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Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos

[ISEG]

Abril 2012




  HOMEMARKET – AS COMPRAS MAIS
  ECONÓMICAS EM SUA CASA

                    [Trabalho de Grupo realizado no âmbito da UC V
             LIDERANÇA, EMPREENDEDORISMO, E CONCEPÇÃO DE PROJECTOS]




                  Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação




 *Francisco Andrade                 *Marisa Silva                      *Marta Oliveira


                                                                                         1
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




ÍNDICE




ÍNDICE............................................................................................................................................ 1
Introdução ..................................................................................................................................... 3
Metodologia .................................................................................................................................. 4
FASE I – INICIAÇÃO DO PROJECTO ................................................................................................ 6
   1.        Business Case .................................................................................................................... 7
        A.      Descrição da Necessidade ............................................................................................. 7
        B.      Gestão de Requisitos ..................................................................................................... 8
        C.      Viabilidade Económica ................................................................................................ 10
        D.      Análise Preliminar do Risco ......................................................................................... 12
        E.      Identificação e Gestão de Stakeholders ...................................................................... 13
FASE II – ESTRUTURAÇÃO DO PROJECTO .................................................................................... 14
   1.        Termo de Abertura do Projecto ...................................................................................... 15
   2.        Plano de Gestão do Projecto ........................................................................................... 18
        A.      Âmbito ......................................................................................................................... 18
        B.      Tempo ......................................................................................................................... 23
        C.      Custo............................................................................................................................ 29
        D.      Qualidade .................................................................................................................... 31
        E.      Comunicação ............................................................................................................... 34
        F.      RH ................................................................................................................................ 38
        G.      Risco ............................................................................................................................ 47
        H.      Fornecedores............................................................................................................... 51
        I.      Gestão de Alterações .................................................................................................. 52
FASE III – REALIZAÇÃO E CONTROLO DO PROJECTO ................................................................... 53
   1.        Cenários de Execução...................................................................................................... 54
FASE IV – ENCERRAMENTO DO PROJECTO ................................................................................. 60
   1.        Termo de Encerramento ................................................................................................. 61
   2.        Lições Aprendidas ........................................................................................................... 61
Conclusão .................................................................................................................................... 63




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Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




Introdução


A gestão por projectos, enquanto conjunto de conhecimentos, técnicas e ferramentas que se
traduzem em maior previsibilidade na gestão do orçamento, dos prazos e na satisfação de
clientes, tem vindo a alcançar maior visibilidade no panorama nacional e é cada vez mais
reconhecida como uma resposta eficaz à crescente necessidade de aumento da flexibilidade
orgânica e de aumento das probabilidades de sucesso dos projectos levados a cabo pelas
organizações.

Reconhecendo a importância desta ciência e arte, e no âmbito da unidade curricular de
Concepção de Projectos, procura-se no trabalho seguidamente exposto aplicar os conceitos
adquiridos na metodologia, considerando um projecto em todas as suas fases, desde a sua
justificação através de uma análise de viabilidade, estruturação, execução e controlo e
término.

Ressalve-se que, dado tratar-se este de um trabalho académico, de aplicação de
conhecimentos, optou-se por abordar as áreas de conhecimento de uma forma não exaustiva
mas antes fundamental.

Ainda que se trate de um trabalho teorético, de simulação, o Grupo está certo que o mesmo
servirá de preparação para projectos vindouros, onde poderá então aplicar devidamente as
lições aprendidas que daqui advirão.




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Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




Metodologia

A metodologia de Gestão de Projecto a aplicar no projecto HomeMarket visa impulsionar a
excelência da sua gestão e proporcionar à Equipa de projecto, os processos, os modelos e as
ferramentas mais adequadas para aumentar a probabilidade de sucesso do mesmo.

Assim, procurar-se-á seguir as melhores recomendações internacionais de Gestão de Projecto
preconizadas pelo PMI e IPMA, e alinhadas com a ISO 21500 e com o devido tailoring às
especificidades do projecto.

A evolução do projecto de acordo com a metodologia adoptada pela MMF pode ser
sumarizada através do seguinte ciclo de vida da gestão do projecto:

    •   Iniciação – Apresentação de uma necessidade/oportunidade de negócio e elaboração
        de uma análise inicial de risco, viabilidade e análise estratégica, para suportar uma
        decisão de go/no go, consubstanciada num Business Case.
    •   Planeamento – Após a decisão de avançar, é elaborado o Plano de Gestão do Projecto,
        constituído por uma colecção de planos subsidiários detalhados (plano detalhado de
        actividades, respectivas sequências e dependências, lista de milestones e calendário
        de execução, plano de comunicação, plano de riscos, plano de recursos, gestão de
        alterações, etc.) que é a fonte primária de informação sobre como o projecto será
        executado, monitorizado, controlado e gerido.
    •   Execução – O plano de projecto aprovado determina a execução do projecto, havendo
        lugar a revisão ao plano inicial e maior detalhe necessário (rolling wave). São
        realizadas as actividades e processos definidos no plano do projecto, e tem lugar a
        coordenação de pessoas e recursos, a execução do trabalho, o cumprimento de
        milestones e as entregas do projecto.
    •   Controlo – Actividades paralelas à Execução, em que é realizada monitorização e
        controlo do progresso do projecto, através da identificação permanente de riscos,
        controlo de alterações, reporting com recursos à técnica EVM, entre outros.
    •   Encerramento – Grupo de actividades relacionadas com o fecho do projecto/fase. É
        neste grupo de actividades que se obtém a aceitação formal para o projecto global, é
        elaborado o relatório de avaliação do projecto e são fechados os contractos com
        fornecedores, se aplicável. Os produtos/serviços passam à fase de exploração e são




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Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



        igualmente documentadas as Lições Aprendidas e arquivados os documentos do
        projecto como histórico e referência para futuros projectos.




Apesar de estas fases se encontrarem descritas de uma forma aparentemente sequencial, as
actividades e processos que as constituem sofrem várias iterações dentro do mesmo grupo ou
entre grupos, e sobrepõem-se ao longo o ciclo de vida do projecto.

Por exemplo, as actividades de planeamento são revistas, detalhadas ou alteradas à medida
que o projecto evolui (proporcionando mais detalhe) e que surgem alterações, novos riscos e
incidentes.

O gestor de projecto utiliza as fases de modo a:

    •   Assegurar que os work packages são executados de uma forma lógica;
    •   Dividir o projecto no tempo em elementos que possam ser mais eficientemente
        geridos;
    •   Minimizar os riscos;
    •   Estabelecer pontos nos quais os planos e estimativas possam ser revistas e redefinidas
        com base no trabalho executado;
    •   Permitir que a gestão aprove ou que o projecto seja reformulado de acordo com o
        trabalho realizado.




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Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




FASE I – INICIAÇÃO DO PROJECTO




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Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




1. Business Case


Não deve esquecer-se que um projecto não é um fim em si mesmo mas antes um meio para
atingir um dado fim, isto é, deverá ter uma justificação ao nível do negócio no que respeita a
benefícios associados, sejam de rentabilidade, poupança, conformidade ou outros, e
alinhamento com a estratégia da organização.

Note-se que a qualquer projecto está associada uma vertente de investimento, pelo que o
Business Case assume-se de especial relevância pois representa o conjunto de informação
necessária para julgar se o projecto é desejável, viável e alcançável e, portanto, se vale o
investimento a realizar.




    A. Descrição da Necessidade


A actual situação económico-financeira vivida em Portugal, tem levado cada vez mais famílias
portuguesas a ter especial atenção na hora de gastar o seu dinheiro. Como todos sabemos as
despesas de supermercado representam uma fatia considerável do orçamento familiar.

Foi desta necessidade de poupar que surgiu o projecto Home Market, uma ideia da empresa
de consultoria MMF Consulting em parceira com a Deco Proteste. A principal motivação no
desenvolvimento desta solução é ajudar os consumidores a conseguir o melhor preço final
para as suas compras de supermercado.

O projecto prevê a criação de uma plataforma online de comparação de preços de diversos
supermercados nacionais com presença online.




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Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




   B. Gestão de Requisitos


As funcionalidades/ requisitos a ser implementadas serão:

   •   Integração com os sistemas online (base dados ou serviços) dos supermercados
       Continente, Jumbo e Pingo Doce.
   •   Comparador de preços online – Será possível ao cliente criar a sua lista de compras,
       sendo possível definir diversos parâmetros para obter o preço mais barato na rede de
       supermercados associados.
   •   Aconselhamento de produtos – O Cliente será aconselhado para outros produtos
       idênticos mais económicos.
   •   O Cliente pode registar-se no serviço online
   •   O Cliente poderá guardar a sua lista e continuar posteriormente.
   •   O Cliente poderá comprar todos os produtos da sua lista, que será entregue em casa
       posteriormente, este serviço terá um custo associado.
   •   Através de uma aplicação móvel o cliente poderá adicionar mais produtos à sua lista
       de compras.
   •   O portal deverá ter zonas reservadas para publicidade, que serão geridas
       automaticamente.
   •   Gestão de Clientes – CRUD de utilizadores por parte da administração.
   •   Gestão de produtos – CRUD de produtos por parte da administração.
   •   Gestão de encomendas – CRUD de encomendas por parte da administração.
   •   Gestão de publicidade – CRUD de publicidade por parte da administração.
   •   O portal deverá correr nos principais browsers do mercado:
       o   Chrome
       o   Firefox
       o   IE8
       o   Safari
       o   Opera
   •   Aplicação móvel será implementada para os sistemas:
       o   Android (Google)
       o   IOS (Apple)
       o   Windows Phone (Microsoft)




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Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



O Sistema deverá receber o input de preços de vários supermercados online, essa
comunicação deverá ser feita através de serviços disponibilizados pelos próprios
supermercados.




                                         Continente
                                           Online




                                          Home
                                         Market
                     Jumbo                                              Pingo Doce
                     Online                                               Online




A plataforma principal deverá ser instalada numa VPS de modo a garantir uma boa
performance. A tecnologia para desenvolvimento será JAVA com o servidor aplicacional JBoss
Aplication Server.

As aplicações para mobile serão desenvolvidas utilizando as APIs originais de cada SO
específico.




                                                                                             9
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




                              C. Viabilidade Económica


                          A análise de viabilidade do projeto permite, comparando, entre outros, custos e benefícios,
                          aferir se o projeto vale ou não o investimento e se representa verdadeiramente benefício para
                          a empresa.

                          Como orçamento para o projeto foi aprovado o valor de 100.000€. Este foi desenvolvido por
                          estimativa análoga e tendo por base a análise de custos dos recursos necessários,
                          equipamentos e serviços associados.




Ciclo de Vida do Produto                         5 anos
Inflação                                     1,75% ano

Financeiros                       223.230,00 €
                                                                                               Frequência/Ano
              Benefício                +/-          Unidade Frequência (Número, %)                                     Métrica               Descrição da métrica           Média
                                                                                         MIN         MP        MAX
Publicidade vendida                    +          Nº de visualizações de página       3.000.000 4.800.000 5.500.000    0,015 €   Valor médio publicidade vendida por ano    69.250,00 €
Margem sobre as compras                +          N.º de entregas realizadas            12.000      24.000    36.000     5€      Valor médio de uma entrega por ano        120.000,00 €
Subscrições                            +          N.º de subscritores                    1.000      2.000     3.000    16,99 €   Valor médio de uma subscrição por ano      33.980,00 €




                          Para a medição dos benefícios financeiros resultantes da exploração do projeto, consideraram-
                          se três grandes fontes de receita:

                              •   Publicidade “vendida” no website – mensurável através do número de visualizações de
                                  página, em que cada visualização constituiu um retorno de 0,015€;
                              •   Margem sobre as compras – às entregas de compras realizadas assistirá uma margem
                                  diferenciada de acordo com o valor global da compra, para a qual se estimou um valor
                                  médio de 5€;
                              •   Subscrições – para que os utilizadores disponham de funcionalidades avançadas, como
                                  guardar histórico, imprimir lista de compras ou utilizar gratuitamente as aplicações
                                  mobile, ser-lhes-á exigida a modalidade de uma subscrição, mensal ou anual, de
                                  acordo com as suas preferências; para esta definiu-se o valor anual de 16,99€.


                          De acordo com estas métricas anuais e com base em projectos anteriores e dados de
                          referência do sector publicados que permitiram aferir um intervalo de ocorrências, concluiu-se
                          então um benefício anual de 223.230,00€.




                                                                                                                                                                           10
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



            Embora, numa primeira abordagem, este pareça ser um bom resultado, deverá ser comparado
            com os custos previstos para o projecto considerando a actualização daqueles valores ao longo
            do tempo.

            Assim, da análise de Modelo Económico, considerando uma taxa de interesse de 10%/ano e
            um ciclo de vida de 5 anos, obtiveram-se os seguintes:




            Tx Interesse =           10% ano

Ano         Investimento     Benefícios     Factor Act            Inv Act            Ben Act     Cash Flow Nom Cash Flow Cum Nom Cash Flow Cum Act
 0              100.000 €                         1,00 €               100.000 €           - € -       100.000 € -       100.000 € -      100.000 €
 1                              223.230 €         0,91 €                   - €         202.936 €       223.230 €         123.230 €        102.936 €
 2                              223.230 €         0,83 €                   - €         184.488 €       223.230 €         346.460 €        287.424 €
 3                              223.230 €         0,75 €                   - €         167.716 €       223.230 €         569.690 €        455.140 €
 4                              223.230 €         0,68 €                   - €         152.469 €       223.230 €         792.920 €        607.609 €
 5                              223.230 €         0,62 €                   - €         138.608 €       223.230 €       1.016.150 €        746.217 €
                100.000 €     1.116.150 €    Ref Ano 0                 100.000 €       846.217 €
Fase:         Projecto       Exploração

Lucro = ?     1.016.150 €                            VAL (Valor Actual Liquido) =       746.217 €
                                                        BCR (Benefit Cost Ratio) =         8,46 €
                                            TIR (Taxa Interna de Rentabilidade) =          222,6%
                                                                       Payback =               5,4 meses




            Esta análise permite concluir da viabilidade económica do projeto, já que se traduz num VAL
            positivo de 746.217€, representando um rácio custo/benefício de 8,46€, isto é, por cada 1 Euro
            investido, 8,46€ são benefício. Analisando ao nível da TIR, esta apresenta também um valor
            positivo e superior à taxa de interesse definida, pelo que o projeto tem também a este nível
            parecer positivo.

            Atendendo ao payback, verifica-se ainda que o projeto “paga-se” ao 5,4 meses, o que é um
            indicador importante para avançar para o Go do projecto.

            Note-se porém que esta análise confronta investimento (fase de projecto) e seus benefícios,
            excluindo os normais custos fixos e de manutenção que decorrem da fase de exploração.
            Contudo, para estes, não é expectável, de acordo com projectos semelhantes realizados
            anteriormente, que ultrapassem o benefício ali espelhado.




                                                                                                                                                11
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




    D. Análise Preliminar do Risco


Os riscos fazem parte de qualquer projecto, variando na sua importância e impacto, tendo em
conta o tipo de projecto em causa.

Numa análise de viabilidade do projecto, este vector tem especial importância podendo
determinar a decisão de avançar ou não.

Por estarmos ainda numa fase muito preliminar do projecto, designada até de pré-projecto,
não dispomos ainda de muita informação. Porém, atendendo à disponível e ao histórico da
empresa neste tipo de projectos, podemos enumerar os seguintes riscos:




RISCO
Falha no orçamento de implementação
Falta de apoio e envolvimento da alta direcção
Perda de prioridade do projecto na organização
Envolvimento insuficiente dos utilizadores na implementação do sistema
Falta de integração e/ou confiança entre o implementador e o cliente
Mudanças nos requisitos do sistema durante a fase de projecto
Falha na estimativa dos prazos de implementação
Dificuldades de integração com outros serviços externos
Arquitectura inadequada da implementação
Testes do sistema pouco efectivos




Estes riscos serão mais amplamente explorados e monitorizados durante a execução do
projecto, no plano de gestão do Risco.




                                                                                              12
E. Identificação e Gestão de Stakeholders


Uma primeira identificação dos Stakeholders envolvidos no projecto é essencial para
complementar a sua análise de viabilidade. Para o projecto HomeMarket, foram
primeiramente identificados os seguintes:




Consideram-se Stakeholders internos, os actores-base do projecto, que estão intrinsecamente
ligados ao mesmo. Neste caso o Sponsor, a Deco Proteste, também definido como parceiro
estratégico, tem a notoriedade, conhecimento e experiência em elaborar estudos e análises
técnicas e económicas a variados produtos do mercado, com interesse para o consumidor,
considerados necessários para este projecto.

Por outro, a MMF Consulting é a consultora responsável pelo projecto, responsável pela
gestão do mesmo.

Consideram-se ainda os seguintes, externos:

   •   Super/hipermercados: Continente, Pingo Doce e Jumbo
   •   Consultores e programadores informáticos (Equipa)
   •   Departamento legal – Advogados
   •   Developers Mobile (fornecedor)




Estes serão mais amplamente analisados posteriormente, no capítulo da Comunicação.




                                                                                              13
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




FASE II – ESTRUTURAÇÃO DO PROJECTO




                                                  14
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




   1. Termo de Abertura do Projecto


   1. IDENTIFICAÇÃO <Identifica o projecto.>
Código do Projeto                   P_06_2012
Nome do Projeto                     HomeMarket
Gestor do Projeto                   Baltasar Sete-Sóis, IPMA-C, PMP
Sponsor do Projecto                 Eng. AA (MMF Consulting)
Cliente do Projecto                 Dr. BB (Deco Proteste)


   2. JUSTIFICAÇÃO <Descreve objectivos, oportunidade ou problema que o projecto vem
       resolver, ie, a justificação do projecto.>
A actual situação económico-financeira vivida em Portugal, tem levado cada vez mais famílias
portuguesas a ter especial atenção na hora de gastar o seu dinheiro. Como todos sabemos as despesas
de supermercado representam uma fatia considerável do orçamento familiar.

Foi desta necessidade de poupar que surgiu o projecto HomeMarket, uma ideia da empresa de
consultoria MMF Consulting em parceria com a Deco Proteste, em que se pretende ajudar os
consumidores a conseguir o melhor preço final para as suas compras de supermercado através da
criação de uma plataforma online de comparação de preços de diversos supermercados nacionais com
presença online.



   3. ÂMBITO DO PROJECTO <Identifica os principais entregáveis do projecto bem como datas de
         entrega estimadas.>
No Âmbito                                                                     Target Date
Caderno de Especificações                                                     06-08-2012
Documento de Arquitectura                                                     14-08-2012
Documento de User Interface                                                   13-08-2012
Ficheiros PSD                                                                 15-08-2012
Ficheiros HTML                                                                17-08-2012
Configuração Ambiente Desenvolvimento                                         20-08-2012
Configuração Ambiente Testes                                                  21-08-2012
Configuração Ambiente Produção                                                22-08-2012
Scripts de Base de Dados                                                      28-08-2012
Deploy para Ambiente Testes                                                   15-10-2012
Caderno Testes                                                                18-10-2012
Testes                                                                        02-11-2012
Manual Utilizador                                                             12-10-2012
Manual Administração                                                          17-10-2012
Entrada em Produção                                                           05-11-2012




                                                                                                      15
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




   4. NÃO-ÂMBITO DO PROJECTO <Identifica aquilo que não constitui entregável do projecto.>
Tudo o que não está explicitamente incluído na tabela acima está implicitamente excluído:
       Formação aos administradores
       Contractos com estafetas
       Outros




   5. MILESTONES <Identifica os principais milestones do projecto>
                   Milestone                                                      Data Estimada
                Início do projecto                          06-07-2012
                      Go live                               05-11-2012
                 Fim do projecto                            13-11-2012



   6. CONSTRANGIMENTOS <Descreve restrições do projecto no que respeita ao cronograma,
       orçamento, recursos, entre outros condicionantes ao projecto>
     Tipo de Constrangimento                                                   Descrição
                                            O site tem que estar disponível antes de 15 de Março, dia
             Cronograma
                                            Mundial dos Direitos do Consumidor
             Orçamento                      O orçamento disponibilizado está limitado a 100.000€




   7. PRESSUPOSTOS <Descreve pressupostos do projecto, que deverão ser validados.>
       Tipo de Pressuposto                                                     Descrição
                                         Disponibilidade das cadeias de hipermercados para permitir o
      Acesso a Dados Externos
                                         acesso em tempo real e directamente aos preços de venda
                                         Disponibilidade da Equipa de acordo com as alocações
     Disponibilidade da Equipa
                                         planeadas
           Fornecedores                  Domínio na implementação de soluções mobile
                                         Disponibilidade do Cliente para validações e aceitação de
     Disponibilidade do Cliente
                                         entregáveis




                                                                                                        16
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




      8. MODELO DE GOVERNO <Identifica momentos de controlo no projecto.>
                Modelo de Governo                                                 Informação
Ponto de Situação com             Periodicidade                                    Semanal
Equipa                             Dia / Hora                               Sextas-feiras / 12h-13h
                                  Periodicidade                                     Mensal
Reunião de Steering
                                   Dia / Hora                           Última Quinta-feira / 16h-18h




      9. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO <Identifica quais os factores críticos que terão de se
         verificar para conduzir ao sucesso do projecto.>
 ID                                                       Factor
  1       Definição clara do âmbito do projecto, nomeadamente, requisitos dos entregáveis
  2       Sponsorship e envolvimento do Cliente
  3       Comunicação constante entre a Equipa e Gestor de Projecto
  4       Disponibilidade do Cliente para esclarecimento de dúvidas e validações
  5       Processo de controlo de alterações bem definido e conhecido por todos




      10. APROVAÇÃO <A aprovação do Termo de Abertura indica que o conteúdo deste documento
         foi compreendido e aceite. Quando assinado, o projecto descrito é formalmente reconhecido
         e é atribuído ao Gestor de Projecto o poder para iniciar o projecto.>



   O Sponsor do Projecto:




   __________________________________

   Eng. AA, MMF Consulting




                                                                               Lisboa, 06 de Julho de 2012.




                                                                                                              17
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




2. Plano de Gestão do Projecto


O plano de Gestão do Projecto é um documento essencial para o projecto, contendo nos seus
vários planos subsidiários orientações importantes sobre como o projecto será executado,
gerido e controlado. Este é um documento que deve ser revisto e alimentado ao longo do
tempo, de acordo com a evolução do projecto.




   A. Âmbito


O âmbito do projecto é a manifestação daquilo que é o projecto, ao nível das entregas que
deverão ocorrer e tem a sua representação e instanciação na WBS.


A Work Breakdown Structure (WBS) representa a estrutura de decomposição do trabalho, isto
é, traduz aquilo que o trabalho vai entregar, sob uma forma hierárquica e orientada ao
entregável. O seu objectivo é decompor o trabalho em elementos cada vez menores, até ao
menor nível gerível, o do work package.

Em conjunto com o Dicionário da WBS e com a definição do âmbito (scope statement),
representam a baseline do âmbito do projecto.




Para o projecto Home Market definiu-se a seguinte WBS, composta por cinco fases, e
representada de forma gráfica abaixo, com os diferentes work packages:

0. Projecto Home Market

1. Iniciação
   1.1. Business Case
   1.2. Termo de Abertura
2. Estruturação
   2.1. Plano de Projecto
   2.2. Plano de Gestão de Projecto
   2.3. Reunião de Kick-off




                                                                                            18
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



3. Execução
   3.1. Análise
       3.1.1.Especificações
           3.1.1.1.      Caderno de Especificações
   3.2. Design
       3.2.1.Arquitectura
           3.2.1.1.      Documento de Arquitectura
       3.2.2.User Interface
           3.2.2.1.      Documento de User Interface
       3.2.3.Design
           3.2.3.1.      Ficheiro PSD
           3.2.3.2.      Ficheiros HTML
   3.3. Implementação
       3.3.1.Configuração
           3.3.1.1.      Configuração do Ambiente de Desenvolvimento
           3.3.1.2.      Configuração do Ambiente de Testes
           3.3.1.3.      Configuração do Ambiente de Produção
       3.3.2.Integração
       3.3.3.Base de Dados
           3.3.3.1.      Scripts de Base de Dados
       3.3.4.Core
       3.3.5.Interface
           3.3.5.1.      Deploy para ambiente de Testes
   3.4. Verificação
       3.4.1.Caderno de Testes
       3.4.2.Testes
   3.5. Documentação
       3.5.1.Manual de Utilizador
       3.5.2.Manual de Administração
   3.6. Rollout
       3.6.1.Entrada em Produção
4. Monitorização e Controlo
5. Encerramento
   5.1. Termo de Encerramento
   5.2. Lições Aprendidas



                                                                           19
WBS do Projecto



                                                                                      0. Projecto Home
                                                                                           Market




                                                                                                                              4 Monitorização e
1. Iniciação        2. Estruturação                                                     3. Execução                                                                                5 Encerramento
                                                                                                                                  Controlo




                                                                                                                                                                                        5.1 Termo
1.1 Business Case      2.1 Plano Projecto    3.1 Análise       3.2 Design                3.3 Implementação        3.4 Verificação          3.5 Documentação       3.6 Rollout
                                                                                                                                                                                      Encerramento




  1.2 Termo de                                    3.1.1                                                               3.4.1 Caderno               3.5.1 Manual     3.6.1 Entrada         5.2 Lições
                         2.2 Plano GP                          3.2.1 Arquitectura            3.3.1 Configuração
    Abertura                                  Especificações                                                              Testes                    Utilizador       Produção           Aprendidas




                                                                                                                                                  3.5.2 Manual
                      2.3 Reunião kikc-off                     3.2.2 User Interface           3.3.2 Integração         3.4.2 Testes
                                                                                                                                                  Administração




                                                                  3.2.3 Design              3.3.3 Base de Dados




                                                                                                 3.3.4 Core




                                                                                              3.3.5 Interface




                                                                                                                                                                                                  20
Dicionário da WBS



        O Dicionário da WBS constitui-se de especial relevância, já que dota a Equipa de uma
        linguagem comum e permite que todos tenham um entendimento claro sobre a natureza de
        cada elemento da WBS.




ID      Elemento da WBS             Descrição                               Critério de Aceitação

1       Iniciação
                                    Documento que justifica a realização    Conforme template da
1.1     Business Case               do projecto, viabilidade e sua          empresa; validado pelo PMO e
                                    exequibilidade                          disponível e aceite pelo Cliente
                                    Documento que formaliza a existência    Conforme template da
1.2     Termo de Abertura           do projecto e autoriza o Gestor de      empresa; validado pelo PMO;
                                    Projecto a iniciar o projecto           assinado pelo Sponsor
2       Estruturação
                                    Plano que apresenta a estrutura de
                                                                            Conforme template MS Project
                                    actividades, sequenciação, recursos,
2.1     Plano de Projecto                                                   da empresa; validado pelo PMO;
                                    etc, e que é utilizado para
                                                                            disponível e aceite pelo Cliente
                                    planeamento e controlo do projecto
                                    Conjunto de documentos que define
                                    como o projecto será planeado, gerido   Conforme template da
        Plano de Gestão de
2.2                                 e controlado nas suas diferentes        empresa; validado pelo PMO;
        Projecto
                                    componentes (âmbito, tempo, custo,      disponível e aceite pelo Cliente
                                    qualidade, comunicação, etc)
3       Execução
3.1     Análise
                                    O caderno de especificações detalhe
                                                                            Conforme requisitos levantados;
3.1.1   Caderno de Especificações   requisitos técnicos e de negócio da
                                                                            disponível e aceite pelo Cliente
                                    solução
3.2     Design
3.2.1   Arquitetura
                                                                            Incluir especificações técnicas e
                                    Este documento especifica a
3.2.1.1 Documento de Arquitetura                                            diagramas de fluxos de dados;
                                    arquitetura da solução a implementar.
                                                                            disponível e aceite pelo Cliente
3.2.2   User Interface
                                                                            Incluir wireframes finais
                                    O documento de User Interface           validados pelo cliente, assim
3.2.2.1 Documento User Interface    define a disposição da interface de     como o relatório de testes de
                                    utilizador                              usabilidade realizados;
                                                                            disponível e aceite pelo Cliente
3.2.3   Design
                                                                            Conforme Documento de User
                                    Ficheiro vectorial produzido pelo
3.2.3.1 Ficheiros PSD                                                       Interface; ficheiros disponíveis e
                                    designer
                                                                            template aceite pelo Cliente
                                    Ficheiros HTML produzidos com base      Conforme ficheiros PSD;
3.2.3.2 Ficheiros HTML
                                    nos ficheiros PSD                       Ficheiros HTML disponíveis e


                                                                                                            21
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




                                                                               validados pela W3C

3.3     Implementação
                                   Nesta fase deverão ser configurados         Conforme Documento de
3.3.1   Configuração               os vários ambientes de                      Arquitectura; Ambientes
                                   desenvolvimento                             disponíveis e configurados
                                   Inícios da codificação da solução, os
                                   serviços de integração serão
                                   desenvolvidos nesta fase. São estes
3.3.2   Integração                                                             API’s disponíveis
                                   serviços que permitirão ao
                                   HomeMarket comunicar com
                                   entidades externas (supermercados)
                                   Definição do modelo de dados a
        Base de Dados              utilizar de acordo com os requisitos e      Script de base de dados
3.3.3
                                   arquitetura. Serão entregues os             disponível e aceite pelo Cliente
                                   scripts para criação da base de dados
                                   Implementação das principais                Ficheiros de código fonte
3.3.4   Core
                                   funcionalidades do negócio                  aceites pela Qualidade
                                   Implementação dos ecrãs da aplicação
                                   que vão comunicar diretamente com           Plano de interfaces disponível e
3.3.5   Interface
                                   as funcionalidades de negócio               aprovado pelo Cliente
                                   implementadas no core
3.4     Verificação
                                   Construção dos casos de testes,             Lista da associação entre os
3.4.1   Caderno de Testes
                                   mapeados aos requisitos identificados       requisitos e os casos de teste
                                                                               Conformidade com caderno de
                                   Realização de testes, de acordo com
3.4.2   Testes                                                                 testes e relatórios da execução
                                   caderno de testes
                                                                               dos testes
3.5     Documentação
                                   Documento produzido para auxiliar o         Conforme template disponível
3.5.1   Manual do Utilizador       utilizador durante a utilização do          na empresa; disponível e
                                   Homemarket                                  aprovado pelo Cliente
                                   Documento produzido para ser                Conforme template disponível
3.5.2   Manual de Administração    utilizado pelos administradores do site     na empresa; disponível e
                                   (backoffice)                                aprovado pelo Cliente
                                   Fase final em que o HomeMarket é            Plano de rollout entregue e
3.6     Rollout                    disponibilizado aos primeiros               aceite pelo cliente; relatório de
                                   utilizadores                                ocorrências
4       Monitorização e Controlo
                                                                               Conforme templates e
                                   Inclui reuniões, steering, reporting,
4.1     Actividades de GP                                                      metodologia disponível na
                                   etc
                                                                               empresa; validado pelo PMO
5       Encerramento
                                                                               Inclui tabela de variâncias;
                                   Documento que formaliza o fecho do          conforme template disponível
5.1     Termo de Encerramento
                                   projecto                                    na empresa; validado pelo PMO;
                                                                               disponível e aceite pelo Cliente
                                                                               Conforme template disponível
                                   Documento que registas as lições            na empresa; validado pelo PMO;
5.2     Lições Aprendidas
                                   aprendidas com o projecto                   inclui contributos de toda a
                                                                               Equipa



                                                                                                                   22
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




    B. Tempo


A componente de Schedule constitui um dos elementos cruciais na triple constraint.

Para a estimativa de duração e esforço das actividades do projecto utilizou-se a abordagem
PERT, de três pontos, isto é, solicitou-se a cada elemento da Equipa envolvido na actividade
que apontasse uma estimativa pessimista, optimista e a mais provável para a sua execução.

Da mesma forma, também para a definição de dependências entre actividades se consultou a
Equipa, tendo-se daí obtido a seguinte timeline que espelha de uma forma rápida e objectiva
os principais milestones do projecto:




O cronograma final abaixo apresentado (após nivelamento de recursos e optimização do plano
de projecto), sob a forma de Gantt Chart, mostra com maior detalhe a sequenciação e duração
das actividades, num total de 107 dias de duração de projecto.




                                                                                               23
24
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




                                          25
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




                                          26
A sumarização dos principais eventos do projecto, pode ainda definir-se pelo Milestone Chart
abaixo:

Milestones                                                         Data Estimada
Business case aceite                                               05-07-2012
Fim de Iniciação                                                   06-07-2012
Fim de planeamento                                                 25-07-2012
Caderno de especificações aceite                                   06-08-2012
Documento de arquitectura aceite                                   14-08-2012
Documento de usabilidade aceite                                    13-08-2012
Template aceite                                                    15-08-2012
Ficheiros HTML validados pela W3C                                  17-08-2012
Design concluído                                                   17-08-2012
Configuração de Ambientes concluída                                22-08-2012
Ficheiros de código fonte aceites pela Qualidade                   28-09-2012
Deploy concluído com sucesso                                       15-10-2012
Testes concluídos com sucesso                                      02-11-2012
Go live                                                            05-11-2012
Fim de Execução                                                    05-11-2012
Fim do Projecto                                                    13-11-2012




De acordo com a rede de precedências definidas, resultou o seguinte caminho crítico, visível
esquematicamente no Network Diagram representado, bem como, com mais detalhe, na
indicação de quais as actividades que são críticas, isto é, aquelas com folga de zero dias e,
portanto, onde não se pode verificar qualquer atraso sob prejuízo de impactar na data fim do
projecto:




                                                                                                27
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




                                          28
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




   C. Custo


A componente de custo é, a par da de Schedule, uma das mais prementes na gestão do
projecto.

Para o projecto HomeMarket foi disponibilizado um budget de 100.000€.

Considerando que uma elevada proporção dos custos advém da utilização dos recursos
humanos (work), apresenta-se seguidamente as standard rates horárias que foram
consideradas, de acordo com a prática do mercado:

Recurso                                                                  Rate
Analista de Negócio                                                      50 €
Gestor de Projecto                                                       60 €
System Architect                                                         60 €
Web Designer                                                             40 €
User Interface Designer                                                  40 €
System Administrator                                                     60 €
Developer Jr.                                                            25 €
Developer Sr.                                                            40 €
Tester                                                                   25 €
Technical Writer                                                         30 €
PMO Manager                                                              40 €



No que respeita à decomposição dos custos planeados, estes distribuem-se da seguinte forma:

Orçamento Total                                                          100.000€
Reserva de Gestão                                                        3.505€
Baseline Cost                                                            96.495€
       Reserva de Contingência                                           2.000€
       Custos com Recursos Humanos                                       82.495€
               Analista de Negócio                                       6.550€
               Gestor de Projecto                                        41.880€
               System Architect                                          6.600€
               Web Designer                                              1.840€
               User Interface Designer                                   2.000€
               System Administrator                                      2.940€
               Developer Jr.                                             5.300€
               Developer Sr.                                             9.480€
               Tester                                                    2.775€
               Technical Writer                                          1.590€
               PMO Manager                                               1.540€
       Custos com Fornecedores                                           12.000€
               Contrato de Consultoria                                   12.000€




                                                                                              29
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



Assim, a baseline de custo do projecto é de 96.495€. Este valor inclui uma reserva de
contingência, conforme melhores práticas de Gestão de Projecto, a fim de fazer face a
eventuais riscos conhecidos que possam verificar-se no projecto. O valor remanescente face
ao budget disponibilizado será considerado na rubrica de reserva de gestão para fazer face a
riscos desconhecidos que possam ocorrer.




                                                                                               30
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




    D. Qualidade


A Gestão da Qualidade tem como objectivo a implementação de políticas e procedimentos que
garantam, tanto quanto possível, que o projecto atinge os objectivos e satisfaz as necessidades
para que foi concebido.

Os principais processos definidos são:

    •   Planear a qualidade – Identificar os standards, políticas ou procedimentos de
        qualidade, disponíveis para o tipo de projecto em causa e para a qualidade do esforço
        de gestão de projecto.


    •   Executar a Garantia da Qualidade (Quality Assurance) – Conjunto de actividades que
        asseguram que os procedimentos da qualidade estão a ser devidamente realizados.
        Engloba auditorias periódicas ao projecto durante a sua execução.




    •   Controlar a Qualidade (Quality Control) – Conjunto de actividades que têm como
        objectivo, garantir o nível de qualidade definido e planeado, “medindo” o grau de
        conformidade com o definido no Plano de Qualidade.

Os processos de qualidade definidos para o projecto estão alinhados com o Sistema de Gestão
da Qualidade da MFF e serão objecto de melhoria contínua, num processo típico de PDCA
(Plan-Do-Check-Act), ilustrado na figura abaixo:



                                                 Plan




                             Act              Qualidade                Do




                                                Check




                                                                                                  31
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



   •   Planear (Plan) – Os processos são objecto de planeamento;
   •   Fazer (Do) – Os processos são executados;
   •   Rever (Check) – Os processos são auditados para verificar a sua adequação e são
       planeadas melhorias sempre que tal seja necessário;
   •   Agir (Act) – As melhorias são implementadas nos processos




Atendendo ao âmbito do projecto, um dos standards que a Equipa procurará seguir respeita à
ISO 9126 que aborda as métricas de qualidade de software, nos critérios abaixo
representados:




Para o projecto, além da exigível conformidade aos requisitos, e integrando os melhores
princípios do SEI-CMMI, a qualidade do software será mensurável através dos seguintes
parâmetros:




                                                                                             32
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




              Medida                                                Métrica
                                   Coerência entre os requisitos levantados inicialmente e as
Funcionalidade
                                   funcionalidades efectivamente entregue.
                                   Rácio entre número de linhas de código e erros
Confiabilidade                     detectados. Rácio entre erros levantados e corrigidos na
                                   fase de testes.
                                   Coerência entre os ecrãs definidos na fase de design e os
Usabilidade
                                   ecrãs que foram efectivamente implementados.
                                   Análise da performance na solução. Eficiência na
Eficiência
                                   resolução do problema apresentado inicialmente.
                                   Rácio entre número de linhas de código e
Manutenibilidade                   funcionalidades. Analisar a complexidade do código
                                   produzido, utilizando ferramentas para métricas.
                                   Analisar a portabilidade da solução entre os vários
Portabilidade
                                   browsers e sistemas operativos.



Todos os processos que formam o projecto consideram ainda as recomendações do normativo
ISO 9001:2008, uma vez que a MMF tem em curso a preparação da certificação do seu Sistema
de Gestão da Qualidade.

Porque o projecto assenta sobre uma Gestão de Projecto profissional, tem-se ainda em
consideração as boas recomendações da actual ISO 10006:2003, e os correntes
desenvolvimentos da futura ISO 21500, tendo-se desenvolvido ainda, ao nível da ferramenta
de planeamento e controlo MS Project, uma vista para o controlo da Qualidade do
planeamento, por parte da Gestão do Projecto.




                                                                                                33
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




    E. Comunicação


Qualquer projecto, para ser bem-sucedido, tem inerente a necessidade de uma comunicação
eficaz, correta e oportuna entre todas as partes interessadas, os Stakeholders, que sofrerão o
impacto do projecto e/ou exercerão influência sobre o mesmo, com os seus diferentes níveis
de interesse e poder.

Obter o buy-in e engajamento de todos os Stakeholders, em especial dos considerados chave
para o projecto, é, de resto, um factor crítico de sucesso que deve ser perseguido.
Efectivamente, uma efectiva gestão de Stakeholders implica a maximização dos apoios e a
minimização das ameaças, através do necessário envolvimento e tendo em conta a velha
máxima de que “ninguém destrói aquilo que ajuda a construir”.

Os Stakeholders-chave assumem assim papéis críticos na comunicação do valor do projecto e,
por conseguinte, exigem por parte da gestão do projecto um acompanhamento constante.
Para obter o nível de compromisso pretendido para cada um dos grupos-chave é necessária
uma abordagem sistemática na gestão da comunicação relacional com cada um destes grupos,
ao longo do ciclo de vida do projecto.

O processo de comunicação a seguir no projecto atenderá aos seguintes eixos de actuação.

    •   Identificar os Stakeholders
    •   Avaliar e classificar os Stakeholders-chave do projecto
    •   Estabelecer uma estratégia e plano de gestão dos Stakeholders, de forma a se
        estabelecer e definir acções concretas de gestão de cada stakeholder mediante o seu
        interesse e poder e comportamento pretendido face ao projecto
    •   Analisar de forma regular os Stakeholders-chave ao longo do projecto, com
        mapeamento das respectivas posições e acompanhamento de tendências.




Identificação e Gestão de Stakeholders
Existindo vários actores, internos e externos, aptos a influenciar um projecto, o Gestor de
Projecto deve procurar identificar o mais cedo possível os Stakeholders impactados e com
impacto no projecto.




                                                                                                 34
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



Nesse sentido, para o projecto HomeMarket, foram identificados os Stakeholders abaixo:

    Nome             Organização           Papel               Poder            Interesse    Estratégia
                                                              Elevado            Elevado        Gerir
   Eng. AA              MMF               Sponsor
                                                               Poder            Interesse   Activamente
                       Deco                                   Elevado            Elevado        Gerir
    Dr. BB                                Cliente
                      Proteste                                 Poder            Interesse   Activamente
                                                             Moderado           Moderado       Manter
     CC              Continente       Participante
                                                               Poder            Interesse     Satisfeito
                                                             Moderado           Moderado       Manter
     DD              Pingo Doce       Participante
                                                               Poder            Interesse     Satisfeito
                                                             Moderado           Moderado       Manter
      EE               Jumbo          Participante
                                                               Poder            Interesse     Satisfeito
                                      Develop. Sr.           Reduzido           Moderado       Manter
      FF             Mais Mobile
                                      Fornecedor               Poder            Interesse    Informado
                                      Develop. Jr.           Reduzido           Reduzido
      FI             Mais Mobile                                                            Monitorizar
                                      Fornecedor               Poder            Interesse
                       Deco                                   Elevado           Reduzido      Manter
     ADV                               Dep. Legal
                      Proteste                                 Poder            Interesse    Satisfeito



Note-se que a identificação de Stakeholders é um processo vivo e contínuo, já que no decorrer
do projecto novos Stakeholders podem surgir ou pode haver lugar a alterações nos factores
(ex. poder, interesse) inicialmente enumerados.

De acordo com a informação registada acima, no que concerne à classificação dos
Stakeholders, é possível agora traçar a matriz de gestão de Stakeholders assim esquematizada:




                                                        DD                          AA
                                                                          BB

                                  Manter           CC                   Gerir
                                 Satisfeito                         Activamente

                                    ADV
             Poder




                                                        EE




                               Monitorizar                              Manter
                                                                      Informado
                               FI
                                                                               FF




                                                   Interesse



                                                                                                           35
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



Para concretizar a estratégia de gestão de Stakeholders são considerados os seguintes planos
de acção:

     Nome         Comportamento                                    Plano de Acção


    Eng. AA           Apoiante                         Envolvimento integral no projecto




                                           Reuniões mensais, comunicação constante, almoços
     Dr. BB           Apoiante
                                                               semanais


                                            Desenvolver relação de confiança com a cadeia de
                                           supermercado, mantendo informado da evolução do
      CC               Neutro
                                            projecto, convidar para acção de team building do
                                           projecto com storytelling de apresentação benefícios
                                           Desenvolver relação de confiança com a cadeia de
                                          supermercado, mantendo informado da evolução do
      DD             Bloqueante             projecto, convidar para acção de team building do
                                          projecto com storytelling de apresentação benefícios,
                                                             marcar almoço
                                            Desenvolver relação de confiança com a cadeia de
                                           supermercado, mantendo informado da evolução do
       EE             Apoiante
                                            projecto, convidar para acção de team building do
                                           projecto com storytelling de apresentação benefícios


                                          Envolver com Equipa interna, convidar para acções de
       FF              Neutro
                                                       comemoração milestones



                                          Envolver com Equipa interna, convidar para acções de
       FI             Apoiante
                                                       comemoração milestones



                                          Manter a boa relação entre as marcas/supermercados
     ADV              Apoiante            presentes no sistema, Reuniões mensais, comunicação
                                                                constante




                                                                                                  36
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



Matriz de Comunicação
Directamente relacionada com a gestão dos Stakeholders, e porque é exigida uma boa
comunicação para saber gerir e endereçar as suas expectativas para o projecto, está também a
gestão da comunicação, isto é, identificar o que comunicar, de que forma, a quem e com que
frequência.

É igualmente importante garantir que a informação é recebida e é eficiente, pelo que a
distribuição da informação deverá também ser considerada, de forma a garantir que cada
stakeholder ou grupo de Stakeholders recebe a informação apropriada no formato apropriado
e com a frequência apropriada.

Na sequência do exposto, está definida a matriz abaixo de comunicação para o projecto. Esta
matriz será mantida e ajustada de acordo com a evolução do projecto:




      Tipo            De quem               Para quem                Frequência         Meio

                      Gestor de                                                     Reunião e Acta
    Kick-off                             Equipa, Sponsor                   Única
                      Projecto                                                       de Reunião
   Ponto de
                                             Gestor de
   situação            Equipa                                          Semanal         Reunião
                                             Projecto
   semanal
                      Gestor de
    Steering                             Sponsor, Equipa                   Mensal      Reunião
                      Projecto


Devido às características do Project Server 2010 esta plataforma servirá também de suporte
privilegiado à comunicação entre os membros da Equipa, sendo que, ao longo da fase de
Execução será disponibilizado um site de projecto (workspace) que se constituirá como o
elemento agregador da comunicação de projecto.




                                                                                                     37
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




         F. RH


Um projecto não existe sem pessoas. Portanto, para que o projecto seja bem-sucedido é
importante definir uma estrutura formal para que a Equipa envolvida possua um claro
entendimento das suas responsabilidades e autoridades definidas na realização das
actividades do projecto.




Organizational Breakdown Structure



Nesse sentido, um dos primeiros passos é o de estabelecer a Organizational Breakdown
Structure (OBS) do projecto. De acordo com os requisitos de recursos identificados, esta
compreende os perfis de Sponsor, Gestor de Projecto, Analista de Negócio, Web Designer,
User Interface Designer, Developer e Tester, esquematizados abaixo:




                                                           Sponsor



                                                          Gestor de
                                                          Projecto
Equipa




                   Analista de        Web
                                                          Developer            Tester   ...
                    Negócio          Designer




Funções e Responsabilidades
A correcta definição e documentação das responsabilidades dos diferentes intervenientes é
um factor crítico de sucesso. O foco na organização e responsabilidades asseguram que:

         •   As responsabilidades-chave sejam documentadas, percebidas e conhecidas por todos
             os Stakeholders do projecto;
         •   A inter-relação entre a Equipa, Gestor de Projecto e Sponsor seja estabelecida de
             forma a maximizar o sucesso do projecto.



                                                                                                 38
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



Assim, para cada um dos Perfis enunciados, atente-se no seu descritivo de funções e
responsabilidades sumárias:

Função         Papel                                        Principais Responsabilidades
                                                               Assegurar que o projecto recebe prioridade e
                Responsável máximo do projecto. O
                                                               recursos suficientes
                  seu perfil é o de um gestor com
                                                               Disponibilizar recursos financeiros do projecto
                    capacidade de decisão para
Sponsor                                                        Aprovar e aceitar os entregáveis do projecto
                resolução de qualquer situação que
                                                               Definir as necessidades e objectivos do projecto
                   possa resultar em desvios aos
                                                               Apoiar na resolução de problemas no projecto
                      objectivos do projecto
                                                               Identificar e documentar lições aprendidas
                                                               Assegurar o sucesso do projecto
                                                               Garantir entrega do âmbito definido, com a
                                                               qualidade definida e no prazo e orçamento
                                                               acordado
                                                               Gerir as expectativas dos diferentes Stakeholders,
                                                               com uma comunicação eficaz e regular e
                   Responsável pelo sucesso do
                                                               assegurando o envolvimento e
               projecto e por alcançar os objectivos
                                                               comprometimento de todos
                   e resultados do projecto nos
                                                               Desenvolver e manter o plano de gestão do
                vectores tempo, qualidade e custo,
                                                               projecto
                 de acordo com o definido. A sua
Gestor de                                                      Estabelecer a estrutura do projecto, organizar a
                missão é planear, coordenar e gerir
Projecto                                                       Equipa e definir papéis e responsabilidades no
                os recursos atribuídos ao projecto,
                                                               projecto
                  informando periodicamente o
                                                               Manter a Equipa motivada e disponibilizar
               Sponsor sobre a evolução e situação
                                                               formação quando necessário
                     do mesmo e assegurar os
                                                               Gerir, monitorizar e controlar o progresso do
                      respectivos reportings
                                                               projecto
                                                               Identificar e delinear respostas aos riscos do
                                                               projecto
                                                               Obter aprovação formal para os entregáveis do
                                                               projecto
                                                               Identificar e documentar lições aprendidas
                  Responsável pela execução do
                                                                Fornecer estimativas para o planeamento
                projecto, bem como por reportar o
                                                                Conduzir as actividades de acordo com o
                 progresso das mesmas junto do
                                                                estabelecido no plano de projecto
                  Gestor de Projecto; deve ainda
Equipa                                                          Desenvolver a documentação técnica do projecto
                   contribuir na identificação e
                                                                Identificar e documentar riscos
                 resolução de issues e riscos que
                                                                Identificar e documentar lições aprendidas
                possam colocar em causa o normal
                       decurso do projecto


De acordo com o seu perfil, note-se que a todos estes estão associadas competências técnicas,
comportamentais e contextuais que se deverão verificar para uma boa execução do projecto.




                                                                                                           39
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



         Matriz de Responsabilidades (RACI-VS)



         Definidas a WBS e a OBS, deverá estabelecer-se uma matriz de responsabilidades, que permita
         cruzar as tarefas definidas com os intervenientes e diferentes responsabilidades.

         A matriz de responsabilidades, abaixo representada, é uma importante ferramenta de
         comunicação que deve ser apresentada à Equipa desde logo, pois permite estabelecer
         expectativas sobre a área de intervenção de cada elemento e definir claramente
         responsabilidades. Abaixo, apresenta-se, a título de exemplo, para aquelas actividades que o
         Gestor de Projecto pretendeu destacar e esclarecer:

                                                                       User Interface



                                                                                        Administrator
                                                        Web Designer




                                                                                                                        Developer Sr.
                                                                                                        Developer Jr.




                                                                                                                                                 Technical



                                                                                                                                                             Manager
                                          Architect




                                                                         Designer
                               Analista
                               Negócio




                                                                                                                                                                       Cliente
                                                                                                                                                  Writer
                                           System




                                                                                          System




                                                                                                                                        Tester




                                                                                                                                                              PMO
                         GP




   Actividade



Business Case                  A;R                                                                                                                             V           S
Plano Gestão
                        A;R     I;C        I;C         I;C               I;C              I;C           I;C             I;C             I;C        I;C         V           S
Projecto
Documento User
                         V                               V              A;R                                                             V                                  S
Interface
Ficheiros HTML           V                              V                  C                C            R               A                                                 S

Testes                   V                                                                                                              R;A                                S

Documentação             V                                               C;I                                                                      A;R                      S
Entrada em
                         V        I          I             I                I            A;R               I             V               I          I          I           S
Produção
Actividades de GP       A;R     I;C        I;C         I;C               I;C              I;C           I;C             I;C             I;C        I;C         V           S



         R – Responsible – quem executa
         A – Accountable – quem é o responsável
         C – Consulted – quem deve ser consultado
         I – Informed – quem deve ser informado
         V – Verify – quem verifica
         S – Sign-off – quem faz o sign-off




                                                                                                                                                                                 40
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



Aquisição da Equipa

De acordo com a OBS apresentada, e havendo competências internas e especializadas no
âmbito core do projecto, a maioria da Equipa consiste em recursos internos à MMF. Neste
caso, sendo a MMF uma organização fortemente orientada a projectos e estando dotada de
uma estrutura projectizada, a aquisição da Equipa será realizada no início do projecto,
recorrendo à resource pool, identificando quais os melhores recursos aptos a integrar a Equipa
dentre os disponíveis e de acordo com os níveis de alocação previstos para o projecto.

Uma vez que o projecto compreende no seu âmbito a integração com aplicações mobile e esse
não é o core da organização, optou-se por subcontratar, em regime de outsourcing, um
recurso para executar aquelas actividades. O processo de aquisição encontra-se descrito com
maior detalhe no plano de Procurement.




                                                                                                 41
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



Calendarização de Recursos



Considerando o cronograma de projecto planeado, as necessidades de recursos ao longo do
tempo obedecem a períodos de alocação diferenciada. Abaixo, tome-se o exemplo do
histograma de utilização do System Administrator:




Como se verifica, numa primeira abordagem este recurso encontrava-se sobre-alocado. A fim
de resolver as sobrealocações existentes entre os recursos procedeu-se a técnicas de
nivelamento de cargas, como a revisão da sequenciação das tarefas (fast-tracking) e o ajuste
na distribuição das cargas, quando possível, de forma a assegurar não mais do que as 8h
diárias.

Deste modo, numa segunda iteração, a alocação do System Administrator apresentava-se da
seguinte forma:




                                                                                               42
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




De uma forma geral, a alocação de recursos ao longo dos meses do projecto caracteriza-se
conforme abaixo:




                                                                                           43
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



Formação

Ao abrigo do projecto, e dado que a Equipa tem o conjunto de skills necessários para o
projecto, não está prevista a necessidade de realização de formação. Porém, se no desenrolar
do projecto e na sequência das avaliações de desempenho, forem identificadas necessidades
de formação, as mesmas serão devidamente apresentadas ao Sponsor do projecto, em virtude
de eventual necessidade de financiamento para a mesma.




Avaliações de Desempenho

De forma a, entre outros, permitir o crescimento pessoal e profissional da Equipa, o Gestor de
Projecto levará a cabo avaliações de desempenho de cada elemento da Equipa, mensalmente.

A avaliação de desempenho assentará na atribuição de uma nota, numa escala de 1 a 4, e na
apresentação dos pontos fortes e a melhorar nas componentes técnicas, comportamentais e
contextuais.

Para esta avaliação de desempenho será ainda utilizado o método STAR, em que é solicitado
ao membro da Equipa que descreva uma Situação (S), indicando a Tarefa (T) levada a cabo
para lidar com a situação, qual a Actividade (A) realizada e qual o Resultado (R) alcançado em
sua consequência. Tal permite que seja o avaliado a identificar uma situação que pretende
destacar e fornece uma visão e avaliação orientada ao resultado, concreta e factual.




Reconhecimento e Recompensas

É hoje sabido e comummente aceite que a motivação das Equipas não provém apenas da
retribuição salarial mas também de outras recompensas e da capacidade de reconhecimento
nos momentos-chave. De resto, “obrigado” é das palavras mais importantes em Gestão de
Projecto.

Apesar das condicionantes do projecto não permitirem amplo espaço para recompensas, estão
planeados alguns momentos e/ou elementos de reconhecimento e recompensa para a Equipa
do projecto, nomeadamente:




                                                                                                 44
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



    •   Momento de descontracção, vulgo “saída para copos”, após atingir de cada milestone
        no Schedule previsto;
    •   “Foto de família” do projecto na newsletter interna mensal da organização;
    •   10 entregas grátis nas compras adquiridas através do website HomeMarket para os
        elementos que obtenham pelo menos cinco vezes a nota 4 na avaliação de
        desempenho mensal.



Código de Conduta



O código de conduta do projecto constitui um documento fundamental no relacionamento
com e entre a Equipa, pois estabelece um compromisso de orientação ética e profissional na
conduta, além de definir um conjunto de ground rules e comportamentos expectáveis e
desejáveis no seio do projecto, não negociáveis.

Assim, para o projecto Home Market, definiram-se os seguintes valores aos quais a Equipa de
Projecto deve obedecer:



    A. Respeito
    •   Não discriminamos com base em critérios como, entre outros, sexo, raça, idade,
        religião, incapacidade, nacionalidade ou orientação sexual
    •   Tratamos todos os Stakeholders de forma profissional, respeitosa e cordial,
        procurando aperfeiçoar os processos de comunicação e de relacionamento
    •   Agimos de forma cortês, com disponibilidade e atenção a todas as pessoas com que
        nos relacionamos, respeitando as diferenças individuais.
    •   Não prejudicamos a reputação de colegas ou chefias por meio de julgamentos
        preconceituosos, falso testemunho, informações não fundamentadas ou qualquer
        outro subterfúgio


    B. Justiça
    •   Não usamos o cargo, função, actividade, facilidades, posição e influência com o fim de
        obter qualquer favorecimento para nós mesmos ou para outrem




                                                                                                 45
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




C. Honestidade
•   Somos transparentes e imparciais nas nossas decisões e honramos os compromissos
    que assumimos
•   Negociamos de boa-fé
•   Fornecemos informações precisas e oportunas



D. Responsabilidade
•   Tomamos decisões e agimos com base nos melhores interesses da sociedade, na
    segurança pública e no meio ambiente
•   Não divulgamos informações estratégicas e de carácter sigiloso da empresa e do
    projecto
•   Quando nos consideramos não capacitados para executar alguma tarefa, procuramos
    os colegas ou Gestor de Projecto a fim de obter os meios para superar essas limitações


E. Solidariedade
•   Trabalhamos num clima de integração, companheirismo e colaboração com toda a
    Equipa


F. Desenvolvimento Profissional
•   Partilhamos lições aprendidas e promovemos uma aprendizagem contínua
•   Aprendemos com base nos nossos próprios erros ou de outrem, eliminando as suas
    causas e evitando a sua repetição
•   Consideramos as críticas construtivas, feitas com transparência e através dos canais
    adequados, como uma demonstração de lealdade ao projecto e aos colegas
•   Estimulamos a manifestação de ideias, quando alinhadas com os objectivos do
    projecto e discutidas em fóruns próprios.




                                                                                             46
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos




    G. Risco


Tendo sido feita no Business Case uma primeira análise preliminar dos riscos associados ao
projecto, apresentamos de seguida uma análise mais completa sobre aqueles, incluindo planos
de resposta definidos, pois a gestão do risco é um processo iterativo e que exige monitorização
constante.

A gestão do risco consiste em identificar, analisar, planear e responder, de forma antecipada,
aos eventos de risco - aqui considerado como um evento incerto e com dada probabilidade de
ocorrência e impacto no projecto - que possam ocorrer ao longo do projecto e cujos impactos
se traduzam em efeitos negativos ou positivos (oportunidades) para os objectivos do projecto.




Assim, antes de se avançar para a análise dos riscos identificados, é imperativo que toda a
Equipa tenha o mesmo entendimento sobre as escalas de impacto usadas, sendo por isso
abaixo apresentadas as matrizes de definição de Impacto a considerar no projecto:




Estas escalas têm por objectivo uniformizar a linha de pensamento dos diversos participantes
na análise qualitativa de eventos de risco, para que estes consigam enquadrar, o mais
objectivamente possível, cada um dos eventos numa das classes, tanto de probabilidade como
de impacto. Com estas escalas pretende-se também (e principalmente quando não há
possibilidade de quantificar estes valores para cada evento de risco) possibilitar a sua



                                                                                                  47
Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos



avaliação, atribuindo-lhes um valor que permita efectuar uma comparação entre eles e
ordená-los.




A escala de probabilidade encontra-se dividida, em termos intervalares, em cinco níveis, sendo
o valor das diferentes probabilidades aquele que é utilizado no cálculo do valor do evento de
risco, combinado o impacto e a probabilidade de ocorrência atribuídos. Tal permite uma mais
fácil visualização da concentração dos eventos e o seu posicionamento em cada uma das zonas
identificadas.



    Importância
(Probabilidade*Impacto)
                                                              Impacto

  Probabilidade           0,05                0,1                0,2        0,4           0,8

 Muito Elevada      90%   0,045              0,09                0,18       0,36          0,72

    Elevada         70%   0,035              0,07                0,14       0,28          0,56

     Média          50%   0,025              0,05                0,1        0,2           0,4

     Baixo          30%   0,015              0,03                0,06       0,12          0,24

  Muito Baixo       10%   0,005              0,01                0,02       0,04          0,08




De acordo com esta tipificação, obtemos diferentes patamares de criticidade do risco, que
exigirão medidas diferenciadas, nomeadamente, a exigência de uma acção imediata (cor
laranja), do planeamento de uma resposta (cor amarela), ou de documentar e colocar em
watchlist (cor verde).




Estando definidas as escalas a usar para a análise e avaliação qualitativa do risco, apresenta-se
seguidamente, os riscos identificados até à data presente:




                                                                                                    48
Probabil             Estratégia
ID                   Risco                      Categoria                Impacto                        Plano Resposta                    Trigger          Owner
                                                               idade               Resposta

                                               Gestão                                           Controlo semanal de orçamento
1    Falha no orçamento de implementação                      Baixa      Médio     Mitigar                                         CPI < 0,8               GP
                                               Projecto                                         (CPI e EAC); revisão baseline
                                                                                                                                   Ausência em
     Falta de apoio e envolvimento da alta     Gestão                                           Reuniões mensais de evolução de
2                                                             Baixa      Elevado   Mitigar                                         reuniões; ausência de   GP
     direcção                                  Stakeholders                                     projecto; comunicação constante
                                                                                                                                   feedback
                                                                                                Apresentação de resultados
     Perda de prioridade do projecto na        Gestão                                                                              Desvio de recursos
3                                                             Baixa      Elevado   Mitigar      mensais; comunicação constante                             GP
     organização                               Projecto                                                                            para outros projectos
                                                                                                com Sponsor
                                                                                                                                   Críticas
     Envolvimento insuficiente dos
                                               Gestão                                                                              infundamentadas;
4    utilizadores na implementação do                         Média      Elevado   Mitigar      Convocar para reuniões                                     GP
                                               Stakeholders                                                                        resistência à
     sistema
                                                                                                                                   implementação
                                                                                                                                   Críticas
     Falta de integração e/ou confiança        Gestão                                                                              infundamentadas;
5                                                             Baixa      Médio     Mitigar      Pontos de situação semanais                                GP
     entre o implementador e o cliente         Stakeholders                                                                        resistência à
                                                                                                                                   implementação
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  • 1. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos [ISEG] Abril 2012 HOMEMARKET – AS COMPRAS MAIS ECONÓMICAS EM SUA CASA [Trabalho de Grupo realizado no âmbito da UC V LIDERANÇA, EMPREENDEDORISMO, E CONCEPÇÃO DE PROJECTOS] Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação *Francisco Andrade *Marisa Silva *Marta Oliveira 1
  • 2. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos ÍNDICE ÍNDICE............................................................................................................................................ 1 Introdução ..................................................................................................................................... 3 Metodologia .................................................................................................................................. 4 FASE I – INICIAÇÃO DO PROJECTO ................................................................................................ 6 1. Business Case .................................................................................................................... 7 A. Descrição da Necessidade ............................................................................................. 7 B. Gestão de Requisitos ..................................................................................................... 8 C. Viabilidade Económica ................................................................................................ 10 D. Análise Preliminar do Risco ......................................................................................... 12 E. Identificação e Gestão de Stakeholders ...................................................................... 13 FASE II – ESTRUTURAÇÃO DO PROJECTO .................................................................................... 14 1. Termo de Abertura do Projecto ...................................................................................... 15 2. Plano de Gestão do Projecto ........................................................................................... 18 A. Âmbito ......................................................................................................................... 18 B. Tempo ......................................................................................................................... 23 C. Custo............................................................................................................................ 29 D. Qualidade .................................................................................................................... 31 E. Comunicação ............................................................................................................... 34 F. RH ................................................................................................................................ 38 G. Risco ............................................................................................................................ 47 H. Fornecedores............................................................................................................... 51 I. Gestão de Alterações .................................................................................................. 52 FASE III – REALIZAÇÃO E CONTROLO DO PROJECTO ................................................................... 53 1. Cenários de Execução...................................................................................................... 54 FASE IV – ENCERRAMENTO DO PROJECTO ................................................................................. 60 1. Termo de Encerramento ................................................................................................. 61 2. Lições Aprendidas ........................................................................................................... 61 Conclusão .................................................................................................................................... 63 2
  • 3. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Introdução A gestão por projectos, enquanto conjunto de conhecimentos, técnicas e ferramentas que se traduzem em maior previsibilidade na gestão do orçamento, dos prazos e na satisfação de clientes, tem vindo a alcançar maior visibilidade no panorama nacional e é cada vez mais reconhecida como uma resposta eficaz à crescente necessidade de aumento da flexibilidade orgânica e de aumento das probabilidades de sucesso dos projectos levados a cabo pelas organizações. Reconhecendo a importância desta ciência e arte, e no âmbito da unidade curricular de Concepção de Projectos, procura-se no trabalho seguidamente exposto aplicar os conceitos adquiridos na metodologia, considerando um projecto em todas as suas fases, desde a sua justificação através de uma análise de viabilidade, estruturação, execução e controlo e término. Ressalve-se que, dado tratar-se este de um trabalho académico, de aplicação de conhecimentos, optou-se por abordar as áreas de conhecimento de uma forma não exaustiva mas antes fundamental. Ainda que se trate de um trabalho teorético, de simulação, o Grupo está certo que o mesmo servirá de preparação para projectos vindouros, onde poderá então aplicar devidamente as lições aprendidas que daqui advirão. 3
  • 4. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Metodologia A metodologia de Gestão de Projecto a aplicar no projecto HomeMarket visa impulsionar a excelência da sua gestão e proporcionar à Equipa de projecto, os processos, os modelos e as ferramentas mais adequadas para aumentar a probabilidade de sucesso do mesmo. Assim, procurar-se-á seguir as melhores recomendações internacionais de Gestão de Projecto preconizadas pelo PMI e IPMA, e alinhadas com a ISO 21500 e com o devido tailoring às especificidades do projecto. A evolução do projecto de acordo com a metodologia adoptada pela MMF pode ser sumarizada através do seguinte ciclo de vida da gestão do projecto: • Iniciação – Apresentação de uma necessidade/oportunidade de negócio e elaboração de uma análise inicial de risco, viabilidade e análise estratégica, para suportar uma decisão de go/no go, consubstanciada num Business Case. • Planeamento – Após a decisão de avançar, é elaborado o Plano de Gestão do Projecto, constituído por uma colecção de planos subsidiários detalhados (plano detalhado de actividades, respectivas sequências e dependências, lista de milestones e calendário de execução, plano de comunicação, plano de riscos, plano de recursos, gestão de alterações, etc.) que é a fonte primária de informação sobre como o projecto será executado, monitorizado, controlado e gerido. • Execução – O plano de projecto aprovado determina a execução do projecto, havendo lugar a revisão ao plano inicial e maior detalhe necessário (rolling wave). São realizadas as actividades e processos definidos no plano do projecto, e tem lugar a coordenação de pessoas e recursos, a execução do trabalho, o cumprimento de milestones e as entregas do projecto. • Controlo – Actividades paralelas à Execução, em que é realizada monitorização e controlo do progresso do projecto, através da identificação permanente de riscos, controlo de alterações, reporting com recursos à técnica EVM, entre outros. • Encerramento – Grupo de actividades relacionadas com o fecho do projecto/fase. É neste grupo de actividades que se obtém a aceitação formal para o projecto global, é elaborado o relatório de avaliação do projecto e são fechados os contractos com fornecedores, se aplicável. Os produtos/serviços passam à fase de exploração e são 4
  • 5. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos igualmente documentadas as Lições Aprendidas e arquivados os documentos do projecto como histórico e referência para futuros projectos. Apesar de estas fases se encontrarem descritas de uma forma aparentemente sequencial, as actividades e processos que as constituem sofrem várias iterações dentro do mesmo grupo ou entre grupos, e sobrepõem-se ao longo o ciclo de vida do projecto. Por exemplo, as actividades de planeamento são revistas, detalhadas ou alteradas à medida que o projecto evolui (proporcionando mais detalhe) e que surgem alterações, novos riscos e incidentes. O gestor de projecto utiliza as fases de modo a: • Assegurar que os work packages são executados de uma forma lógica; • Dividir o projecto no tempo em elementos que possam ser mais eficientemente geridos; • Minimizar os riscos; • Estabelecer pontos nos quais os planos e estimativas possam ser revistas e redefinidas com base no trabalho executado; • Permitir que a gestão aprove ou que o projecto seja reformulado de acordo com o trabalho realizado. 5
  • 6. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos FASE I – INICIAÇÃO DO PROJECTO 6
  • 7. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 1. Business Case Não deve esquecer-se que um projecto não é um fim em si mesmo mas antes um meio para atingir um dado fim, isto é, deverá ter uma justificação ao nível do negócio no que respeita a benefícios associados, sejam de rentabilidade, poupança, conformidade ou outros, e alinhamento com a estratégia da organização. Note-se que a qualquer projecto está associada uma vertente de investimento, pelo que o Business Case assume-se de especial relevância pois representa o conjunto de informação necessária para julgar se o projecto é desejável, viável e alcançável e, portanto, se vale o investimento a realizar. A. Descrição da Necessidade A actual situação económico-financeira vivida em Portugal, tem levado cada vez mais famílias portuguesas a ter especial atenção na hora de gastar o seu dinheiro. Como todos sabemos as despesas de supermercado representam uma fatia considerável do orçamento familiar. Foi desta necessidade de poupar que surgiu o projecto Home Market, uma ideia da empresa de consultoria MMF Consulting em parceira com a Deco Proteste. A principal motivação no desenvolvimento desta solução é ajudar os consumidores a conseguir o melhor preço final para as suas compras de supermercado. O projecto prevê a criação de uma plataforma online de comparação de preços de diversos supermercados nacionais com presença online. 7
  • 8. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos B. Gestão de Requisitos As funcionalidades/ requisitos a ser implementadas serão: • Integração com os sistemas online (base dados ou serviços) dos supermercados Continente, Jumbo e Pingo Doce. • Comparador de preços online – Será possível ao cliente criar a sua lista de compras, sendo possível definir diversos parâmetros para obter o preço mais barato na rede de supermercados associados. • Aconselhamento de produtos – O Cliente será aconselhado para outros produtos idênticos mais económicos. • O Cliente pode registar-se no serviço online • O Cliente poderá guardar a sua lista e continuar posteriormente. • O Cliente poderá comprar todos os produtos da sua lista, que será entregue em casa posteriormente, este serviço terá um custo associado. • Através de uma aplicação móvel o cliente poderá adicionar mais produtos à sua lista de compras. • O portal deverá ter zonas reservadas para publicidade, que serão geridas automaticamente. • Gestão de Clientes – CRUD de utilizadores por parte da administração. • Gestão de produtos – CRUD de produtos por parte da administração. • Gestão de encomendas – CRUD de encomendas por parte da administração. • Gestão de publicidade – CRUD de publicidade por parte da administração. • O portal deverá correr nos principais browsers do mercado: o Chrome o Firefox o IE8 o Safari o Opera • Aplicação móvel será implementada para os sistemas: o Android (Google) o IOS (Apple) o Windows Phone (Microsoft) 8
  • 9. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos O Sistema deverá receber o input de preços de vários supermercados online, essa comunicação deverá ser feita através de serviços disponibilizados pelos próprios supermercados. Continente Online Home Market Jumbo Pingo Doce Online Online A plataforma principal deverá ser instalada numa VPS de modo a garantir uma boa performance. A tecnologia para desenvolvimento será JAVA com o servidor aplicacional JBoss Aplication Server. As aplicações para mobile serão desenvolvidas utilizando as APIs originais de cada SO específico. 9
  • 10. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos C. Viabilidade Económica A análise de viabilidade do projeto permite, comparando, entre outros, custos e benefícios, aferir se o projeto vale ou não o investimento e se representa verdadeiramente benefício para a empresa. Como orçamento para o projeto foi aprovado o valor de 100.000€. Este foi desenvolvido por estimativa análoga e tendo por base a análise de custos dos recursos necessários, equipamentos e serviços associados. Ciclo de Vida do Produto 5 anos Inflação 1,75% ano Financeiros 223.230,00 € Frequência/Ano Benefício +/- Unidade Frequência (Número, %) Métrica Descrição da métrica Média MIN MP MAX Publicidade vendida + Nº de visualizações de página 3.000.000 4.800.000 5.500.000 0,015 € Valor médio publicidade vendida por ano 69.250,00 € Margem sobre as compras + N.º de entregas realizadas 12.000 24.000 36.000 5€ Valor médio de uma entrega por ano 120.000,00 € Subscrições + N.º de subscritores 1.000 2.000 3.000 16,99 € Valor médio de uma subscrição por ano 33.980,00 € Para a medição dos benefícios financeiros resultantes da exploração do projeto, consideraram- se três grandes fontes de receita: • Publicidade “vendida” no website – mensurável através do número de visualizações de página, em que cada visualização constituiu um retorno de 0,015€; • Margem sobre as compras – às entregas de compras realizadas assistirá uma margem diferenciada de acordo com o valor global da compra, para a qual se estimou um valor médio de 5€; • Subscrições – para que os utilizadores disponham de funcionalidades avançadas, como guardar histórico, imprimir lista de compras ou utilizar gratuitamente as aplicações mobile, ser-lhes-á exigida a modalidade de uma subscrição, mensal ou anual, de acordo com as suas preferências; para esta definiu-se o valor anual de 16,99€. De acordo com estas métricas anuais e com base em projectos anteriores e dados de referência do sector publicados que permitiram aferir um intervalo de ocorrências, concluiu-se então um benefício anual de 223.230,00€. 10
  • 11. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Embora, numa primeira abordagem, este pareça ser um bom resultado, deverá ser comparado com os custos previstos para o projecto considerando a actualização daqueles valores ao longo do tempo. Assim, da análise de Modelo Económico, considerando uma taxa de interesse de 10%/ano e um ciclo de vida de 5 anos, obtiveram-se os seguintes: Tx Interesse = 10% ano Ano Investimento Benefícios Factor Act Inv Act Ben Act Cash Flow Nom Cash Flow Cum Nom Cash Flow Cum Act 0 100.000 € 1,00 € 100.000 € - € - 100.000 € - 100.000 € - 100.000 € 1 223.230 € 0,91 € - € 202.936 € 223.230 € 123.230 € 102.936 € 2 223.230 € 0,83 € - € 184.488 € 223.230 € 346.460 € 287.424 € 3 223.230 € 0,75 € - € 167.716 € 223.230 € 569.690 € 455.140 € 4 223.230 € 0,68 € - € 152.469 € 223.230 € 792.920 € 607.609 € 5 223.230 € 0,62 € - € 138.608 € 223.230 € 1.016.150 € 746.217 € 100.000 € 1.116.150 € Ref Ano 0 100.000 € 846.217 € Fase: Projecto Exploração Lucro = ? 1.016.150 € VAL (Valor Actual Liquido) = 746.217 € BCR (Benefit Cost Ratio) = 8,46 € TIR (Taxa Interna de Rentabilidade) = 222,6% Payback = 5,4 meses Esta análise permite concluir da viabilidade económica do projeto, já que se traduz num VAL positivo de 746.217€, representando um rácio custo/benefício de 8,46€, isto é, por cada 1 Euro investido, 8,46€ são benefício. Analisando ao nível da TIR, esta apresenta também um valor positivo e superior à taxa de interesse definida, pelo que o projeto tem também a este nível parecer positivo. Atendendo ao payback, verifica-se ainda que o projeto “paga-se” ao 5,4 meses, o que é um indicador importante para avançar para o Go do projecto. Note-se porém que esta análise confronta investimento (fase de projecto) e seus benefícios, excluindo os normais custos fixos e de manutenção que decorrem da fase de exploração. Contudo, para estes, não é expectável, de acordo com projectos semelhantes realizados anteriormente, que ultrapassem o benefício ali espelhado. 11
  • 12. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos D. Análise Preliminar do Risco Os riscos fazem parte de qualquer projecto, variando na sua importância e impacto, tendo em conta o tipo de projecto em causa. Numa análise de viabilidade do projecto, este vector tem especial importância podendo determinar a decisão de avançar ou não. Por estarmos ainda numa fase muito preliminar do projecto, designada até de pré-projecto, não dispomos ainda de muita informação. Porém, atendendo à disponível e ao histórico da empresa neste tipo de projectos, podemos enumerar os seguintes riscos: RISCO Falha no orçamento de implementação Falta de apoio e envolvimento da alta direcção Perda de prioridade do projecto na organização Envolvimento insuficiente dos utilizadores na implementação do sistema Falta de integração e/ou confiança entre o implementador e o cliente Mudanças nos requisitos do sistema durante a fase de projecto Falha na estimativa dos prazos de implementação Dificuldades de integração com outros serviços externos Arquitectura inadequada da implementação Testes do sistema pouco efectivos Estes riscos serão mais amplamente explorados e monitorizados durante a execução do projecto, no plano de gestão do Risco. 12
  • 13. E. Identificação e Gestão de Stakeholders Uma primeira identificação dos Stakeholders envolvidos no projecto é essencial para complementar a sua análise de viabilidade. Para o projecto HomeMarket, foram primeiramente identificados os seguintes: Consideram-se Stakeholders internos, os actores-base do projecto, que estão intrinsecamente ligados ao mesmo. Neste caso o Sponsor, a Deco Proteste, também definido como parceiro estratégico, tem a notoriedade, conhecimento e experiência em elaborar estudos e análises técnicas e económicas a variados produtos do mercado, com interesse para o consumidor, considerados necessários para este projecto. Por outro, a MMF Consulting é a consultora responsável pelo projecto, responsável pela gestão do mesmo. Consideram-se ainda os seguintes, externos: • Super/hipermercados: Continente, Pingo Doce e Jumbo • Consultores e programadores informáticos (Equipa) • Departamento legal – Advogados • Developers Mobile (fornecedor) Estes serão mais amplamente analisados posteriormente, no capítulo da Comunicação. 13
  • 14. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos FASE II – ESTRUTURAÇÃO DO PROJECTO 14
  • 15. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 1. Termo de Abertura do Projecto 1. IDENTIFICAÇÃO <Identifica o projecto.> Código do Projeto P_06_2012 Nome do Projeto HomeMarket Gestor do Projeto Baltasar Sete-Sóis, IPMA-C, PMP Sponsor do Projecto Eng. AA (MMF Consulting) Cliente do Projecto Dr. BB (Deco Proteste) 2. JUSTIFICAÇÃO <Descreve objectivos, oportunidade ou problema que o projecto vem resolver, ie, a justificação do projecto.> A actual situação económico-financeira vivida em Portugal, tem levado cada vez mais famílias portuguesas a ter especial atenção na hora de gastar o seu dinheiro. Como todos sabemos as despesas de supermercado representam uma fatia considerável do orçamento familiar. Foi desta necessidade de poupar que surgiu o projecto HomeMarket, uma ideia da empresa de consultoria MMF Consulting em parceria com a Deco Proteste, em que se pretende ajudar os consumidores a conseguir o melhor preço final para as suas compras de supermercado através da criação de uma plataforma online de comparação de preços de diversos supermercados nacionais com presença online. 3. ÂMBITO DO PROJECTO <Identifica os principais entregáveis do projecto bem como datas de entrega estimadas.> No Âmbito Target Date Caderno de Especificações 06-08-2012 Documento de Arquitectura 14-08-2012 Documento de User Interface 13-08-2012 Ficheiros PSD 15-08-2012 Ficheiros HTML 17-08-2012 Configuração Ambiente Desenvolvimento 20-08-2012 Configuração Ambiente Testes 21-08-2012 Configuração Ambiente Produção 22-08-2012 Scripts de Base de Dados 28-08-2012 Deploy para Ambiente Testes 15-10-2012 Caderno Testes 18-10-2012 Testes 02-11-2012 Manual Utilizador 12-10-2012 Manual Administração 17-10-2012 Entrada em Produção 05-11-2012 15
  • 16. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 4. NÃO-ÂMBITO DO PROJECTO <Identifica aquilo que não constitui entregável do projecto.> Tudo o que não está explicitamente incluído na tabela acima está implicitamente excluído: Formação aos administradores Contractos com estafetas Outros 5. MILESTONES <Identifica os principais milestones do projecto> Milestone Data Estimada Início do projecto 06-07-2012 Go live 05-11-2012 Fim do projecto 13-11-2012 6. CONSTRANGIMENTOS <Descreve restrições do projecto no que respeita ao cronograma, orçamento, recursos, entre outros condicionantes ao projecto> Tipo de Constrangimento Descrição O site tem que estar disponível antes de 15 de Março, dia Cronograma Mundial dos Direitos do Consumidor Orçamento O orçamento disponibilizado está limitado a 100.000€ 7. PRESSUPOSTOS <Descreve pressupostos do projecto, que deverão ser validados.> Tipo de Pressuposto Descrição Disponibilidade das cadeias de hipermercados para permitir o Acesso a Dados Externos acesso em tempo real e directamente aos preços de venda Disponibilidade da Equipa de acordo com as alocações Disponibilidade da Equipa planeadas Fornecedores Domínio na implementação de soluções mobile Disponibilidade do Cliente para validações e aceitação de Disponibilidade do Cliente entregáveis 16
  • 17. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 8. MODELO DE GOVERNO <Identifica momentos de controlo no projecto.> Modelo de Governo Informação Ponto de Situação com Periodicidade Semanal Equipa Dia / Hora Sextas-feiras / 12h-13h Periodicidade Mensal Reunião de Steering Dia / Hora Última Quinta-feira / 16h-18h 9. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO <Identifica quais os factores críticos que terão de se verificar para conduzir ao sucesso do projecto.> ID Factor 1 Definição clara do âmbito do projecto, nomeadamente, requisitos dos entregáveis 2 Sponsorship e envolvimento do Cliente 3 Comunicação constante entre a Equipa e Gestor de Projecto 4 Disponibilidade do Cliente para esclarecimento de dúvidas e validações 5 Processo de controlo de alterações bem definido e conhecido por todos 10. APROVAÇÃO <A aprovação do Termo de Abertura indica que o conteúdo deste documento foi compreendido e aceite. Quando assinado, o projecto descrito é formalmente reconhecido e é atribuído ao Gestor de Projecto o poder para iniciar o projecto.> O Sponsor do Projecto: __________________________________ Eng. AA, MMF Consulting Lisboa, 06 de Julho de 2012. 17
  • 18. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 2. Plano de Gestão do Projecto O plano de Gestão do Projecto é um documento essencial para o projecto, contendo nos seus vários planos subsidiários orientações importantes sobre como o projecto será executado, gerido e controlado. Este é um documento que deve ser revisto e alimentado ao longo do tempo, de acordo com a evolução do projecto. A. Âmbito O âmbito do projecto é a manifestação daquilo que é o projecto, ao nível das entregas que deverão ocorrer e tem a sua representação e instanciação na WBS. A Work Breakdown Structure (WBS) representa a estrutura de decomposição do trabalho, isto é, traduz aquilo que o trabalho vai entregar, sob uma forma hierárquica e orientada ao entregável. O seu objectivo é decompor o trabalho em elementos cada vez menores, até ao menor nível gerível, o do work package. Em conjunto com o Dicionário da WBS e com a definição do âmbito (scope statement), representam a baseline do âmbito do projecto. Para o projecto Home Market definiu-se a seguinte WBS, composta por cinco fases, e representada de forma gráfica abaixo, com os diferentes work packages: 0. Projecto Home Market 1. Iniciação 1.1. Business Case 1.2. Termo de Abertura 2. Estruturação 2.1. Plano de Projecto 2.2. Plano de Gestão de Projecto 2.3. Reunião de Kick-off 18
  • 19. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 3. Execução 3.1. Análise 3.1.1.Especificações 3.1.1.1. Caderno de Especificações 3.2. Design 3.2.1.Arquitectura 3.2.1.1. Documento de Arquitectura 3.2.2.User Interface 3.2.2.1. Documento de User Interface 3.2.3.Design 3.2.3.1. Ficheiro PSD 3.2.3.2. Ficheiros HTML 3.3. Implementação 3.3.1.Configuração 3.3.1.1. Configuração do Ambiente de Desenvolvimento 3.3.1.2. Configuração do Ambiente de Testes 3.3.1.3. Configuração do Ambiente de Produção 3.3.2.Integração 3.3.3.Base de Dados 3.3.3.1. Scripts de Base de Dados 3.3.4.Core 3.3.5.Interface 3.3.5.1. Deploy para ambiente de Testes 3.4. Verificação 3.4.1.Caderno de Testes 3.4.2.Testes 3.5. Documentação 3.5.1.Manual de Utilizador 3.5.2.Manual de Administração 3.6. Rollout 3.6.1.Entrada em Produção 4. Monitorização e Controlo 5. Encerramento 5.1. Termo de Encerramento 5.2. Lições Aprendidas 19
  • 20. WBS do Projecto 0. Projecto Home Market 4 Monitorização e 1. Iniciação 2. Estruturação 3. Execução 5 Encerramento Controlo 5.1 Termo 1.1 Business Case 2.1 Plano Projecto 3.1 Análise 3.2 Design 3.3 Implementação 3.4 Verificação 3.5 Documentação 3.6 Rollout Encerramento 1.2 Termo de 3.1.1 3.4.1 Caderno 3.5.1 Manual 3.6.1 Entrada 5.2 Lições 2.2 Plano GP 3.2.1 Arquitectura 3.3.1 Configuração Abertura Especificações Testes Utilizador Produção Aprendidas 3.5.2 Manual 2.3 Reunião kikc-off 3.2.2 User Interface 3.3.2 Integração 3.4.2 Testes Administração 3.2.3 Design 3.3.3 Base de Dados 3.3.4 Core 3.3.5 Interface 20
  • 21. Dicionário da WBS O Dicionário da WBS constitui-se de especial relevância, já que dota a Equipa de uma linguagem comum e permite que todos tenham um entendimento claro sobre a natureza de cada elemento da WBS. ID Elemento da WBS Descrição Critério de Aceitação 1 Iniciação Documento que justifica a realização Conforme template da 1.1 Business Case do projecto, viabilidade e sua empresa; validado pelo PMO e exequibilidade disponível e aceite pelo Cliente Documento que formaliza a existência Conforme template da 1.2 Termo de Abertura do projecto e autoriza o Gestor de empresa; validado pelo PMO; Projecto a iniciar o projecto assinado pelo Sponsor 2 Estruturação Plano que apresenta a estrutura de Conforme template MS Project actividades, sequenciação, recursos, 2.1 Plano de Projecto da empresa; validado pelo PMO; etc, e que é utilizado para disponível e aceite pelo Cliente planeamento e controlo do projecto Conjunto de documentos que define como o projecto será planeado, gerido Conforme template da Plano de Gestão de 2.2 e controlado nas suas diferentes empresa; validado pelo PMO; Projecto componentes (âmbito, tempo, custo, disponível e aceite pelo Cliente qualidade, comunicação, etc) 3 Execução 3.1 Análise O caderno de especificações detalhe Conforme requisitos levantados; 3.1.1 Caderno de Especificações requisitos técnicos e de negócio da disponível e aceite pelo Cliente solução 3.2 Design 3.2.1 Arquitetura Incluir especificações técnicas e Este documento especifica a 3.2.1.1 Documento de Arquitetura diagramas de fluxos de dados; arquitetura da solução a implementar. disponível e aceite pelo Cliente 3.2.2 User Interface Incluir wireframes finais O documento de User Interface validados pelo cliente, assim 3.2.2.1 Documento User Interface define a disposição da interface de como o relatório de testes de utilizador usabilidade realizados; disponível e aceite pelo Cliente 3.2.3 Design Conforme Documento de User Ficheiro vectorial produzido pelo 3.2.3.1 Ficheiros PSD Interface; ficheiros disponíveis e designer template aceite pelo Cliente Ficheiros HTML produzidos com base Conforme ficheiros PSD; 3.2.3.2 Ficheiros HTML nos ficheiros PSD Ficheiros HTML disponíveis e 21
  • 22. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos validados pela W3C 3.3 Implementação Nesta fase deverão ser configurados Conforme Documento de 3.3.1 Configuração os vários ambientes de Arquitectura; Ambientes desenvolvimento disponíveis e configurados Inícios da codificação da solução, os serviços de integração serão desenvolvidos nesta fase. São estes 3.3.2 Integração API’s disponíveis serviços que permitirão ao HomeMarket comunicar com entidades externas (supermercados) Definição do modelo de dados a Base de Dados utilizar de acordo com os requisitos e Script de base de dados 3.3.3 arquitetura. Serão entregues os disponível e aceite pelo Cliente scripts para criação da base de dados Implementação das principais Ficheiros de código fonte 3.3.4 Core funcionalidades do negócio aceites pela Qualidade Implementação dos ecrãs da aplicação que vão comunicar diretamente com Plano de interfaces disponível e 3.3.5 Interface as funcionalidades de negócio aprovado pelo Cliente implementadas no core 3.4 Verificação Construção dos casos de testes, Lista da associação entre os 3.4.1 Caderno de Testes mapeados aos requisitos identificados requisitos e os casos de teste Conformidade com caderno de Realização de testes, de acordo com 3.4.2 Testes testes e relatórios da execução caderno de testes dos testes 3.5 Documentação Documento produzido para auxiliar o Conforme template disponível 3.5.1 Manual do Utilizador utilizador durante a utilização do na empresa; disponível e Homemarket aprovado pelo Cliente Documento produzido para ser Conforme template disponível 3.5.2 Manual de Administração utilizado pelos administradores do site na empresa; disponível e (backoffice) aprovado pelo Cliente Fase final em que o HomeMarket é Plano de rollout entregue e 3.6 Rollout disponibilizado aos primeiros aceite pelo cliente; relatório de utilizadores ocorrências 4 Monitorização e Controlo Conforme templates e Inclui reuniões, steering, reporting, 4.1 Actividades de GP metodologia disponível na etc empresa; validado pelo PMO 5 Encerramento Inclui tabela de variâncias; Documento que formaliza o fecho do conforme template disponível 5.1 Termo de Encerramento projecto na empresa; validado pelo PMO; disponível e aceite pelo Cliente Conforme template disponível Documento que registas as lições na empresa; validado pelo PMO; 5.2 Lições Aprendidas aprendidas com o projecto inclui contributos de toda a Equipa 22
  • 23. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos B. Tempo A componente de Schedule constitui um dos elementos cruciais na triple constraint. Para a estimativa de duração e esforço das actividades do projecto utilizou-se a abordagem PERT, de três pontos, isto é, solicitou-se a cada elemento da Equipa envolvido na actividade que apontasse uma estimativa pessimista, optimista e a mais provável para a sua execução. Da mesma forma, também para a definição de dependências entre actividades se consultou a Equipa, tendo-se daí obtido a seguinte timeline que espelha de uma forma rápida e objectiva os principais milestones do projecto: O cronograma final abaixo apresentado (após nivelamento de recursos e optimização do plano de projecto), sob a forma de Gantt Chart, mostra com maior detalhe a sequenciação e duração das actividades, num total de 107 dias de duração de projecto. 23
  • 24. 24
  • 25. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 25
  • 26. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 26
  • 27. A sumarização dos principais eventos do projecto, pode ainda definir-se pelo Milestone Chart abaixo: Milestones Data Estimada Business case aceite 05-07-2012 Fim de Iniciação 06-07-2012 Fim de planeamento 25-07-2012 Caderno de especificações aceite 06-08-2012 Documento de arquitectura aceite 14-08-2012 Documento de usabilidade aceite 13-08-2012 Template aceite 15-08-2012 Ficheiros HTML validados pela W3C 17-08-2012 Design concluído 17-08-2012 Configuração de Ambientes concluída 22-08-2012 Ficheiros de código fonte aceites pela Qualidade 28-09-2012 Deploy concluído com sucesso 15-10-2012 Testes concluídos com sucesso 02-11-2012 Go live 05-11-2012 Fim de Execução 05-11-2012 Fim do Projecto 13-11-2012 De acordo com a rede de precedências definidas, resultou o seguinte caminho crítico, visível esquematicamente no Network Diagram representado, bem como, com mais detalhe, na indicação de quais as actividades que são críticas, isto é, aquelas com folga de zero dias e, portanto, onde não se pode verificar qualquer atraso sob prejuízo de impactar na data fim do projecto: 27
  • 28. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos 28
  • 29. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos C. Custo A componente de custo é, a par da de Schedule, uma das mais prementes na gestão do projecto. Para o projecto HomeMarket foi disponibilizado um budget de 100.000€. Considerando que uma elevada proporção dos custos advém da utilização dos recursos humanos (work), apresenta-se seguidamente as standard rates horárias que foram consideradas, de acordo com a prática do mercado: Recurso Rate Analista de Negócio 50 € Gestor de Projecto 60 € System Architect 60 € Web Designer 40 € User Interface Designer 40 € System Administrator 60 € Developer Jr. 25 € Developer Sr. 40 € Tester 25 € Technical Writer 30 € PMO Manager 40 € No que respeita à decomposição dos custos planeados, estes distribuem-se da seguinte forma: Orçamento Total 100.000€ Reserva de Gestão 3.505€ Baseline Cost 96.495€ Reserva de Contingência 2.000€ Custos com Recursos Humanos 82.495€ Analista de Negócio 6.550€ Gestor de Projecto 41.880€ System Architect 6.600€ Web Designer 1.840€ User Interface Designer 2.000€ System Administrator 2.940€ Developer Jr. 5.300€ Developer Sr. 9.480€ Tester 2.775€ Technical Writer 1.590€ PMO Manager 1.540€ Custos com Fornecedores 12.000€ Contrato de Consultoria 12.000€ 29
  • 30. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Assim, a baseline de custo do projecto é de 96.495€. Este valor inclui uma reserva de contingência, conforme melhores práticas de Gestão de Projecto, a fim de fazer face a eventuais riscos conhecidos que possam verificar-se no projecto. O valor remanescente face ao budget disponibilizado será considerado na rubrica de reserva de gestão para fazer face a riscos desconhecidos que possam ocorrer. 30
  • 31. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos D. Qualidade A Gestão da Qualidade tem como objectivo a implementação de políticas e procedimentos que garantam, tanto quanto possível, que o projecto atinge os objectivos e satisfaz as necessidades para que foi concebido. Os principais processos definidos são: • Planear a qualidade – Identificar os standards, políticas ou procedimentos de qualidade, disponíveis para o tipo de projecto em causa e para a qualidade do esforço de gestão de projecto. • Executar a Garantia da Qualidade (Quality Assurance) – Conjunto de actividades que asseguram que os procedimentos da qualidade estão a ser devidamente realizados. Engloba auditorias periódicas ao projecto durante a sua execução. • Controlar a Qualidade (Quality Control) – Conjunto de actividades que têm como objectivo, garantir o nível de qualidade definido e planeado, “medindo” o grau de conformidade com o definido no Plano de Qualidade. Os processos de qualidade definidos para o projecto estão alinhados com o Sistema de Gestão da Qualidade da MFF e serão objecto de melhoria contínua, num processo típico de PDCA (Plan-Do-Check-Act), ilustrado na figura abaixo: Plan Act Qualidade Do Check 31
  • 32. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos • Planear (Plan) – Os processos são objecto de planeamento; • Fazer (Do) – Os processos são executados; • Rever (Check) – Os processos são auditados para verificar a sua adequação e são planeadas melhorias sempre que tal seja necessário; • Agir (Act) – As melhorias são implementadas nos processos Atendendo ao âmbito do projecto, um dos standards que a Equipa procurará seguir respeita à ISO 9126 que aborda as métricas de qualidade de software, nos critérios abaixo representados: Para o projecto, além da exigível conformidade aos requisitos, e integrando os melhores princípios do SEI-CMMI, a qualidade do software será mensurável através dos seguintes parâmetros: 32
  • 33. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Medida Métrica Coerência entre os requisitos levantados inicialmente e as Funcionalidade funcionalidades efectivamente entregue. Rácio entre número de linhas de código e erros Confiabilidade detectados. Rácio entre erros levantados e corrigidos na fase de testes. Coerência entre os ecrãs definidos na fase de design e os Usabilidade ecrãs que foram efectivamente implementados. Análise da performance na solução. Eficiência na Eficiência resolução do problema apresentado inicialmente. Rácio entre número de linhas de código e Manutenibilidade funcionalidades. Analisar a complexidade do código produzido, utilizando ferramentas para métricas. Analisar a portabilidade da solução entre os vários Portabilidade browsers e sistemas operativos. Todos os processos que formam o projecto consideram ainda as recomendações do normativo ISO 9001:2008, uma vez que a MMF tem em curso a preparação da certificação do seu Sistema de Gestão da Qualidade. Porque o projecto assenta sobre uma Gestão de Projecto profissional, tem-se ainda em consideração as boas recomendações da actual ISO 10006:2003, e os correntes desenvolvimentos da futura ISO 21500, tendo-se desenvolvido ainda, ao nível da ferramenta de planeamento e controlo MS Project, uma vista para o controlo da Qualidade do planeamento, por parte da Gestão do Projecto. 33
  • 34. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos E. Comunicação Qualquer projecto, para ser bem-sucedido, tem inerente a necessidade de uma comunicação eficaz, correta e oportuna entre todas as partes interessadas, os Stakeholders, que sofrerão o impacto do projecto e/ou exercerão influência sobre o mesmo, com os seus diferentes níveis de interesse e poder. Obter o buy-in e engajamento de todos os Stakeholders, em especial dos considerados chave para o projecto, é, de resto, um factor crítico de sucesso que deve ser perseguido. Efectivamente, uma efectiva gestão de Stakeholders implica a maximização dos apoios e a minimização das ameaças, através do necessário envolvimento e tendo em conta a velha máxima de que “ninguém destrói aquilo que ajuda a construir”. Os Stakeholders-chave assumem assim papéis críticos na comunicação do valor do projecto e, por conseguinte, exigem por parte da gestão do projecto um acompanhamento constante. Para obter o nível de compromisso pretendido para cada um dos grupos-chave é necessária uma abordagem sistemática na gestão da comunicação relacional com cada um destes grupos, ao longo do ciclo de vida do projecto. O processo de comunicação a seguir no projecto atenderá aos seguintes eixos de actuação. • Identificar os Stakeholders • Avaliar e classificar os Stakeholders-chave do projecto • Estabelecer uma estratégia e plano de gestão dos Stakeholders, de forma a se estabelecer e definir acções concretas de gestão de cada stakeholder mediante o seu interesse e poder e comportamento pretendido face ao projecto • Analisar de forma regular os Stakeholders-chave ao longo do projecto, com mapeamento das respectivas posições e acompanhamento de tendências. Identificação e Gestão de Stakeholders Existindo vários actores, internos e externos, aptos a influenciar um projecto, o Gestor de Projecto deve procurar identificar o mais cedo possível os Stakeholders impactados e com impacto no projecto. 34
  • 35. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Nesse sentido, para o projecto HomeMarket, foram identificados os Stakeholders abaixo: Nome Organização Papel Poder Interesse Estratégia Elevado Elevado Gerir Eng. AA MMF Sponsor Poder Interesse Activamente Deco Elevado Elevado Gerir Dr. BB Cliente Proteste Poder Interesse Activamente Moderado Moderado Manter CC Continente Participante Poder Interesse Satisfeito Moderado Moderado Manter DD Pingo Doce Participante Poder Interesse Satisfeito Moderado Moderado Manter EE Jumbo Participante Poder Interesse Satisfeito Develop. Sr. Reduzido Moderado Manter FF Mais Mobile Fornecedor Poder Interesse Informado Develop. Jr. Reduzido Reduzido FI Mais Mobile Monitorizar Fornecedor Poder Interesse Deco Elevado Reduzido Manter ADV Dep. Legal Proteste Poder Interesse Satisfeito Note-se que a identificação de Stakeholders é um processo vivo e contínuo, já que no decorrer do projecto novos Stakeholders podem surgir ou pode haver lugar a alterações nos factores (ex. poder, interesse) inicialmente enumerados. De acordo com a informação registada acima, no que concerne à classificação dos Stakeholders, é possível agora traçar a matriz de gestão de Stakeholders assim esquematizada: DD AA BB Manter CC Gerir Satisfeito Activamente ADV Poder EE Monitorizar Manter Informado FI FF Interesse 35
  • 36. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Para concretizar a estratégia de gestão de Stakeholders são considerados os seguintes planos de acção: Nome Comportamento Plano de Acção Eng. AA Apoiante Envolvimento integral no projecto Reuniões mensais, comunicação constante, almoços Dr. BB Apoiante semanais Desenvolver relação de confiança com a cadeia de supermercado, mantendo informado da evolução do CC Neutro projecto, convidar para acção de team building do projecto com storytelling de apresentação benefícios Desenvolver relação de confiança com a cadeia de supermercado, mantendo informado da evolução do DD Bloqueante projecto, convidar para acção de team building do projecto com storytelling de apresentação benefícios, marcar almoço Desenvolver relação de confiança com a cadeia de supermercado, mantendo informado da evolução do EE Apoiante projecto, convidar para acção de team building do projecto com storytelling de apresentação benefícios Envolver com Equipa interna, convidar para acções de FF Neutro comemoração milestones Envolver com Equipa interna, convidar para acções de FI Apoiante comemoração milestones Manter a boa relação entre as marcas/supermercados ADV Apoiante presentes no sistema, Reuniões mensais, comunicação constante 36
  • 37. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Matriz de Comunicação Directamente relacionada com a gestão dos Stakeholders, e porque é exigida uma boa comunicação para saber gerir e endereçar as suas expectativas para o projecto, está também a gestão da comunicação, isto é, identificar o que comunicar, de que forma, a quem e com que frequência. É igualmente importante garantir que a informação é recebida e é eficiente, pelo que a distribuição da informação deverá também ser considerada, de forma a garantir que cada stakeholder ou grupo de Stakeholders recebe a informação apropriada no formato apropriado e com a frequência apropriada. Na sequência do exposto, está definida a matriz abaixo de comunicação para o projecto. Esta matriz será mantida e ajustada de acordo com a evolução do projecto: Tipo De quem Para quem Frequência Meio Gestor de Reunião e Acta Kick-off Equipa, Sponsor Única Projecto de Reunião Ponto de Gestor de situação Equipa Semanal Reunião Projecto semanal Gestor de Steering Sponsor, Equipa Mensal Reunião Projecto Devido às características do Project Server 2010 esta plataforma servirá também de suporte privilegiado à comunicação entre os membros da Equipa, sendo que, ao longo da fase de Execução será disponibilizado um site de projecto (workspace) que se constituirá como o elemento agregador da comunicação de projecto. 37
  • 38. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos F. RH Um projecto não existe sem pessoas. Portanto, para que o projecto seja bem-sucedido é importante definir uma estrutura formal para que a Equipa envolvida possua um claro entendimento das suas responsabilidades e autoridades definidas na realização das actividades do projecto. Organizational Breakdown Structure Nesse sentido, um dos primeiros passos é o de estabelecer a Organizational Breakdown Structure (OBS) do projecto. De acordo com os requisitos de recursos identificados, esta compreende os perfis de Sponsor, Gestor de Projecto, Analista de Negócio, Web Designer, User Interface Designer, Developer e Tester, esquematizados abaixo: Sponsor Gestor de Projecto Equipa Analista de Web Developer Tester ... Negócio Designer Funções e Responsabilidades A correcta definição e documentação das responsabilidades dos diferentes intervenientes é um factor crítico de sucesso. O foco na organização e responsabilidades asseguram que: • As responsabilidades-chave sejam documentadas, percebidas e conhecidas por todos os Stakeholders do projecto; • A inter-relação entre a Equipa, Gestor de Projecto e Sponsor seja estabelecida de forma a maximizar o sucesso do projecto. 38
  • 39. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Assim, para cada um dos Perfis enunciados, atente-se no seu descritivo de funções e responsabilidades sumárias: Função Papel Principais Responsabilidades Assegurar que o projecto recebe prioridade e Responsável máximo do projecto. O recursos suficientes seu perfil é o de um gestor com Disponibilizar recursos financeiros do projecto capacidade de decisão para Sponsor Aprovar e aceitar os entregáveis do projecto resolução de qualquer situação que Definir as necessidades e objectivos do projecto possa resultar em desvios aos Apoiar na resolução de problemas no projecto objectivos do projecto Identificar e documentar lições aprendidas Assegurar o sucesso do projecto Garantir entrega do âmbito definido, com a qualidade definida e no prazo e orçamento acordado Gerir as expectativas dos diferentes Stakeholders, com uma comunicação eficaz e regular e Responsável pelo sucesso do assegurando o envolvimento e projecto e por alcançar os objectivos comprometimento de todos e resultados do projecto nos Desenvolver e manter o plano de gestão do vectores tempo, qualidade e custo, projecto de acordo com o definido. A sua Gestor de Estabelecer a estrutura do projecto, organizar a missão é planear, coordenar e gerir Projecto Equipa e definir papéis e responsabilidades no os recursos atribuídos ao projecto, projecto informando periodicamente o Manter a Equipa motivada e disponibilizar Sponsor sobre a evolução e situação formação quando necessário do mesmo e assegurar os Gerir, monitorizar e controlar o progresso do respectivos reportings projecto Identificar e delinear respostas aos riscos do projecto Obter aprovação formal para os entregáveis do projecto Identificar e documentar lições aprendidas Responsável pela execução do Fornecer estimativas para o planeamento projecto, bem como por reportar o Conduzir as actividades de acordo com o progresso das mesmas junto do estabelecido no plano de projecto Gestor de Projecto; deve ainda Equipa Desenvolver a documentação técnica do projecto contribuir na identificação e Identificar e documentar riscos resolução de issues e riscos que Identificar e documentar lições aprendidas possam colocar em causa o normal decurso do projecto De acordo com o seu perfil, note-se que a todos estes estão associadas competências técnicas, comportamentais e contextuais que se deverão verificar para uma boa execução do projecto. 39
  • 40. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Matriz de Responsabilidades (RACI-VS) Definidas a WBS e a OBS, deverá estabelecer-se uma matriz de responsabilidades, que permita cruzar as tarefas definidas com os intervenientes e diferentes responsabilidades. A matriz de responsabilidades, abaixo representada, é uma importante ferramenta de comunicação que deve ser apresentada à Equipa desde logo, pois permite estabelecer expectativas sobre a área de intervenção de cada elemento e definir claramente responsabilidades. Abaixo, apresenta-se, a título de exemplo, para aquelas actividades que o Gestor de Projecto pretendeu destacar e esclarecer: User Interface Administrator Web Designer Developer Sr. Developer Jr. Technical Manager Architect Designer Analista Negócio Cliente Writer System System Tester PMO GP Actividade Business Case A;R V S Plano Gestão A;R I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C V S Projecto Documento User V V A;R V S Interface Ficheiros HTML V V C C R A S Testes V R;A S Documentação V C;I A;R S Entrada em V I I I I A;R I V I I I S Produção Actividades de GP A;R I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C I;C V S R – Responsible – quem executa A – Accountable – quem é o responsável C – Consulted – quem deve ser consultado I – Informed – quem deve ser informado V – Verify – quem verifica S – Sign-off – quem faz o sign-off 40
  • 41. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Aquisição da Equipa De acordo com a OBS apresentada, e havendo competências internas e especializadas no âmbito core do projecto, a maioria da Equipa consiste em recursos internos à MMF. Neste caso, sendo a MMF uma organização fortemente orientada a projectos e estando dotada de uma estrutura projectizada, a aquisição da Equipa será realizada no início do projecto, recorrendo à resource pool, identificando quais os melhores recursos aptos a integrar a Equipa dentre os disponíveis e de acordo com os níveis de alocação previstos para o projecto. Uma vez que o projecto compreende no seu âmbito a integração com aplicações mobile e esse não é o core da organização, optou-se por subcontratar, em regime de outsourcing, um recurso para executar aquelas actividades. O processo de aquisição encontra-se descrito com maior detalhe no plano de Procurement. 41
  • 42. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Calendarização de Recursos Considerando o cronograma de projecto planeado, as necessidades de recursos ao longo do tempo obedecem a períodos de alocação diferenciada. Abaixo, tome-se o exemplo do histograma de utilização do System Administrator: Como se verifica, numa primeira abordagem este recurso encontrava-se sobre-alocado. A fim de resolver as sobrealocações existentes entre os recursos procedeu-se a técnicas de nivelamento de cargas, como a revisão da sequenciação das tarefas (fast-tracking) e o ajuste na distribuição das cargas, quando possível, de forma a assegurar não mais do que as 8h diárias. Deste modo, numa segunda iteração, a alocação do System Administrator apresentava-se da seguinte forma: 42
  • 43. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos De uma forma geral, a alocação de recursos ao longo dos meses do projecto caracteriza-se conforme abaixo: 43
  • 44. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos Formação Ao abrigo do projecto, e dado que a Equipa tem o conjunto de skills necessários para o projecto, não está prevista a necessidade de realização de formação. Porém, se no desenrolar do projecto e na sequência das avaliações de desempenho, forem identificadas necessidades de formação, as mesmas serão devidamente apresentadas ao Sponsor do projecto, em virtude de eventual necessidade de financiamento para a mesma. Avaliações de Desempenho De forma a, entre outros, permitir o crescimento pessoal e profissional da Equipa, o Gestor de Projecto levará a cabo avaliações de desempenho de cada elemento da Equipa, mensalmente. A avaliação de desempenho assentará na atribuição de uma nota, numa escala de 1 a 4, e na apresentação dos pontos fortes e a melhorar nas componentes técnicas, comportamentais e contextuais. Para esta avaliação de desempenho será ainda utilizado o método STAR, em que é solicitado ao membro da Equipa que descreva uma Situação (S), indicando a Tarefa (T) levada a cabo para lidar com a situação, qual a Actividade (A) realizada e qual o Resultado (R) alcançado em sua consequência. Tal permite que seja o avaliado a identificar uma situação que pretende destacar e fornece uma visão e avaliação orientada ao resultado, concreta e factual. Reconhecimento e Recompensas É hoje sabido e comummente aceite que a motivação das Equipas não provém apenas da retribuição salarial mas também de outras recompensas e da capacidade de reconhecimento nos momentos-chave. De resto, “obrigado” é das palavras mais importantes em Gestão de Projecto. Apesar das condicionantes do projecto não permitirem amplo espaço para recompensas, estão planeados alguns momentos e/ou elementos de reconhecimento e recompensa para a Equipa do projecto, nomeadamente: 44
  • 45. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos • Momento de descontracção, vulgo “saída para copos”, após atingir de cada milestone no Schedule previsto; • “Foto de família” do projecto na newsletter interna mensal da organização; • 10 entregas grátis nas compras adquiridas através do website HomeMarket para os elementos que obtenham pelo menos cinco vezes a nota 4 na avaliação de desempenho mensal. Código de Conduta O código de conduta do projecto constitui um documento fundamental no relacionamento com e entre a Equipa, pois estabelece um compromisso de orientação ética e profissional na conduta, além de definir um conjunto de ground rules e comportamentos expectáveis e desejáveis no seio do projecto, não negociáveis. Assim, para o projecto Home Market, definiram-se os seguintes valores aos quais a Equipa de Projecto deve obedecer: A. Respeito • Não discriminamos com base em critérios como, entre outros, sexo, raça, idade, religião, incapacidade, nacionalidade ou orientação sexual • Tratamos todos os Stakeholders de forma profissional, respeitosa e cordial, procurando aperfeiçoar os processos de comunicação e de relacionamento • Agimos de forma cortês, com disponibilidade e atenção a todas as pessoas com que nos relacionamos, respeitando as diferenças individuais. • Não prejudicamos a reputação de colegas ou chefias por meio de julgamentos preconceituosos, falso testemunho, informações não fundamentadas ou qualquer outro subterfúgio B. Justiça • Não usamos o cargo, função, actividade, facilidades, posição e influência com o fim de obter qualquer favorecimento para nós mesmos ou para outrem 45
  • 46. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos C. Honestidade • Somos transparentes e imparciais nas nossas decisões e honramos os compromissos que assumimos • Negociamos de boa-fé • Fornecemos informações precisas e oportunas D. Responsabilidade • Tomamos decisões e agimos com base nos melhores interesses da sociedade, na segurança pública e no meio ambiente • Não divulgamos informações estratégicas e de carácter sigiloso da empresa e do projecto • Quando nos consideramos não capacitados para executar alguma tarefa, procuramos os colegas ou Gestor de Projecto a fim de obter os meios para superar essas limitações E. Solidariedade • Trabalhamos num clima de integração, companheirismo e colaboração com toda a Equipa F. Desenvolvimento Profissional • Partilhamos lições aprendidas e promovemos uma aprendizagem contínua • Aprendemos com base nos nossos próprios erros ou de outrem, eliminando as suas causas e evitando a sua repetição • Consideramos as críticas construtivas, feitas com transparência e através dos canais adequados, como uma demonstração de lealdade ao projecto e aos colegas • Estimulamos a manifestação de ideias, quando alinhadas com os objectivos do projecto e discutidas em fóruns próprios. 46
  • 47. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos G. Risco Tendo sido feita no Business Case uma primeira análise preliminar dos riscos associados ao projecto, apresentamos de seguida uma análise mais completa sobre aqueles, incluindo planos de resposta definidos, pois a gestão do risco é um processo iterativo e que exige monitorização constante. A gestão do risco consiste em identificar, analisar, planear e responder, de forma antecipada, aos eventos de risco - aqui considerado como um evento incerto e com dada probabilidade de ocorrência e impacto no projecto - que possam ocorrer ao longo do projecto e cujos impactos se traduzam em efeitos negativos ou positivos (oportunidades) para os objectivos do projecto. Assim, antes de se avançar para a análise dos riscos identificados, é imperativo que toda a Equipa tenha o mesmo entendimento sobre as escalas de impacto usadas, sendo por isso abaixo apresentadas as matrizes de definição de Impacto a considerar no projecto: Estas escalas têm por objectivo uniformizar a linha de pensamento dos diversos participantes na análise qualitativa de eventos de risco, para que estes consigam enquadrar, o mais objectivamente possível, cada um dos eventos numa das classes, tanto de probabilidade como de impacto. Com estas escalas pretende-se também (e principalmente quando não há possibilidade de quantificar estes valores para cada evento de risco) possibilitar a sua 47
  • 48. Trabalho de Grupo – Gestão de Projectos avaliação, atribuindo-lhes um valor que permita efectuar uma comparação entre eles e ordená-los. A escala de probabilidade encontra-se dividida, em termos intervalares, em cinco níveis, sendo o valor das diferentes probabilidades aquele que é utilizado no cálculo do valor do evento de risco, combinado o impacto e a probabilidade de ocorrência atribuídos. Tal permite uma mais fácil visualização da concentração dos eventos e o seu posicionamento em cada uma das zonas identificadas. Importância (Probabilidade*Impacto) Impacto Probabilidade 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 Muito Elevada 90% 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72 Elevada 70% 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56 Média 50% 0,025 0,05 0,1 0,2 0,4 Baixo 30% 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24 Muito Baixo 10% 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08 De acordo com esta tipificação, obtemos diferentes patamares de criticidade do risco, que exigirão medidas diferenciadas, nomeadamente, a exigência de uma acção imediata (cor laranja), do planeamento de uma resposta (cor amarela), ou de documentar e colocar em watchlist (cor verde). Estando definidas as escalas a usar para a análise e avaliação qualitativa do risco, apresenta-se seguidamente, os riscos identificados até à data presente: 48
  • 49. Probabil Estratégia ID Risco Categoria Impacto Plano Resposta Trigger Owner idade Resposta Gestão Controlo semanal de orçamento 1 Falha no orçamento de implementação Baixa Médio Mitigar CPI < 0,8 GP Projecto (CPI e EAC); revisão baseline Ausência em Falta de apoio e envolvimento da alta Gestão Reuniões mensais de evolução de 2 Baixa Elevado Mitigar reuniões; ausência de GP direcção Stakeholders projecto; comunicação constante feedback Apresentação de resultados Perda de prioridade do projecto na Gestão Desvio de recursos 3 Baixa Elevado Mitigar mensais; comunicação constante GP organização Projecto para outros projectos com Sponsor Críticas Envolvimento insuficiente dos Gestão infundamentadas; 4 utilizadores na implementação do Média Elevado Mitigar Convocar para reuniões GP Stakeholders resistência à sistema implementação Críticas Falta de integração e/ou confiança Gestão infundamentadas; 5 Baixa Médio Mitigar Pontos de situação semanais GP entre o implementador e o cliente Stakeholders resistência à implementação Reuniões de esclarecimento de Submissão de pedido Mudanças nos requisitos do sistema Gestão requisitos; monitorização do Analista 6 Elevada Elevado Mitigar de Alteração de durante o projecto Projecto plano de requisitos; controlo da Negócio Requisitos gestão de alterações Controlo semanal de Schedule Falha na estimativa dos prazos de Gestão 7 Média Médio Mitigar (SPI e EDAC); crashing e fast SPI < 0,8 GP implementação Projecto tracking do calendário Solicitação prévia de lista de Limitação no System 8 Falta de qualidade dos dados a integrar Tecnologia Média Elevado Mitigar preços e/ou recolha de lista por mapeamento na fase Admin colaboradores internos de Integração (API) Arquitectura inadequada da Testes sobre diferentes versões Peer review System 9 Tecnologia Média Elevado Mitigar implementação da arquitectura apresenta dúvidas Archit. Caderno de testes com critérios Erro no deploy para 10 Testes do sistema pouco efectivos Tecnologia Média Elevado Mitigar Tester de aceitação bem definidos ambiente de testes 49