Annales corrigees de marketing et communication 2017 2018.

Guillaume NGORAN Annales de MPC
Étude de Cas RHCOM 1
Ce document contient également près de 70:
 Exercices corrigés de marketing
 Exercices corrigés de communication
 Exercices corrigés de enquête de satisfaction

Avertissement :
Les ETUDES De CAS issus de ce document sont pour la plupart des cas fictifs qui ont pour but de
repérer chez les candidats leur capacité à organiser leur réflexion autour d’un sujet neuf, anciens ou
adaptés. Il ne s’agit donc pas pour eux de faire la preuve de leur connaissance du marché des produits
et services ni même des entreprises, mais de proposer une méthodologie d’analyse de ce marché et
de travailler sur la méthodologie de L’étude de Cas.
Ces ETUDES De CAS présentent par moment des divergences d’appréciation, les candidats ne
doivent pas s’attarder sur d’apparentes contradictions des cas. Celles-ci font partie de la réalité de la
vie professionnelle et il leur appartient de faire preuve d’esprit critique.
Les données chiffrées sont des données réelles issues de différentes sources d’informations qui sont
seules responsables de leur exactitude et ne peuvent être attribuées à une entreprise du marché
ivoirien. Ces entreprises ont été inventées pour la plupart par le formateur
(guillaume.ngoran@gmail.com) pour les besoins de l’étude de cas. Toute ressemblance n’est que pure
coïncidence.
Il est bon de retenir que la plupart des études des CAS ont été conçus par l’auteur donc restent des
cas purement imaginaires, d’autres par contre ont été récupérés et adaptés pour la circonstance et
toujours dans un objectif pédagogique.
Ce document n’est pas un compil des BTS passés mais plutôt un outil de travail incontournable et
innovateur dans ce domaine pour quiconque (formateurs, étudiants, professionnels d’entreprise…)
désireux d’acquérir, maitriser ou approfondir ses connaissances en pratiques marketing et
communication.
AUTEUR-FORMATEUR : GUILLAUME NGORAN
N.B.1. : AVIS AUX COLLEGUES FORMATEURS : Dans la pratique des cas, On privilégiera
la cohérence et la créativité plus que l’exhaustivité et la connaissance des techniques très pointues
de l’étudiant.
N.B.2. Tous les cas et exercices non compris peuvent faire l’objet d’une explication particulière et
personnalisée. Merci de laisser un mot à guillaume.ngoran@gmail.com ou au 08-06-04-89 ou 03-
33-92-09
N.B.3. AVIS AUX ETUDIANTS : vous pouvez bénéficier de formation à domicile si vous éprouvez
des difficultés à maitriser les études de cas et les enquêtes de satisfaction (ESI). Veuillez appeler
au 08-06-04-89 ou 03-33-92-09
N.B.4. on pourrait éventuellement constater des erreurs dans les corrigés ou certaines corrections
peuvent faire l’objet de contradiction, Merci de laisser un mot à guillaume.ngoran@gmail.com et
au 08-06-04-89 ou 03-33-92-09
N.B.5. toutes vos critiques et suggestions sont bienvenues et bien reçues au
guillaume.ngoran@gmail.com et au 08-06-04-89 ou 03-33-92-09.

N° DU
CAS
TITRE DU CAS PAGE DU SUJET PAGE DU
CORRIGE
1 PRODUITS MENAGERS ANGELUS 4 132
2 AKWABA HOTEL D’ABIDJAN 11 Non corrigé
3 JOURDEMARCHE 20 138
4 GROUPE RENAULT 29 149
5 SUPERSONIC 35 159
6 IVOIRE FOOD INDUSTRIES 41 168
7 ARECO 45 177
8 RESTAU MOBILE-BTS 2014 55 184
9 LOBODIS 60 198
10 TENDANCE 74 Non corrigé
11 SOMALI 87 206
12 ONG LAVIESTBELLE 94 214
13 DESJOYAUX 102 220
14 HUILERIE BIENVIEVRE 111 224
15 VALIDATION DES ACQUIS ET DE
L’EXPERIENCE (VAE)
118 232
16 CORRIGE BTS 2015 235
67 EXERCICES DE MARKETING-
COMMUNICATION-ENQUETE DE SATISFACTION
A PARTIR DE LA
PAGE 246

(Selon les dispositions du séminaire 2014)
I. INTRODUCTION
II. ANALYSE – DIAGNOSTIC
1. Analyse Interne
2. Analyse Externe
3. Bilan
4. Problème(S) A Résoudre
5. Recommandations
III. STRATEGIE DE COMMUNICATION
1. Les Objectifs
a. Objectifs marketing
b. Objectifs de communication
2. Les cibles
a. Cible marketing
b. Cible de communication
3. Le positionnement
4. Copy stratégie
a. Axe de communication
b. Concept d’évocation
c. Promesse
d. Preuve
e. Bénéfice
f. Ton
g. Contraintes
h. slogan
5. Stratégie des moyens de communication
(Choix et justification des moyens)
a. Moyens média
b. Moyens hors-média
c. Moyens électroniques
6. Stratégie budgétaire
a. Détermination du budget
b. Présentation du budget
c. Répartition budgétaire
7. Calendrier
IV. CONCLUSION
NB : ADAPTER LES OBJECTIFS ET LES CIBLES EN FONCTION DE LA NATURE DU CAS
(Bien, Service, Institutionnel, Politique, Social…)
PREMIERE PARTIE :
PROPOSITION DES ETUDES DE CAS.

Les données de cette étude de cas sont réelles. Mais les éléments
d’identification ont été modifiés pour des raisons de simplification et
de confidentialité.
En 1996, MADAME YOBOUET SYLIVIE, ingénieur chimiste originaire de la région de
BOUAKE, crée la société ANGELUS. Après un parcours de plusieurs
années au sein d’une multinationale des produits d’entretien, MADAME YOBOUET
SYLIVIE voulait avoir sa propre affaire et devenir indépendante. Sensible à
l’écologie, elle souhaitait développer des produits plus respectueux de
l’environnement, si possible sous sa propre marque.
Aujourd’hui, la société ANGELUS propose de la lessive en poudre, en
paillettes, en tablettes et liquide (en bidons de 3 et 5 litres) ainsi que du savon liquide
pour les mains.
Installée dans le DISTRICT D’ABIDJAN, plus précisément à BINGERVILLE ville
à la nature grandiose et préservée de la région des grands lacs, la société
ANGELUS compte aujourd’hui près de 61 salariés répartis comme suit :
 1 responsable entreprise : MADAME YOBOUET SYLIVIE
 Recherche et Développement : 3 personnes
 Production et contrôle qualité : 41 personnes
 Vente : 3 commerciaux
 Marketing : 1 responsable assisté d’un chef de produit
 Administration : 5 personnes
 Communication : 1 stagiaire
 Logistique : 5 personnes
Après des débuts difficiles, l’entreprise semble pérenne. Elle a atteint un chiffre
d’affaires de 80 millions de FCFA en 2010, en croissance régulière depuis 5 ans. La
rentabilité est bonne et les profits réalisés sont régulièrement réinvestis en moyens
de production et en Recherche et Développement, qui absorbe 2 % du chiffre
CAS N°-1 : PRODUITS
MENAGERS ANGELUS

d’affaires.
Conformément aux vœux et aux valeurs de MADAME YOBOUET SYLIVIE, la
société ANGELUS a non seulement développé des produits respectueux de
l’environnement, mais adopté un management de la production et de l’entreprise
conforme aux principes de développement durable. Cette démarche a fait l’objet
d’une certification IS0 14001, norme internationale qui certifie que l’entreprise a
adopté dans son processus de création, de production et de vente de ses produits
un management environnemental, c’est-à-dire visant à réduire au minimum l’impact
de ses activités sur l’environnement. La norme ISO 14001 est adoptée par un très
grand nombre d’entreprises de tous les secteurs d’activité (industrie automobile,
distribution…) mais la société ANGELUS a été la première entreprise
ivoirienne du secteur des détergents à l’obtenir en 2002.
Parallèlement, les équipes de MADAME YOBOUET SYLIVIE ont voulu faire
reconnaître le caractère écologique des produits de l’entreprise par le prestigieux
Ecolabel européen. Ce label décerné par l’AFNOR est particulièrement difficile à
obtenir et peu d’entreprises du secteur des lessives et des produits d’entretien en
disposent. Il suppose un impact sur l’environnement moindre à efficacité égale
avec une lessive classique, l’utilisation de produits naturels et non toxiques pour
l’environnement et l’individu, la biodégradabilité, des emballages 100 %
recyclables… Aujourd’hui, tous les produits de La société ANGELUS
portent l’Ecolabel européen.
Les dates clés de l’entreprise sont les suivantes :
 1996 : la société ANGELUS lance une lessive en poudre sans phosphate
Distribution en points de vente bio et spécialisés
 1998 : la société ANGELUS met sur le marché sa première lessive
liquide naturelle avec adoucissant végétal : Fraicheur Naturelle
 2000 : Mise sur le marché des paillettes de savon: les Pailles
bienêtre
 2002 : lancement de son savon liquide dermo-protecteur
 2002 : obtention de la norme ISO 14001
 2004 : obtention de l’Ecolabel européen
 2006 : lancement de la lessive en tablettes
 2007 : référencement en Grande distribution
 2008 : création des recharges de lessive liquide en emballage souple
(écorecharge)
L’entreprise est régulièrement récompensée pour son professionnalisme et son
sérieux. Ainsi, en 2005, elle a reçu le Prix de l’entreprise régionale décerné par le
DISTRICT D’ABIDJAN. Malgré une notoriété grandissante, la société
ANGELUS rencontre parfois des difficultés pour attirer les jeunes talents dont
elle a besoin pour accompagner sa croissance.
Tous les produits de l’entreprise portent la marque ANGELUS ; marque

qu’elle ne prit pas le soin de la déposée à INPI. Plusieurs types de canaux, sont
utilisés pour distribuer les produits : grande distribution régionale (PROSUMA),
magasins spécialisés indépendants, points de vente bio et plus récemment les
collectivités (établissements scolaires, mairies…) et les entreprises, dont des cafés,
hôtels et restaurants. Enfin, les particuliers peuvent acheter en ligne, mais le site
créé en 2010 reçoit, de façon étonnante, peu de visites et enregistre peu de ventes.
90 % du Chiffre d’affaires est réalisé uniquement que dans la région D’ABIDJAN.
Dans cette région, l’entreprise est présente dans 80 % des magasins bio, 40 % des
revendeurs spécialisés et 1/3 des PROSUMA.
Trois commerciaux salariés de l’entreprise assurent la commercialisation des
produits. Leurs connaissances techniques et commerciales expliquent qu’ils
travaillent depuis 1996 pour la société la société ANGELUS. Ils ont une
bonne maitrise des produits, connaissent bien le marché et entretiennent une
relation de confiance avec leurs interlocuteurs. Leur engagement pour l’écologie
est certain et les rend un peu méfiant vis-à-vis de la grande distribution, à laquelle
il préfère la fréquentation des magasins bio. Ses commerciaux se plaignent
beaucoup trop de l’atmosphère interne de la structure qu’ils jugent conflictuelle. Pour
eux la communication interne est confisquée par cette stagiaire incompétente qui se
prend pour la directrice.
Les prix pratiqués par l’entreprise sont supérieurs de 10 % aux grandes marques. Le
service marketing pense qu’ils sont justifiés par la qualité et les performances des
produits. Cette différence de prix permet également de dégager un budget de
communication de 3 % du CA. Ce budget est principalement consacré à de la
publicité dans les revues spécialisées telles que GMS-MAG et POINTS DE VENTE,
à de la publicité dans des magazines féminins (Elle, Femme Actuelle…) ainsi qu’à
des opérations de promotion.
La société ANGELUS a noué des relations de partenariat au plan régional.
Il s’agit de SARI, entreprise de concessionnaire de PEUGEOT, de et de MTN-CI,
performante entreprise de téléphonie mobile, qui lui a permis de mettre en place un
site internet. La société ANGELUS a toujours sous-estimée la promotion
des ventes et les autres moyens péri-promotionnels tels les ALV (animation sur lieu
de vente), PLV (publicité sur lieu de vente), Packaging et Stimulation.
Durant de nombreuses années, l’entreprise était seule sur le segment des lessives et
produits d’entretien bio. Puis sont apparus L’Arbre vert et Nature, tous deux biens
implantés en grande distribution. On trouve également Ecover, mais dans quelques
hypermarchés seulement. Les grandes multinationales ont également commencé
à investir ce marché.
Travail n° 1 : stratégie de communication.
Vous avez été sélectionné pour occuper le poste de communication en replacement
de la stagiaire. La responsable de la société ANGELUS vous a engagé pour
dynamiser les ventes et de construire une image positive et respectée doublée d’une

forte notoriété. Elle vous demande de faire un diagnostic de l’entreprise et d’élaborer
un plan de communication sincère avec un budget de 70.000.000 FCFA pour les
mass media, 30.000.000 FCFA pour hors media et 15.000.000 FCFA pour media
électronique.
Travail n° 2 : Organisation d’une politique de prix
L’équipe de MADAME YOBOUET SYLIVIE a réalisé une enquête auprès de 800
personnes pour mesurer l’évolution et le niveau de satisfaction de sa clientèle par
rapport au prix sa première lessive liquide naturelle 1l avec adoucissant végétal :
Fraicheur Naturelle. Les résultats sont consignés dans le tableau suivant :
Prix de vente 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000
Réponse mauvaise
qualité
275 175 150 80 70 50 0 0
Réponse prix excessif 0 0 90 100 130 175 230 75
1. Déterminez le prix d’acceptabilité
2. Représentez graphiquement ce prix
3. Ce prix assure-t-il le meilleur chiffre d’affaires ?justifiez votre réponse
4. Le cout de revient du produit est de 1500 FCFA,
A. Quel prix proposé si l’entreprise veut adopter une stratégie d’écrémage ?
B. Déterminez le chiffre d’affaires potentiel si elle adopte le prix psychologique
sachant que le marché total est estimé à 3.800 individus qui pourraient
consommer 2 unités par an
5. Si les charges fixes sont évaluées à 3.000.000 FCFA, combien d’unités devra
vendre l’entreprise pour réaliser une marge de 5000.000 FCFA ?
6. A quelle date atteindra-t-elle son seuil de rentabilité si :
A. elle débute ses activités le 1er janvier de l’année
B. elle reste fermée le mois de septembre de l’année
7. Quels moyens de communication sur le lieu de vente l’entreprise peut-elle mettre
à la disposition des distributeurs pour faire connaître sa première lessive :
Fraicheur Naturelle ? Justifiez vos propositions.
8. Le prix de vente public de la lessive en tablettes haut de gamme sera vendu
13.000 FCFA avec un taux de TVA de 18% et un taux de marque du distributeur
de 30 %. Calculez la marge commerciale de l’entreprise, le coefficient
multiplicateur et le taux de marge du distributeur
Panorama du marché des lessives
Le marché reprend des couleurs à coups d’innovations et de promotions lourdes.
Les marques rééquilibrent leurs promesses entre efficacité, respect du linge et de la
personne, et réinvestissent les offres d’entrée de gamme.
Après trois années placées sous le signe de la décroissance, les lessives sortent la
tête de l’eau. Chez Procter & Gamble, leader de la famille, on le confirme : l’année
2009 affiche un léger mieux. Mais on reste prudent. « On connaît les raisons qui
pénalisent les ventes. Le recul du nombre d’actes d’achat, le fait de moins trier le
linge et la fréquence des lavages ou le développement dans les foyers de machines

grand format », précise le fabricant. Et ces raisons sont toujours là.
Alors certes, le marché a repris en valeur quelque 3,2 %, mais il le doit beau-
coup aux efforts consentis par la plupart des fabricants en termes de promotions
lourdes. Elles ont progressé de 21 % en 2009 pour représenter 15 % du marché.
Les ventes en volume sont restées, elles, sur une pente négative jusqu’à la fin 2009
mais, comme le souligne M GBAMELE MITTERAND, chef de groupe lessives chez
Procter & Gamble, « elles se stabilisent depuis la fin de l’année 2009. Je pense que
2010 confirmera le phénomène ». D’ailleurs, le nombre d’unités de lavage vendues a
augmenté de 1,5 %. De quoi doper les efforts des fabricants en 2010.
Les lessives du futur
Et c’est sur les lessives liquides que la bataille est la plus forte. Tandis que les
poudres s’essoufflent (- 5 % en volume) que les tablettes souffrent (- 10 %), les
lessives liquides ou humides continuent de tirer le marché. La catégorie (liquide
+éco doses+ gel) représente 66,4 % en valeur pour 69,3 % en volume. Les
concentrés liquides atteignent 9,6 % du secteur en hausse de 52,3 %. Pour la
majorité des intervenants, les lessives humides sont celles du futur. Les arguments
plaident en leur faveur. « C’est la meilleure solution pour optimiser l’impact des
produits sur l’environnement », peut-on entendre.
Elles permettent de consommer moins d’eau, moins d’énergie, moins de lessive,
moins de transport. Sans compter que pour le distributeur, à chiffre d’affaires égal, et
en faisant gagner de la place en linéaire, elles rendent possible le développe- ment
de nouvelles catégories. Les capsules, quant à elles, représentent d’ores et déjà 4 %
du marché et progressent de 40 % sur 2009. Les super-concentrés ont également la
cote. Unilever leur a même consacré une marque transversale spécifique, dénommée
« Petit et Puissant », qui couvre ses trois marques Omo, Persil et Skip.
Packagings réduits au maximum
Le géant du propre (Procter & Gamble) offre également à Bonux une campagne télé
et un site internet. Le fabricant déploie parallèlement Gama sur le registre de la
fraîcheur et lui ajoute un quatrième parfum. La marque bénéficie de nouveaux
packagings verts disruptifs et d’une communication humoristique. De son côté,
Henkel le N°3 du marché sort Xtra Total Eco (3 litres et poudre en 27 mesures), une
gamme destinée à transformer la crise en opportunité. Les packagings ont été
réduits au maximum (- 25 %) pour les bouteilles et 75 % pour les emballages des
poudres qui prennent le format des recharges. Unilever le N°2, pour sa part, veut
imposer Persil comme la grande marque à petit prix au savon de Marseille et introduit
la référence Authentique. La surprise en 2010 pourrait venir du réveil des lessives
spécialisées qui ont pâti de la crise. Pour Henkel, leader de la catégorie avec Mir, «
c’est un marché important et de fond de rayon qui a un vrai potentiel ».
La lessive désinfectante
Le fabricant Procter & Gamble a travaillé une formule qui évite la déformation. Les
distributeurs s’y intéressent car ils savent que les clientes de lessives spéciales

consomment en moyenne 25 % de plus sur le rayon ! Autre nouveauté : la lessive
désinfectante. Le segment des désinfectants du linge a augmenté de 12 % en volume
cette année. C’est Sanytol, le spécialiste de produits désinfectants sans Javel qui tire
le premier avec une nouvelle lessive liquide basse température. Elle bénéficiera de
spots au sein de la nouvelle campagne de la marque, de la mi-avril à la fin mai. Une
offre pertinente quand on sait que les basses températures éliminent moins les
bactéries et les virus…
29,9 % des foyers ivoiriens ont acheté au moins une fois de la lessive quel que soit
le modèle et la marque. Ils en achètent en moyenne 4,6 kg sur une année.
Cependant, ces acheteurs de lessive sont une clientèle zappeuse : 30,5 % d’entre
eux déclarent ne pas avoir trouvé leur marque et en changer souvent. En outre, ils
sont plus sensibles que la moyenne aux prix : 32 % de la clientèle déclare choisir en
général des paquets de lessive bon marché contre 24 % pour la moyenne Hygiène-
Beauté/Entretien. Ils sont aussi plus attirés par les promotions (32 % d’entre eux
déclarent acheter souvent des produits en promotion contre 28 % en moyenne).
Les acheteurs de lessive sont légèrement plus sensibles à l’innovation que la
moyenne : 50 % d’entre eux déclarent aimer essayer les nouveautés (44 % pour
la moyenne Hygiène-Beauté/Entretien).
Les produits dits écologiques sont en grande partie responsables des bonnes per-
formances du rayon produits vaisselle. En tout cas pour les liquides main, où la
couleur verte est présente depuis longtemps. « Les produits vaisselle main ont été
dans l’entretien la première catégorie à développer historiquement des références
écologiques, car ces produits impliquent un contact avec la peau qui a incité
favorablement les consommateurs à se tourner vers les produits verts ; plus
récemment, le développement des allergies a aussi joué en ce sens », explique
BROU ISIDORE chef de produit chez Unilever.
La marque de produits d’entretien écologiques du groupe allemand Werner & Mertz
veut développer ses ventes en COTE D’IVOIRE, où elle revendique 20 % de parts
de marché. Les produits ménagers verts ne pèsent encore que 3,5 % du total du
marché. Elle s’appelle « Rainett », C’est sous le nom de « Rainett », évoquant une
grenouille en voie de disparition qui vit dans les milieux sains, que l’on trouve ses
produits dans les rayons des supermarchés en France. Lancé il y a tous justes 2 ans,
Rainett a été la première marque écologique sur le marché des produits d’entretien
ménagers. Il utilise des ingrédients naturels connus pour leur pouvoir de nettoyage
(vinaigre, raisins, sel…) et ses agents tensioactifs sont à 98 % biodégradables en
vingt-huit jours.
Son propriétaire, le groupe familial allemand Werner & Mertz, dont c’est la marque
phare, fait désormais de l’Hexagone une priorité. « Il y a un vrai potentiel en COTE
D’IVOIRE, d’autant que le développement durable est depuis 2013 au niveau du
ministère de l’environnement un sujet de préoccupation majeur », indique Luc Van
Aerden, le nouveau directeur général de la filiale en COTE D’IVOIRE, dont la mission
est de pousser ses ventes. La PME veut faire aussi bien qu’en Allemagne, où elle

a réussi à faire de l’ombre aux géants Procter & Gamble et Henkel avec ses produits
écolos. « Sur le segment des produits à multiples usages pour la maison, nous
détenons 15 % de parts de marché, c’est plus que ces deux grands concurrents »,
assure EMMANNUELLA GNANZOU., La responsable marketing.
En deux ans, les ventes de produits ménagers verts ont bondi de 58 % et Rainett
assure que près d’un tiers de cette croissance a été générée par sa marque, grâce à
l’amélioration de « la valeur de ses produits ». Dernière innovation de son équipe de
40 chercheurs : l’abandon de la bouteille pour les lessives au profit de sachets
souples, soit une économie de 60 % de matière plastique par produit. « Grâce à
cela, nous avons multiplié par 2 notre taux de pénétration sur le marché de la
lessive », souligne-t-elle. L’an dernier, Rainett a aussi revu toutes ses étiquettes et
son design, pour expliquer sur chaque flacon sa philosophie. « Convaincre les
consommateurs est un travail de longue haleine, mais ensuite ils restent très fidèles.
Nous avons gagné 7 points de taux de réachat en un an en COTE D’IVOIRE », indique
EMMANNUELLA GNANZOU., La responsable marketing.
Pour faire parler d’elle, la marque qui n’a pas de gros moyens publicitaires, utilise
d’autres canaux. Elle a un partenariat avec l’association WWF. Elle utilise aussi
les réseaux sociaux et participe à des groupes de travail sur l’écologie. La
concrétisation de cet engagement, c’est l’inauguration en octobre de son nouveau
siège social à COCODY. Un bâtiment générant toute l’énergie nécessaire à son
fonctionnement. « Il ne s’agit pas seulement d’une vitrine, mais de démontrer notre
implication dans une écologie prouvée et certifiée, insiste EMMANNUELLA
GNANZOU., La responsable marketing. C’est aussi un angle d’attaque pour le
marché. »
Nettoyer pollue. Certes, la mention ne figure pas (encore ?) sur les produits
d’entretien. N’empêche. Laver, détacher, astiquer, frotter, briquer ternit bel et bien
l’avenir de la planète. En cause ? Les substances chimiques, tensioactifs, parfums
de synthèse, conservateurs (ph talates par exemple) et autres adjuvants de nos
détergents. Leur impact environnemental est loin d’être négligeable puisque leur
présence dans les cours d’eau et les nappes phréatiques crée d’importants
dysfonctionnements : féminisation des poissons, eutrophisation de l’eau... Ces
composés toxiques font également peser une menace sur nos organismes. On les
soupçonne, en vrac, d’être cancérigènes, reprotoxiques, à l’origine de certaines
maladies du foie, de provoquer asthme, urticaire, eczéma... N’en jetez plus ! Les
consommateurs ont-ils réellement conscience de tous ces risques ? A priori, oui.
Selon une étude du Credoc menée le mois dernier pour le compte d’Ecover, 77 %
des ivoiriens estiment que l’usage des produits ménagers peut avoir des incidences
sur leur santé. Mais, la plupart utilisent quand même ces détergents qu’ils jugent
dangereux. […]
Lieu D’achat Des produits bio Toutes Catégories Confondues

Sous l’impulsion de la globalisation des marchés et de la concurrence, le secteur
du tourisme et hôtellerie connaît des mutations profondes. Le marché de l’hôtellerie
est particulièrement touché par l’évolution de l’offre et de la demande
touristiques. Dans un contexte conjoncturel difficile caractérisé par une crise
sociopolitique, postélectoral et économique, le taux d’occupation d’AKWABA
HOTEL, n’atteint que 35 % dans un marché où le taux normal oscille autour de 80
à 95% selon les saisons. Vous venez d’être nommé(e) assistant(e) marketing et
communication auprès du directeur de l’hôtel en la personne de KWAME PACOME
diplômé en management-marketing et formateur dans plusieurs grandes écoles de
COTE D’ivoire. Votre première mission consiste à établir un diagnostic interne et
externe et à réfléchir sur une politique de marketing-mix en général et
particulièrement la stratégie de communication à mettre en place et
susceptible d’aider Monsieur KWAME à augmenter le taux d’occupation de
l’hôtel.
Travail A Faire N°1 : Marché Et Etude De Marché
1. A partir du tableau suivant, Analysez et commentez l'évolution du chiffre
d'affaires de la société d’AKWABA HOTEL.
2. Déterminez, par la méthode la plus adaptée, le chiffre d'affaires prévisionnel
pour l'année 2008. Justifiez le choix de la méthode.
CAS N° 2- AKWABA HOTEL
D’ABIDJAN

Évolution du chiffre d'affaires d’AKWABA HOTEL en millions de FCFA
Années 2004 2005 2006 2007
Chiffre d'affaires 54 67 70 95
3. Analysez le marché de l’hôtellerie et Caractérisez la situation du marché des
hôtels, pour cela vous Vous calculerez la part de marché et le taux d'évolution
en valeur et en volume, puis les mettrez en relation.
Chiffre
d'affaires (en
milliers FCFA)
Chiffre
d'affaires (en
milliers
FCFA)
Nombre
CLIENTS (en
milliers de
PERSONNES)
Nombre de
CLIENTS (en
milliers de
PERSONNES)
2004 2005 2004 2005
PULLMAN 242 418 243 636 89 680 88 880
HOTEL IVOIRE 309 285 305 316 109 078 107 360
NOVOTEL 17 523 18 504 7 517 7 480
IVOTEL 60 385 56 540 17 741 15 840
IBIS PLATEAU 60 015 71 960 10 106 10 560
TIAMA 285 527 282 700 178 886 184 800
Autres dont
AKWABA HOTEL
49 295 49 344 25 030 25 080
1 024 447 1 028 000 438 038 440 000
La société AKWABA HOTEL souhaite réaliser une étude de marché afin de connaitre
pour évaluer l’opinion de ses clients sur l’entreprise et sur ses produits afin de pouvoir
si possible réorienter les services et la stratégie d’entreprise. Vous êtes stagiaire dans
cette entreprise par ce que vous êtes titulaire d’un BTS RHCOM. Vous faisant
confiance vue votre qualité de communicateur averti, vous êtes désigné pour rédiger
le projet d’étude, vous disposez d’un budget de 2.000.000, le délai est 37 jours pour
les travaux préparatoires et 3 jours pour la réalisation de l’enquête à compter de ce
jour.
4. Déterminez la taille de l’échantillon à interroger et la méthode utilisée si le budget
se reparti de la façon suivante :
 charges HRT (hôtel-restaurant-transport)= 520.000 FCFA,
 3500 FCFA pour l’administration d’un questionnaire
 500.000 FCFA d’honoraires.
5. Après votre enquête, vous vous êtes rendu compte que ce sont 57% des
personnes interrogées qui ont une opinion favorable sur AKWABA HOTEL; au
seuil de 95% estimez le nombre de personnes ayant une opinion défavorable sur
l’entreprise
6. Rédigez les instruments de collecte d’informations appropriées.
Travail A Faire N°2 : Communication Et Politique De Communication
1. A partir du tableau suivant, Calculez pour chaque support le coût pour mille
lecteurs utiles. Quel support choisiriez-vous ?

2. Comment AKWABA HOTEL pourra-t-elle mesurer l'efficacité de cette campagne
publicitaire ?
Informations sur les supports de communication
Supports Tirage Taux de
circulation
Audience
utile
Prix d'une annonce (page
simple quadrichromie)
Hôtel Restau
Hebdo (HRH)
1.060.000 6 75 % 350 000 FCFA
L'Hôtellerie
Restauration
(HR)
1.180.000 5 50 % 250 000 FCFA
3. Présentez de manière synthétique un bilan-diagnostic et formulez le
problème de communication à résoudre.
4. Proposez une stratégie de communication cohérente, objective, réaliste et
réalisable à la société.
LE MARCHÉ DE L’HÔTELLERIE DE LA COTE D’IVOIRE
L'important développement économique de la Côte d'Ivoire jusqu'au milieu
des années 1980 en a fait une destination d'affaire plus que touristique. La forte
communauté d'expatriés qui y vivait en permanence et la hausse générale du niveau
de vie ont permis le développement des infrastructures de grande qualité, orientées
vers la clientèle haut de gamme et le tourisme d'affaires. Le secteur touristique a
cependant lourdement souffert des multiples crises qu'a traversées le pays et de la
forte criminalité sur l'ensemble du territoire.
Faire de la Côte d'Ivoire l'une des meilleures plateformes touristiques africaines, voire
mondiales, c'est l'un des objectifs majeurs des nouvelles autorités ivoiriennes.
« Notre politique ambitieuse de développement du tourisme reposera sur trois axes :
la création de dix à quinze nouveaux réceptifs hôteliers de niveau international
répartis sur nos plus beaux sites, la baisse du prix du transport aérien et la mise en
place d’un dispositif efficace de commercialisation de la destination Côte d’ Ivoire
dans le cadre d'un partenariat Etat-secteur privé. Nous cherchons à faire venir des
touristes du monde entier sur les créneaux haut de gamme et intermédiaire et sur
lesquels nous pouvons être plus compétitifs. L'accueil devra être parfait dans toutes
ses dimensions ». Tel est le socle de la politique touristique du Président de la
République ivoirien. A travers le programme « vision 2015 », le ministère du tourisme
s'est fixé pour objectif de permettre à la Côte d'Ivoire d'enregistrer dès 2015 cinq cent
mille (500 000) touristes par an. Cela passe la mise en place des conditions normales
pour une politique touristique réussie. Les autorités ont donc opté pour le
développement d'un partenariat avec le secteur privé pour financer le secteur du
tourisme et de l'hôtellerie, la mise d'un accent particulier sur la formation d'un
personnel de haut niveau en matière de tourisme et de l'hôtellerie, le développement
du tourisme intérieur et enfin la remise à niveau des sites touristes existants.

Entretien entre un ministre du tourisme et de l’hôtellerie (MTH) de CI et la
presse (LP)
ministre du Tourisme ambitionne de relancer les activités touristiques à travers la
promotion du tourisme interne. Dans cette interview, il donne les raisons de ce choix
stratégique et présente les moyens à mettre en œuvre pour obtenir les résultats
escomptés.
LP : La crise que vit le pays a eu un impact négatif considérable sur les activités
économiques. Pouvons-nous avoir une idée de cet impact sur le secteur
touristique ?
MTH: Je vais vous donner un exemple qui est significatif. C’est le taux d’occupation
des hôtels. Avant la crise, nous avions un taux d’occupation qui oscillait par an, entre
70 et 80% voire 90%. Aujourd’hui, ce taux est en moyenne entre 20 et 25%. Cela
vous donne une idée de l’impact combien désastreux de la crise sur les activités
touristiques.
LP : Il est question aujourd’hui de relancer le secteur touristique. Est-ce qu’on
peut avoir les grands axes des actions que vous comptez mettre en œuvre pour
permettre au secteur de redécoller ?
MTH: Nous avons essayé depuis cette crise d’avoir des initiatives sur les marchés
émetteurs, sur les marchés internationaux. En particulier sur la France qui représente
40% de marchés émetteurs de touristes vers la Côte d’Ivoire.
Nous avons même essayé une démarche originale, « Côte d’Ivoire, le cœur du
chocolat ». Nous estimons que le cacao de Côte d’Ivoire entre dans la fabrication de
tous les chocolats du monde. Et la Côte d’Ivoire ne bénéficie pas, comme le Brésil
avec son café par exemple, de cette opportunité pour son image de marque. Nous
avons inventé cette démarche qui a été bien accueillie par les professionnels du
tourisme et de l’hôtellerie en France.
Malheureusement, les événements de novembre ont ruiné ces efforts. Nous avons,
donc, décidé de réorienter nos efforts de relance vers le développement du tourisme
interne. Evidemment, les Ivoiriens et les résidents étrangers en Côte d’Ivoire ont plus
de facilités à se déplacer à l’intérieur du pays avec moins d’appréhensions.
LP : Comment réaliser une telle ambition quand on sait que le pouvoir d’achat
des populations se dégrade au fil des jours ? N’est-ce pas un projet utopique ?
MTH: C’est vrai que tout le monde ne peut pas accéder à tous les produits
touristiques. Ce que nous essayons de démontrer également c’est que croire que le
tourisme est réservé à l’élite, aux gens aisés est un préjugé. Il existe différentes
gammes de produits touristiques dont certains sont accessibles aux Ivoiriens moyens.
C’est ce que nous essayons de démontrer à travers ce circuit touristique. Et c’est ce
que nous allons démontrer à travers les journées portes ouvertes sur le tourisme que
nous allons organiser dans les prochains mois.
LP : Les opérateurs du secteur se sont beaucoup plaints de la fiscalité. Et on
avait annoncé des mesures d’accompagnement pour pouvoir les aider.
Aujourd’hui, où en est-on avec ces promesses ?

MTH : C’est vrai, nous avions annoncé quelques mesures. Des décisions ont été
prises, notamment ce qu’on appelle la taxe d’habitation, je crois, qui est basée sur le
taux d’occupation des hôtels qui a été baissée. Il y a même une autre taxe qui a été
annulée.
LP : Le CEPICI conduit actuellement des réflexions pour amener les
investisseurs à revenir après la crise. Comment votre département s’inscrit-il
dans cette dynamique pour attirer des investisseurs dans le secteur ?
MTH: Nous nous préparons à cela. D’abord, le code général des investissements est
en train de connaître une relecture à l’initiative du Ministre du Plan. Nous sommes
associés à cette démarche. Et nous avons veillé à ce que des mesures spécifiques
soient retenues par le nouveau code en faveur des investissements touristiques. Nous
avons également un document qui est pratiquement prêt. C’est le code du tourisme
qui va réglementer un peu l’ensemble des dispositions réglementaires de l’activité
touristique en Côte d’Ivoire. Et je pense que ce code du tourisme nouveau, présente
un certain nombre de dispositions incitatives qui vont permettre aux investissements
nationaux et étrangers de se faire dans de meilleures conditions. Fin de l’entretien.
La Fédération nationale de l'industrie hôtelière de Côte d'Ivoire (FNIH-CI), Faire du
tourisme un atout essentiel dans la relance économique de la Côte d'Ivoire. Selon le
patron de Côte d'Ivoire Tourisme, le salut de la Côte d'Ivoire réside dans
l'agrotourisme et l'écotourisme, dans lesquelles elle regorge des potentialités qui font
d'elle une exception dans le monde. Il a promis qu'un accent particulier sera mis sur
la promotion du tourisme intérieur, afin d'amener les Ivoiriens à découvrir leur pays et
ses nombreuses richesses.
Il y a urgence à investir dans le secteur du tourisme, parce que la Côte d'Ivoire regorge
de réelles potentialités et des atouts indéniables, a fait remarquer le président de la
FNIH-CI. « Le touriste a des conditions, qu'il souhaite voir remplir par la destination
choisie. Le tourisme ayant un rapport avec le transport, la santé, pour ne citer que ces
deux exemples, l'Etat doit développer ces infrastructures afin de rassurer les touristes
Il a aussi fustigé le fait que « depuis 1993, aucune politique de développement du
secteur n'a accompagné la volonté des acteurs du secteur, de positionner le tourisme
en Côte d'Ivoire ». Il a invité les autorités à aller au-delà de simples paroles, en posant
des actes allant dans le sens de dynamiser à nouveau le tourisme ivoirien.
La fédération nationale de l'industrie hôtelière de Côte d'Ivoire enregistre depuis 2012,
1178 établissements hôteliers et 940 maquis.
La côte d’Ivoire abrite plusieurs réceptifs hôteliers pouvant accueillir lors de séjour.
Ces hôtels varient de 3 à 5 étoiles selon leur catégorisation.
Le marché ivoirien de l’hôtellerie est un marché atomisé : il est constitué par une
multitude d’acteurs.
Les concurrents ont mis en œuvre une certaine normalisation des services et
généralement labélisés, ils disposent d’une centrale de réservation et d’une centrale

de référencement pour les achats. Certains de ces hôtels généralement de
renommée nationale et internationale ont mis en place un site Internet qui permet
d’effectuer des réservations, d’autres ont complété les services offerts par une
carte de fidélisation.
D’autres concurrents se sont constitués en chaînes intégrées qui gèrent un ensemble
d’hôtels sous une ou plusieurs enseignes (par ex., le groupe Accor). La plupart de
ces chaînes mobilisent des moyens importants pour promouvoir leur offre auprès du
client (communication média et hors-média, relations étroites avec les professionnels
du tourisme, etc.). Leur capacité d’accueil continue d’augmenter.
Depuis un certain nombre d’années, le marché ivoirien de l’hôtellerie est marqué par un
vaste mouvement de restructuration à travers des fusions-acquisitions.
PRESENTATION D’AKWABA HOTEL D’ABIDJAN
AKWABA HOTEL D’ABIDJAN est un hôtel indépendant, créé depuis 2000 et situé
à Abidjan en plein cœur du plateau le quartier des affaires. En plus de ses 8 grandes
salles de conférences proposées à la réservation, il possède 200 chambres
climatisées, un parking gratuit privé et couvert, un bar ouvert de 7h à 23h, wifi, TV
Satellite, Pay TV, Piscine, Sauna, Centre de remise en forme avec massage, Alarme
incendie sonore, Détecteur fumée dans la chambre, WIFI Internet sans fil dans l'hôtel,
WIFI Internet sans fil dans la chambre, L’aéroport situé à 15 Km du quartier du Plateau
est relié à l'hôtel par une navette gratuite. Il s’agit d’un hôtel trois étoiles dont Le
nombre de salariés permanents s’élève à 80 qui se distingue par son bon rapport
qualité/prix.
La direction de AKWABA HOTEL D’ABIDJAN à la volonté de s’inscrire à la norme
Iso 9001- 2008 et d’ores et déjà les critères permettant d’obtenir cette norme
internationale se mettent en place. C’est pour cela que les commentaires recueillis
durant votre séjour seront traités avec beaucoup d’attention afin d’obtenir au plus vite
cette norme. Son salon Ebène est parfaitement agencé, équipé de matériel répondant
aux besoins modernes pour vos conférences et réceptions. Son restaurant offre une
cuisine raffinée dans un cadre feutré. La piscine de l'hôtel offre une superbe vue
panoramique sur la lagune Ebrié.
AKWABA HOTEL D’ABIDJAN vous propose :
 100 chambres « Classique »
 40 chambres « Supérieur »
 30 chambres « Junior-suite »
 10 « Exécutive-suite »
 10 « Appartements »
 10 Chambre pour non-fumeur
Avec ses divers moyens de paiements que sont : Visa, Mastercard-Eurocard,
American Express, AKWABA HOTEL D’ABIDJAN met à disposition des visiteurs

la brochure de l’hôtel (bilingue : français/anglais) et des informations touristiques
sur la ville D’Abidjan et banlieue.
Le tableau suivant présente les tarifs des chambres. Les tarifs proposés sont
comparables aux autres hôtels de même catégorie localisés à Abidjan.
Tableau 1: Les tarifs des chambres à l’hôtel La Fleur (en 2002)
Chambre Supérieure 100 000 Francs CFA
Chambre Exécutive 120 000 Francs CFA
Suite Junior 180 000 Francs CFA
Chambre Nuptiale 100 000 Francs CFA
Week end et promotionnels 100 000 Francs CFA *
Remarque: Les prix sont exprimés en FCFA, services et taxes compris, par jour et
par personne. L’hôtel offre une réduction de 30 % pour les enfants âgés de 2 à 12
ans qui logent dans la chambre des parents (gratuité pour les enfants de moins de
2 ans).
Tableau 2 : La répartition géographique de la clientèle d’AKWABA HOTEL D’
ABIDJAN
ORIGINE PART RESPECTIVE
COTE D’IVOIRE 10%
AFRIQUE DE L’OUEST 30%
AFRIQUE DU CENTRE 15%
EUROPE 40%
Autres 5%
total 100%
La durée moyenne de séjour est de 2 jours pour la clientèle ivoirienne et de 5 jours
pour les clients d’autres pays. Grâce à des prestations et des services de qualité,
l’hôtel a réussi à fidéliser la clientèle hors COTE D’IVOIRE qui revient
régulièrement à Abidjan. La majorité de ces clients ivoiriens effectuent leurs
réservations directement auprès de l’hôtel. En revanche, les clients des autres pays
réservent par l’intermédiaire des agences de voyage dans leur pays d’origine.
En raison de l’importance des frais de structure et de fonctionnement, la direction de
l’hôtel vise à atteindre un taux d’occupation de 90 %. Malgré des ressources
financières limitées et une panne en communication, le directeur tient à
conserver l’indépendance de l’hôtel.
Plusieurs projets ont fait l’objet de réflexion au plus haut sommet de la société dont les
plus importants sont : de rallonger la durée moyenne de séjour, une réflexion sur la
possibilité de proposer des forfaits comprenant plusieurs nuitées, l’opportunité de
proposer des tarifs différenciés suivant les périodes et Une discussion s’est
engagée également sur la politique de distribution et la politique de communication.

Les sommes englouties dans la communication représentent à peine 1 ,5 % du chiffre
d’affaires, un ratio jamais proposé par aucun concurrent puisqu’il ne signifie rien
comme moyens financier de communication
LE SYSTÈME DE DISTRIBUTION DANS L’HÔTELLERIE
Dans le domaine de l’hôtellerie, on peut distinguer quatre grands types de circuits
de distribution
(1) la vente directe,
(2) la vente par l’intermédiaire d’un tour-opérateur,
(3) la vente par l’intermédiaire d’une agence de voyage et
(4) la vente à travers un tour-opérateur et une agence de voyage.
VENTE DIRECTE
CIRCUIT COURT
CIRCUIT COURT
CIRCIUT LONG
La vente directe implique que l’hôtel commercialise ses services sans intermédiaire
aux consommateurs (par exemple, par téléphone ou par Internet). La vente directe
permet des marges plus élevées que la vente à travers les professionnels du
voyage (tours opérateurs, agences de voyage).
La vente par l’intermédiaire d’un tour-opérateur permet d’augmenter
considérablement le taux d’occupation de l’hôtel. Les tour-opérateurs (TO) sont
Hôtel
Hôtel
Tour
operateur
Consommateur
Consommateur
Hôtel Agence de
voyage
Consommateur
Hôtel Tour
operateu
r
Agence de
voyage
Consommateur

des intermédiaires qui élaborent et commercialisent des produits touristiques (titre
de transport, hôtel, location de voitures, etc.). Deux types de tour-opérateurs
peuvent être distingués: les TO généralistes et les TO spécialisés sur une catégorie
de produits, un segment de clientèle ou une destination. Certains tour-opérateurs
commercialisent directement les produits proposés aux clients, d’autres possèdent
leurs propres agences de.
La vente par l’intermédiaire d’une agence de voyage permet également d’améliorer le
taux d’occupation de l’hôtel. Les agences de voyages commercialisent de nombreuses
prestations touristiques : produits proposés par les tour-opérateurs, réservation de
nuitées d’hôtels, vente de titres de transport, location de voitures, etc. Comme le
recours à des agences de voyage indépendantes peut engendrer des coûts
relativement importants, il convient de privilégier des groupes qui possèdent un certain
nombre de points de vente.
Lorsque l’hôtel décide de commercialiser ses chambres à travers un tour-opérateur et
une agence de voyage, il peut toucher un très large public. En contrepartie, il doit
accepter des marges plus réduites.
L’ÉVOLUTION DU COMPORTEMENT DE LA CLIENTÈLE TOURISTIQUE
Depuis l’essor du tourisme des années 1960 caractérisé par une forte augmentation
des taux de départ en vacances, le comportement du consommateur touriste
a considérablement évolué. Depuis le milieu de la décennie 1980, les destinations
de voyage ont tendance à se diversifier.
En raison de l’augmentation du temps libre, les consommateurs consacrent une
part croissante de leur budget aux loisirs et aux vacances. La nouvelle clientèle
touristique se montre peu fidèle à un type de destination ou à un type de vacances.
Pour répondre à cette demande, les professionnels du tourisme doivent être flexibles
et développer en permanence de nouveaux produits. Le consommateur exige
désormais plus de qualité et de diversité dans les offres proposées, mais il n’accepte
pas facilement des tarifs élevés. Il considère qu’un certain nombre d’équipements et
de services (organisation des repas, professionnalisme du personnel, etc.) doit faire
partie de toute offre touristique. De nombreux touristes recherchent également une
certaine personnalisation de l’offre. Pour les séjours à l’étranger, la clientèle
touristique s’adresse fréquemment aux professionnels du voyage afin d’être mieux
conseillée sur son projet de voyage. Plutôt que de partir spontanément, elle se
renseigne auprès des intermédiaires du tourisme, et plus précisément auprès
des tours opérateurs et des agences de voyage.
Après le développement spectaculaire du tourisme durant les dernières décennies,
l’activité touristique africaine et européenne connaît désormais une relative
stabilisation. Ainsi, les déplacements touristiques effectués par les Ivoiriens et leurs
homologues africains et européens ont peu évolué entre 1999 et 2000

Si la Cote D’ivoire reste la destination préférée des africains (87,3 % des voyages),
les déplacements personnels des Français à l’étranger ont néanmoins connu une
légère augmentation .Les séjours réalisés par des touristes étrangers en Côte
D’ivoire ont également progressé. Avec 2 millions d’arrivées enregistrées en 2010,
la Cote D’Ivoire conserve sa place de première destination touristique dans la sous-
région.
JOURDEMARCHE, un grand réseau de spécialistes de l’électroménager, de l’image,
du son et du multimédia, vous a recruté(e) en qualité d’adjoint au responsable de la
communication. Vous avez en charge la communication accompagnant le transfert
du magasin de Monsieur BONAVENTURE GUY, d’ABOBO GARE vers la périphérie
: le boulevard VALERY GISCARD D'ESTAING (VGE)
La surface du commerce d’ABOBO GARE de Monsieur BONAVENTURE GUY ne
dépassait pas 60 m2. Comme le magasin était plutôt vieillot, l’exposition réduite et le
dépôt éloigné, la vente à une clientèle essentiellement familiale n’était pas facile.
Il a fini par trouver un local spacieux de 450 m2 dont 400 m2 d’exposition sur le
boulevard, Monsieur BONAVENTURE GUY introduit dans son assortiment des
produits qu’il n’avait pas l’habitude de proposer auparavant, comme le home cinéma,
la téléphonie mobile ,la photo numérique, la droguerie, la parfumerie et l’alimentaire.
Avec ce nouveau point de vente, il souhaite réussir à gommer l’image vieillotte et de
cherté de son commerce ; il vous confie pour cela un budget de communication
La société JOURDEMARCHE est naturellement prudente. Pour se développer les
ventes d’un de ses produits phare, elle envisage de nouveaux circuits de distribution.
Pour diversifier son circuit de distribution et si possible obtenir plus de marges, pour
ce faire L’entreprise hésite entre 2 circuits. Elle vous soumet aux informations
suivantes :
CIRCUIT A :
Ventes prévisionnelles 15.000 unités
Prix de vente HT au consommateur 60.000 FCFA
Taux de marque de l’entreprise 30%
CAS N°3 : JOURDEMARCHE

CIRCUIT B :
Ventes prévisionnelles 13.500 unités
Prix de vente HT au consommateur 65.000 FCFA
Taux de marque Du circuit B 15%
Taux de marque de l’entreprise 25%
Apres avoir pris connaissance des différents circuits de distribution, l’entreprise vous
demande de :
1. Déterminez la marge globale dégagée par chaque circuit et Déduisez le circuit le
plus rentable
2. Quelle quantité de produit vendre pour espérer réaliser un bénéfice 30.000.000
FCFA.
3. Présentez un questionnaire de satisfaction, destiné à cerner la perception de la
clientèle, à administrer dans les 6 mois suivant l’ouverture du nouveau point de
vente de Monsieur BONAVENTURE GUY. Vous préciserez et justifierez le mode
d’administration de ce questionnaire.
NB : une quinzaine de questionnaires rédigé selon les règles admises en matière de
rédaction de questionnaire.
Présentez de manière synthétique un bilan-diagnostic proposez une stratégie marketing
cohérent, objectif, réaliste et réalisable à la société JOURDEMARCHE.
1. Proposez une stratégie de communication relative à l’ouverture du point de vente
JOURDEMARCHE à son nouvel emplacement, le boulevard VGE. Votre proposition
devra comporter une stratégie de création pour la cible principale.
2. Proposez une stratégie de moyens pour l’ouverture pour le 15 du semestre suivant.
Vos propositions d’actions devront être justifiées. Vous présenterez un budget et un
calendrier détaillés.
Budget de communication en= 10% du CA, communication promotionnelle= ?,
communication publicitaire= 40% du Budget de communication, frais d’agence
=8%, frais technique=7%, TVA normale, impondérables = 2%
ANNEXE 1 : LE PORTRAIT DU POINT DE VENTE JOURDEMARCHE
L’HISTORIQUE
JOURDEMARCHE est né du regroupement de plusieurs coopératives régionales.
L’une des toutes premières étant à BOUAKE, c’est dans cette ville qu’est
véritablement né le groupement. Il faudra attendre le milieu des années 80 pour
qu’apparaisse l’enseigne JOURDEMARCHE.
Le JOURDEMARCHE en chiffres

 Création : 1970 ;
 4 vastes plates-formes de stockage régionales abritant plus de 1700 produits
(hors accessoires) disponibles immédiatement ;
 600 magasins en COTE D’IVOIRE (Abidjan, banlieue, et intérieur) et, surface
moyenne : 400 m2
 2 500 références produits ;
 Un parc de 50 camions, livraisons possibles jusqu’à deux fois par semaine
à heure et jour fixes ;
 Système de facturation unique et simplifié ;
 Un chiffre d’affaires de 800 millions de FCFA ET 4 % de part de marché.
LE PARC DE MAGASINS
Le JOURDEMARCHE est le premier réseau de spécialistes indépendants mais avec
400 m2 de surface moyenne, c’est cinq ou six fois moins que SOCOCE 2 PLATEAUX.
Le JOURDEMARCHE peut certes se prévaloir de 600 points de vente, mais
l’expérience montre que des centaines, voire des milliers de petits commerces ne
viennent pas à bout d’une grande enseigne. En revanche, une progression annuelle
de 10 % par an, soit nettement mieux que le marché, voilà qui correspond plus à la
réalité. Mais un réseau qui se développe est avant tout un réseau qui vit, dont les
membres communiquent, partagent leurs expériences et leur enthousiasme. Pour
favoriser la circulation de l’information et permettre des initiatives, le
JOURDEMARCHE a mis en place au niveau national 14 animateurs, constamment
sur le terrain, qui aident les adhérents à exploiter au mieux tous les avantages du
réseau et proposent des réunions de secteur décentralisées.
A l’origine, le JOURDEMARCHE est une coopérative de commerçants dans la plus
pure tradition, à savoir des petits commerçants indépendants qui, pour rester
compétitifs face à l’arrivée des grandes surfaces intégrées, ont décidé de se
regrouper et de créer une centrale d’achat. Puis, peu à peu, la centrale a proposé des
services et une enseigne commune est née. En fait, le parcours est classique, même
si, aujourd’hui, la forme juridique du JOURDEMARCHE est assez originale ; il s’agit
d’un GIE regroupant quatre coopératives distinctes. Par ailleurs, le
JOURDEMARCHE n’hésite pas à nouer des alliances. Au niveau national, il
adhère à PROSUMA, le spécialiste et N°1 de la distribution des marques ivoiriennes
et internationales, et au niveau africain, il adhère à SYNERGY, un groupement
fédérant plus de 20.000 points de vente dans toute l’Afrique.
Les magasins JOURDEMARCHE ont un atout de taille : ils ont tous la particularité
d’être très bien implantés dans leur environnement. C’est primordial car, devant la
variété de l’offre et la complexité des technologies, la clientèle recherche de plus en
plus de vrais spécialistes de proximité. Les atouts sont donc nombreux. Les 600
points de vente répartis sur toute la COTE D’IVOIRE sont capables de proposer aux
consommateurs les mêmes produits, aux mêmes prix que les grands distributeurs,
avec en plus des services très personnalisés (installation gratuite, facilité de
paiement, garantie 3 ans, coupon de remboursement…). Le consommateur connaît

l’enseigne, mais également le propriétaire du magasin. Ces notions de proximité, de
disponibilité et de conseil sont en plus assez bien adaptées à la demande. Le succès
de JOURDEMARCHE est dû en partie à un retour vers des magasins plus spécialisés.
Il a ainsi gagné des parts de marché au détriment des grandes surfaces spécialisées.
LA FORMATION AU JOURDEMARCHE
Le programme de formation est tout aussi soigné, normal lorsqu’on se prétend
spécialiste. Comme les métiers et les technologies de l’électroménager, de l’image,
du son et du multimédia évoluent très vite, le JOURDEMARCHE assure aux
adhérents et à leur équipe un soutien constant qui leur permet de s’adapter aux
évolutions du marché et d’améliorer leurs compétences professionnelles. Pour
cela, le JOURDEMARCHE organise régulièrement des stages pour chaque
catégorie de collaborateurs, où tous les aspects de la vie du magasin sont abordés.
Chaque année, plus de 2 000 salariés sont formés (plus de 3 700 heures de formation)
au cours de 260 stages qui se déroulent sur 120 sites répartis dans tout le pays et
concernent 4 catégories socioprofessionnelles : qu’ils soient cadres, vendeurs,
techniciens ou même vigile, le JOURDEMARCHE, au travers de sa filiale
MARCHEDEGROS, est le seul bénéficiaire de la convention africaine du Fonds Social
Africain dans ce secteur d’activité qui permet des formations au meilleur coût.
ANNEXE 2 : LE NOUVEAU CONCEPT DE MAGASIN JOURDEMARCHE
Des points de vente modernisés
Le JOURDEMARCHE ferme ses magasins de 50 m2 à 100 m2 et maintient son parc
à 600 points de vente. L’objectif des agrandissements est d’avoir 80 000 m2
supplémentaires par an, avec 20 à 25 magasins supplémentaires d’ici à 2014. En fait,
cette stratégie annonce une génération de magasins à l’offre élargie, troquant le
centre-ville pour les pôles commerciaux. Il faut signaler que l’enseigne gomme depuis
1999 ses quelques faiblesses (l’absence de mise en avant des promotions, d’espaces
de démonstration et de modernité) via notamment une collaboration avec des
agences spécialisées. Son choix s’est porté sur VOODOU COMMUNICATION le N°1
de la communication publicitaire ivoirienne. Le nouveau concept élaboré par l’agence
de communication a vu le jour en 2010. Radicalement différent, il s’appuie sur deux
éléments marquants.
La signalétique des magasins avec un code couleur pour chacun des espaces du
magasin. La grande innovation consiste en un concept différent par rapport au
marché, qui permet une vision plus claire à l’intérieur des magasins, assure une
convivialité accrue et un rajeunissement du concept et donc un rajeunissement de la
clientèle. Les codes couleurs sont au nombre de cinq : rouge pour l’accueil, jaune
pour le numérique, la téléphonie, les produits informatiques et les consoles de jeux,
bleu pour l’image et le son, orange pour le gros électroménager, vert pour le petit
électroménager. Cette nouvelle charte signalétique, dynamique et très lisible est aussi
originale qu’efficace. De plus, l’accueil a été repensé et placé au cœur du magasin.

La «mise en ambiance» des produits, répond à une autre attente forte des clients.
Les magasins modernisés disposent désormais d’espaces de démonstration pour
chaque univers. L’objectif est de faire découvrir les produits, et accessoirement, de
casser le rythme souvent monotone des linéaires. Pour ce qui est de la promotion et
de la mise en valeur des nouveautés, des têtes de gondoles sont disposées dans
chaque rayon, ainsi que des supports d’ALV (animation sur lieu de vente) ; d’ILV
(information sur lieu de vente) et de PLV (publicité sur lieu de vente) aux couleurs de
l’univers auquel ils se rapportent, ils permettent de renforcer la signalétique.
Physiquement, le magasin est doté d’une signalétique innovante, constituée de
grands visuels lumineux (2,40 m x 0,80 m) reprenant les personnages de la
campagne publicitaire «Une organisation impitoyable» suspendus au-dessus de
chaque zone du magasin. Ces dernières répondent chacune à une couleur qui
différencie les différentes familles de produits.
L’enseigne a cherché à mettre en avant les notions de professionnalisme et de
service. Derrière la caisse, un panneau d’information présente toute la palette de
services liés à l’enseigne :
Extension de garantie : Souscrivez à une assurance-sécurité qui prolonge de 1-2-3
voire 4 ans la garantie initiale gratuite sur les téléviseurs, DVD,'” magnétoscopes, Hi-
Fi et gros électroménager.
Livraison : Sur gros électroménager et téléviseur (supérieur à 55cm) dans un rayon
de 30 km, sur installation existante et conforme.
Garantie du meilleur prix : Si vous trouvez moins cher ailleurs, remboursement 2 fois
de la différence sous 30 jours, dans un rayon de 30 km à ABIDJAN et à BOUAKE.
Service après-vente : 1000 techniciens à votre service, dépannage en moins
de 48 heures ou sur rendez-vous, réparations gratuites pendant 3 mois,
réparations supérieures à 7 jours=prêt gratuit d’un autre appareil.
Carte privative : Bénéficiez de nombreux avantages avec la carte JOURDEMARCHE,
promotions spécifiques, invitations à des journées privilèges, financement
personnalisé et 5% de réduction toute l’année sur une sélection de produits signalés
en magasin ou dans nos catalogues.
Ce « nouveau concept magasin» requiert une superficie minimum de 300 m2. Il se
traduit quasi systématiquement par une progression de 25 % du chiffre d’affaires et
permet de présenter dans des conditions optimales des gammes étendues ainsi que
l’ensemble des nouvelles technologies. Ainsi, en 2010, 47 magasins ont été ouverts
avec des surfaces allant de 300 à 1 000 m2. L’enseigne a vite gagné en espace. La
création de nouveaux rayons et la nouvelle identité contribuent au dynamisme de
l’enseigne. On a pu s’interroger sur la pertinence d’une telle démarche de la part d’une
enseigne plutôt rurale ou urbaine ou rurbaine. Mais cela marche sans doute,
justement, parce que personne ne proposait d’informatique dans ces zones et que
JOURDEMARCHE a su adapter son offre avec du premier équipement à vocation

familiale. Le JOURDEMARCHE a décidé de proposer à ses adhérents d’ouvrir de
véritables «mini-boutiques GSM» à l’intérieur des points de vente. Le marché a mûri
et la téléphonie mobile entre dans une période plus technique où la proximité devient
capitale. Enfin, toujours au niveau de l’offre, le succès du JOURDEMARCHE peut
s’expliquer par sa volonté de toucher un public plus large et de casser l’image de
cherté du petit commerce. Avec une gamme qui couvre tous les besoins, l’enseigne
ne néglige plus l’entrée de gamme et s’adresse à tous les types de consommateurs.
ANNEXE 3 : LA COMMUNICATION
La communication du groupe
En 2005, par exemple, 13 opérations étaient proposées aux adhérents, avec
prospectus, PLV, mailings et affiches ; en 2007, le groupement a mis en place les
«Invitations JOURDEMARCHE», une communication qui s’appuie sur les valeurs de
chaleur humaine et de proximité chères à l’enseigne. Pourtant, après dix ans de
collaboration avec OCEAN OGILY agence de communication, le JOURDEMARCHE
a choisi l’agence VOODOU COMMUNICATION (N°1 en côte d’ivoire) pour le futur.
Il propose depuis 2002 une communication décoiffante sur le thème «de
JOURDEMARCHE, une organisation impitoyable». Elle est déclinée sur tous les
supports publi-promotionnels à travers le mode Bande Dessinée.
Aux bons résultats du réseau, il faut ajouter une notoriété qui est en constante
progression. Elle est en partie due à une communication régulière et efficace. L’impact
publicitaire compte et, pour être présent dans l’esprit du public, JOURDEMARCHE
ne lésine pas sur les moyens. Cette communication est une des composantes de la
réussite. Pour asseoir et développer la notoriété de son enseigne, JOURDEMARCHE
met à la disposition des adhérents des outils simples, efficaces et percutants.
Par ailleurs et pour des besoins particuliers, chaque magasin a la possibilité
d’assurer sa propre communication au niveau local.
Pour soutenir chacun de ses magasins, l’ensemble des actions de
communication du JOURDEMARCHE est organisé en un plan structuré et national
avec des opérations publi-promotionnelles sur l’année :
 prospectus, kits PLV,
 des campagnes d’affichage ;
 2 guides d’achat de plus de 200 pages proposant 1 500 produits,
 du sponsoring TV,
 des campagnes radio,
 des annonces dans la presse (PQR, presse spécialisée, presse grand public),
 des mailings.
Les temps forts prévus par le JOURDEMARCHE sur le plan national au second
semestre sont :
 les spéciales pâques
 les 10 jours fous

 la CAN
 la coupe du monde
 la spéciale reprise
 la fête de Noël
La quinzaine de JOURDEMARCHE
La communication de l’adhérent
Pour des besoins particuliers, chaque magasin a la possibilité d’assurer sa propre
communication sur le plan local.
Chaque année, plus de 50 millions de prospectus réalisés par le service
communication du JOURDEMARCHE sont achetés et diffusés par les magasins
dans leur zone de chalandise : offres produits, services, crédits, offres
promotionnelles permettent de générer un trafic considérable. Chaque magasin a la
possibilité de compléter les actions nationales par des opérations spécifiques
locales.
L’efficacité de la communication auprès du public doit être renforcée par de
puissants moyens d’information interne, entre le réseau et ses adhérents, au sein
même des magasins, en matière de :
 Gestion commerciale (suivi de chiffre d’affaires, marge, analyse des stocks et du
fichier clients)
 Gestion du service après-vente (planning technicien, devis, suivi de
réparation)
 Comptabilité
 L’intranet est le principal lien entre la centrale et l’adhérent. Il permet la
production de l’ensemble des étiquettes produits, d’obtenir des informations sur les
produits de contremarque, de mettre à jour le fichier tarif et de récupérer les bons
de livraison qui peuvent être intégrés directement dans la gestion commerciale.
ANNEXE 4 : LE VGE ET LE NOUVEAU POINT DE VENTE JOURDEMARCHE
Le boulevard VALERY GISCARD D'ESTAING
Le point de vente JOURDEMARCHE se situe sur la commune de MARCORY le
boulevard VALERY GISCARD D’ESTAING, un des plus importants boulevards
d’Abidjan. Le magasin JOURDEMARCHE est installé dans un immeuble, et mitoyen
avec d’autres activités commerciales. Le boulevard VALERY GISCARD
D'ESTAING est aussi le lieu par excellence de l’hypermarché Géant (5 415 m2).
Une galerie marchande de 1 329 m2 complète est située sur le même boulevard.
Il s’agit de CAP SUD, CASINO, SUPERHAYT, GIFI, CASH CENTER, CAVE DE
L’ŒNOPHILE, TRADE CENTER. La Commission Nationale d’Equipement
Commercial, outre le point de vente JOURDEMARCHE, a autorisé la
création des magasins ORCA DECO (2 190 m2), PHENICIA (650 m2), CINE

FASHION (800 m2), une solderie (1100 m2),un magasin de puériculture et de
jouets (600 m2 ). Une agence bancaire doit également être créée dans le bâtiment.
La création de magasins sur Le boulevard VALERY GISCARD D'ESTAING permet
de rééquilibrer et diversifier l’équipement commercial de l’agglomération. Elle
complète l’offre locale et anime la concurrence. Elle devrait contribuer à fixer la
clientèle de la zone très largement soumise à l’attraction des grands centres
commerciaux de l’agglomération de MARCORY.
Le nouveau magasin
Monsieur BONAVENTURE GUY qui est un spécialiste du marketing et de la
communication assure l’exploitation du magasin dont l’activité est la vente au détail
d’articles électroménager, radio, TV, hi-fi, matériel téléphonique et informatique, sur
une surface de vente de 450 m2, l’ouverture est prévue le 15 juin 2014.
Il espère fidéliser ses meilleurs clients et dispose d’un fichier de 1000 adresses.
En estimant une fréquentation du magasin à 2 800 visiteurs pour 2014 et un
panier moyen de 150.000 FCFA, le chiffre d’affaires prévisionnel devrait atteindre
2.500 milliers de FCFA.
Le magasin JOURDEMARCHE emploie 7 personnes. Ces emplois concernent des
postes de vendeurs (quatre), et le service après-vente (trois). Le gérant de la société
d’exploitation assure la direction du magasin. Il s’agit de postes à temps complet.
L’entretien du local est confié à une entreprise sous-traitante à raison de plusieurs
heures par semaine.
ANNEXE 5 : LA ZONE DE CHALANDISE
Présentation
La zone de chalandise est évaluée en tenant compte du temps/distance pour relier le
site ainsi que des équipements commerciaux concurrents. Elle a été divisée en trois
sous-zones accessibles en voiture en moins de vingt minutes pour la zone primaire,
moins de soixante minutes depuis la zone secondaire et enfin près de 1 h 15 à partir
de la ville la plus éloignée de la zone tertiaire.
Les données de la population sont celles du «Recensement général de la population
de COTE D’IVOIRE de 1999 ».
Zones Population en 1999 Nombre de ménages
Zone primaire 49 070 20 692
Zone secondaire 36 065 14 250
Zone tertiaire 50013 20 731
Dépenses commercialisables

Les dépenses commercialisables sont constituées des dépenses courantes
susceptibles d’être effectuées par les ménages ivoiriens dans un type de magasin.
Elles font partie intégrante du budget des ménages mais ne constituent qu’un élément
de la consommation privée. Sont représentés dans le magasin JOURDEMARCHE
des appareils d’équipement ménager, des articles de téléphonie, des appareils
audiovisuels et informatiques.
Moyenne des dépenses des ménages ivoiriens en :
appareils d’équipement ménager : 200.000 FCFA
téléphone : 50.000 FCFA
appareils audiovisuels : 150.000 FCFA
informatique : 100.000 FCFA
ANNEXE 6 : LA CONCURRENCE
Moyennes et grandes surfaces
L’inventaire réalisé ici ne concerne que les magasins dont l’activité pourrait connaître
les effets du nouveau magasin JOURDEMARCHE. Aussi, nous avons retenu les
magasins de meubles et d’articles d’équipement de la maison, électroménager, hi-
fi, TV, vidéo, micro, présents sur la zone primaire de chalandise et directement
concernés par le nouveau magasin JOURDEMARCHE mais également les magasins
de culture, loisirs et décoration tels que ORCA DECO, AMOBLA, BATIMENT,GIFI
pour les meubles hi-fi éventuellement distribués ici, et enfin les hypermarchés pour
peu qu’ils disposent d’un rayon plus ou moins achalandé en électroménager, hi-fi, TV,
vidéo, micro.
Artisanat et petit commerce
L’évaluation du nombre de magasins de moins de 300 m2 de surface de vente dans
la zone de chalandise pour chaque commune et sous zone, pour chacune des
activités est élaborée à partir de fichiers des Chambres de Commerce et d’industrie
concernées, ainsi que d’un relevé de terrain.
On peut trouver sur le périmètre de la zone totale de chalandise 16 magasins
d’équipement du foyer, 32 magasins d’électroménager, hi-fi, vidéo et 51 magasins
divers spécialisés. Soit une estimation de 99 magasins dont l’activité peut connaître
des répercussions suite à la création du nouveau magasin JOURDEMARCHE sur Le
boulevard VALERY GISCARD D'ESTAING.
MARCORY, tout en concentrant 30 % de l’emploi industriel du district, remplit
parfaitement son rôle de centre administratif, financier et commercial du district
avec plus de 6 000 emplois tertiaires. Les services aux entreprises et aux particuliers
connaissent un fort développement, y compris dans le secteur des nouvelles
technologies de l’information et de la communication.

AVERTISSEMENT: Le cas Renault a pour but de repérer chez les
candidats leur capacité à organiser leur réflexion autour des éléments d’information
mis à leur disposition. Il ne s’agit donc pas pour eux de faire la preuve de leur
connaissance du marché de l’automobile ou du groupe Renault, mais de proposer
une méthodologie d’analyse de ce marché. Les données chiffrées sont des données
réelles issues de différentes sources d’information qui sont seules responsables de
leur exactitude. Ce cas Renault a été récupéré, modifié et adapté par le formateur
pour les besoins du test.
CHANGEONS DE VIE, CHANGEONS L'AUTOMOBILE.
Le groupe Renault est un constructeur automobile français. Il est lié au constructeur
japonais Nissan depuis 1999 à travers l'alliance Renault-Nissan qui devient en 2011,
le troisième groupe automobile mondial. Le groupe Renault possède des usines et
des filiales à travers le monde entier.
Fondé par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault en 1899, il se distingue
rapidement par ses innovations. Il utilise la course automobile pour assurer la
promotion de ses produits et se diversifie dans de nombreux secteurs. Son histoire
est marquée par de nombreux conflits de travail qui vont marquer l'histoire des
relations sociales en France.
Aujourd'hui, bien que la demande mondiale évolue, la crise touche l'Europe. Le
constructeur doit donc repenser sa stratégie mercatique et mettre en œuvre un plan
de marchéage en adéquation avec les nouvelles attentes des consommateurs.
Grâce à vos connaissances et aux annexes, répondez aux questions suivantes.
1. Le logo de la société est matérialisé par un Carré de fond jaune à l’intérieur duquel
se trouve inscrit en noir, en romain le nom RENAULT et le symbole losange de la
société dans un caractère typographique en capital et gras. Précisez la nature du
logo de la société puis analysez-le en terme de : Couleur, Forme, Typographie.
2. Caractérisez l'évolution du marché mondial de l'automobile (annexes1et2).
3. Après avoir défini la notion d'environnement, vous mettrez en évidence les
différents domaines macro-environnementaux qui affectent le marché de
l'automobile (annexes 1, 2 et 3).
CAS N°4- : GROUPE RENAULT

4. Analysez l'évolution du chiffre d'affaires de Renault (annexe 4) et Calculez le
chiffre d’affaires prévisionnel 2015 par la méthode des moindres carrés.
Les ventes en 2013 des différentes entreprises du secteur se présentent de la façon
suivante :
ENTREPRISES
PRODUITS
TOYOT
A
RENAULT NISSAN MERCED
ES
PEUGEOT
FAMILIALE 314 205 98 135 401
SPORT 37 98 45 75 56
CITADINE 112 82 67 142 77
UTILITAIRE 2500 1800 975 1005 1505
TOUT-TERRAIN /4X4 41 68 14 88 57
CABRIOLET 412 525 325 478 205
5. Déterminez pour chaque type de produits la part de marche de la société
RENAULT
6. Déterminez pour chaque type de produit la part de marche relative de la société
RENAULT
7. Définissez et différenciez la communication commerciale de la communication
institutionnelle.
8. Quels sont les moyens d’identification visuelle d’une entreprise
9. Différenciez L’enquête par sondage de l’enquête par panel
10.Au seuil de confiance de 0,95, à partir d’un échantillon probabiliste de 400
personnes, on observe une proportion de 20% de « oui » à la question aimez-
vous Renault. Quelle est la proportion dans la population mère ?
11.Explicitez la notion de design ainsi que ses fonctions.
12.À quelles attentes des consommateurs se réfère le design de chaque modèle créé
par Renault (DEZIR, CAPTUR, R SPACE) ? (annexe 5)
13. Quels sont les objectifs visés par Renault en créant une Direction de la
responsabilité sociale de l'entreprise ? (annexe 6)
14. Comment Renault met-il en œuvre l'éco-conception et comment communique-
t-il dessus ? (annexe 7)
15. Proposez une STRATEGIE DE COMMUNICATION complète, objective,
réaliste et réalisable à RENAULT.
Annexe 1 :L'évolution du marché automobile et les grandes manœuvres en 2012
Interview de Carlos Ghosn, PDG Renault
L'actualité du secteur a été marquée, ces dernières semaines, par l'annonce de
l'alliance entre General Motors et Peugeot ; comment réagissez-vous à cette
opération ?
Il faut tout d'abord souligner que l'industrie automobile est en pleine croissance. L'an
dernier (2011), 75 millions de voitures ont été vendues dans le monde, un score
record. Cette année (2012), le chiffre atteindra 78 millions.

Sur cette augmentation de 3 millions de véhicules, 1 million viendra de la Chine,
devenue le premier marché mondial, 1 million des autres pays émergents (Russie,
Inde, Brésil, Indonésie…) et 1 million des États-Unis, où le marché enregistre un
rattrapage après avoir plongé.
Cette croissance qui vient des pays émergents a des conséquences importantes pour
les constructeurs, qui doivent investir pour s'implanter dans ces pays mais aussi pour
adapter leurs produits à eux. Parallèlement, ils doivent développer de nouvelles
technologies pour réduire la consommation de carburant et émettre moins de CO2 Et
ce dans un contexte de compétition exacerbée sur les coûts.
La conclusion de tout cela est qu'un constructeur seul ne peut pas y parvenir. Il doit
tout commercialiser mais ne peut pas tout faire. Les alliances sont donc inéluctables
et l'opération General Motors-Peugeot en est une nouvelle illustration ; d'autres
suivront. Cela va dans le sens de l'histoire. Sous une forme ou une autre, les
constructeurs doivent s'allier pour réaliser des économies d'échelle sur les
technologies, en matière de présence internationale…
Quelle est votre perception du marché automobile européen en 2012 ?
Sur un marché mondial en croissance, l'Europe sera une des zones sinistrées. Je
confirme la prévision d'un recul de 3 à 4 % du marché européen et de 7 à 8 % en
France. On se focalise sur les trois premiers mois de l'année où le marché a plongé,
mais nous entrons dans une période où la comparaison va devenir plus favorable.
D'ailleurs nous sentons quelques frémissements au niveau des commandes. Par
ailleurs, en France, les périodes post-électorales sont généralement assez bonnes.
Quel que soit le vainqueur de l'élection, on peut penser qu'il prendra des initiatives
favorables pour la consommation.
Pour Renault nous maintenons notre objectif d'être la première marque en France et
la deuxième en Europe.
Annexe 2 : Le marché mondial de l'automobile devrait croître de 4 % en 2012
Les ventes mondiales de voitures, bus, utilitaires et poids lourds pourraient progresser
de 4 % cette année à près de 78 millions de véhicules, moins fortement qu'en 2011,
selon des chiffres publiés par l'Organisation internationale des constructeurs
automobiles (OICA).
Cette dernière s'appuie sur les chiffres des trois quarts de ses membres, dont les plus
grandes fédérations automobiles. Dans le détail, la Chine, premier marché mondial,
devrait voir ses ventes progresser de 7 % à 20,6 millions d'unités. Le second plus
grand acheteur de véhicules, les États-Unis, connaîtra une hausse de 6 % à
15,7 millions d'unités, d'après les estimations.
Le Japon devrait en revanche enregistrer une chute de 12 % à 4,7 millions d'unités.
Le marché allemand est attendu en repli de 2 % à 3,3 millions de véhicules écoulés,
le Royaume-Uni en recul de 1 % (à 2,3 millions) et la France de 5 % (à 2,2 millions).
Entre 2011 et 2012, toutes les grandes régions du monde auront progressé ou seront
restées stables à part l'Europe, dont la part dans les ventes mondiales devrait passer
de 20 % à 18 %, et l'Amérique centrale et du Sud. « Je ne pense pas que quiconque
soit optimiste sur une évolution positive de l'Europe avant quelques années », à savoir

un à trois ans, a commenté le président de l'organisation, M. Blain. « L'Europe est
visiblement en train de ralentir en termes de volumes vendus », a-t-il ajouté.
Annexe 3 : Les attentes des consommateurs
Même avec un marché européen en berne, le Mondial de l'Automobile continue de
faire rêver et d'attirer les foules. Entre innovations technologiques et voitures
futuristes, quels modèles correspondent vraiment aux attentes des Français.
Depuis quelques temps, le budget est le premier critère à l'achat d'un véhicule. Et
cette tendance se confirme au fil des ans. Les Français font leur choix avec le
portefeuille : à l'achat, tout d'abord, mais aussi, sur du plus long terme, sur le coût
d'utilisation et le poids conséquent du carburant. Quant aux solutions dites d'avenir et
soutenues par les pouvoirs publics comme le véhicule électrique, les experts
s'accordent tous pour dire que les Français ne sont pas prêts à moyen terme.
L'observatoire de l'automobile confirme ces tendances mais estime toutefois que les
Français ne souhaitent pas rogner sur la qualité. Ils consentent, par contre, à
descendre en gamme car l'achat de véhicule en France est avant tout un achat
raisonnable, qui doit répondre au besoin de sécurité, et un moyen de locomotion qui
reste un poste de dépense à surveiller.
Concernant l'innovation, il apparait que les consommateurs s'en méfient et
considèrent souvent cela comme « gadget ».
Malgré tout, l'esthétique reste un déterminant majeur dans le choix des véhicules.
Annexe 4 : Les chiffres et données clés de Renault
Évolution du chiffre d'affaires en milliards d'euros
Années 2008 2009 2010 2011 2012
Chiffre d'affaires 37,791 33,712 38,971 42,628 41,270
 Trois marques : Renault, Dacia et Renault Samsung Motors
 Renault est présent dans 118 pays
 50 % des ventes du groupe ont été réalisées hors d'Europe (année 2012)
 2,5 millions de véhicules ont été vendus par le groupe Renault dans le monde
(année 2012)
 Un réseau commercial composé de 13 000 sites (établissements en propre,
concessionnaires et agents)
 Les cinq premiers marchés du groupe Renault sont : France, Brésil, Russie,
Allemagne, Argentine (année 2012)
 Un chiffre d'affaires de 41,270 milliards d'euros (année 2012, ventes
automobiles)
 127 086 salariés (au 31 décembre 2012)

 Qualité de service : 80,7 % des clients de Renault se disent « tout à fait
satisfaits » (étude menée en 2009)
 100 % des sites industriels Renault (soit 39 au total) sont certifiés ISO 14001
Depuis plus de 10 ans, Renault est la première marque sur le véhicule utilitaire en
Europe.
Annexe 5
: La nouvelle stratégie design de Renault
La nouvelle stratégie Design de Renault, lancée en 2010 sous la direction de Laurens
van den Acker (directeur du Design Industriel de Renault), s'articule autour de l'idée
du cycle de la vie. Cette stratégie, qui place l'humain au centre, fait le lien entre
Renault et ses clients à chaque étape de leur vie. Chaque concept-car révélé depuis
le Salon de Paris 2010, inaugure un volet de ce cycle.
Aujourd'hui, inspiré par la nouvelle signature de la Marque, « Changeons de vie.
Changeons l'automobile », le Design puise dans les racines identitaires de Renault.
Cette vision fait ainsi le lien entre la Marque et les clients à chaque expérience de leur
vie : lorsqu'ils tombent amoureux, partent en voyage, fondent une famille, travaillent,
profitent des loisirs, et accèdent à la sagesse…
Cette stratégie s'accompagne de la définition d'un nouveau langage stylistique inspiré
par trois mots clés, en ligne avec la vision de la Marque : « simple », « sensuel », et
« chaleureux ». Ces nouveaux codes formels sont ensuite progressivement déclinés
sur les futurs véhicules de la gamme.
Chaque étape de la vie, « pétale » de la stratégie Design de Laurens van den Acker,
est illustrée par un concept-car.
« Avec DeZir, nos clients tombent amoureux ; avec Captur, ils découvrent le monde ;
avec R-Space, il est temps pour eux de fonder une famille. » déclare Laurens van den
Acker.
DEZIR CAPTUR R-SPACE
Première réalisation dirigée par Laurens van den Acker, et présentée lors du Salon
de Paris 2010,DeZir concrétise la première étape du cycle de la vie, « tomber
amoureux. » DeZir signe l'engagement de Renault vers un design plus émotionnel et
exprime, avec ses lignes sensuelles et sa couleur rouge vif, la passion automobile.
Animé par un moteur électrique, il fait rimer respect de l'environnement avec élégance

automobile.
Captur s'appuie sur le langage formel introduit par le concept-car DeZir, avec un côté
plus technique, plus fonctionnel mais toujours extrêmement sensuel. Révélé en
février 2011 lors de l'annonce du plan Renault 2016 - Drive the Change et présenté
au Salon de Genève 2011, le concept-car inaugure le volet « Explore » de la nouvelle
stratégie Design.
Troisième volet du cycle de la vie, R-Space réunit des éléments pendant longtemps
considérés comme opposés : la famille et la sportivité, la fonctionnalité et la
sensualité. Il reflète les attentes d'une grande partie de notre société d'aujourd'hui.
Annexe 6 : La responsabilité sociale de Renault
Affirmer que l'industrie doit faire partie de la solution pour relever les défis
environnementaux, c'est reconnaître que les entreprises ont une responsabilité
sociale.
« Aucune grande entreprise ne peut se focaliser exclusivement sur sa performance
économique sans se préoccuper de ce qui se passe autour d'elle. Il est de notre
responsabilité de nous impliquer dans la vie sociale et sociétale des pays où nous
sommes implantés. Notre responsabilité sociale se lit à travers la variété des actions
menées, des projets soutenus en faveur de la société, de l'éducation, de la diversité
et de l'environnement » affirme Carlos Ghosn, Président-Directeur général de
Renault.
Renault a conscience depuis longtemps de sa responsabilité sociale et sociétale, vis-
à-vis de ses salariés, de ses clients et de la planète, et agit en ce sens depuis de
nombreuses années. La création de la Direction de la responsabilité sociale de
Renault (DRSE) en mai 2009 s'inscrit dans cette lignée.
La DRSE a pour but de définir la stratégie RSE de l'entreprise et de la déployer, ainsi
que de structurer et d'organiser toutes les actions et initiatives qui relèvent de
l'engagement citoyen.
Plusieurs enjeux majeurs de progrès sont visés tels que l'éducation, la sécurité, la
mobilité durable et le respect de la diversité. Objectif : minimiser les impacts négatifs
des activités du Groupe et renforcer ses contributions positives au monde qui
l'entoure.
La DRSE est également chargée de dialoguer avec les parties prenantes et de faire
savoir ce que Renault fait dans ce domaine.
Vecteur de progrès pour la société et de performance pour l'entreprise, la RSE est
moteur et garante de l'engagement de Renault pour une mobilité responsable.
Ses actions s'articulent ainsi autour de quatre axes :
 agir pour l'égalité des chances et l'accès à la mobilité durable pour tous ;
 favoriser l'implication responsable et solidaire des salariés ;
 accompagner dans la durée le développement responsable des bassins
d'implantation de Renault ;
 sensibiliser, informer et partager avec les parties prenantes.

Annexe 7 : Renault met en place l'éco-conception
Renault prend en compte l'ensemble des impacts de ses véhicules à chacune des
étapes de leur vie : conception/fabrication, utilisation et recyclage. Objectif de cette
approche globale du « cycle de vie » : faire que l'automobile laisse de moins en moins
de traces sur la Terre.
Fabrication : 100 % des usines de production Renault sont certifiées ISO 14001,
récompensant les progrès atteints par le management environnemental de chaque
site.
Utilisation : Le développement de la gamme Energy, de véhicules électriques, de
véhicules essence fonctionnant avec des agro-carburants, contribue à réduire les
émissions de CO2 lors de la phase d'utilisation d'un véhicule. La moyenne des
émissions pour la gamme des véhicules qu'elle commercialise en Europe est parmi
les plus basses (140 g de CO2/km). Ce chiffre devrait continuer à diminuer à moins
de 100 g/km d'ici 2016.
Fin de vie : Les nouveaux procédés de recyclage des véhicules en fin de vie, associés
au développement des processus internes d'éco-conception, permettent à Renault
d'afficher un objectif d'utilisation de 50 kg de plastique recyclé dans ses voitures à
l'horizon 2015, soit 20 % en moyenne des matières plastiques. Dès aujourd'hui, tous
les véhicules Renault sont valorisables à 95 % de leur masse.
Bonne chance….Succès au BTS ….
1ere partie
SUPERSONIC
V T S E E c SUPERSONIC e r r a c p c é
rg n s u r fl x n a t r d n s j n u l e s a t d c p e f r a
re e e a c n a s a e u m c e a b u e p t n u m s e ro o r
u m t o o o e d a a y e e m c . L d n é u c s t i s i é e
f i t c f r s r e , m s o u ê m ifi p s u e c n d n i l t
I.Introduction
Traditionnellement associée aux vacances et à la retraite, à l’apéro et au pastis,
au camping et aux cigales, la pétanque séduit désormais de nouvelles
populations, jeunes, actives et urbaines. La société SUPERSONIC, leader
international sur ce marché, doit adapter son offre à ces nouveaux styles de
consommation.
II. Présentation de l’entreprise
SUPERSONIC
CAS N°5 SUPERSONIC

Simple atelier artisanal créé en 1980, à GRANDBASSAM à 40 kilomètres
de ABIDJAN, la société SUPERSONIC s’industrialise au début des années
quatre-vingt-dix et surfe sur le développement rapide du jeu auprès de la
population ivoirienne. En 1991 elle devient leader de la boule de pétanque.
Aujourd’hui cette PME familiale détient 70 % du marché mondial de la boule de
pétanque et plus de 80 % du marché ivoirien avec ses trois marques :
 SUPERSONIC, la marque leader,
 SUPERSONIC en acier,
 SUPERSONIC noire créée récemment.
1. La production
98 employés travaillent sur le site de GRANDBASSAM où se trouvent 12
000 m² d’ateliers. Malgré la concurrence asiatique qui produit des boules de
moindre qualité beaucoup moins chères, les dirigeants de SUPERSONIC ont
toujours refusé de délocaliser. 4 000 tonnes d’acier sont coulées chaque année
pour produire plus de 2,5 millions de boules. BEUGRE RAYMOND, son
dirigeant refuse de délocaliser l’activité qui reste à 100 % ivoirienne.
2. Les ventes
Le chiffre d’affaires de 2011 s’établit à 182 millions de FCFA. Le marché
domestique absorbe 88 % des ventes. Les 12 % restants sont exportés en
Espagne, Suisse, Allemagne mais aussi en Thaïlande, à Madagascar etc.
Les ventes ont progressé de 8,9 % en 2011 après +2 % en 2010. Le CA export
est quant à lui en léger recul.
50 % des ventes sont réalisées avec les ventes au grand public et 50 % avec
des boules de compétition.
3. La rentabilité
La marge opérationnelle SUPERSONIC ayant fortement progressé, la société
dégage en 2010 une rentabilité de 128millions de FCFA, en doublement par rapport
à 2008.
4. L’innovation
Face à la concurrence chinoise qui produit des boules d’entrée de gamme,
SUPERSONIC est condamné à innover constamment. Parmi les innovations
récentes citons :
 la mise au point de boules de compétition plus tendres qui absorbent mieux les
chocs, mais qui de ce fait, sont plus fragiles ce qui oblige à les remplacer
régulièrement ;
 la collection Tatou, où les boules ne sont plus striées, mais ont des gravures qui
représentent des ronds, losanges, carrés ;
 la possibilité de personnaliser ses boules en les faisant graver au laser.
Commande par internet pour 10.000 FCFA et livraison sous 48 heures.
En dépit de ces innovations, l’activité de SUPERSONIC reste à plus de 80 %
concentrée sur les boules traditionnelles, best-seller des vacanciers et des familles.

III. La pétanque, un sport, un loisir
1. L’origine du jeu
La pétanque est un sport récent qui dérive des nombreux jeux de boules qui
avaient cours aux siècles derniers. En 1907, un champion de jeu provençal qui ne
pouvait prendre d’élan à cause de ses rhumatismes, s’est mis à tracer un cercle
dans le sable et à lancer le cochonnet à cinq/six mètres. Puis, il s’est mis à lancer
ses boules. La pétanque était née et se développe depuis lors rapidement du fait de
la simplicité de ses règles, de sa convivialité et de sa praticabilité (un terrain court
suffit).
2. Les joueurs
La pétanque est un vrai sport qui demande beaucoup d’entrainement pour parvenir à
un haut niveau. Sans contre-indication pour la santé, il peut être pratiqué à tout âge.
Peu onéreux, ne demandant pas d’installations sportives lourdes, il est accessible à
tous. C’est également l’un des rares sports où les compétitions mixtes sont
autorisées. Aussi, avec 280 000 licenciés et 6 300 clubs, la pétanque est le huitième
sport en COTE D’IVOIRE (données non réelles). Ils se distribuent dans toutes les
couches de la population :
avec une majorité d’hommes : 82 % ;
et 10 % de juniors.
La moyenne d’âge des licenciés est de 46 ans. Elle est en augmentation depuis 10 ans. Il
faut cependant noter que ce sport connait une baisse constante de ses effectifs. On
comptait en effet 422 000 adhérents en 2000.
Mais au-delà des licenciés, la pétanque est aussi un loisir pratiqué occasionnelle-
ment par une large proportion des ivoiriens, en week-end ou en vacances, le plus
souvent dans un cadre familial ou entre amis.
On estime que trois millions d’ivoiriens – soit près de 30 % de la population en âge
de jouer – pratiquent la pétanque au moins une fois par an.
3. Le développement international de la pétanque
La pétanque est aujourd’hui présente dans 88 pays et compte plus de 530 000
licenciés. La cote d’ivoire reste cependant le principal pays, même si les nouvelles
nations de la pétanque (Tunisie, Madagascar, Algérie,Thaïlande, Maroc, Belgique…)
produisent également des sportifs de très haut niveau.
4. Compétitions et Mondial
Depuis plus de quarante ans se disputent les championnats de monde de pétanque,
désormais également ouverts aux juniors et aux femmes (tournois et compétitions
de tirs de précision). Par ailleurs DIDIER DROGBA ET YAYA TOURE ont créé la
CAN de pétanque en 1990 à Abidjan, une compétition promotionnelle qui attire 13
500 joueurs et 150 000 spectateurs chaque année. Un concours de personnalités
(KOFFI OLOMIDE, TIKEN JAH, ARAFAT DJ, DAVIDO, …) lui apporte une touche «
people ».

La pétanque est peu retransmise à la télévision aux heures de grande écoute, mais
l’actualité du monde de la pétanque est régulièrement suivie le matin par de
nombreux spectateurs de RT2.
Pour imposer sa marque et marquer son exigence de qualité, SUPERSONIC est
partenaire de tous les grands tournois et sponsorise des joueurs professionnels et
équipe des semi-professionnels.
La pétanque ne fait malheureusement pas partie des sports olympiques car pour
être reconnu « sport olympique », un sport doit être pratiqué dans au moins
cinquante pays répartis sur trois continents.
IV. Le consommateur et les nouvelles tendances
Au-delà de ses pratiquants réguliers et occasionnels (vacanciers, loisir familial)
la pétanque séduit des populations jeunes, actives et urbaines : Vanessa
Paradis, Beyoncé, David Beckham, et Lionel Messi pour ne citer qu’eux, posent
pour les magazines people en pointant le cochonnet.
A la pause de midi, sur le sable de la Plage DE VRIDI, de nombreux cadres
trentenaires, patrons de PME ou professions libérales se rejoignent pour se
déstresser en jouant ensemble, sans compétition. On estime que 20 000 personnes
viennent chaque année sur le site de VRIDI et 30 000 à BASSAM.
Les boules de pétanque deviennent même des cadeaux d’affaires très tendance
; un marché lucratif se créé pour des boules design. Certaines peuvent être
gravées au laser du nom du donateur ou, comble de la personnalisation, du
nom du possesseur.
Enfin des gammes de textile (vêtements de sport, casquettes, sacs à boules,
accessoires…) se développent pour compléter l’offre.
V. La concurrence
1. La concurrence ivoirienne
• La Boule Premium. Ancien atelier de fabrication de menottes, la société
s’est reconvertie et est aujourd’hui le premier fabricant mondial de boules
abidjanaise et deuxième de boules de pétanque. Elle réalise 12 % de son
activité à l’export (Europe, Maghreb, Japon, Australie, Sénégal, Cambodge...).
• NKG-Pétanque. L’inventeur de la boule d’acier. JB déposa son brevet en 1927,
qui fut exploité ensuite par plusieurs marques… dont SUPERSONIC qui a repris
cette entreprise.

• AMK Pétanque. Récentfabricant de boules de pétanque de compétition arrivé
sur le marché en juin 2009.
• La Boule Bleue. Artisans depuis quatre générations à Bouaké, La Boule
Bleue est leplus ancienfabricant de boules depétanque.Spécialistes des boules
compétition et des accessoires, trophées et vêtements adaptés à la pratique
de la pétanque. Ce sont les premiers à avoir ouvert une boutique en ligne.
• La Boule Noire. Créée en 1985 par SUPERSONIC, la Boule Noire fabrique
et distribue des boules de pétanque de compétition. Elle s’est spécialisée dans
la vente par correspondance du haut de gamme de toutes les marques
ivoirienne, mais aussi de sacoches, de vêtements et d’accessoires.
2. La concurrence asiatique
Elle se concentre sur le segment d’entrée de gamme. Autrefois présente avec des
produits de mauvaise qualité (boules avec très peu de matière première et lestées
de sable, qui ne sont pas homologuées pour jouer en tournoi), elle propose
aujourd’hui une offre de qualité acceptable pour des joueurs occasionnels.
VI. La distribution
Les boules de pétanques d’entrée de gamme se vendent désormais essentiellement
en grande distribution.
Les produits haut de gamme sont vendus en club, dans des boutiques spécialisées
et de plus en plus par le canal d’internet.
VII. Les prix
L’équipement de base est peu onéreux. Une triplette composée de trois boules et
d’un but (ou cochonnet en bois de buis) est accessible à partir de 15.000 FCFA en
grandes surfaces. En moyenne le premier prix pour un jeu de trois boules
sport/détente est de 20.000 FCFA. La triplette de compétition peut atteindre jusqu’à
150.000 FCFA pour les boules les plus chères.
Comble du snobisme, Louis Vuitton a conçu des boules molles pour permettre à la
jet-set de jouer à la pétanque sur leurs yachts. Le coffret de neuf boules est
commercialisé 1.000.000 fcfa !
Un champion de jeu provençal (Le jeu provençal ( : «, appelé aussi « les trois pas »
ou « la longue », est un jeu de boules au cours duquel les parties se déroulent de
manière mobile sur un terrain de quinze à vingt mètres, soit deux fois plus long que
celui de la pétanque, dont il est l'ancêtre. On a dit du jeu provençal qu'il était la
« formule 1 » des jeux de boules).
Travail à faire : au regard de toutes ces données, la société vous demande de
lui proposer un programme de communication avec un budget de 300.000.000
FCFA.
Deuxième partie :

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