine Änderung beim Preis oder beim Mo-
dell, sogar eine neue Werbekampagne kann
bei den Konkurrenten in der Branche eine un-
geheuer starke Reaktion hervorrufen;passiert
das Gleiche jedoch in einer alternativen Bran-
che,wirdesgewöhnlichgarnichtbemerkt.Die
Fachzeitschriften, Fachmessen und Verbrau-
cheranalysenverstärkendieMauernzwischen
den einzelnen Branchen noch. Dabei bietet
gerade der Raum zwischen alternativen Bran-
chen oft die Chance zu einer Nutzeninnovati-
on.
2.Betrachtung der Käufergruppen
DurchdiegenaueBetrachtungderZielgruppe
kann ein neuer Markt mit bestehenden Pro-
dukten erreicht werden. Ein Beispiel dafür ist
Bloomberg, welches die Terminals für Analys-
ten machte,jedoch die IT-Manager diese kauf-
ten. Ein anderes Beispiel ist Canon,welches als
Zielgruppe für die Tischkopierer nicht mehr
die Einkäufer sondern direkt die Nutzer an-
sprach.
3.Betrachtung nachhaltiger Trends
Vielfach haben Firmen und Entwickler den so
genannten «Tunnelblick» und sind nur auf ih-
re Produkte und heutigen Kunden fixiert.
WennmandieseneinwenigöffnetundTrends
näher beobachtet,ergeben sich vielfach völlig
neue Möglichkeiten und konkurrenzlose
Märkte.
So zum Beispiel beobachtete Apple die
SchwemmederP2PTauschbörsenwieNapster,
Kazaa etc. und schuf ITunes. Cisco erkannte
rechtzeitig, was das Internet bringt und schuf
schnelle Hardware und CNN ist im Zuge der
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Viele Unternehmen haben es noch nicht reali- siert, dass heute der Nicht-Kauf eines Produk- tes in vielen Fällen nichts mit dem eigentli- chenProduktzutunhat,sondernvielmehrmit anderen Elementen wie einfache Kaufmög- lichkeit (Online, per Telefon etc.), Lieferung (Termine, Abwicklung, Bezahlung) der In- standhaltung und der späteren Entsorgung. Anhand des Nutzen-Hebeldiagrammes kann mit wenig Aufwand festgestellt werden, wo daseigeneProduktoderdieeigeneDienstleis- tung heute steht und was es im Auge des po- tenziellen Käufers zu verbessern gibt. Hatmandiesersteinmalgemachtunddanach die einzelnen Bereiche optimiert und verbes- Die besten Werkzeuge für eine effiziente Markteinführung sert, so ist der nächste Schritt, die genaue De- finition der Kundenzielgruppe an der Reihe. In der Praxis kennt man heute sechs Möglich- keiten, wie man für ein neues Produkt oder ei- ne neue Dienstleistung auch eine neue Kun- dengruppe finden kann. Die wichtigsten drei Möglichkeiten,seien hier kurz vorgestellt. 1.Betrachten der Alternativbranchen Im weitesten Sinn konkurrieren Unternehmen nichtnurmitdenanderenFirmeninihrereige- nen Branche,sondern auch mit den Firmen in jenen anderen Branchen, die alternative Pro- dukte oder Dienstleistungen anbieten. Alter- nativen sind kein blosser Ersatz.Produkte oder Dienstleistungen, die unterschiedliche For- men haben, aber die gleiche Funktionalität oder den gleichen Kernnutzen bieten,sind oft ein Ersatz füreinander. Die Alternativen dage- gen umfassen auch Produkte oder Dienstleis- tungen, die eine andere Form und Funktion haben,aber dem gleichen Ziel dienen. UmbeispielsweiseihrepersönlichenFinanzen in Ordnung zu bringen, können die Leute ein entsprechendesSoftwarepaketkaufenundin- stallieren, sich an einen Wirtschaftsberater wenden oder schlicht Papier und Bleistift be- nutzen. Die Software,der Berater und der Blei- stift können sich größtenteils gegenseitig er- setzen. Sie haben eine ganz unterschiedliche Form,aberdiegleicheFunktion:denLeutenzu helfen,ihre finanzielle Situation in den Griff zu bekommen. Andererseits können Produkte oder Dienst- leistungen von unterschiedlicher Form und Funktion dem gleichen Ziel dienen.Nehmen wir als Beispiel die Kinos und die Restaurants.Die Restaurants haben kaum physische Merk- male mit den Kinos ge- meinsam und erfüllen auch eine andere Funk- tion: den Leuten gutes Essen und ein angeneh- mes Gesprächsklima zu bieten. Dieses Erlebnis unterscheidet sich stark von der visuellen Unter- haltung,diedasKinolie- fert. Trotz der Unter- schiede bei Form und Funktion gehen die Leu- teabermitdemgleichenZielineinRestaurant und ins Kino:um einen schönen Abend ausser Haus zu verbringen.Restaurant und Kino sind also kein Ersatz füreinander, sondern Alterna- tiven, zwischen denen die Leute wählen kön- nen. Bei jeder Kaufentscheidung wägen die Käufer,oft unbewusst,die Alternativen gegen- einanderab.SiewollensichzweiStundenlang etwas Gutes gönnen? Was sollten Sie tun, um das zu erreichen? Ins Kino gehen,sich massie- ren lassen oder im Cafe um die Ecke ein inte- ressantes Buch lesen? Der Denkprozess ist bei den Einzelkunden wie bei den gewerblichen Abnehmern intuitiv. Wenn wir aber selbst etwas verkaufen wollen, geben wir dieses intuitive Denken oft auf.Die Verkäufer denken nur selten bewusst darüber nach,auf welcher Grundlage ihre Kunden sich zwischendenalternativenBranchenentschei- den. Eine Änderung beim Preis oder beim Mo- dell, sogar eine neue Werbekampagne kann bei den Konkurrenten in der Branche eine un- geheuer starke Reaktion hervorrufen;passiert das Gleiche jedoch in einer alternativen Bran- che,wirdesgewöhnlichgarnichtbemerkt.Die Fachzeitschriften, Fachmessen und Verbrau- cheranalysenverstärkendieMauernzwischen den einzelnen Branchen noch. Dabei bietet gerade der Raum zwischen alternativen Bran- chen oft die Chance zu einer Nutzeninnovati- on. 2.Betrachtung der Käufergruppen DurchdiegenaueBetrachtungderZielgruppe kann ein neuer Markt mit bestehenden Pro- dukten erreicht werden. Ein Beispiel dafür ist Bloomberg, welches die Terminals für Analys- ten machte,jedoch die IT-Manager diese kauf- ten. Ein anderes Beispiel ist Canon,welches als Zielgruppe für die Tischkopierer nicht mehr die Einkäufer sondern direkt die Nutzer an- sprach. 3.Betrachtung nachhaltiger Trends Vielfach haben Firmen und Entwickler den so genannten «Tunnelblick» und sind nur auf ih- re Produkte und heutigen Kunden fixiert. WennmandieseneinwenigöffnetundTrends näher beobachtet,ergeben sich vielfach völlig neue Möglichkeiten und konkurrenzlose Märkte. So zum Beispiel beobachtete Apple die SchwemmederP2PTauschbörsenwieNapster, Kazaa etc. und schuf ITunes. 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