Sakai 20120317

第67回次世代大学教育研究会，共催：NPO法人人材育成マネジメント研究会
長崎市民生活プラザ会議室（メルカつきまち），2012年3月17日

パラダイム破壊型ブレークスルーを目指す
グループ討議方法
～収束発散思考による「交流制約法」の提案～

Ver. 2.2 2012年3月17日
阪井和男，内藤隆，尾上，栗山健
明治大学サービス創新研究所

資料URL：
http://www.kisc.meiji.ac.jp/~sakai/presen/ne67-transactional-constraint-method-20120317.pdf

＜役職等＞
明治大学法学部教務主任

略歴明治大学東北再生支援プラットフォーム副代表
明治大学文明とマネジメント研究所所長
明治大学サービス創新研究所所長
明治大学法学部教授明治大学死生学研究所副代表
（理学博士）明治大学社会イノベーション・デザイン研究所事務局長
阪井和男＜公職等＞
Kazuo Sakai 早稲田大学メディアネットワークセンター非常勤講師
sakai@meiji.ac.jp
早稲田大学情報教育研究所客員研究員
早稲田大学ビジネススクール・ドラッカー経営思想研
プロフィール：究部会WG座長
http://rwdb2.mind.meiji.ac.jp/Profiles/7/00006 ドラッカー学会執行役員
57/profile.html 情報コミュニケーション学会会長
＜略歴＞一般社団法人CSスペシャリスト検定協会理事
1952年和歌山県和歌山市生まれ NPO実務能力認定機構理事
1971年和歌山県立桐蔭高校卒業 NPO法人人材育成マネジメント研究会理事
1977年東京理科大学理学部物理学科卒業 NPO法人日本地域活性力創出機構評議員
1979年同大学院理学研究科修士課程物理 DPCマネジメント研究会理事
学専攻修了
サービスデザイニング研究所所長
1985年同大学院理学研究科博士課程物理
学専攻退学（6年間在籍）サイエンティフィック・システム研究会知的能力の可視
化WG座長
1987年理学博士（論文，東京理科大学）取得
次世代大学教育研究会事務局長
1990年明治大学法学部専任講師
オープンソース＆リソース戦略研究会共同代表
1993年明治大学法学部助教授
日本語プログラミング研究会会長
1998年明治大法学部教授
Japrico Club ユーザ会会長
2012年3月17日
Ja Sakai Community運営委員（設立発起人） 2
大学情報サミット初代代表幹事

なぜサービス創造が必要か?
 サービス創造とは
組織による社会環境への適応過程
 企業組織
 社会環境の中で社会エコシステムを構成
 環境＝動的に変化する

組織の適応問題
 秩序化しようとする組織が変化する環境にいかに適応?
 既存組織にない新しい秩序（⇐仮説）を作り続けるしかない!

∴適応手段のひとつ＝サービス創造

2012年3月17日明治大学サービス創新研究所 4

サービス創造の2つの問題
1. 場所の問題
組織のどこから生み出されるか
 組織トップかミドルかボトム
 ライン組織のどこが担うか

2. 方法論の問題
仮説生成をどう行うか
 どの創造技法を使うか
 ブレインストーミング・KJ 法等


新サービスの創造手法
1. 場所の問題
サービスフロント（ボトムの現場担当者）
交流制約法（アクションラーニング&ワールドカフェ）


サービスを創造する場所
～サービスフロントからのサービス創造～

新秩序はどこから生まれるか?
不動点
（クラス1）
 カオスの縁
生命は，秩序と無秩序（カオス）
周期的のはざまで揺れている
（クラス2）カオスの縁
 適応的な複雑系がここに属
するというのが、複雑力学系
複雑
（クラス4）
における最近の大発見
 複雑力学系の4つのクラス
 クラス1：不動点
カオス  クラス2：周期系
（クラス3）
 クラス3：カオス系
あらゆる秩  クラス4：カオスの縁
序が存在!
リューイン，ロジャー，『コンプレクイシティへの招待（複雑性の科学生命の進化から国家の興亡まですべてを貫く法則）』，
糸川英夫監訳，福田素子訳，徳間書店，1993年10月.

企業組織の秩序
社長

社長室
企業
組織
財人営企製
務事業画造
部部部部部

現場
担当者


企業組織のさまざまな境界
社長・役員の外部ネットワーク社長

社長室
企業
組織
財人営企製
担当部署の外部ネットワーク務事業画造
部部部部部

現場
担当者
サービスフロントの顧客接点
顧客

潜在
顧客


サービスフロント＝カオスの縁
社長
不動点
秩（クラス1）社長室
序企業
組織
財人営企製
周期的務事業画造
（クラス2）部部部部部
サ
カー現場
オビ担当者
複雑スス
（クラス4）のフ
ロ顧客
縁ン
ト

潜在
カオス顧客
乱（クラス3）
雑
あらゆる秩
序が存在!

現場担当者の暗黙知
社長

社長室
企業
組織
財人営企製
務事業画造
部部部部部

顧客の欲求を無意識的に現場
担当者
暗黙知として獲得ずみ
顧客

暗黙知を短時間のグループ討議によって
表出させるための会議手法とは・・・? 潜在
顧客


創造できない
発散収束思考

思考の発散収束モデル

Aスキーマ
思考の収束
思考の発散
Bスキーマ

 思考の発散収束モデルでは，
発散思考収束思考
の順で手法を意識的に切り替える
 「成就される活動」のままに「制御すべき行為」を制御させている！
上の図は、印南一路（1997年）から修正して作成。（印南一路、『すぐれた意思決定（判断と選択の心理学）』、中央公論新
社、中公文庫い-99-1、2002年1月. 原著：中央公論新社から刊行、1997 年.）

Aスキーマ
思考の収束
思考の発散
Bスキーマ

発散収束
知知
のの演繹推論
具具
現現アブダクション
化化
帰納推論

知の創造知の創造

Aスキーマ
思考の収束
思考の発散
Bスキーマ

発散収束
知知演繹推論
のの
具具
現現アブダクション
化化

帰納推論

知の創造知の創造

アブダクションにおける抽象化の機能

 アイデアを「遠くへ」飛ばす
図表1-10（細谷功，2011年，p. 44）をもとに修正して作成
かばん

例：財布，
直接似ている弁当箱，収創造的
納箱，・・・
例：本棚，
「収納」する（有形物）物置，冷
抽蔵庫，・・・
例：PCのフォルダ，
象「収納」する（無形物）部屋の間取り，
化土地の分譲，・・・
例：予算の分け方，
「資源を分けて配分する」組織の分け方，電
車のダイヤ，・・・
アブダクション
さらに「遠く」へ? （アナロジーが見えないものの新結合）
細谷功，『アナロジー思考』，東洋経済新報社，pp. 30-45，2011年8月11日.

峻別すべき現象と行為
 成就される活動
A Schema
思考の収束
思考の発散 Convergence
Divergence
B Schema
 制御すべき行為

収束発散

why how


発散収束モデルの問題点
 現象と行為の見え方が違う！
 成就される活動
 表出した「行動」
○観測可能， ×制御可能
 発散的に広がって創発を起こす

 制御すべき行為
 意図した「行動」
×観測可能，○制御可能
 whyを問う行為は「集中」！

両者を混同してはならない！

阪井和男，「組織における戦略行動ゆらぎのカオスモデルによる解釈－ブレークスルーのスキーマ理論－」，『ゆ
らぎの科学と技術－フラクチュオマティクス入門－』，第11章，pp. 147-168，東北大学出版会，2004年9月15日.

トヨタ生産方式に
おける5つのなぜ

トヨタ生産方式における5つのなぜ
 トヨティズム（トヨタ生産方式）の基本の一つ
One of the basic method of Toyotism
 「源流方式」(problem solving at the source)
 「なぜを5回問い」，Ask ‘why’ five times
 ものの流れの「源流」にさかのぼって問題を発見，解決し，
 課題を創出して実現する
 そのアプローチ自体を，サプライチェーンの全員に繰り返して教え，
改善していくこと
 創案した人
 トヨティズムの父・大野耐一(Taiichi Ohno)
 工場現場での度重なる試行錯誤を通して見出した経験的な知恵
西口敏宏，『遠距離交際と近所づきあい（成功する組織ネットワーク戦略）』，NTT出版，pp. 89-95，2007年1月30日．

トヨタ生産方式での事例
 事件（1980年代中盤） Case (Mid-1980s)
 顧客の苦情 Customer complaint
「カーステレオが不良品だから，車ごと交換しろ！」
“It was a defective car stereo. Should be replaced with a new car!”
 純正カーステレオのFM自動受信チューニングが壊れた
Despite the genuine car stereo, the automatic FM tuner is broken
 トヨタの最高車種に搭載されていた
It had been installed in Toyota's best car
 日本の大手音響機器サプライヤーが開発・製造
The car stereo was manufactured by a major Japanese supplier
 トヨタに納入していた同社製品のなかでも最高機種
It was the best models in the product delivered to Toyota

トヨタの純正カーステレオ
純正カーステレオの
知の具現化(Realization of Knowledge)

FM自動受信チュー
ニングが壊れた

大手音響機器
サプライヤー (How)
の最高機種


 1回目のなぜ
 トヨタがサプライヤーとの合同対策会議を開く
根本原因の究明「なぜ不良が発生したのか」
 トヨタ：品質管理，購買要員
 サプライヤー：設計，製造，品質管理，セールス担当者

 サプライヤーの回答
 不良原因
 たまたまそのカーステレオのプリント基板の一部に異常な高圧
電流が流れて，半導体が飛んでしまったらしい


1回目のなぜ
純正カーステレオの

FM自動受信チュー
ニングが壊れた

1回目のなぜ(Why1)

プリント基板の一
部に異常な高圧
電流が流れて，
半導体が飛んだ


1回目のなぜ

(How) コンデンサーを
大容量で耐性の 1回目のなぜ(Why1)
あるものに交換

部に異常な高圧


1回目のなぜ
対処療法だ!

(How) コンデンサーを
大容量で耐性の 1回目のなぜ(Why1)

部に異常な高圧対象への棲み込み
問題を再発させては
ならない!


2回目のなぜ



設計ミスでも部品
の不良でもない
製造工程か物流
かのいずれか


3回目のなぜ


設計ミスでも部品
の不良でもない
製造工程か物流 3回目のなぜ(Why3)
かのいずれか
製造工程のデザ
インにも，工員の
作業にも問題ない


4回目のなぜ


製造工程のデザ 3回目のなぜ(Why3)
インにも，工員の
作業にも問題ない 4回目のなぜ(Why4)

工場内ではなく，
「輸送中」にあり
そうだ


5回目のなぜ


工場内ではなく，「輸
送中」にありそうだ
下請けが組み立てたプリント基板
を本工場へ輸送する際に発生!


5回目のなぜ


下請けが組み立てた
プリント基板を本工場
へ輸送する際に発生!
プリント基板を輸送する「通い箱」にハンダや電線
の細かい切れ端が付着．輸送中の振動で導電物
の切れ端がプリント基板に付着し回路をショート

5回目のなぜ

(Why1)

(Why2)

(Why3)
プリント基板を輸送する
「通い箱」にハンダや電線 (Why4)
の細かい切れ端が付着．
輸送中の振動で導電物 (Why5) アブダクション拍子抜けす
の切れ端がプリント基板
パラダイム破壊型ブレークスルーるほど単純
に付着し回路をショート
知の創造(Creation of Knowledge)

5回目のなぜ無駄な部品交換に一円も
費やすことなく問題を根治
将来発生したであろう信用
の失墜も未然に回避

(Why1)

(How) 毎日「通い箱」をきれ
いに掃除するだけ
(Why2)

(Why3)

対処療法根治療法
コンデンサーを大容量で毎日「通い箱」をきれいに掃除
知耐性のあるものに交換するだけ
の (How)
具純正カーステレオのFM自動
無駄な部品交換に一円も
受信チューニングが壊れた
現費やすことなく問題を根治
化将来発生したであろう信
用の失墜も未然に回避
(Why1)

プリント基板の一部に異常な高圧 (How)
電流が流れて，半導体が飛んだ
(Why2)
設計ミスでも部品の不良でもなく，
(Why3) 製造工程か物流かのいずれか
製造工程のデザインにも，工員の
作業にも問題ない
(Why4)
工場内ではなく，
(Why5) 「輸送中」にありそうだ
下請けが組み立てたプリント基板（アブダクション）拍子抜けする
を本工場へ輸送する際に発生! ほど単純
プリント基板を輸送する「通い箱」
にハンダや電線の細かい切れ端知の創造
が付着．輸送中の振動で導電物
2012年3月17日の切れ端がプリント基板に付着し 35
回路がショート

 5つのなぜの効果
 同じ問題は二度と発生しなくなった！
根本原因が分かり，問題の根を源流で摘み取ったため
 最初の解決策では，いずれ同じ問題が再発していたはず

 別の機種に別の現れ方をして，当事者を右往左往させたであろう

 当事者双方にウィン・ウィン状況
1. サプライヤーは無駄な部品交換に一円も費やさずに問題を根治
2. 将来発生したであろう信用の失墜も未然に回避
3. 重要な教訓を学んだ
 深い信頼関係
「トヨタさんのようなお客様には，私どもは自然についていきます。そのほうが
得だからです」（西口，2007年，p. 95）

対処療法から根治療法へ

コンデンサーを
大容量で耐性の
毎日「通い箱」をきれ
異常な高圧電いに掃除するだけ
流が流れ，半導
体が飛んだ

「通い箱」の細かいアブダクション拍子抜けす
切れ端が輸送中にるほど単純
プリント基板に付着

知
の
具コンデンサーを
現大容量で耐性の
化あるものに交換
毎日「通い箱」をきれ
異常な高圧電いに掃除するだけ
流が流れ，半導
「5つのなぜ」
体が飛んだ
＝ブルートファク
対象への棲み込みツに至るための
重大な事実の発見問題を再発させては苦悩のプロセス
ブルートファクツならない!

「通い箱」の細かいアブダクション拍子抜けす
切れ端が輸送中にるほど単純
プリント基板に付着
アブダクションが
アフォードされる知の創造

5回目のなぜ

(Why1)

(How)
収発
(Why2)
束散
思思
(Why3)
考考
(Why4)
発散思考
(Why5) アブダクション拍子抜けす


交流制約法

明治大学サービス創新研究所，サービス創新研究会10/28研究会報告
http://www.service-innovating.jp/archives/624 （2011年11月22日アクセス）

交流制約法
マーケットと組織の界面を構成するうち，組織側のサービス従事
者側からサービス創新する方法
1. 高い志をもって究極の理想を目指す
2. もっとも困難な問題をえぐりだす
 問題の再定義
3. みんなで知恵を振り絞って解決
 ピザ屋の質問
 発想の原点・・・
 イノベーション・ダイアグラム＋トヨタ生産方式の5つのなぜ
 発散収束思考  収束発散思考

明治大学サービス創新研究所，サービス創新研究会10/28研究会報告
http://www.service-innovating.jp/archives/624 （2011年11月22日アクセス）

イノベーション・ダイアグラム
対処療法
根治療法
知
のＰ
具Ｄ
Ｃ
現Ａ
化サ
収イ演
束ク発繹
思ル帰推
納散
考思論
推
論考
発散思考
イノベーション･ダイアグラム
共アブダクション共（山口栄一，2006年）
鳴鳴山口栄一，『イノベーション
破壊と共鳴』，NTT出版，p. 70，
場場 2006年3月3日．

知の創造

知的能力のプロセスモデル
外にオープン1
改善革新
知近所づきあい**
抽象化スモールワー
のルド**の実現
why?
具（帰納）
具体化
現内にオープン
創発的分業* how 矛盾
具体化
化（演繹）
1. 技術的矛盾 how
2. 物理的矛盾（演繹）
3. 社会的矛盾
(TRIZ，5つの壁®)

知の土壌まぐれ
IT知識共創発 what! 共
ビジネス知識
外にオープン2
鳴鳴
（アブダクション）
人間系知識場場
遠距離交際**
美学，哲学，芸術
知の創造
*加藤浩，「協調学習環境における創発的分業の分析とデザイン」，ヒューマンインタフェース学会論文誌、Vol.6, No.2, pp. 161-168, 2004.
**西口敏宏，『遠距離交際と近所づきあい（成功する組織ネットワーク戦略）』，NTT出版，2007年1月25日.

TRIZの収束発散思考
A) 最小問題を定義する
B) 問題の空間と時間を定義する
定義する
C) 技術的矛盾を定義する
D) 物理的矛盾を定義する収束
E) 究極の理想解の結果を定義する
F) X構成要素を定義する
G) リソースを分析する究極の理想解
H) リソースを修正する
I) 物理的矛盾を解消するために
発明原理を使う発散
J) 技術的矛盾を解消するために
発明原理を使う解決する
K) 知識ベース／物理的効果を扱う
L) 解決策がない？
中川徹監訳，『TRIZ 実践と効用(1)体系的技術革新』，創造開発イニシアチブ，p. 350，2004年6月30日．

交流制約法の収束発散思考
 創造的対立の解消プロセス
問題の提起問題の再設定究極の理想解問題の解決
1. 収束思考
 アクションラーニング(AL)による問題発見
ALの前半セッションのみを使う
2. 発散思考
 ワールドカフェ(WC)による問題解決


交流制約法の収束発散思考

定義する
アクションラーニング収束
Action-Learning why
（前半のみ利用）

究極の理想解

how
ワールドカフェ発散
World-Cafe
解決する


交流をどう制約するか

制約1：質問しか許さない定義する
アクションラーニング収束
Action-Learning why

問題の再定義
制約2：批判をさせない
制約3：強制的に席替え how
ワールドカフェ発散
World-Cafe
解決する


ALのルール（伊藤洋志，2008年7月17日）
 ALセッション２つの基本ルール
その１：質問中心
 質問に答えるだけで、自分からは語らない（発言しない）
その２：振り返りの時間をとる
 ALコーチはいつでも介入する権限がある


ALセッションの前半（伊藤洋志，2008年7月17日）
 グランドルールの確認とコミットメント
 チームとしての信頼関係の構築と安全な場であることの共通
認識を構築する
 問題の提示（2～3分）
 問題の明確化（10～15分単位で1時間程度）
 メンバーの課題をグループとして明確化し共有することで、先
入観、固定概念、曖昧な認識などを打破する
（「全員、問題を紙に書き、発表」は今回省略）
 問題の再定義（10分程度の休憩中に）
 問題を多面的に検証し、チームとして共通の問題を定義する


ワールドカフェ
 カフェのような自由な雰囲気で、
メンバーを変えながらセッションを3回程度行うことで、
そこで出たアイデアが他花受粉するようなイメージで、
テーマに対するコンテクストが短時間で深まり、
大変盛り上がる効果がある


ワールドカフェのルール
 コーディネーターが課題を設定する
 話題提供者が再定義した問題を提示
 はじめに3～6人のグループをつくる
 テーブルには模造紙とペンを置いておく
 カフェのようなくつろいだ雰囲気を出す小道具を置いておく
 発言者の権利を示す小道具を準備しておくのもよい
 発言者用カラーボール等

「ワールド・カフェ」，http://www.humanvalue.co.jp/service/wcafe/ （2011年8月6日アクセス）

（写真）http://de.wikipedia.org/wiki/World-Cafe より引用 2011年7月12日アクセス

 第1セッション
1. A3用紙（模造紙）に自由にメモを書きながら、20分話し合う
 自分のことを語るよりも人の話を聞き出すように
 セッションの終了時にコーディネーターが手を挙げる
 それを見たら話すのをやめて自分も手を挙げる
2. 説明役（ホスト）を決める
 ジャンケン以外の方法で決めること
ジャンケンは意思決定ではない(Decision making without Janken, さかはらあつし)

3. 他のメンバーはそれぞれ別のグループへ移動する
4. 小休憩をとる


1. 各グループでホストがメモを見ながらそこで出た話を説明
2. 参加者は各々のグループで出た議論を紹介する
3. 後は自由に話し合う
 使用済みの模造紙にどんどん上書きしながら書き加える
4. コーディネーターが終了を指示する
 多人数の場合は、手を上げさせるのが有効
6. 元のグループへ戻る
7. 小休憩をとる

1. 第2セッションと同様に進める
2. コーディネーターが終了を指示する
 発表
1. 各グループのホストが総括する
 マインドマップ等を利用するのが有効
 はじめにキーワードを5つ程度列挙する
Freemind
2. 終了


安心の確立から問題の発見
（目的と場の共有が十分な場合は省略可）
知
の
具【1】問題の発見
現 強制ブレーン
化ストーミング

【0】安心の確立
ワールドカフェ

知の創造

問題の発見から問題の再定義
知【2】動機の確立
の問題解決への
強い動機
現
化
【3】問題の再定義
アクション
ラーニング

知の創造

問題の再定義から解決策の発見
強い動機
現
化
アクション
ラーニング

【4】解決策の発見

知の創造

問題の発見から解決策の発見
強い動機
現
化
アクション
ラーニング

ワールドカフェ拍子抜けす
アブダクションるほど単純

知の創造

創発へのプロセス
強い動機
現 強制ブレーン
化ストーミング
【0】安心の確立 アクション
ラーニング


知の創造

運営上の工夫
●ボールを持った人が発言 ●思考ツールの活用
Freemind

●ワールドカフェ・メモ ●5つのキーワード

（写真）http://de.wikipedia.org/wiki/World-Cafe より引用 2011年7月12日アクセス


交流分析法の
実践報告
課題提起者の自己開示による
心理的・行動的影響

「交流制約法」によるグループ討議究極の
質問

日時課題（討議テーマ） NPS
第1回 2011/08/01 今後、自分が就職支援新事業にどのように取り組めばよい
-
か？
第2回 2011/08/23 自分の海外留学に企業は何を期待しているのか？ -
第3回 2011/08/29 社内でサービス人材をどのように育成すればよいか？ -
第4回 2011/08/29 今後、自分が取り組みたいマッチングビジネスの可能性に
-
ついて
第5回 2011/09/15 今後の自社のプロモーションへのSNS活用について -
第6回 2011/11/11 出版物の編集業務において致命的なミスをなくすにはどう
40%
すればよいか？
第7回 2011/12/12 パフォーマンスが低い部下のモチベーションを高めるには
77%
どうすればよいか？
第8回 2012/01/25 地域に必要とされるケーブルテレビとは何か？ 20%
第9回 2012/02/13 入札制度下のビジネスに成功モデルはあるのか？ 70%

なぜ「究極の質問」か?
 従来のアンケート方式
【目的】客観的な分析のため
 アンケート実施者が知りたいことを聞いている
 知りたいことを聞いてもダメ！
 顧客の答えたいことではない！

 「究極の質問」によるアンケート
× 客観分析
 みんなはきっとこう考えるだろう
○ 主観推測
 私はこう感じてしまったのだ
主観から顧客の行動を予測すること

サービスの評価
ロイヤルティが高く、友人に
も顧客になるよう薦める
推奨者

中立者
顧客サービス満足はしているが、
競合他社からの働き
かけになびきやすい

劣悪な関係を強いられた
不満客
批判者


推奨者＜批判者
推奨者

中立者

不満客
批判者


推奨者＞批判者
推奨者

中立者

不満客
批判者

成長エンジン＝推奨者－批判者

成長エンジンは噴射しているか?
 顧客ロイヤルティを知る
 究極の質問
この会社を友人や同僚に薦める可能性があるとすると，
10点満点でどのくらいでしょうか？
 その理由
その理由でもっとも大きいものを一つだけ教えてください

フレッド・ライクヘルド、『顧客ロイヤルティを知る「究極の質問」』、
堀新太郎訳、ランダムハウス講談社、2006年9月27日．


究極の質問
 既存の顧客満足度調査＝「役に立たない」
 誤った顧客を調査対象
 真意を汲み取れない質問

 究極の質問
顧客ロイヤルティの有効な測定方法
 特徴
 たった一文の質問とその理由を聞くだけ
 正味の推奨者率(NPS: Net Promoter Score)を計算する

 正なら成長エンジン噴射中（口コミで爆発的に広がる）

究極の質問
 企業の真の成長
 顧客がその企業との取引をとても気に入り、
友人や同僚に称賛の声を伝えることから生まれる
 利益の意味
 「悪しき利益」＝顧客を食い物にする
 「良き利益」＝顧客の熱心な協力による

 究極の質問
「この会社を友人や同僚に薦める可能性はどのくらいあるか」
 「良き利益」と「悪しき利益」を識別する
 10点法で聞く（0点から10点まで）

究極の質問
10, 9
「良き利益」
＝顧客の熱心なロイヤルティが高く、友人に
推奨者
協力による

8, 7
究極の中立者
顧客
質問満足はしているが、

「悪しき利益」
＝顧客を食い物
にする
不満客
批判者
6～0
成長エンジン＝推奨者－批判者

究極の質問
 顧客の分類 3分法
 推奨者（10～9点）
 ロイヤルティが高く、友人にも顧客になるよう薦める
 中立者（8～7点）
 満足はしているが、競合他社からの働きかけになびきやすい
 批判者（6～0点）
 劣悪な関係を強いられた不満客
 指標=推奨者の正味比率(NPS: Net Promoter Score)
 「推奨者－批判者」の割合
 企業の収益、市場シェアと相関性あり

紙面による方法（水本式*）

*水本好彦（国立天文台，2008年）

ケータイによる方法


設問３４）この分野への学習意欲が湧いた
（平均値4.3, NPS=29%)
80

分布とNPS +29%
60

頻度
40
20
設問３９）学生の積極性が促されていた 0
（平均値3.6, NPS=△23%) 1 2 3 4 5
60

△23%
設問３２）自分にとって重要な授業だった
40 （平均値4.2, NPS=31%)
頻度

80
2 20 60
+31%

頻度
40
0 20
0 1 2 3 4 5 0
設問３５）自分はこの授業に熱心に取り組んだ 1 2 3 4 5
0 （平均値3.8, NPS=△14%)
設問３７）内容がシラバスに沿っていた
80
△14%
（平均値4.3, NPS=34%)
8 60 80
+34%
頻度

40
年 60

頻度
20 40
度 0
1 2 3 4 5
20
0
ソ設問３６）この分野の知識が身についた
（平均値3.8, NPS=△16%)
1 2 3 4 5

フ 80 設問３１）総合的によい授業だった

ト
60 △16% 80
（平均値4.4, NPS=47%)

+47%
頻度

40 60

頻度
40
パ 20
0
20
0
ワ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

ー設問３８）教材・資料などの利用が効果的だった
（平均値3.9, NPS=△2%)
設問３３）講師が熱心だった
（平均値4.8, NPS=83%)
80
論 60 △2%
150

100 +83%
頻度

頻度

40
50
20
0 0
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 74

解釈と利用
 分布とNPSの関係
 NPSが正
 スケールフリー分布
 NPSが負
 中央集中分布
 改善方法
 「得点」の昇順で「理由」をソート
 「批判者」「中立者」「推奨者」の順に並ぶ
 「批判者」の「理由」を検討し改善すればよい

研究動機
[仮説] サービス提供組織に「交流制約法」を適用するこ
とで課題解決が促進され、サービス創新につながる！
↓
「交流制約法」の普及のために
 高い満足度を生むメカニズムの解明!
 方法論の改善!

 課題提起者に焦点
 討議中の心理状況の変化?
 課題解決への貢献?


調査方法
 対象
 第1～9回までのグループ討議
 課題提起者の全9名（性別: すべて男性）
 方法
 質問紙による調査
 電子メール
 調査依頼と質問紙の配布・回収
 回収
 9名中9名から回答（回答率：100%）


アンケート項目
質問内容データ
(1) 現在振り返ってみて課題提起者を務めたことに価値を感じるか
定量
（10点法による総合満足度評価）
(2) 総合満足度評価数値の選択理由定性

(3) 課題提起者からみた交流制約法の意味や価値定性

(4) 課題提起者経験後から現在までに起きた心理的・行動的変化定性

(5) 課題提起者として感じた交流制約法のデメリット定性
(6) 収束思考中（アクションラーニング）、課題再定義中、発散思考中
定性
（ワールドカフェ）、グループ討議終了後の心理状況
(7) 交流制約法の課題解決への貢献度定量


<結果> 総合満足度
推奨度人数選択理由＊回答文章から内容を一部抜粋
 解決策が具体的になった。それによって、問題に対し
て前向きに考え、行動できるようになった
 自分にとって本当の問題が何であるか整理できる
高満足度群  利害関係のない外部の方々と話せた
5
（10～9点）  自分と異なる環境の人々からアイデアが提示され、新
鮮な気持ちで受け止められた
 業種・経験など様々な方々が議論することによって、
固定概念の無いアイデアがでてきた
 自分の中にあった葛藤に気づくことができた
中間群  自分の中にある問いに対する答えに対して確信を得
3
（8～7点）ることができた
 思考の枠が取り払われる感じがあるため
低満足度群
1  ディスカッションできたのは良かった
（6～0点）

<結果> 交流制約法のデメリット
 ある程度知識が共有できる解説者のような立場が必
高満足度群要かと感じた
5
（10～9点）  会を進行する上でふさわしい課題は何か、どんな課
題を期待されているかを同時に考えてしまう
 自分の心理の触れられたくないところを答えなければ
いけなかった
中間群  単に課題提起者を否定する物言いをしているように感
3
（8～7点）じてしまう発言があったこと
 専門的なことや仕組みの理解がいることについては、
もう少し説明ができるような時間・工夫があるとよい
 専門的な課題の場合、課題提起者とその他の人たち
低満足度群の知識や情報量に差がありすぎると、議論をしている
1
（6～0点）風にして、実はまるで参考になっていないというような
こともあるのでは

<結果> 心理的・行動的変化
9名中8名が、心理的・行動的変化が起きたと回答
 様々なことに前向きに対処する自信がついた。他人の
問題にも積極的に取り組めるようになった
高満足度群  より実践的な思考を求め、働きかけをするようになった
5
（10～9点）  多様な意見に触れることに価値を感じるようになってい
る。問題解決を楽しむようになっている。
 部下とのコミュニケーションを増やすようになった
 参加者からのフィードバックが、行動の裏付け・自信に
つながっているのではないかと思う
中間群
3  個人や専門的な課題について、自分以外や専門外の
（8～7点）
方でもアイデアが出せることがわかり、気持ちが楽に
なった
低満足度群
1 無回答
（6～0点）

<結果> 討議中の心理状況変化
推奨度人収束思考時発散思考時反転度
正しく伝えたいが、どこまで通わる人の意見を聞けることがとても興味
2
だろうという不安深い
とにかく回答することに必死議論がとても楽しかった 2
高満足度群 5
（10～9点）
自分の思考が深まっていった気が大きくなっていく感じがあり、楽
2
しかった
緊張していた（特に前半）緊張がほどけて楽しい状態 2
しまった。こんなはずじゃなかった気持ちが楽になった 2
質問に答えるのに必死自分の中を他の人が整理してくれて
1
いる感じ
中間群どのような質問にも素直に対応し考え方を多く聞こうという前向きな状
（8～7点）
3 1
たい態
楽しく振り返りができるチームの誰か1人には質問力が必
-1
要と感じた
低満足度群どのような答え方をしたらわかり専門的なことでやってしまうと、あま
1 0
（6～0点）やすく理解していただけるかり議論になっていないな
青色（不安・緊張）=-1, 下線（客観的）=0, 赤色（楽しい・前向き）=1
反転度 = 快（収束思考時） - 快（発散思考時）

<結果> 討議中の心理状況変化
 高満足群の特徴（5名中4名）

〈収束思考時〉「不安」「緊張」「必死」など不快な感情
や緊張度の高さを示す表現
反転

〈発散思考時〉一転して、「楽しい」「興味深い」「楽に
なった」など心地よい感情を示す表現

 低満足群・中間群の特徴
 上記パターンは見られない
 収束思考時の心理状況については1名のみ不快を示す表現


リバーサル理論
 リバーサル理論（反転理論）
25年ほどから研究されている動機づけスタイルの理論
 特徴：動機づけを，状況で変わるダイナミックなものとして扱う
 概要
1. 人間経験の4つの側面(手段-目的，ルール，処理，関係)に，
2. 4対の動機づけ状態（テリック-パラテリック，順法-反抗，支配-共
感，オーティック-アロイック）を設定
3. 状況によって動機づけ状態の反転が生ずるとする
 応用：スポーツや芸術，教育，産業活動，娯楽，笑いなど幅広い人間
活動を動機づけ状態とその反転の観点から研究されている
雨宮俊彦・生田好重，「動機づけのダイナミズム : リバーサル理論の概要」，関西大学社会学部紀要， 39(3), 123-165, 2008-03.
阪井和男・栗山健，「談話分析による創発プロセスの可視化に向けて～マイクロ・アブダクションの連鎖としての創発プロセス～」，
電子情報通信学会思考と言語研究会「言語と学習，場の共創」発表資料，pp69-76，2011年11月26日より転載


収束思考時の心理状態
イノベーションダイアグラムリバーサル理論
心地よさリラックスした気分
知
の
具抽象化
現
化
why? 自己的領域
具体化
how 抽象化
覚醒が高い
苦
覚醒が高い不快感不安
覚醒
共鳴場低穏高
いやい
か
プ
ロ
安全ゾーン危険ゾーンテ
ク
外傷ゾーン
テ
ィ
ブ
M.J.アプター，『デンジャラス・エッジ（「危険」の心理学）』，山岸俊男監・
フ
訳，渋谷由紀訳，講談社，1995年6月8日.原著：Michael J. Apter, "The レ
dangerous edge: the psychology of experiment", The Free Press, 1992. ー
ム

阪井和男・栗山健，「談話分析による創発プロセスの可視化に向けて～マイクロ・アブダクションの連鎖としての創発プロセス～」， 85

プロテクティブ・フレームの生成
心地よさリラックスした気分
知
の
具抽象化
現
化
why? 自己的領域
具体化
how 抽象化
覚醒が高い
苦
覚醒が高い不快感不安
覚醒
共鳴場低穏高
いやい
か
プ
ロ
安全ゾーン危険ゾーンテ
ク
外傷ゾーン
テ
ィ
ブ
M.J.アプター，『デンジャラス・エッジ（「危険」の心理学）』，山岸俊男監・
フ
訳，渋谷由紀訳，講談社，1995年6月8日.原著：Michael J. Apter, "The レ
dangerous edge: the psychology of experiment", The Free Press, 1992. ー
ム


発散思考時の心理状態
心地よさリラックスした気分興奮
知
の
具抽象化
現 why? 反
化転
具体化
how クレーム
覚醒が高い
苦
クレーム
覚醒が高い不快感退屈不安
覚醒
共鳴場低穏高
いやい
か
サービスの創造プ
共鳴場がプロテクティロ
ブ・フレームの役割安全ゾーン安心ゾーンテ
ク
外傷ゾーン
興奮テ
雨宮俊彦・生田好重、「動機づけのダイナミズム : リバーサル理論の概要」、 ↑ ィ
ブ
関西大学社会学部紀要、関西大学、第39巻第3号、pp.123-165 (2008). 不安・
フ
M.J.アプター，『デンジャラス・エッジ（「危険」の心理学）』，山岸俊男監訳，
危険ゾーンレ
渋谷由紀訳，講談社，1995年6月8日.原著：Michael J. Apter, "The ー
dangerous edge: the psychology of experiment", The Free Press, 1992. ム


発散思考時の心理状態
心地よさ興奮
知
の
具抽象化
現 why?
化
具体化
how
苦
クレーム
覚醒が高い不快感退屈
覚醒
クレーム対応者低穏高
いやい
か
サービスの創造プ
ロ
安全ゾーン安心ゾーンテ
ク
外傷ゾーン
テ
雨宮俊彦・生田好重、「動機づけのダイナミズム : リバーサル理論の概要」、ィ
ブ
関西大学社会学部紀要、関西大学、第39巻第3号、pp.123-165 (2008). ・
M.J.アプター，『デンジャラス・エッジ（「危険」の心理学）』，山岸俊男監訳，フ
安全と安心のレ
渋谷由紀訳，講談社，1995年6月8日.原著：Michael J. Apter, "The ー
dangerous edge: the psychology of experiment", The Free Press, 1992. 領域が異なるム


反転の様相
 横軸は覚醒，縦軸は心
地よさ（快）
反  どの覚醒度にも実線・破
転線の2ブランチが存在
 第一枝：リラックス－不安

退屈  第二枝：退屈－興奮
不快感不安
覚醒
低穏高  何らかのきっかけで上
いやい
か下のブランチで反転
M.J. Apter, “Reversal theory; Motivation,Emotion and Personality”, Routledge, 1989.
M.J. アプター，『デンジャラス・エッジ（「危険」の心理学）』，山岸俊男監訳，渋谷由紀訳，講談社，1995年6月8日.
原著：Michael J. Apter, "The dangerous edge: the psychology of experiment", The Free Press, 1992.


反
推奨度人 TA 収束思考時 TA 発散思考時転
度
交流分析
CP
AC
正しく(CP)伝えたいが、どこまで通
わるだろうという不安(AC)
NP
FC
人の意見を聞ける(NP)ことがとても興
味深い(FC)
2
A とにかく回答する(A)ことに必死 A 議論(A)がとても楽しかった(FC)
AC (AC) FC
2
高満足度群 5
A 自分の思考(A)が深まっていった FC 気が大きくなっていく感じ(FC)があり、
（10～9点） 2
FC 楽しかった(FC)
AC 緊張していた(AC)（特に前半） FC 緊張がほどけて楽しい状態(FC) 2
AC しまった(AC)。こんなはずじゃな FC 気持ちが楽になった(FC)
3
AC かった(AC)
A 質問に答える(A)のに必死(AC)
A 自分の中を他の人が整理(A)してくれ
AC AC ている感じ(AC)
0
中間群 ACどのような質問にも素直に(AC)対 NP 考え方を多く聞こう(NP)という前向き
（8～7点）
3
応したい NP な状態(NP)
1
FC 楽しく(FC)振り返りができる(A) A チームの誰か1人には質問力が必要
A と感じた(A)
-1
低満足度群 A どのような答え方をしたら(A)わか CP 専門的なことでやってしまうと、あまり
1 -1
（6～0点） NP りやすく理解していただけるか(NP) 議論になっていないな(CP)
不安・緊張(AC)= –1, 客観的(NP, CP, A)=0, 楽しい(FC)=1 FC
快
反転度 = N(FC) – N(– AC)
NP:養育的な親の心、CP:批判的な親の心覚醒度
NP A, CP
A:大人の心、AC:従順な子どもの心、FC:自由な子どもの心

2012年3月17日明治大学サービス創新研究所不快 AC 90

反転の様相
 横軸は覚醒，縦軸は心
FC
地よさ（快）
反  どの覚醒度にも実線・破
転線の2ブランチが存在
AC  第一枝：リラックス－不安

退屈  第二枝：退屈－興奮
不快感不安
覚醒
低穏高  何らかのきっかけで上
いやい
か下のブランチで反転
M.J. Apter, “Reversal theory; Motivation,Emotion and Personality”, Routledge, 1989.
M.J. アプター，『デンジャラス・エッジ（「危険」の心理学）』，山岸俊男監訳，渋谷由紀訳，講談社，1995年6月8日.
原著：Michael J. Apter, "The dangerous edge: the psychology of experiment", The Free Press, 1992.


<結果> 総合満足度と課題解決への貢献度
9名中8名が、交流制約法が課題解決に貢献したと回答

相関係数＝0.8788
総
合
満
足
度

←低い課題解決への貢献度高い→

まとめ
 サービス創造とは
組織による社会環境への適応過程
 既存組織にない新しい秩序（⇐仮説）を作り続ける!
1. 場所の問題
サービスフロント（ボトムの現場担当者）
交流制約法（アクションラーニング&ワールドカフェ）

サービス創造の場所
社長
不動点
秩（クラス1）社長室
序企業
組織
財人営企製
周期的務事業画造
（クラス2）部部部部部
サ
カー現場
オビ担当者
複雑スス
（クラス4）のフ
ロ顧客
縁ン
ト

潜在
カオス顧客
乱（クラス3）
雑
あらゆる秩
序が存在!

サービス創造の方法論

制約1：質問しか許さない定義する
アクションラーニング
Action-Learning why

問題の再定義
制約2：批判をさせない
制約3：強制的に席替え how
ワールドカフェ
World-Cafe
解決する


5回のなぜ無駄な部品交換に一円も
費やすことなく問題を根治
将来発生したであろう信用
の失墜も未然に回避

(Why1)

(How) 毎日「通い箱」をきれ
いに掃除するだけ
(Why2)

(Why3)

問題の発見から解決策の発見
強い動機
現
化
アクション
ラーニング


知の創造

結果まとめ
「交流制約法」は、課題解決に貢献する技法!
 高い満足度をもつ課題提起者
 収束思考時の不快な感情から
発散思考時の心地よい感情への反転を経験
 課題提起者の変化
 前向きな心理的変化、行動的変化が起きる傾向
 交流制約法が機序となった


考察
 ピザ屋の質問と発想
課題分野の専門家でない参加者の意味・・・
 専門外の人が参加することで着想や意見が多様化
 課題提起者のブレイクスルーを促進する

 不快感情からの反転
 課題提起者が収束思考時に抱く不快感情は、取り除くべき
ものではない!
 続く発散思考により、課題提起者の高い満足と解決に寄与!

 今後リバーサル理論を用いた説明を検証する


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