Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.
マネジメントのお話
部下を持つ人、上司がいる人向け
取締役CTO
中野 賀通
今日のアジェンダ
・自己紹介
・本日の概要
・なぜこれを話すのか
・モチベーションとは
・実践練習
・文化作り
・結論
はじめます
・自己紹介
自己紹介
私の略歴
テモナ株式会社 CTO(ちょっと、たのしい、おじさん)
学生 レスリング120kg級
↓
教員 駒場にある工業高校
電気工学、ロボティクス工学
、電子工学、情報工学等
↓
株式会社エイジア マネージャ
国内外大手案件のPL,...
・本日の概要
本日の概要
マネジメントのお話
お互いに何が出来るか?
・なぜこれを話すのか
なぜこれを話すのか
モチベーション維持できていますか?
経験ではなく、歴史に学ぶ
一緒に考えてみましょう。
対象:
・はじめて部下を持つ人
・上司がなぜそんな事をいうのか分からない人
・中野って何考えてるんだよって人
・モチベーションって
モチベーションって
モチベーションと基本欲求
基本欲求の種類
生理的欲求
安全欲求
社会的欲求
尊厳欲求
自己実現欲求
自己実現欲求
自分の求める事を実現する
尊厳欲求
賞賛、名声、注目、習得、評価
社会的欲求
社会に必要にされている感
安全欲...
モチベーションって
モチベーションと基本欲求
基本欲求の種類
生理的欲求
安全欲求
社会的欲求
尊厳欲求
自己実現欲求
高次元
満たされてくると出てくる
低次元
当たり前に求める
アブラハム・マズローの「自己実現理論」より
モチベーションって
モチベーションと動機づけ
動機づけの種類
生理的
社会的 達成的 内発的 外発的
社会的動機付け
外発、内発、達成を包含する
外発的動機づけ
処遇、待遇、金銭、義務
内発的動機づけ
好奇心、感情性、挑戦性、認知性
達成的動機...
モチベーションって
モチベーションと動機づけ
動機づけの種類
生理的
社会的 達成的 内発的 外発的
社会的動機付け
外発、内発、達成を包含する
外発的動機づけ
処遇、待遇、金銭、義務
内発的動機づけ
好奇心、感情性、挑戦性、認知性
達成的動機...
モチベーションとは
動機づけ要因と衛生要因
動機づけ
要因
衛生
要因
ダイヤモンドハーバードレビューの「2003年4月号」より
人は求める生き物。
上司と上司との関係は
大きい不満足要因
だから重要
モチベーション管理の5つのサイクル?
モチベーションとは
仕事における上司の役割
モチベーションとは
仕事における上司の役割
モチベーション管理の5つのサイクル?
機会
成長・活躍する機会
支援
遂行することを支援
評価
“正しく”評価する
承認
成果と努力を評価
報酬
“正しく”報酬を与える
登れる階段
初めは階段が登れない?
モチベーションとは
仕事における上司の役割
機会
。。。
階段登るぞ
登れる階段
初めは階段が登れない?
モチベーションとは
仕事における上司の役割
機会
この階段で行こう
階段登るぞ
登れる階段
初めは階段が登れない?
モチベーションとは
仕事における上司の役割
機会
その階段甘いでしょ
階段登るぞ
登れる階段
初めは階段が登れない?
モチベーションとは
仕事における上司の役割
機会
行けるっしょ
行けるっしょ
階段高いっ
これは
絶対にやってはダメ
ギリギリ登れる階段
これが大事。
ギリギリ登れるが
分からない人は
指示してはダメ
自信がない人は
意図的に登れる階段を
登らせてあげましょう。
「評価」
「承認」
をしっかりやれば
自信になります。
人の成長段階
モチベーションとは
仕事における上司の役割
ステージは4段階。
4
3
2
1
人の成長段階
モチベーションとは
仕事における上司の役割
ステージは4段階。
4
3
2
1分からない
どうやっていいか分かる
なんでやっているか分かる
どこまでやっていいか分かる
モチベーションとは
支援の仕方
2W2R
(著)海老原 嗣生の「無理・無意味から職場を救うマネジメントの基礎理論 18人の巨匠に学ぶ組織がイキイキする上下関係のつくり方」より
What
Why
Reason
Range
何を
どうやって
理由
...
人の成長段階
モチベーションとは
支援の仕方
ステージは4段階。
4
3
2
1分からない
どうやっていいか分かる
なんでやっているか分かる
どこまでやっていいか分かる
人の成長段階
モチベーションとは
支援の仕方
ステージは4段階。
4
3
2
1What,Way
What,Reason
What,Reason,Range
What 1W
1W2R
1W1R
2W
人の成長段階
モチベーションとは
支援の仕方
ステージは4段階。
4
3
2
1
1W
1W2R
1W1R
2W
・実践練習
ステージ1
ケース1
実践練習
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
システムの監視する
仕組み作って
どうやって?
1W
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
システムの監視する
仕組みを
こうやって作って
どうやって?
2W
実践練習
ケース2
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
これ販売していくから
仕組み作って
どうやって?
1W
実践練習
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
これ販売していくから
こんな感じで仕組み作って
どうやって?
2W
実践練習
ケース3
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
お客様に聞かれたら
回答して
どうやって?
1W
実践練習
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
お客様に聞かれたら
コレを真似して回答して
どうやって?
2W
実践練習
ステージ2
・文化作り
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
お客様が操作し辛い
だから画面を修正してなるほど!
1W1R
実践練習
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
お客様が操作し辛い
1日30分年間で7.6日分
だから画面を修正して
なるほど!
1W1R
よりイメージがつき
やすい理由を
実践練習
ステージ3
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
お客様が操作し辛い
だから画面を修正して
いつまでになるほど!
1W2R
実践練習
時間の範囲
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
お客様が操作し辛い
だから画面を修正して
スコアA出るまでなるほど!
1W2R
実践練習
質の範囲
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
お客様が操作し辛い
だから画面を修正して
田中さんと一緒になるほど!
1W2R
実践練習
リソースの範囲
ステージ4
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
画面を修正して
なるほど!
1W
実践練習
言わずもがな
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
画面を修正して
他に提案出来る所
あれば教えて
なるほど!
1W
実践練習
プラスα
頼りにする
どっちがいい?
経験値が浅い人に指示をするとき
画面を修正して
一緒に田中も
見させてあげて
なるほど!
1W
実践練習
プラスα
教育を意識させる
・文化作り
同じ事を言い続ける
経験値が浅い人に指示をするとき
お客様が操作し辛い
1日30分年間で7.6日分
だから画面を修正して
もう分かった
文化作り
お客様が遅いと困る
作業をスムーズにいかない
だから処理を改善して
耳タコ状態。
諦めずに言い続け...
文化作り
上司も経験が浅い場合もある
考えぬいても不明な場合は聞く
システムの監視する
仕組みを作ってどうやって?
理由は?
範囲は?
2W2R
自ら成長を意識させる
登れる階段
初めは階段が登れない?
文化作り
仕事における上司の役割
機会
どこまでなら
登れる?
自分で決めよう
階段登るぞ
自己成長を促す
登れる階段
初めは階段が登れない?
文化作り
仕事における上司の役割
機会
Bってのもあるよ
階段登るぞ
勉強会、交流会
A
B
本日の概要
モチベーションの話
お互いに何が出来るか?
MVP、表彰、紹介
よい結果を紹介
・結論
復習
結論
モチベーションと動機づけ
動機づけの種類
生理的
社会的 達成的 内発的 外発的
社会的動機付け
外発、内発、達成を包含する
外発的動機づけ
処遇、待遇、金銭、義務
内発的動機づけ
好奇心、感情性、挑戦性、認知性
達成的動機付け
より目標...
外発動機づけは会社が
基盤を整備。
内発動機づけは上司と
本人が基盤を整備。
結論
動機づけ要因と衛生要因
動機づけ
要因
衛生
要因
ダイヤモンドハーバードレビューの「2003年4月号」より
衛生要因は不満要因にはなっ
ても、満足要因にはならない
We are Team
END
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×
Nächste SlideShare
アウトソーシング嫌いのベンチャーが2ヶ月間でオフショア開発でサービスをローンチしてみた(AWS編)
Weiter
Herunterladen, um offline zu lesen und im Vollbildmodus anzuzeigen.

16

Teilen

Herunterladen, um offline zu lesen

マネジメントのお話

Herunterladen, um offline zu lesen

部下を持つ人と上司がいる人向けにマネジメントってなんだろうってことをまとめてみました。

Ähnliche Bücher

Kostenlos mit einer 30-tägigen Testversion von Scribd

Alle anzeigen

Ähnliche Hörbücher

Kostenlos mit einer 30-tägigen Testversion von Scribd

Alle anzeigen

マネジメントのお話

  1. 1. マネジメントのお話 部下を持つ人、上司がいる人向け 取締役CTO 中野 賀通
  2. 2. 今日のアジェンダ
  3. 3. ・自己紹介 ・本日の概要 ・なぜこれを話すのか ・モチベーションとは ・実践練習 ・文化作り ・結論
  4. 4. はじめます
  5. 5. ・自己紹介
  6. 6. 自己紹介 私の略歴 テモナ株式会社 CTO(ちょっと、たのしい、おじさん) 学生 レスリング120kg級 ↓ 教員 駒場にある工業高校 電気工学、ロボティクス工学 、電子工学、情報工学等 ↓ 株式会社エイジア マネージャ 国内外大手案件のPL,PM ↓ テモナ株式会社 2015/01/01 取締役 CTO 今ここ
  7. 7. ・本日の概要
  8. 8. 本日の概要 マネジメントのお話 お互いに何が出来るか?
  9. 9. ・なぜこれを話すのか
  10. 10. なぜこれを話すのか モチベーション維持できていますか? 経験ではなく、歴史に学ぶ 一緒に考えてみましょう。 対象: ・はじめて部下を持つ人 ・上司がなぜそんな事をいうのか分からない人 ・中野って何考えてるんだよって人
  11. 11. ・モチベーションって
  12. 12. モチベーションって モチベーションと基本欲求 基本欲求の種類 生理的欲求 安全欲求 社会的欲求 尊厳欲求 自己実現欲求 自己実現欲求 自分の求める事を実現する 尊厳欲求 賞賛、名声、注目、習得、評価 社会的欲求 社会に必要にされている感 安全欲求 身の安全、経済的安定 生理的欲求 食べたい、寝たい、排泄したい アブラハム・マズローの「自己実現理論」より
  13. 13. モチベーションって モチベーションと基本欲求 基本欲求の種類 生理的欲求 安全欲求 社会的欲求 尊厳欲求 自己実現欲求 高次元 満たされてくると出てくる 低次元 当たり前に求める アブラハム・マズローの「自己実現理論」より
  14. 14. モチベーションって モチベーションと動機づけ 動機づけの種類 生理的 社会的 達成的 内発的 外発的 社会的動機付け 外発、内発、達成を包含する 外発的動機づけ 処遇、待遇、金銭、義務 内発的動機づけ 好奇心、感情性、挑戦性、認知性 達成的動機付け より目標達成をしようとする 生理的動機付け 食べたい、寝たい、排泄したい ウィキペディアの「動機づけ」より
  15. 15. モチベーションって モチベーションと動機づけ 動機づけの種類 生理的 社会的 達成的 内発的 外発的 社会的動機付け 外発、内発、達成を包含する 外発的動機づけ 処遇、待遇、金銭、義務 内発的動機づけ 好奇心、感情性、挑戦性、認知性 達成的動機付け より目標達成をしようとする 生理的動機付け 食べたい、寝たい、排泄したい 仕事で関わる範囲 ウィキペディアの「動機づけ」より
  16. 16. モチベーションとは 動機づけ要因と衛生要因 動機づけ 要因 衛生 要因 ダイヤモンドハーバードレビューの「2003年4月号」より
  17. 17. 人は求める生き物。
  18. 18. 上司と上司との関係は
  19. 19. 大きい不満足要因
  20. 20. だから重要
  21. 21. モチベーション管理の5つのサイクル? モチベーションとは 仕事における上司の役割
  22. 22. モチベーションとは 仕事における上司の役割 モチベーション管理の5つのサイクル? 機会 成長・活躍する機会 支援 遂行することを支援 評価 “正しく”評価する 承認 成果と努力を評価 報酬 “正しく”報酬を与える
  23. 23. 登れる階段 初めは階段が登れない? モチベーションとは 仕事における上司の役割 機会 。。。 階段登るぞ
  24. 24. 登れる階段 初めは階段が登れない? モチベーションとは 仕事における上司の役割 機会 この階段で行こう 階段登るぞ
  25. 25. 登れる階段 初めは階段が登れない? モチベーションとは 仕事における上司の役割 機会 その階段甘いでしょ 階段登るぞ
  26. 26. 登れる階段 初めは階段が登れない? モチベーションとは 仕事における上司の役割 機会 行けるっしょ 行けるっしょ 階段高いっ これは 絶対にやってはダメ
  27. 27. ギリギリ登れる階段
  28. 28. これが大事。
  29. 29. ギリギリ登れるが 分からない人は 指示してはダメ
  30. 30. 自信がない人は 意図的に登れる階段を 登らせてあげましょう。
  31. 31. 「評価」 「承認」 をしっかりやれば 自信になります。
  32. 32. 人の成長段階 モチベーションとは 仕事における上司の役割 ステージは4段階。 4 3 2 1
  33. 33. 人の成長段階 モチベーションとは 仕事における上司の役割 ステージは4段階。 4 3 2 1分からない どうやっていいか分かる なんでやっているか分かる どこまでやっていいか分かる
  34. 34. モチベーションとは 支援の仕方 2W2R (著)海老原 嗣生の「無理・無意味から職場を救うマネジメントの基礎理論 18人の巨匠に学ぶ組織がイキイキする上下関係のつくり方」より What Why Reason Range 何を どうやって 理由 範囲 成長段階に合わせて、上記の組合せフォローする 支援
  35. 35. 人の成長段階 モチベーションとは 支援の仕方 ステージは4段階。 4 3 2 1分からない どうやっていいか分かる なんでやっているか分かる どこまでやっていいか分かる
  36. 36. 人の成長段階 モチベーションとは 支援の仕方 ステージは4段階。 4 3 2 1What,Way What,Reason What,Reason,Range What 1W 1W2R 1W1R 2W
  37. 37. 人の成長段階 モチベーションとは 支援の仕方 ステージは4段階。 4 3 2 1 1W 1W2R 1W1R 2W
  38. 38. ・実践練習
  39. 39. ステージ1
  40. 40. ケース1
  41. 41. 実践練習 どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき システムの監視する 仕組み作って どうやって? 1W
  42. 42. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき システムの監視する 仕組みを こうやって作って どうやって? 2W 実践練習
  43. 43. ケース2
  44. 44. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき これ販売していくから 仕組み作って どうやって? 1W 実践練習
  45. 45. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき これ販売していくから こんな感じで仕組み作って どうやって? 2W 実践練習
  46. 46. ケース3
  47. 47. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき お客様に聞かれたら 回答して どうやって? 1W 実践練習
  48. 48. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき お客様に聞かれたら コレを真似して回答して どうやって? 2W 実践練習
  49. 49. ステージ2
  50. 50. ・文化作り
  51. 51. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき お客様が操作し辛い だから画面を修正してなるほど! 1W1R 実践練習
  52. 52. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき お客様が操作し辛い 1日30分年間で7.6日分 だから画面を修正して なるほど! 1W1R よりイメージがつき やすい理由を 実践練習
  53. 53. ステージ3
  54. 54. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき お客様が操作し辛い だから画面を修正して いつまでになるほど! 1W2R 実践練習 時間の範囲
  55. 55. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき お客様が操作し辛い だから画面を修正して スコアA出るまでなるほど! 1W2R 実践練習 質の範囲
  56. 56. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき お客様が操作し辛い だから画面を修正して 田中さんと一緒になるほど! 1W2R 実践練習 リソースの範囲
  57. 57. ステージ4
  58. 58. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき 画面を修正して なるほど! 1W 実践練習 言わずもがな
  59. 59. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき 画面を修正して 他に提案出来る所 あれば教えて なるほど! 1W 実践練習 プラスα 頼りにする
  60. 60. どっちがいい? 経験値が浅い人に指示をするとき 画面を修正して 一緒に田中も 見させてあげて なるほど! 1W 実践練習 プラスα 教育を意識させる
  61. 61. ・文化作り
  62. 62. 同じ事を言い続ける 経験値が浅い人に指示をするとき お客様が操作し辛い 1日30分年間で7.6日分 だから画面を修正して もう分かった 文化作り お客様が遅いと困る 作業をスムーズにいかない だから処理を改善して 耳タコ状態。 諦めずに言い続ける。
  63. 63. 文化作り 上司も経験が浅い場合もある 考えぬいても不明な場合は聞く システムの監視する 仕組みを作ってどうやって? 理由は? 範囲は? 2W2R 自ら成長を意識させる
  64. 64. 登れる階段 初めは階段が登れない? 文化作り 仕事における上司の役割 機会 どこまでなら 登れる? 自分で決めよう 階段登るぞ 自己成長を促す
  65. 65. 登れる階段 初めは階段が登れない? 文化作り 仕事における上司の役割 機会 Bってのもあるよ 階段登るぞ 勉強会、交流会 A B
  66. 66. 本日の概要 モチベーションの話 お互いに何が出来るか? MVP、表彰、紹介 よい結果を紹介
  67. 67. ・結論
  68. 68. 復習
  69. 69. 結論 モチベーションと動機づけ 動機づけの種類 生理的 社会的 達成的 内発的 外発的 社会的動機付け 外発、内発、達成を包含する 外発的動機づけ 処遇、待遇、金銭、義務 内発的動機づけ 好奇心、感情性、挑戦性、認知性 達成的動機付け より目標達成をしようとする 生理的動機付け 食べたい、寝たい、排泄したい 仕事で関わる範囲 ウィキペディアの「動機づけ」より
  70. 70. 外発動機づけは会社が 基盤を整備。
  71. 71. 内発動機づけは上司と 本人が基盤を整備。
  72. 72. 結論 動機づけ要因と衛生要因 動機づけ 要因 衛生 要因 ダイヤモンドハーバードレビューの「2003年4月号」より
  73. 73. 衛生要因は不満要因にはなっ ても、満足要因にはならない
  74. 74. We are Team
  75. 75. END
  • kojirokamikawa

    Jun. 6, 2019
  • koichiro

    Jun. 7, 2017
  • YusukeKawata1

    Feb. 28, 2017
  • pememo

    Oct. 26, 2016
  • saicologic

    Jun. 22, 2016
  • watarukato186

    Jun. 7, 2016
  • chimerast

    Jun. 6, 2016
  • takashiimura10

    Jun. 6, 2016
  • leonkawaguchi

    Jun. 6, 2016
  • yuatetsu

    Jun. 6, 2016
  • kiyomikasai

    Jun. 2, 2016
  • HirokiFukuda

    Apr. 1, 2016
  • nakanonoriyuki1

    Mar. 26, 2016
  • TakumiSato2

    Mar. 25, 2016
  • yukiokura

    Mar. 25, 2016
  • yoshinorikawasaki

    Mar. 25, 2016

部下を持つ人と上司がいる人向けにマネジメントってなんだろうってことをまとめてみました。

Aufrufe

Aufrufe insgesamt

5.345

Auf Slideshare

0

Aus Einbettungen

0

Anzahl der Einbettungen

251

Befehle

Downloads

18

Geteilt

0

Kommentare

0

Likes

16

×