chien luoc marketing

1.
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
June Intake, 2009
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 6/2009
Subject code (Mã môn học): MGT510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Assignment No. (Tiểu luận số):
Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Duy Thanh
EV0900075

2. 2
TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA
√
Họ tên học viên : Nguyễn Duy Thanh
Khóa học (thời điểm nhập học) : Khóa 3
Môn học : Quản trị chiến lược
Mã môn học : MGT501
Họ tên giảng viên : Lê Thị Thu Thủy
Tiểu luận số :
Hạn nộp : 10/01/2011
Số từ : 8980
CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã
làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.
Ngày nộp bài: ………10/01/2011.................. Chữ ký:
…………….................................
LƯU Ý
• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên

3. 3
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP :
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
Công ty CPTV Thiết Kế - Xây Dựng và Thương Mại MUN
Giảng viên Mr. Ravi Varmman A/L Kanniappan
Mr. Nguyễn Văn Minh
GVHD Ms. Lê Thị Thu Thủy
Sinh viên Nguyễn Duy Thanh
Lớp EV09 – Khóa 3
CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam
đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.
Ngày nộp bài: 10/01/2011 Chữ ký:

4. 4
MỤC LỤC
Lời cám ơn 6
Tóm tắt nội dung 6
Bố cục đồ án 6
Chương I Mục đích nghiên cứu 7
1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn công ty MUN 7
1.2 Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu 7
1.3 Kết quả dự kiến 7
Chương II Tổng quan lý thuyết 8
2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 8
2.2 Năm nhiệm vụ chiến lược của quản trị chiến lược 8
2.3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 9
Chương III Phương pháp nghiên cứu 11
3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 11
3.2 Quy trình nghiên cứu 11
Chương IV Phân tích chiến lược hiện thời của công ty MUN 13
4.1 Giới thiệu công ty MUN 13
4.2 Thực trạng chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ
nội thất của công ty MUN
13
Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược 13
Sứ mệnh và mục tiêu 13
Cấu trúc ngành 14
Vị thế cạnh tranh 16
Mô hình SWOT của bộ phận gỗ MUN 20
Chương trình hành động chiến lược của công ty 21
Kế hoạch hành động chiến lược 21
Bản đồ chiến lược hiện thời của công ty 23
Ma trận phối hợp các hoạt động hiện thời 24
Rút kinh nghiệm và phản hồi 25
Chương V Đánh giá chiến lược hiện thời của công ty MUN 26
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược 26
5.2 Tính hiệu quả của chiến lược 26
5.3 Khó khăn giữa việc gắn kết chiến lược với môi trường 26
5.4 Khó khăn trong triển khai chiến lược 27
Chương VI Đề xuất 28
6.1 Quan điểm đề xuất 28
6.2 Đề xuất điều chỉnh chiến lược phát triển công ty MUN 28
Thời gian và lộ trình chiến lược 28
Giải pháp tài chính 29
Học hỏi và phát triển 29
Chương VII Kết luận 30
Ý nghĩa của các kết quả đạt được 30
Hướng phát triển tiếp theo 30

5. 5
Danh mục tài liệu tham khảo 31
Phụ lục 32
Phụ lục 1 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 32
Phụ lục 2 Mô hình Delta Project 33
Phụ lục 3 Bản đồ chiến lược 34
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT Hình vẽ Tên hình vẽ Trang
1 Hình 1 Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược 8
2 Hình 2 Mô hình căn bản trong quản trị chiến lược 5
3 Hình 3 Mô hình Delta Project 34
4 Hình 4 Bản đồ chiến lược 35
5 Hình 5 Mô hình PEST 10
6 Hình 6 Mô hình PEST với ngành gỗ nội thất gia dụng 16
7 Hình 7 Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN 17
8 Hình 8 Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ công ty MUN 17
9 Hình 9
Bảng so sánh năng lực Marketing-quản lý của công
ty MUN với đối thủ
18
10 Hình 10
Bảng so sánh năng lực thiết kế của công ty MUN
với đối thủ
18
11 Hình 11
Bảng so sánh khâu sản xuất của công ty MUN với
đối thủ
19
12 Hình 12
Bảng so sánh khâu vận chuyển và lắp đặt của công
ty MUN với đối thủ
20
13 Hình 13 Mô hình SWOT của công ty MUN 20
14 Hình 14
Quá trình phân chia mục tiêu của bộ phận dản xuất
gỗ công ty MUN
22
15 Hình 15
Mô hình Delta Project hiện thời của bộ phận sản
xuất gỗ công ty MUN
23
16 Hình 16
Bản đồ chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất
gỗ công ty MUN
24
17 Hình 17
Ma trận phối hợp các hoạt động của bộ phận sản
xuất gỗ công ty MUN
25
18 Hình 18
Lộ trình ( điều chỉnh ) của chiến lược kinh doanh
2010-2015
28
19 Hình 19 Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh 29
20 Hình 20
Sơ đồ tương tác hiện tại giữa bộ phận thiết kế và
các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới
29
21 Hình 21
Sơ đồ tương tác đề xuất giữa bộ phận thiết kế và
các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới.
30

6. 6
LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này, xin đặc biệt gửi lời cảm ơn tới
giảng viên Mr. Ravi Varmman A/L Kanniappan của đại học Help, Malaysia; giảng
viên Mr. Nguyễn Văn Minh và giảng viên hướng dẫn Ms. Lê Thị Thu Thủy.
Xin cảm ơn các thầy, cô giảng viên cũng như các cán bộ phòng đào tạo của
khoa quốc tế Đại Học Quốc Gia đã luôn nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, cung cấp
thông tin và tài liệu giảng dậy để cho tôi và các học viên có điều kiện tốt nhất trong
việc học tập và triển khai đề tài nghiên cứu này.
Xin cảm ơn ban lãnh đạo công ty Mun đã luôn tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận
các thông tin của doanh nghiệp một cách đầy đủ. Cám ơn các nhân viên phòng kinh
doanh của công ty Mun đã nhiệt tình hỗ trợ trong quá trình phỏng vấn để thực hiện
đề tài này.
TÓM TẮT NỘI DUNG
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp quyết định khả năng cạnh tranh, phát
triển của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hầu hết
phát triển có tính tự phát, kinh doanh chưa có chiến lược thực sự rõ ràng. Với vai
trò là một quản trị doanh nghiệp tương lai, tôi nhận thức cần phải nắm vững các
khái niệm và công cụ phân tích chiến lược kinh doanh. Trong đề tài nghiên cứu về
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn thiết kế - xây dựng và thương
mại MUN ( viết tắt là công ty MUN ), sẽ áp dụng các lý thuyết và mô hình Delta
Project và biểu đồ chiến lược ( SM ) để xem xét doanh nghiệp đã có chiến lược một
cách khoa học hay không. Trên cơ sở đó, một mặt sẽ khuyến nghị với doanh nghiệp
về cách tổ chức, hoặc điều chỉnh chiến lược cho phù hợp nhất với thực tiễn kinh
doanh. Mặt khác, đồ án có thể sẽ giúp cho tôi xem xét thực trạng doanh nghiệp
trong môi trường Việt Nam, đã có tính khoa học và hội nhập theo hướng phù hợp
với môi trường quốc tế hay chưa.
BỐ CỤC ĐỒ ÁN
Đồ án này được bố cục thành 7 chương
Tên đề tài
Lời cảm ơn
Tóm tắt nội dung
Bố cục đồ án
Chương 1 : Mục đích nghiên cứu
Chương 2 : Tổng quan lý thuyết
Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu
Chương 4 : Phân tích chiến lược hiện thời của công ty MUN
Chương 5 : Đánh giá chiến lược hiện thời của công ty MUN
Chương 6 : Đề xuất điều chỉnh chiến lược công ty MUN từ 2010 đến 2012
Chương 7 : Kết luận
Phần danh mục tài liệu tham khảo

7. 7
CHƯƠNG 1 : MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do lựa chọn công ty MUN
Việt Nam đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và
quốc tế. Quá trình hội nhập có thể được tính từ khi Việt Nam gia nhập Hiệp hội các
Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) ngày 28/7/1995, sau đó là thực hiện cam kết xây
dựng Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) năm 1996, ký kết Hiệp định Thương
mại Song phương Việt Nam-Hoa Kỳ ngày 13/7/2000 (có hiệu lực từ ngày
10/12/2001), trở thành thành viên Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) v.v… Quá
trình hội nhập này một mặt mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam những thị trường lớn
hơn nhưng mặt khác cũng đặt các doanh nghiệp trước một sức ép cạnh tranh gay
gắt. Để có thể cạnh tranh được trong bối cảnh nói trên, các doanh nghiệp buộc phải
có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp năng lực doanh nghiệp và thực tiễn.
Mục đích nghiên cứu của đồ án này là áp dụng những kiến thức đã thu nạp được
trong môn học quản trị chiến lược để tiến hành phân tích, đánh giá chiến lược phát
triển kinh doanh của một doanh nghiệp theo hướng khoa học, có hệ thống. Dựa vào
đó, sẽ nhận thức sâu hơn các kiến thức đã được giảng dạy, hiểu cách áp dụng và
có thể đánh giá các mô hình phân tích nói trên có phù hợp với doanh nghiệp Việt
Nam không, hay cần phải điều chỉnh mô hình đó cho sát thực tế khách quan của
môi trường kinh doanh Việt Nam.
Tôi lựa chọn doanh nghiệp để nghiên cứu là công ty MUN. Doanh nghiệp này
được tôi lựa chọn do tôi đang làm việc tại đây, nên có thể tiếp cận sâu và đầy đủ
các thông tin của doanh nghiệp. Doanh nghiệp MUN đang trên đà phát triển khá tốt
do người điều hành đã sớm hoạch định một chiến lược kinh doanh cho công ty.
Việc áp dụng lý thuyết khoa học trong việc xem xét chiến lược kinh doanh cũng sẽ
đánh giá lại một lần nữa sự đúng đắn phương hướng kinh doanh, giúp cho công ty
MUN tăng sức cạnh tranh, bản thân tôi sẽ có nhiều cơ hội trong sự nghiệp của mình
khi tiếp tục cống hiến cho công ty MUN một cách thiết thực và hiệu quả .
1.2 Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu
Công ty MUN hoạt động trong nhiều lĩnh vực như thiết kế kiến trúc công trình,
sản xuất đồ gỗ nội thất, xuất nhập khẩu gỗ nội thất. Nhưng phạm vi nghiên cứu của
đồ án này chỉ tập trung vào lĩnh vực sản xuất đồ gỗ nội thất của doanh nghiệp. Do
vậy, mục tiêu nghiên cứu sẽ là chiến lược kinh doanh của bộ phận sản xuất đồ
gỗ nội thất công ty MUN trong giai đoạn từ 2010 đến 2012. Với khuôn khổ của
đồ án, mục tiêu nghiên cứu cụ thể sẽ giúp người viết có điều kiện để đi sâu phân
tích, đánh giá chiến lược một cách khoa học và đầy đủ nhất.
1.3 Kết quả dự kiến :
Kết quả đồ án sẽ đạt được hai mục tiêu cơ bản. Về phía người thực hiện đồ
án: sẽ hiểu rõ các lý thuyết quản trị chiến lược, vận dụng thành thạo các công cụ
quản trị chiến lược như Delta Project, SM, mô hình Porter …là cơ sở để trở thành
một nhà quản lý giỏi trong tương lai. Đối với công ty MUN, đồ án sẽ đánh giá chiến
lược hiện tại của bộ phận kinh doanh gỗ nội thất có phù hợp với sứ mệnh của công
ty ?, chiến lược đó có phù hợp với năng lực hiện có của bộ phận này ?, việc triển
khai chiến lược trong giai đoạn 2010-2012 có tối ưu ? Và trong đồ án cũng sẽ đề
xuất ý kiến của người viết về việc điều chỉnh các bất cập của chiến lược kinh doanh
nhằm mục tiêu phát huy tối đa lợi thế hiện có của doanh nghiệp, tận dụng cơ hội thị
trường để công ty MUN phát triển đúng tiềm năng và bền vững.

8. 8
CHƯƠNG 2 : TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Do thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế (trong vòng 2 tháng), và
phạm vi nghiên cứu là quản trị chiến lược nên phần lý thuyết tập trung chủ yếu vào
các khái niệm về quản trị chiến lược, công cụ quản trị chiến lược cũng chỉ tập trung
vào mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược ( SM ). Kỹ thuật phân tích SWOT,
mô hình PEST, mô hình 5 yếu tố cạnh trạnh của M.PORTER… sẽ là những công cụ
hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.
2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược
Khái niệm chiến lược :”là việc xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu
dài của một Doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực
cần thiết cho các mục tiêu này” ( Giới LT, 2009, trang 10).
Khái niệm quản trị chiến lược : là một bộ các quyết định quản trị và các hành
động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Nó bao gồm các hành động liên
tục từ soát xét môi trường ( bên trong và bên ngoài ) đến xây dựng chiến lược, thực
thi và đánh giá kiểm soát chiến lược (Giới LT, 2009, trang 11). Xem thêm mục 2.2 .
Công cụ quản trị chiến lược : Tùy theo trường phái và quan điểm về quản trị
chiến lược mà có các công cụ quản trị tương ứng. Theo quan điểm về Thiết kế -
Hoạch định thì có các công cụ SWOT, BCG, Mc Kinsey. Theo trường phái định vị
thì có các công cụ mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter, Chuỗi giá trị. Theo quan
điểm kinh doanh hiện đại thì có mô hình Delta Project, biểu đồ chiến lược.v.v.
(my.opera.com/qtdn/). Chi tiết sẽ được trình bày ở mục 2.3.
2.2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Nhiệm vụ 1. Xác định tầm nhìn chiến lược
Nhiệm vụ 2 . Thiết lập mục tiêu
Nhiệm vụ 3. Xây dựng chiến lược
Nhiệm vụ 4. Thực hiện và triển khai chiến lược
Nhiệm vụ 5. Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ 1 đến nhiệm vụ 5,
mối quan hệ đó được thể hiện trong Hình 1.
Hình 1. Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược
(Nguồn: Giới LT, 2009, trang 12)
Chi tiết về các nhiệm vụ này được trình bày kỹ trong phụ lục 1.

9. 9
2.3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược
2.3.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược
Các mô hình dùng để thiết lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể
được trình bày dưới các dạng thức khác nhau, nhưng về cơ bản phải giải quyết được
5 nhiệm vụ chủ yếu đã được nêu trong mục 2.2. Hình vẽ 2 là mô hình triển khai kỹ hơn
các nhiệm vụ đã nêu trên và nó được xem là mô hình căn bản của quản trị chiến lược .
Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
2.3.2 Mô hình Delta Project
Đặc trưng của mô hình Delta Project ( gọi tắt là mô hình Delta ) đó là tam giác
phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3
hướng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt nhất; Giải pháp toàn diện cho khách hàng; Cơ
cấu nội bộ của hệ thống. Tùy theo tạo sự khác biệt theo hướng nào ( trong 3 hướng
trên ) mà từ đó doanh nghiệp xác định được sứ mệnh kinh doanh ( thường là trùng
với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp ), là nền tảng cho cho việc xây dựng chiến
lược phát triển và cạnh tranh của toàn bộ tổ chức đó. Chi tiết xem thêm phần phụ
lục 2.
2.3.3 Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp):
mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với
nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn
cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Chi tiết xem
thêm ở phụ lục 3

10. 10
2.3.4 Các công cụ hỗ trợ khác
- Để phân tích môi trường vĩ mô: áp dụng mô hình PEST (Hình 5)
Hình 5 : Mô hình PEST
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
- Phân tích môi trường ngành: áp dụng mô hình PORTER ( là phần lõi hình elip
trong hình 5 – chi tiết xem thêm phần phụ lục ).
- Phân tích môi trường bên trong : đánh giá điểm mạnh – điểm yếu.
- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận.
Phần tổng quan lý thuyết được trình bày ở trên là cơ sở, công cụ để phân tích
chiến lược hiện tại của công ty MUN, được trình bày ở các trương tiếp theo.

11. 11
CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Để triển khai đồ án này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu được chia
thành 5 bước. Mỗi bước sẽ dần tiếp cận sâu vào vấn đề đang nghiên cứu như sau :
Chi tiết công việc Nguồn cung cấp
Phương pháp
Công cụ tiến hành
BƯỚC 1
Lý thuyết-dàn
ý
- Tổng hợp các tài liệu về lý thuyết
quản trị chiến lược.
- Lập danh mục thông tin cần thu
thập theo sơ đồ Delta Project
- Phác thảo kế hoạch thu thập
thông tin cho từng mục
- Giáo trình do nhà
trường cung cấp
- Sách về quản trị
và tài liệu liên quan
- Nguồn internet
- Giáo trình : đã có
- Tài liệu tham khảo
: tra cứu thư viện &
hiệu sách
- Sử dụng máy tính
để lấy dữ liệu
BƯỚC 2
Thông tin Vĩ
mô - ngành
- Thu thập thông tin Vĩ mô : Quốc
tế, tình hình chính sách – pháp
luật, xã hội – dân số, công nghệ.
- Thu thập thông tin Ngành : Chỉ
số tăng trưởng ngành, tiềm năng
tăng trưởng, thông tin về DN cạnh
tranh; nguồn cung cấp, sản phẩm
thay thế.
- Tra trong niên
giám thống kê Việt
Nam
- Tài liệu tham khảo
- Tài liệu chuyên
ngành về ngành
- Mạng intenet
- Các chuyên gia
trong ngành
- Phương pháp
quan sát
- Phương pháp
phỏng vấn
- Sử dụng máy tính
để tra cứu thông
tin.
BƯỚC 3
Thông tin về
công ty MUN
- Thông tin chung về công ty MUN
- Thông tin chuyên về bộ phận
sản xuất gỗ nội thất của MUN :
+ Tổ chức của bộ phận : nhân lực
+ Công nghệ áp dụng, quy mô sx
+ Quy trình sản xuất hiện tại
+ Tình hình SX-KD hiện tại
+ Kế hoạch kinh doanh sắp tới
- Tài liệu giới thiệu
về công ty và
website công ty.
- Ban quản trị - điều
hành công ty.
- Các phòng ban
liên quan tới bộ
phận sx gỗ nội thất.
- Phương pháp
quan sát
- Phương pháp
phỏng vấn
- Sử dụng máy tính
để tra cứu thông
tin.
BƯỚC 4
Phân tích
thông tin
- Phân tích về môi trường vĩ mô :
- Phân tích về môi trường ngành :
- Phân tích về định hướng chung
của công ty MUN
- Phân tích về bộ phận sx gỗ NT
- Sử dụng mô hình PEST
- Sử dụng mô hình Porter
- Sử dụng mô hình Delta Project, SM
- Sử dụng phần mềm excel để thống kê,
kết hợp phần mềm autocad để diễn họa...
BƯỚC 5
Kiểm tra để
bổ xung
thông tin nếu
cần
- Xem xét việc đánh giá thông tin
đã đủ để thiết lập nên mô hình
Delta Project hiện tại chưa.
- Nếu chưa đủ thông tin : xác định
cụ thể thông tin thiếu để bổ xung.
Quay trở về Bước 3.
- Sử dụng mô hình Delta Project, SM
- Đánh giá bằng việc so sánh giữa thông
tin cần trong 2 mô hình trên với thông tin
đã thu thập được.
.
3.2 Quy trình nghiên cứu
3.2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu
Để có thể xác định các thông tin cần thu thập về quản trị thì trước tiên cần nắm
vững lý thuyết về quản trị chiến lược. Đặc biệt là công cụ Delta Project và biểu đồ
chiến lược, ngoài ra các công cụ như Pest, Porter, SWOT cũng cung cấp dàn ý các
thông tin cần thu thập. Trên cơ sở đó lập các đầu mục thông tin cần thu thập về :
môi trường vĩ mô, môi trường ngành, thông tin về công ty MUN, các thông tin về
tình hình sản xuất kinh doanh của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của công ty MUN.

12. 12
3.2.2 Triển khai thu thập dữ liệu
Về chi tiết thông tin của mỗi lĩnh vực ( vĩ mô, ngành, công ty MUN ) rất khác
nhau nhưng phương pháp thu thập dữ liệu được tiến hành cùng một phương pháp.
Bao gồm việc thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Mỗi dạng dữ liệu được
tiến hành với việc thu thập thông tin, dạng thông tin thu được, đối tượng tiếp cận
theo các cách cụ thể như sau :
Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương
pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty MUN. Các dữ liệu này được thu
nhập từ các bộ phận chức năng của MUN như: Tài chính – Kế hoạch; Quản lý
nhân lực; Quản lý sản xuất, …bao gồm:
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (nguồn :bộ phận Tài chính –Kế hoạch).
- Dự báo tăng trưởng của ngành gỗ nội thất (nguồn: bộ phận quản lý chung).
- Báo cáo kế hoạch nhân lực của công ty (nguồn cung cấp: bộ phận quản lý nhân lực).
- Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Công ty
Gỗ Giang, Dafuco, Phố Xinh. Nguồn cung cấp: Bộ phận Kinh doanh ).
Dữ liệu sơ cấp: do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ
cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua
thảo luận nhóm:
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với ông Giám đốc điều
hành của công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài
chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối
buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 10 phút.
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm :Thảo luận nhóm sẽ
được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục
đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong
vòng 20 phút cho mỗi lần. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý
kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và
đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty MUN.
3.2.3 Phân tích dữ liệu thu thập được
Sau khi thông tin được tổng hợp lại, việc tiến hành đánh giá phân tích sẽ áp
dụng các phần lý thuyết đã nêu ở chương 2. Thông tin sẽ được sử dụng, phân loại,
đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành, sau
cùng là chiến lược hiện tại của bộ phận sản xuất gỗ nội thất công ty MUN. Tương
ứng với từng phần phân tích sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết cũng như phần mềm
hỗ trợ nếu cần.
Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST
Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.PORTER để
phân tích môi trường ngành xây dựng, cụ thể hơn là ngành cung cấp trang thiết bị
gỗ nội thất dân dụng.
Phân tích môi trường bên trong: Mục đích chính của phân tích môi trường
bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của công ty
MUN và các cơ hội, thách thức mà tổng công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ
đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục
điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Phân tích chiến lược hiện tại: sử dụng mô hình Delta Project, bản đồ chiến
lược để xem xét.

13. 13
CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY MUN
4.1 Giới thiệu công ty MUN
Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế - Xây dựng và Thương mại MUN ( viết tắt là
công ty MUN ) là một công ty tư nhân hoạt động trong lĩnh lực xây dựng. Tiền thân
công ty MUN là một đơn vị chuyên về thiết kế kiến trúc – nội thất công trình, hoạt
động từ năm 2005. Bộ phận thiết kế này hiện nay vẫn đang hoạt động và là bộ phận
có nguồn nhân lực tốt, kinh nghiệm với nhiều công trình ở thu đô Hà Nội như chuỗi
nhà hàng Myway; chuỗi quán BobelTea; thiết kế nội thất ngân hàng Bắc Á (số 9
Đào Duy Anh), hàng loạt nhà biệt thự, nhà 7 đến 9 tầng ở Hà Nội và các Hồ Chí
Minh và các thành phố khác.
Từ năm 2008, Công ty MUN đã mở rộng quy mô hoạt động với số vốn đăng
ký kinh doanh 5 tỷ. Ngoài lĩnh vực thiết kế ban đầu, công ty mở thêm bộ phận sản
xuất gỗ nội thất và bộ phận xuất nhập khẩu trang thiết bị gỗ nội thất. Với uy tín sẵn
có trước đây của bộ phận thiết kế, nên bộ phận sản xuất đồ gỗ nội thất có một điều
kiện tốt trong việc thâm nhập thị trường. Qua hai năm hoạt động, bộ phận này đã
liên tục tăng được doanh số với mức tăng trưởng 30%. Tuy nhiên, do quy mô vẫn ở
mức nhỏ, đối tượng khách hàng vẫn có tính đơn lẻ, sản phẩm là nội thất gia đình và
số ít là các quán – nhà hàng nên chưa được khách hàng chú ý cũng như không
chiếm được thị phần trong lĩnh vực đồ gỗ nội thất xứng với tiềm năng.
Đến nay, sau 5 năm phát triển Công ty Mun đã có những phát triển mạnh mẽ.
Riêng bộ phận thiết kế có 7 người với 3 kỹ sư cộng tác; bộ phận sản xuất có 20
nhân công, bộ phận quản lý và kinh doanh có 5 người. Tuy không thể so với các
công ty lớn của nhà nước cũng như tập đoàn lâu năm khác, nhưng công ty MUN
luôn tự hào đã đóng góp được nhiều sản phẩm cho cộng đồng.
4.2 Thực trạng chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của
công ty MUN ( viết tắt là gỗ MUN )
4.2.1 Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược
Xét về tổng thể, do tiền thân là một đơn vị tư vấn thiết kế kiến trúc – nội thất
các công trình, nên định hướng kinh doanh của công ty MUN theo hướng giải pháp
toàn diện cho khách hàng.
Tuy nhiên, trong đề tài này ta chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu là bộ phận sản
xuất gỗ nội thất gỗ Nội thất của công ty, do vậy chỉ xét chiến lược định vị sản phẩm
của bộ phận này. Hiện nay, định hướng cạnh tranh của gỗ MUN theo hướng sản
phẩm tốt nhất ( tương ứng với góc bên phải trong tam giác chiến lược ).
4.2.2 Sứ mệnh và mục tiêu
Sứ mệnh của công ty : Trong tài liệu của công ty MUN cũng như đã được nêu
trong phần giới thiệu trên trang website của công ty MUN ( www.munvn.com ) là :
Kiến tạo những không gian thông minh, những công trình kiến trúc hài hòa; sản xuất
những sản phẩm tiện dụng, đẳng cấp. Niềm hạnh phúc trong tổ ấm, sự vững tin vào
công trình trong chiến lược kinh doanh của khách hàng, sẽ mãi mãi là mục đích, là
nền tảng cho động lực phát triển của MUN.
Mục tiêu của bộ phận gỗ MUN đó là trở thành thương hiệu được ưa chuộng
nhất trong lĩnh vực nội thất gia đình của các gia đình khu vực phía Bắc Việt Nam.
Giá trị cốt lõi : tính sáng tạo, thẩm mỹ cao của sản phẩm.

14. 14
4.2.3 Cấu trúc ngành
Các yếu tố vĩ mô có liên quan đến ngành
Ở đây sẽ áp dụng các yếu tố trong mô hình PEST để xem xét. Trên phạm vi
quốc tế, lĩnh vực nội thất nói chung và gỗ nội thất gia dụng nói riêng rất phát triển và
sôi động, có thể thấy điều này qua hội trợ triển lãm quốc tế mùa xuân – triển lãm
chuyên về xây dựng và nội thất hàng năm tại Quảng Châu ( Trung Quốc ). Tại đó có
tới hơn 100 quốc gia tham dự, diễn ra trong 1 tuần, thu hút hàng triệu người khắp
nơi trên thế giới. Về Chính trị, Việt Nam với thể chế một Đảng cầm quyền nên đã
tạo được một môi trường chính trị ổn định, vững vàng. Nhà nước cũng tích cực đổi
mới cơ chế hành chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp kinh doanh, từ việc
cấp đăng ký kinh doanh đến tạo các điều kiện về vận chuyển, xuất nhập khẩu, hải
quan, cụ thể là đề án “ cải cách thủ tục hành chính “. Kinh tế Việt Nam đang trong
giai đoạn mở cửa,với tốc độ tăng trường cao (trong năm 2009 tốc độ tăng trưởng
GDP của Việt nam là 5,32% đây là một con số khá ấn tượng trong tình hình suy
thoái kinh tế toàn cầu). Đô thị hóa nhanh kéo theo lĩnh vực xây dựng – nội thất tăng
trưởng theo. Về dân số, theo thống kê của cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở năm
2009, vào 0 giờ ngày 1-4-2009 là 85.789.573 người ( www.na.gov.vn ), một thị
trường rộng lớn. Trong đó 51% đang tuổi lao động, rất thuận lợi cho các ngành sử
dụng lao động phổ thông. Xã hội Việt Nam từ lâu đã có thói quen sử dụng đồ gỗ
làm các sản phẩm gia dụng, và hiện nay xu hướng đó vẫn luôn duy trì. Công nghệ
sản xuất đồ gỗ ngày càng trở nên dễ tiếp cận với người sản xuất có thể mua hoặc
nhập khẩu công nghệ. Theo đó,các linh phụ kiện cơ khí (cho ngành gỗ nội thất)
được nhập khẩu về Việt nam ngày càng đa dạng,làm cho sản phẩm đồ gỗ có giá trị
gia tăng cao hơn,mẫu mã cũng như chất lượng được cải thiện đáng kể.
Các áp lực cạnh tranh trong ngành theo mô hình của M.Porter
Khách hàng: Theo số liệu thống kê của Vụ kiến trúc Quy hoạch Xây dựng
(Bộ xây dựng), tốc độ đô thị hóa của Việt Nam tăng mạnh, tỉ lệ đô thị hóa năm 1999
là 23,6%, năm 2004 là 25,8%, dự báo năm 2010 sẽ tăng lên 33% và đến năm 2025
sẽ đạt đến 45%. Tính riêng trên địa bàn Hà Nội, theo ông Phó Chủ tịch Thường trực
UBND TP.Hà Nội Phí Thái Bình cho biết, năm 2010 thủ đô sẽ có thêm 2,5 triệu m2
nhà ở ( www.tinmoi.vn ). Đi kèm với xây dựng nhà ở, là quá trình hoàn thiện trang bị
nội thất của các gia đình. Số lượng nhà xây mới tăng bao nhiêu, tỉ lệ sản phẩm các
trang thiết bị nội thất cần cung cấp cho các công trình đó tăng tương ứng, trong đó
có sản phẩm gỗ nội thất. Hiện nay số lượng công ty hoạt động trong lĩnh vực gỗ nội
thất gia dụng ở khu vực phía bắc chủ yếu tập trung trên khu vực Hà Nội ( ở đây
không xét tới các công ty chuyên cung cấp sản phẩm gỗ văn phòng hay nhu cầu
khác ), có quy mô chuyên nghiệp là rất ít, hầu hết là các xưởng gia đình với quy mô
nhỏ. Do vậy sản lượng toàn ngành chưa đáp ứng đủ nhu cầu thực của khách hàng.
Hơn nữa, nếu khách hàng đòi hỏi sản phẩm cao cấp thì số lượng doanh nghiệp
thực sự có năng lực cung cấp sản phẩm như vậy càng ít hơn. Nên xét về sức ép từ
nhu cầu thị trường cũng như khách hàng của ngành gỗ nội thất , nhóm gia dụng, là
không cao. Trái lại, đây là một nhóm ngành đang rất tiềm năng.
Sản phẩm thay thế: Trong văn hóa Á Đông, cũng như Việt Nam, sử dụng gỗ
trong các sản phẩm nội thất đã có tính truyền thống. Hiện nay, trên thị trường có
nhiều sản phẩm sử dụng các loại vật liệu mới như sắt, inox, nhôm, kính cường lực,
nhựa, mây tre … làm các sản phẩm nội thất như bàn, ghế, kệ… Tuy nhiên, nhóm

15. 15
sản phẩm này lại tập trung vào hướng, một là các sản phẩm hàng loạt giá rẻ với
kiểu dáng hạn chế ( ví dụ bàn ghế xếp Xuân Hòa, ghế nhựa Song Long ), nên
khách hàng lựa chọn chủ yếu cho các nhà hàng và văn phòng. Hướng khác lại theo
các sản phẩm cao cấp ( do công nghệ mới rất đắt ) như bàn kính, ghế da… Các
sản phẩm này chủ yếu là nhập khẩu nên càng làm cho giá đắt hơn, vì vậy số lượng
khách hàng lựa chọn các sản phẩm kiểu này không nhiều. Như vậy, trong lĩnh vực
nội thất gia dụng hiện nay, các sản phẩm thay thế ( sử dụng vật liệu không phải gỗ )
tuy nhiều nhưng lại chưa tạo áp lực cạnh tranh đáng kể do tâm lý đại bộ phận
khách hàng vẫn muốn lựa chọn sản phẩm được làm từ gỗ.
Nhà cung cấp: Đối với lĩnh vực sản xuất gỗ nội thất gia dụng, có nhiều dạng
nhà cung cấp như : cung cấp đinh vít, cung cấp dây truyền sản xuất, cung cấp vật
liệu sơn, bả… Tỷ trọng các nguyên liệu trên trong sản phẩm gỗ không cao nên khó
gây ra tình trạng thiếu vật tư, hoặc mức độ tăng giá các nguyên liệu đó cũng không
làm tăng giá thành sản phẩm nên đây không phải là yếu tố gây sức ép cho lĩnh vực
này. Còn lại, nhà cung cấp nguyên liệu quan trọng nhất là gỗ nguyên liệu. Hiện nay
có hai nguyên liệu gỗ được sử dụng chủ yếu là gỗ công nghiệp và gỗ tự nhiên. Gỗ
công nghiệp, đã bắt đầu được Việt Nam tự sản xuất nhưng giá thành vẫn cao
ngang gỗ công nghiệp nhập khẩu và chất lượng chưa tốt bằng. Gỗ công nghiệp
nhập khẩu chủ yếu từ Malaisia và Indonesia, thông qua các nhà phân phối. Do phụ
thuộc vào nhập khẩu nên dễ gây tình trạng thừa thiếu khó kiểm soát, giá cũng thay
đổi tùy theo điều kiện cung cấp. Gây nên sức ép khá lớn cho các nhà máy sản xuất.
Về gỗ tự nhiên, do nguồn cung ngày càng hiếm, chất lượng không đồng đều, hầu
hết Việt Nam phải nhập khẩu từ Lào, Nam Phi, Indonexia, nên giá có biên độ thay
đổi khá lớn ngay trong một năm, và thường tăng theo năm. Do đó, các nhà phân
phối dễ gây sức ép cho các đơn vị sản xuất, khiến cho việc định giá sản phẩm hoàn
thiện khó khăn, khó cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện nay, trên thị trường gỗ nội thất gia dụng
Việt Nam, và xét hẹp hơn là thị trường phía khu vực phía bắc thì có các mô hình
công ty cung cấp sản phẩm như sau : Các công ty nhập khẩu ( như Dafuco,
Sbfurniture… ); Các công ty lớn sản xuất trên dây truyền ( như Hoàng Anh Gia Lai,
Hưng Long ); Các xưởng sản xuất quy mô nhỏ có tính gia đình. Mỗi dạng công ty
đều có những đặc trưng với ưu thế riêng và bất lợi riêng, nên tính cạnh tranh hiện
nay khó đánh giá. Xét về các công ty nhập khẩu : hiện nay chủ yếu nhập khẩu từ
Quảng Châu ( Trung Quốc ), Thái Lan và một số ít từ Châu Âu. Khách hàng mục
tiêu là những gia đình có thu nhập cao ở Việt Nam nên số lượng ít, mặt khác, khách
hàng không phải lúc nào cũng lựa chọn được cho phù hợp với không gian đã có
của mình nên thường chỉ chọn được 1 trong bộ sản phẩm. Các công ty sản xuất
trên dây truyền thì lợi thế về số lượng, nhưng mẫu mã cũng hạn chế. Khách hàng
cũng có thể đặt hàng theo mẫu riêng nhưng phải yêu cầu số lượng nhiều. Những
sản phẩm của các công ty này có giá thấp hơn các sản phẩm nhập khẩu cùng loại.
Hiện nay các công ty dạng này ở Việt Nam, đặc biệt là khu vực phía bắc chưa
nhiều, và đối tượng khách hàng chủ yếu của họ là các dự án như khách sạn, khu
nghỉ dưỡng … không phải là khách hàng gia đình. Các công ty quy mô nhỏ : khách
hàng mục tiêu là khách hàng đại trà thu nhập khá trở xuống, tầm giá có nhiều mức.
Có lợi thế về khả năng đáp ứng linh hoạt các yêu cầu của khách hàng về mẫu mã,
kiểu dàng. Nhưng có nhược điểm là quy mô nhỏ nên không đáp ứng được các đơn
hàng lớn, thời gian ngắn.

16. 16
Các đối thủ tiềm ẩn: Do Việt Nam đang trên đà phát triển, ngành xây dựng
bùng nổ kéo theo ngành gỗ nội thất trở thành một ngành rất tiềm năng. Khi đó, đối
thủ tiềm ẩn đầu tiên là các Doanh nghiệp có vốn tài chính lớn, đang kinh doanh xuất
nhập khẩu. Họ sẽ vào cuộc dễ dàng bằng cách thuê một mặt bằng ( ví dụ trong
melinhPlaza) và nhập khẩu hàng nội thất về cung cấp cho thị trường. Đối thủ tiềm
ẩn dạng công ty có quy mô sản xuất thì trước mắt, nếu xét trên thị trường khu vực
phía Bắc, sẽ là các công ty sản xuất trong Nam, sẽ đưa thêm đại lý ra khu vực này.
Đối thủ tiềm ẩn dạng quy mô gia đình : do đặc tính làng nghề, quản lý lỏng lẻo nên
việc xây dựng một xưởng sản xuất ở địa phương không quá khó, không đòi hỏi vốn
lớn. Quy mô sản xuất này sẽ có thêm nhiều đối thủ tiềm ẩn trong tương lai.
Tóm tắt thông tin vĩ mô - cấu trúc ngành được thể hiện trong hình 6 .
Hình 6 : Mô hình PEST với ngành gỗ nội thất gia dụng.
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

17. 17
4.2.4 Vị thế cạnh tranh
Quy trình triển khai hoạt động ( chuỗi giá trị ) của bộ phận sản xuất gỗ công ty
MUN được thể hiện trong Hình 7.
Hình 7 : Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )
Các bước của quá trình sản xuất tại phân xưởng mộc được thể hiện trong Hình 8.
Hình 8 : Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ của công ty MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )
Trong cả hai hình vẽ 7 và 8, ta đều nhận thấy bộ phận Thiết kế mẫu có vai trò
rất quan trọng trong quy trình sản xuất cũng như chuỗi giá trị gia tăng của công ty
MUN. Ta sẽ đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty MUN dựa trên phân tích điểm
mạnh yếu của từng khâu đoạn tạo nên sản phẩm, từ đó sẽ thấy được điểm mạnh
nổi trội của công ty. Trong phần phân tích có sử dụng các bản so sánh năng lực của
MUN với đối thủ cạnh tranh ở cùng phân khúc khách hàng. Một cột là năng lực của
các đối thủ tầm trung, một cột là của đối thủ mạnh nhất.
Marketting – quản lý chung: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ
MUN được thể hiện trong hình 9. Bộ phận này của công ty MUN mạnh hơn mức
trung bình của thị trường nhưng vẫn yếu hơn đối thủ đang dẫn đầu thị trường. Đặc
biệt trong việc quảng bá sản phẩm trên các kênh truyền thông, cơ sở bày bán sản
phẩm cũng như phân phối ra phạm vi xa. Về mặt tiềm lực tài chính, tuy khá mạnh
so với mặt bằng chung nhưng vẫn chỉ bằng khoảng 70% so với đối thủ cạnh tranh
mạnh nhất.

18. 18
Tiêu chí so
sánh
Đặc điểm của
tiêu chí
MUN
Trung bình
thị trường
Đối thủ
mạnh nhất
Marketing – hệ thống showroom và đại lý
Nhân lực Tổng số NV 3 1 6-7
Đại học 1 0 2-3
Trình độ
Khác 2 1 4
Thị phần khoảng 4% 1-2% 8-12%Thị phần và
Thương hiệu Thương hiệu đang định hình không khá rõ
Truyền hình không không không
Sóng phát thanh không không có
Tạp chí trên 1 báo không có
Website có không có
Các chương
trình quản cáo
Quảng cáo online có không có
Số lượng 1 cơ sở không 1 cơ sở
Vị trí Hà Nội không Hà Nội
Hệ thống
showroom riêng
Tổng diện tích 160m2 không 300m2
Số lượng 2 cơ sở 1 cơ sở 5 cơ sởHệ thống đại lý
hoặc nhà PP Phạm vi Hà Nội Hà Nội HN và lân cận
Quản lý – tài chính kế toán
Nhân lực Tổng số NV 3 1 3-4
Đại học 1 0 1
Cao đẳng 2 1 1
Khác 0 0 1-2Trình độ
Năm kinh nghiệm
trung bình
4 năm 3 năm 5 năm
Giá trị tài sản Tính theo VND 4 tỷ 2-3 tỷ 6-7 tỷ
Số vốn lưu động Tính theo VND 1 tỷ 4-500 triệu 2 tỷ
Hình 9 : Bảng so sánh năng lực Marketting-quản lý của MUN với đối thủ
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )
Khảo sát – thiết kế sản phẩm: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ
MUN được thể hiện trong hình 10.
Tiêu chí so
sánh
Đặc điểm của
tiêu chí
MUN
Trung bình
thị trường
Đối thủ
mạnh nhất
Nhân lực Tổng số NV 5 1 2-3
Đại học 3 0 1-2
Trình độ
Năm kinh nghiệm 5 năm 3 năm 4 năm
Số lượng đầy đủ máy tính máy tính
Trang thiết bị
Công nghệ mới nhất Bình thường Bình thường
Phần mềm Thiết kế Đầy đủ TK cơ sở TK cơ sở
Phần mềm đặc biệt có không không
Phần mềm
chuyên dụng
Tính bảo mật có không không
Khả năng cập
nhật.
( để nâng cấp
tính năng TK )
có không không
Hình 10 : Bảng so sánh năng lực thiết kế của MUN với đối thủ
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

19. 19
Với tiềm lực sẵn có về lĩnh vực thiết kế bao gồm: nhân lực nhiều kinh nghiệm,
nắm vững công nghệ thiết kế đồ họa, máy tính đủ khả năng phục vụ việc thiết kế
với công nghệ 3D, nhiều tư liệu … Đây thực sự là một thế mạnh nổi trội của công ty
so với các doanh nghiệp sản xuất có quy mô tương đương. Đặc biệt, trong ngành
nội thất gia dụng, yếu tố thẩm mỹ hiện nay có vai trò hàng đầu, với nhiều khách
hàng nó được xếp cao hơn cả độ bền của sản phẩm. Một đặc điểm nổi bật nữa là
với ưu thế về công nghệ tin học, công ty bảo đảm được tính bảo mật của các thiết
kế, giúp cho sản phẩm giữ được tính độc đáo, đúng như yêu cầu đặt ra của bộ
phận quản trị : sản phẩm có kiểu dáng riêng của công ty MUN.
Sản xuất sản phẩm tại phân xưởng: Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ nội
thất cơ bản theo Hình 7. So sánh năng lực của khâu sản xuất giữa công ty MUN và
các đối thủ cạnh tranh được thể hiện trong Hình 11.
Tiêu chí so
sánh
Đặc điểm của
tiêu chí
MUN
Trung bình
thị trường
Đối thủ
mạnh nhất
Tổng số NV 18-25 11-17 30-37
Quản lý xưởng 2 1 5
Thợ chính 6-8 4-6 10-12
Nhân lực
Thợ phụ 10-15 6-10 15-20
Đào tạo chính quy 8 3-4 nhiều
Trình độ
Năm kinh nghiệm 7 5 8
Máy tính – mạng có không có
Máy cắt 1. Đài loan 1. Việt Nam 2. Nhật
Máy bào 2. Đài loan 1. Việt Nam 3. Nhật
Máy đột 1. Đài loan 1. Việt Nam 1. Đài loan
Máy ép 1. Đài loan 1. Việt Nam 1. Đài loan
Máy CRT 3D không không có
Khác – dụng cụ
hỗ trợ sản xuất
Tương đối
đầy đủ
Không đồng
bộ
Đầy đủ
Trang thiết bị
Buồng phun Đạt chuẩn Thủ công Hiện đại
Công nghệ Hiện đại Thủ công Hiện đại
Tính ổn định Cao Không cao Cao
Khối lượng cung Ổn định Ko xác định Ổn địnhCung cấp vật tư
Vị trí Gần Ko xác định Gần
Quy trình quản lý
sản xuất - SP
ISO Đang xây
dựng
Không có
quy trình
đạt ISO
Sản lượng m3 gỗ/năm
Kho bãi diện tích 150m2 < 50m2 200-300m2
Hình 11 : Bảng so sánh khâu sản xuất của MUN với đối thủ
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )
Hiện nay, công ty MUN khá vượt trội hơn mặt bằng chung về khâu sản xuất
về cả nhân lực, trang thiết bị, cơ sở hạ tầng. Mặt khác, công ty đang tích cực tiếp
tục hoàn thiện các quy trình sản xuất để tối đa hóa hiệu quả. Một lợi thế nữa đó là
các nguồn cung cấp ở gần nơi sản xuất, nên góp phần tạo được tính ổn định và giá
nguyên liệu rẻ hơn với nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên yếu điểm của bộ phận
này vẫn là quy mô nhỏ, chưa xây dựng hoàn chỉnh quy trình sản xuất theo chuẩn
ISO.

20. 20
Vận chuyển và lắp đặt: Tương quan giữa công ty MUN và các đối thủ trong
khâu đoạn này được thể hiện trong Hình 12.
Tiêu chí so
sánh
Đặc điểm của
tiêu chí
MUN
Trung bình
thị trường
Đối thủ
mạnh nhất
Tổng số NV 6
Vận tải 2 0 6Nhân lực
Lắp đặt sp 4 4 8
Đóng bao bì không không có
Xe tải 500Kg 1 chiếc không >2 chiếcTrang thiết bị
Xe tải trên 1 tấn không không có
Lắp đặt có có có
Biên bản bàn giao có có có
Kiểm tra có không cóQuy trình
Nghiệm thu – lấy ý
kiến khách hàng
có không không
Chế độ bảo hành có không có
Hình 12 : Bảng so sánh khâu vận chuyển-lắp đặt của MUN với đối thủ
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )
Trong khâu đoạn này, công ty MUN yếu hơn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất ở
tính cơ động và chủ động do thiếu trang bị ( xe vận tải ). Tuy nhiên, công ty MUN lại
tốt hơn trong quy trình sau lắp đặt, đó là có việc lấy ý kiến khách hàng trực tiếp, đó
là cơ sở để bộ phận thiết kế và các khâu đoạn có thể rút kinh nghiệm, học hỏi và
phất triển.
Mô hình SWOT của bộ phận gỗ MUN: căn cứ vào hai mục 4.2.3 và 4.2.4, ta
có thể lập được mô hình này như Hình 13.
Cơ hội (O) Thách thức (T)
- Thị trường rộng, tiềm năng
- Khách hàng có nhu cầu ngày càng
cao về thẩm mỹ và chất lượng
- Đối thủ cạnh tranh có phân khúc rõ
ràng, riêng phân khúc nội thất gia dụng
chưa có nhiều công ty mạnh.
- Nhà cung cấp nhiều, đã có nguồn
cung vật liệu trong nước
- Lĩnh vực này đòi hỏi vốn đầu tư khá
lớn, dài hạn.
- Có nhiều đối thủ tiềm ẩn
- Để chiếm lĩnh thị trường cần có đại lý
với mặt bằng rộng do sản phẩm cồng
kềnh.
- Thị hiếu thay đổi nhiều
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
- Bộ phận tạo dáng sản phẩm nhiều
kinh nghiệm và có chuyên môn tốt
- Phân tích bản vẽ tốt nên giảm sai sót
- Cơ sở sản xuất nằm gần nơi cung cấp
nguyên liệu, và gần nơi cung cấp thợ
lành nghề.
- Công ty có định hướng phát triển khá
rõ, luôn xác định học hỏi và hoàn thiện
quy trình sản xuất theo hướng tốt hơn.
- Quy mô nhỏ, tài chính hạn chế
- Thị phần nhỏ, quản bá còn hạn chế
- Chưa có tiêu chuẩn ISO trong quy
trình sản xuất
- Cơ sở hạ tầng chưa đủ lớn, chưa
hiện đại và hoàn thiện
- Chưa chủ động nhiều trong khâu vận
tải, thiếu năng lực vận tải nếu mở rộng
phạm vi cung cấp.
Hình 13 : mô hình SWOT của công ty MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

21. 21
4.2.5 Chương trình hành động chiến lược của bộ phận gỗ công ty MUN
Hoạt động hiệu quả: Với chiến lược cạnh tranh dựa trên sản phẩm tốt nhất,
mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh của bộ phận xưởng gỗ MUN là tối đa
hóa quy trình nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm mà MUN
hướng tới trên hai khía cạnh. Khía cạnh thẩm mỹ và chức năng của sản phẩm
(thường tác động trực quan tới khách hàng – gây ấn tượng tức thời ) : để làm được
điều này, quy trình khảo sát, tiếp xúc khách hàng và lên phương án thiết kế được
thiết kế chặt chẽ, có quy trình và văn bản tương ứng đi kèm với từng khâu. Để sản
phẩm được chuyển thành bản vẽ sản xuất, phải có chữ ký xác nhận mẫu của khách
hàng, bản khảo sát thực tế với chữ ký của cả người khảo sát và người phụ trách.
Khía cạnh bền vững của sản phẩm (thường cảm nhận lâu dài): được thiết lập bằng
các quy trình quản lý sản xuất như các quy định, chỉ tiêu, đo lường chất lượng. Việc
kết nối giữa bộ phận thiết kế và sản xuất sẽ tận dụng tối đa công nghệ thông tin,
chuyển giao bản vẽ bằng mail qua mạng internet sẽ giúp tối đa được thời gian giao
tiếp dù các nhân viên ở đâu, và thời điểm bất kỳ.
Khách hàng mục tiêu: Chiến lược kinh doanh của bộ phận gỗ MUN đã phân
tích rằng, với lợi thế sẵn có về uy tín của bộ phận thiết kế, cần phải tận dụng tối đa
khách hàng sẵn có từ bộ phận này. Khách hàng của bộ phận thiết kế có nhu cầu về
gỗ nội thất theo thiết kế riêng đa phần là nhà ở gia đình (nhà biệt thự, nhà lô phố,
chung cư), một phần là các nhà hàng – quán café, rất ít khách hàng là văn phòng
hay dạng khác. Dựa vào báo cáo tài chính của công ty MUN, ta cũng thấy gần 70%
doanh số của bộ phận gỗ MUN là các sản phẩm cung cấp cho nhóm nhà ở gia
đình, 20 % là nhóm nhà hàng – quán, 10% là các nhóm khác.Như vậy ta có thể kết
luận về khách hàng mục tiêu hiện nay của bộ phận gỗ nội thất công ty MUN là :
nhóm sản phẩm cho nhà ở gia đình.
Đổi mới và cải tiến: Bộ phận sản xuất tiến tới đạt chuẩn và xây dựng theo
chuẩn ISO sẽ tối ưu hóa việc sản xuất. Nhưng để có thể luôn đáp ứng được thị hiếu
khách hàng ngày càng phức tạp, một cách nhanh chóng, ban giám đốc luôn xác
định lấy công nghệ phần mềm làm giải pháp tối ưu. Để làm được điều đó, việc nâng
cấp các phần mềm thiết kế sao cho trực quan nhanh chóng, đào tạo đội ngũ nhân
viên thiết kế cập nhận các phần mềm nói trên. Mặt khác khâu đào tạo chuyên môn
cho nhân viên thiết kế luôn được coi trọng vì đây là khâu tạo được nhiều giá trị nhất
trong chuỗi giá trị gia tăng sản phẩm.
4.2.6 Kế hoạch hành động chiến lược
Mục tiêu dài hạn do hội đồng quản trị đưa ra là trở thành thương hiệu gỗ nội
thất gia dụng lớn nhất miền Bắc Việt Nam ở phân khúc tầm trung. Để đạt được, kế
hoạch cụ thể sẽ do giám đốc bộ phận sản xuất gỗ lập, phổ biến tới từng phòng ban.
Phòng quản lý – marketing, chịu trách nhiệm về kết hoạch quản bá từng bước mở
rộng thị phần, cân đối tài chính để mở thêm showroom và các đại lý. Phòng thiết kế,
sẽ chịu trách nhiệm về kế hoạch thiết kế mẫu hàng mới có sức cạnh tranh nhất để
hướng tới mục tiêu mở rộng được thị phần. Phòng quản lý sản xuất cần tối ưu hóa
quy trình sản xuất để giảm chi, tập trung tài chính hoàn thiện quy trình sản xuất, bổ
xung thêm máy, trang thiết bị. Công việc chi tiết của từng khâu đoạn do từng khâu
đề xuất, và người phụ trách từng khâu sẽ xem xét điều chỉnh theo mục tiêu chung.
Kế hoạch được trình bày trong hình 14.

22. 22
Hình 14: Quá trình phân chia mục tiêu của bộ phận gỗ MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

23. 23
4.2.7 Mô hình Delta Project hiện thời của công ty MUN. Hình 15
( ghi chú : phần bản đồ chiến lược chi tiết không thể hiện trong hình vẽ này
mà sẽ được trình bày kỹ hơn trong mục 4.2.8 và hình vẽ 16.)
Hình 15 : Mô hình Delta hiện thời của bộ phận gỗ MUN
( Nguồn : tài liệu công ty MUN )

24. 24
4.2.8 Bản đồ chiến lược hiện thời của công ty ( Hình 16 )
Hình 16. Nguồn tài liệu công ty MUN

25. 25
4.2.9 Ma trận phối hợp các hoạt động hiện thời
Quá trình triển khai các bộ phận để hướng tới mục tiêu tạo ra sản phẩm tốt
nhất, cạnh tranh nhất, từ đó đưa công ty mở rộng thị trường ra khu vực phía Bắc là
một chuỗi các quá trình liên kết. Hệ thống ma trận phối hợp các hoạt động đó được
minh họa trong HÌnh 17.
Hình 17. Ma trận phối hợp hoạt động của bộ phận gỗ MUN
(Nguồn tài liệu công ty MUN)
4.2.10 Rút kinh nghiệm và phản hồi
Kế hoạch triển khai theo từng năm. Kết thúc mỗi quý và mỗi năm, sẽ tiết
hành tổng kết kết quả của kế hoạch đang triển khai. Toàn bộ thông tin kế hoạch sẽ
được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Việc rút kinh nghiệm, phản hồi
trên cơ sở báo cáo, ý kiến đóng góp của mọi thành viên các bộ phận. Sẽ có một
ngân sách cho việc động viên những ý kiến phản hồi thiết thực, giúp đẩy nhanh kế
hoạch hiệu quả.
Toàn bộ chương 4 đã phân tích đầy đủ nguyên nhân và cả chiến lược hiện
kinh doanh hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ công ty MUN. Các chương tiếp theo
sẽ nêu lên các đánh giá và các đề xuất để chiến lược hiện tại tối ưu hơn.

26. 26
CHƯƠNG 5 : ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY MUN
5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược
Sứ mệnh của công ty MUN là “… không gian sáng tạo, sản phẩm tiện dụng
đẳng cấp.” Còn định hướng cạnh tranh cũng như kế hoạch hành động của bộ phận
gỗ MUN nhằm vào việc tạo ra sản phẩm tốt nhất ( tốt vả về tính năng và thẩm mỹ
). Điều này hoàn toàn phù hợp với sứ mệnh, với chiến lược dài hạn của công ty.
Hơn thế, sự gắn kết cũng rắt chặt chẽ, bởi vì ta thấy bộ phận quản lý đã lấy việc tập
trung vào hai khâu then chốt là sáng tạo sản phẩm để tăng tính cạnh tranh, và tối
ưu hóa quy trình sản xuất để giảm giá thành. Cả hai khâu đoạn này đều đem lại kết
quả là khách hàng sẽ được hưởng một sản phẩm có giá trị cao : về chất lượng,
thẩm mỹ và giá thành. Do vậy, xét về sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi
chiến lược của công ty hiện nay đang đúng hướng, ý tưởng và hành động đang hỗ
trợ nhau rất rõ ràng.
5.2 Tính hiệu quả của chiến lược
Nếu thực thi được đúng các phần của kế hoạch hành động ( ở đây ta chưa
đánh giá tính khả thi của kế hoạch đến mức độ nào ) thì chắc chắn sẽ mang lại hiệu
quả tích cực. Công ty cạnh tranh theo định hướng sản phẩm tốt nhất, còn kế hoạch
đề ra là đẩy mạnh khâu sáng tạo, cải tiến tiên phong tạo ra các sản phẩm mới, tận
dụng tối đa công năng của các công nghệ, máy móc. Do vậy, chắc chắc sẽ tạo
được ấn tượng tốt trên thị trường. Kèm theo đó, việc hoàn thiện quy trình sản xuất
theo tiêu chuẩn sẽ càng giúp sản phẩm rẻ, năng suất cao. Kế hoạch mở rộng
showroom, đại lý và đội vận tải sẽ càng đưa sản phẩm nhanh chóng mở rộng thị
phần không chỉ trong khu vực Hà Nội mà còn cả các tỉnh lân cận.
5.3 Các khó khăn giữa việc gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh
Then chốt của chiến lược hiện nay là việc sáng tạo sản phẩm mới, nhấn mạnh
vào kiểu dáng và tính năng. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay việc bảo hộ các sản
phảm trí tuệ, bỏa hộ kiểu dáng công nghiệp chưa tốt, do vậy không tránh khỏi việc
nếu các sản phẩm của công ty nếu kinh doanh tốt sẽ nhanh chóng bị làm hàng giả,
hàng nhái. Điều đó sẽ gây tổn hại lớn đến hình ảnh cũng như doanh số dự kiến.
Việc chuẩn hóa quy trình sản xuất sẽ tạo được hiệu quả về chi phí lâu dài, nhưng
do người thợ ở khu vực phía Bắc chưa chuyên nghiệp, ý thức chưa tốt, nên việc
đầu tư xây dựng chuẩn ISO tuy tốn kém nhưng hiệu quả thực sự cũng rất cần
nghiên cứu thêm. Trong bản đồ chiến lược, phần nội bộ có nêu các vấn đề về môi
trường xã hội, mặc dù đây là một việc rất quan trọng, đảm bảo cho hình ảnh cũng
như sự phát triển lâu dài của công ty, nhưng thực tế nếu đảm bảo các yếu tố này thì
sẽ đẩy giá thành sản phẩm lên cao hơn đối thủ cạnh tranh. Vì rất có thể, đối thủ
canh tranh sẽ bỏ qua vấn đề môi trường, tập trung sản xuất để giảm giá thành ?

27. 27
5.4 Khó khăn trong việc triển khai chiến lược
Khó khăn trong việc triển khai chiến lược này có một số vấn đề lớn như sau.
Thứ nhất, về tài chính : để triển khai hết các phần trong kế hoạch từ quản cáo, mở
thêm showroom, đại lý, đầu tư cho tạo mẫu, hoàn thiện quy trình sản xuất, mở rộng
đội xe vận tải để bằng hoặc hơn đối thủ đang dẫn đầu thị trường thì số vốn rất lớn.
Ước tính số tiền cần tăng thêm ít nhất gấp số vốn hiện tại ( tương đương khoảng 5-
7 tỷ ). Với một doanh nghiệp nhỏ, việc huy động số vốn đó không hề đơn giản. Thứ
hai, về kế hoạch triển khai : với tầm nhìn trở thành công ty gỗ nội thất gia đình được
ưa chuộng nhất miền Bắc, nhưng thời gian kế hoạch đưa ra trong 2-3 năm là khó
khả thi, thậm chí sẽ không thể thực hiện được. Thứ ba, về vấn đề học hỏi, rút kinh
nghiệm : trong kế hoạch hành động chưa đánh giá đúng mức vai trò quan trọng của
việc này. Hiện nay mới chỉ chú trọng trong khâu nghiên cứu thị trường để nắm bắt
xu hướng, từ đó rút kinh nghiệm, đào tạo nhân viên để thiết kế sản phẩm tốt hơn.
Như vậy là chưa toàn diện và hiệu quả, thậm chí thông tin sẽ không sát thực khiến
sản phẩm kém tính cạnh tranh.
Tóm lại, xét về tổng thể chiến lược hiện tại của công ty đang đúng hướng, đồng
thời đang phát huy được thế mạnh của công ty nhưng một số khó khăn trong chiến
lược do khách quan cần phải có giải pháp chi tiết cụ thể hơn. Điều này sẽ được
trình bày trong chương tiếp theo.

28. 28
CHƯƠNG 6 : ĐỀ XUẤT
6.1 Quan điểm đề xuất
Chiến lược của công ty hiện đang được triển khai, khuôn khổ bài viết cũng bị
giới hạn, do vậy mọi đề xuất của người viết sẽ theo hướng nhắm vào việc điều
chỉnh một số vấn đề để kế hoạch triển khai của công ty có hiệu quả cao hơn hoặc
khả thi hơn. Như phần đánh giá ở chương 5 đã nêu, kế hoạch triển khai chiến lược
về lý thuyết rất hiệu quả nhưng áp dụng vào thực tế còn nhiều bất cập. Người viết
sẽ tập trung vào các phần yếu điểm của kế hoạch để đề xuất giải pháp nâng cao
tính khả thi cho chiến lượng kinh doanh hiện tại của bộ phận gỗ công ty MUN.
6.2 Đề xuất điều chỉnh chiến lược phát triển công ty MUN
6.2.1 Thời gian và lộ trình chiến lược
Tầm nhìn của công ty là dài hạn, nguồn lực của công ty hiện nay đang hạn chế.
Kế hoạch hiện tay chỉ hiệu quả khi nó được triển khai tổng thể, nhưng điều này khó
khả thi. Do vậy, tôi đề xuất phân chia lại lộ trình thực hiện mục tiêu của công ty
thành hai giai đoạn lớn như trong hình 18. Giai đoạn I từ 2010 đến 2012, mục tiêu là
mở rộng thị phần, quảng bá trong khu vực thủ đô Hà Nội. Giai đoạn II, sau khi đánh
giá hiệu quả của giai đoạn I sẽ có kế hoạch chi tiết để mở rộng ra các tính lân cận,
thậm chí là khu vực phía Bắc ( nếu thuận lợi ). Như vậy sẽ giảm tải số công việc
cũng như áp lực về tài chính ( sẽ được nêu kỹ hơn trong mục 6.2.2 ).
Lộ trình của chiến lược kinh doanh 2010 - 2015
Giai đoạn I : 2010-2012 Giai đoạn II: 2013-2015
Mục tiêu chính : mở rộng thị phần, vươn
lên dẫn đầu thị trường khu vực Hà Nội
(trong phân khúc gỗ gia dụng hạng trung )
Mục tiêu chính : Đánh giá hiệu quả giai
đoạn I. Mở rộng phân phối ra các tỉnh lân
cận Hà Nội hoặc cả khu vực phía Bắc.
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Lập kế
hoạch chi
tiết cho toàn
chiến lược
Củng cố
showroom
hiện có và
mở thêm SR
trong địa bàn
Hà Nội
Đánh giá
hiệu quả
2010. Đặt
đại lý tại các
khu vực
chính trong
địa bàn Hà
Nội. Dự kiến
khoảng 2-3
đại lý
Đánh giá
hiệu quả
2011.Củng
cố và mở
thêm các đại
lý trong địa
bàn Hà Nội.
Dự kiến
nâng thành
5-6 đại lý
Đánh giá
hiệu quả giai
đoạn 1. Mở
showroom
tại tỉnh lân
cận. Dự kiến
khoảng 3-4
tỉnh. 1Sr/ 1
tỉnh.
Đánh giá
hiệu quả
2013. Mở
thêm
showroom
tại tỉnh lân
cận. Dự kiến
nâng thành 5
tỉnh. Mở đại
lý ở tỉnh xa
Đánh giá
hiệu quả
2014. Mở
thêm đại lý ở
các tỉnh xa ở
khu vực phía
Bắc. Dự kiến
có đại lý ở
hâu hết các
tỉnh khu vực
Thị phần dự
kiến : 1-1,5%
Thị phần dự
kiến : 3-4%
Thị phần dự
kiến : 5-7%
Thị phần dự
kiến : 7-7,5%
Thị phần dự
kiến : 8-9%
Thị phần dự
kiến :10-12%
Hình 18. Lộ trình chiến lược đề xuất điều chỉnh..

29. 29
6.2.2 Giải pháp tài chính
Giải pháp tài chính là giải pháp về các cách huy động tài chính cho việc thực thi
kế hoạch được khả thi. Căn cứ vào lộ trình điều chỉnh ở hình 18, kế hoạch huy
động tài chính điều chỉnh được thể hiện trong hình 19.
Lộ trình của chiến lược kinh doanh 2010 - 2015
Giai đoạn I : 2010-2012 Giai đoạn II: 2013-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Sử dụng vốn
cổ phần nội
bộ là chủ
yếu. Chi dự
kiến 2 tỷ
VND
Tái đầu tư từ
doanh thu.
Huy động
vốn nội bộ.
Dự chi 2 –
2,5 tỷ VND
Tái đầu tư từ
doanh thu.
Dự chi 2 tỷ
VND
Tái đầu tư từ
doanh thu.
Phát hành
cổ phiếu
mới. Dự chi
3 tỷ VND
Tái đầu tư từ
doanh thu.
Sử dụng
nguồn vốn
từ 2013. Dự
chi 2 tỷ VND
Tái đầu tư từ
doanh thu..
Dự chi 3 tỷ
VND
Hình 19. Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh.
6.2.3 Học hỏi và phát triển
Do khâu thiết kế - tạo mẫu sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc tạo sức
cạnh tranh cho sản phẩm gỗ MUN, nên mọi chương trình nó liên quan đến nó đều
có ý nghĩa, việc rút kinh nghiệm của khâu này càng quan trọng. Chiến lược hiện nay
mới chỉ có sự tương tác như hình 20. Tức là thông tin phản hồi từ phía khách hàng
sử dụng sản phẩm trực tiếp chưa được khai thác đúng, thông tin giữa bộ phận thiết
kế và sản xuất chỉ có một chiều ( xem thêm hình 17 ).
Hình 20. Sơ đồ tương tác hiện tại giữa bộ phận thiết kế và các bộ phận trong việc
thiết kế sản phẩm mới. (Nguồn tài liệu công ty MUN)

30. 30
Do vậy, để tăng tính tích cực cho khâu thiết kế và toàn hệ thống trong việc rút kinh
nghiệm, phát triển sản phẩm tôi đề xuất sơ đồ tương tác như hình 21.
Hình 21. Sơ đồ tương tác đề xuất điều chỉnh giữa bộ phận thiết kế và các bộ phận
trong việc thiết kế sản phẩm mới.

31. 31
CHƯƠNG 7 : KẾT LUẬN
7.1 Ý nghĩa của các kết quả đạt được
Qua nghiên cứu, kết quả đầu tiên tôi nhận thấy rằng quản trị chiến lược thực sự
có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Để có thể sử dụng thành thạo các công
cụ quản trị như trong đồ án này không dễ dàng nhưng lại vô cùng thiết thực, có giá
trị rất lớn. Tôi cũng thấy rằng, để có thể thấy được tổng quan chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, đặc biệt trong việc đánh giá hiệu quả và khả năng thành công
của chiến lược đòi hỏi phải có cách tiếp cận khoa học, có lý thuyết quản trị theo hệ
thống. Điều này chứng minh tính hiệu quả mà trương chình MBA của đại học Help
và khoa quốc tế DHQG đã xây dựng.
Kết thúc đồ án này, tôi cũng đã hiểu sâu hơn chiến lược của bộ phận gỗ nội thất
công ty MUN ( nơi tôi đang công tác ). Một mặt, nó tăng thêm niềm tin của tôi vào
những người lãnh đạo công ty, tuy non trẻ nhưng đã sớm xác định được hướng
phát triển khoa học, rõ ràng. Mặt khác, tôi cũng xác định được các vấn đề bất cập
trong chiến lược hiện tại của công ty, từ đó sớm có kiến nghị với bộ phận quản trị
để điều chỉnh, có thể giúp công ty phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.
7.2 Hướng phát triển tiếp theo
Do thời gian thực hiện nghiên cứu không nhiều, khuôn khổ của đồ án cũng hạn
chế nên còn nhiều vấn đề trong quản trị chiến lược, đặc biệt trong vấn đề lập kế
hoạch thực thi chiến lược tôi đã không khảo sát kỹ được. Do vậy, nếu có điều kiện,
trong thời gian sắp tới, với thuận lợi về thời gian và cả thực tế công tác, tôi sẽ tiếp
tục xem xét kỹ hơn chiến lược hiện tại của công ty. Mong rằng sẽ có những kết quả
tốt hơn nữa, có hiệu quả hơn nữa trong việc đưa công ty nhanh chóng vươn tới
những mục tiêu mà công ty đã xác định.

32. 32
PHẦN TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – Ths Trần Hữu Hải, Quản trị
chiến lược ( NXB Thống kê 2009 ).
2. Philip Kotler, Marketing căn bản (NXB Lao động và Xã hội2007)
3. Tài liệu của Vụ Kiến trúc và Quy hoạch.
4. Niên giám thống kê 2009.
5. Công ty MUN : quy định và điều lệ (nguồn từ bộ phận quản trị công ty MUN)
6. Báo cáo tài chính 2008, 2009 của bộ phận Kế toán – Tài chính công ty MUN
7. Chiến lược xây dựng thương hiệu công ty MUN (nguồn từ bộ phận quản trị công
ty MUN)
8. Quy trình và quy định sản xuất bộ phận sản xuất gỗ nội thất công ty MUN (nguồn
từ bộ phận quản lý phân xưởng sản xuất)
9. Tài liệu Quản trị chiến lược do đại học Help, Malaysia cung cấp.
10.Nguồn Internet:
- http://my.opera.com/qtdn/blog/quan-tri-chien-luoc-khai-niem
- http://www.vntrades.com/tintuc/name-News-file-article-sid-20473.htm
- http://www.tinmoi.vn/Ha-Noi-se-tang-dien-tich-xay-dung-nha-o-1291970.html
- http://www.na.gov.vn/htx/Vietnamese/?Newid=40463#reNvdNVunDd

33. 33
PHẦN PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược
• Bao gồm việc phải suy nghĩ một cách chiến lược về: Kế hoạch kinh doanh trong
tương lai của Công ty; “Điểm đến” mong muốn của Công ty.
• Những việc phải làm bao gồm: Vẽ sơ đồ hành trình cho tương lai; Quyết định
chọn vị trí kinh doanh trong tương lai để đầu tư vào; Định ra định hướng lâu dài;
Xác định điểm độc đáo của Công ty.
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu
• Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể.
• Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động.
• Thúc đẩy công ty trở nên sáng tạo và tập trung vào kết quả.
• Giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm.
Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược
• Chiến lược bao gồm việc trả lời các câu hỏi:
• Nên tập trung vào một công việc kinh doanh nhất định hay nhiều việc cùng một
lúc (đa chức năng).
• Phục vụ cho nhiều nhóm khách hàng trọng tâm hay một thị trường còn trống.
• Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp.
• Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo:
- Chi phí thấp hay
- Tính ưu việt của sản phẩm hay
- Các năng lực đặc biệt của công ty
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược
• Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn.
• Giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược.
• Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược.
• Cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được.
Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
• Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ thực
hiện một lần.
• Nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn luôn thay đổi.
• Các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ; các biến đổi
bên ngoài.
• Một hoặc hơn các khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôi chảy.
• Các nhà quản lý mới với các quan điểm mới nhậm chức.
• Các bài học công ty rút ra trong suốt quá trình.
• Tất cả các yếu tố này làm nảy sinh nhu cầu cần phải chỉnh sửa và đáp ứng liên
tục.
Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ
mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và
cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý?,
các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và
phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn.

34. 34
Phụ lục 2 : Mô hình Delta Project
Đặc trưng của mô hình Delta Project ( gọi tắt là mô hình Delta ) đó là tam giác
phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3
hướng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt nhất; Giải pháp toàn diện cho khách hàng; Cơ
cấu nội bộ của hệ thống. Tùy theo tạo sự khác biệt theo hướng nào ( trong 3 hướng
trên ) mà từ đó doanh nghiệp xác định được sứ mệnh kinh doanh ( thường là trùng
với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp ), là nền tảng cho cho việc xây dựng chiến
lược phát triển và cạnh tranh của toàn bộ tổ chức đó. Hình 3 là mô hình Delta, mô
tả quá trình từng bước để có thể xây dựng được một chiến lược cho doanh nghiệp.
Hình 3. Mô hình Delta Project
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

35. 35
Mục tiêu của mô hình Delta là tạo một công cụ cho người lập chiến lược một
cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược sẽ
không chỉ có một cách duy nhất để đạt tới thành công là trên cơ sở xác định sản
phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa), mà nó còn có thể theo cách các cách
khác. Và điểm nổi bật của mô hình Delta đó là giúp người sử dụng có thể xây dựng
chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy
trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản ( xem thêm hình 3 ) là :Hiệu quả hoạt
động; Đổi mới; Định hướng khách hàng
Phụ lụ 3 : Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp):
mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với
nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn
cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
Hình 4: Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

36. 36
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược đó là :Chiến lược cân bằng các
nguồn mâu thuẫn; Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; Các giá trị
được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; Chiến lược bao gồm các đề tài bổ
sung nhau và đồng thời; Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản
vô hình.
Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính,
khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy,
điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm
vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài
sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội,
tăng cường giá trị khách hàng. Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược
được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn
hiệu. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách
hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ. Tất cả
những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin
và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết
và làm việc nhóm.