De l’idée au marché : comment faire ? par M. Philippe GEFFROY, expert PASRI Séminaire de clôture du PASRI 27 et 28 octobre 2015 à l'hôtel The Russelior Hammamet

1. Volet Interfaçage
De l’idée à la Création d’Entreprises Innovantes
ll
Méthode de Coaching Intégrant des Outils Structurants
Employés dans l’Action de Coaching des Projets de
Chercheurs Entrepreneurs
Philippe GEFFROY
Lead Expert , Linkwest Group (EU&CIS) / Open Innovation Accelerator
Consultant Expert des Systèmes et Politiques d’Innovation – The World Bank (EU-CA)

2. Biographie de l’Intervenant
Spécialiste du sourcing, de l‘évaluation, puis de l’accompagnement de projets
innovants pour des grands comptes, Philippe Geffroy a débuté sa carrière dans le
secteur des high-techs ; instrumentation scientifiques et industrielle (Photonique),
appliqué aux secteurs de l'aérospatial, de l'énergie, de la défense-sécurité et des semi-
conducteurs ou il a acquis puis développé une base étendue de connaissances
technologiques et leurs applications durant plus de 20 ans.
Basé en Russie depuis 10 ans, il intervient dans les pays de l'UE, en Fédération de
Russie et en Asie Centrale pour des missions de détection et d’évaluation de résultats
de recherche etde business accélération (modèle Open Innovation, disruptive
technologies) de Jeunes Pousses Innovantes. Il intervient également comme Expert
des systèmes publics d’innovation pour le compte de la World Bank, notamment
concernant l’écosystème d’innovation des clusters.
Il travaille actuellement à la création d’un fond d’investissement « Evergreen » dédié à
l’accompagnement et au développement de projets innovants dès l’étape dite « Early
Stage » et co-fondateur d’un Accélérateur Open Innovation (SEAD).
Philippe GEFFROY est Ingénieur CNAM, titulaire de 2 MS (ENSAM, SKEMA Business
School), PhD spécialisation Veille Scientifique et Technologique (CRRM Aix-Marseille),
228/10/2015
de L'Idée au Marché PhG LKW Group
Hammamet 2015

3. Les Tendances Mondiales concernant la
Commercialisation de la Recherche
 Une prise de conscience de la valeur de la recherche, par la
recherche ..
 L’Open Innovation intéresse de plus en plus d’Industriels de
moyennes tailles
 L’Open science se développe en dehors du seul secteur des
biotechnologies
 De plus en plus d’Université se regroupent pour créer des
agences de valorisation des résultats de recherche.
 Certaines d’entres elles, hors les plus prestigieuses, arrivent à
créer des fonds d’investissement avec des partenaires privés
328/10/2015
de L'Idée au Marché PhG LKW Group
Hammamet 2015

4. - Les Instruments de Politique Publique
- L’Ecosystème
- Les Etapes du Business Development Process (BDP)
- Les profils des intervenants
- L’Articulation
- Le Coaching
4
Partie I Rappel des Fondamentaux
28/10/2015
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5. Les Outils de Politique Publique
528/10/2015
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6. L’Ecosystème
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7. Les Etapes
728/10/2015
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8. Les profils des intervenants
828/10/2015
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9. L’Articulation des Etapes de la Pré-Incubation
928/10/2015
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10. Le Coaching et la méthode BRL
28/10/2015
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10
 Le coaching est une interaction entre un « coach » (personne physique) et une
entité (projet ou startup)*
 L’objectif du coach est de faire progresser l’entité vers le niveau de maturité
« business » qui lui permettra d’opérer sur ses marchés, selon la mission qu’elle
s’est fixée, en générant le cash flow nécessaire à son fonctionnement et à sa
croissance, selon son Business Model et après avoir obtenu les financements ad
hoc, en ligne avec son business plan
 C’est un processus itératif qui vise à l’amélioration continue de toutes les
composantes qui permettent d’opérer une entreprise. Pour mieux cibler les
actions, il a écrit réalisé une méthode et des outils appelés BRL dont 10 axes de
progression seront utilisés comme référence
 Chaque axe du BRL, ou « axe de progression », sera détaillé, permettant de donner
une « note » entre 0 et 7. Une note initiale sera donnée par le coach. Une
évaluation intermédiaire et une évaluation finale pourront être réalisées, donnant
lieu à une représentation en « écran de radar » où les améliorations pourront être
aisément figurées

11. - Démarche
- La Méthode de coaching BRL
- Les 10 axes qui structurent la méthode
- la Représentation graphique des résultats
11
Partie II La Méthode BRL
28/10/2015
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Hammamet 2015

12. Démarche Adoptée
12
• Processus itératif compréhensible par l’ensemble des acteurs
• Utilisation d’un outil connu ; la TRL Scale et création de 3 nouveaux
outils standards :
 la Business Readiness Level Scale balaie l’ensemble des axes majeurs
pour la création ex-nihilo d’une startup ou spin off et son
développement *
 Fait appel à un savoir-faire minimum apporté par les coaches
 Focalise sur les efforts principaux à porter compte tenu des délais
impartis à l’aide d’une Feuille de Route (Roadmap)
 Structure la vision du projet via une démarche de pitch
• Donne aux porteurs et accompagnateurs une vision claire et
synthétique de l’avancement des projets dont ils ont/auront la
responsabilité
* Seule la démarche Chercheur Entrepreneur est abordée dans cette action.
28/10/2015
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Hammamet 2015

13. La Méthode de Coaching BRL
1. Evaluation initiale aussi appelée Diagnostic initial du niveau de
maturité, choix d’un ou deux axes de progression, définition des objectifs
de progression
2. Établissement d’une roadmap* visant à répondre dans le temps du
coaching (N journées par entité sur X mois) aux objectifs de
progression**. En annexe à la roadmap : identification des ressources
(formation, étude, etc…) à activer pour réaliser les actions
3. Évaluation continue : réorientation éventuelle des actions et mise à jour
de la roadmap
4. « Pitch » structuré, préparé par l’entité, avec trois objectifs:
 Refléter le chemin parcouru
 Présenter le projet à différents stades aux financeurs et partenaires
 Utiliser des éléments clés pour une présentation commerciale
___________________________________________________________________________
*roadmap: mix de tâches , ressources et échéances qui se traduit par un plan d’action et des résultats
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14. Les 10 Axes de Travail de la BRL Scale
14
Chaque projet/startup peut être localisé sur l’échelle de développement
« business » suivante, à estimer :
1. Problème à résoudre
2. Offre
3. Technologie
4. PI (Propriété Intellectuelle)
5. Concurrence et avantages compétitifs
6. Réglementation
7. Modèle de revenu
8. Stratégie marketing - Lancement
9. Equipe et personnes-clé
10. Projections financières et financement
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Hammamet 2015

15. Représentation Graphique d’un Diagnostic BRL
15
0
1
2
3
4
5
1.Problème à
résoudre
2.Offre
3.Technologie
4.Propriété
intellectuelle
5.Concurrence
avantages
compétitifs
6.Réglementation
7.Modèle de
revenu
8.Stratégie
marketing
9.Equipe et
personnes-clé
10.Projections
financières et
financement
Objectifs de l'action de coaching
Stade de maturité BRL avant coaching

16. - Une échelle de mesure de la maturité technologique
- Une échelle de mesure et de suivi de la maturité « Business »
- Un outil de suivi des actions de coaching : la Roadmap
- Un outil de Présentation formalisé des Résultats : le pitch
16
Partie III Les Outils de la Méthode
BRL
28/10/2015
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17. Etapes de développement « technologique »
TRL*
June 22 2015 PhG 17
Chaque projet/startup peut être situé sur l’échelle de développement
technologique suivante, à estimer :
– Concept formulé/application décrite (TRL 2)
– Preuve de concept réalisée (TRL 3)
– Phase de maturation achevée ayant permis de réaliser et tester un
prototype fonctionnant successivement :
• (I) en laboratoire (TRL 4),
• (II) en environnement représentatif (démonstrateur) (TRL 6),
• (III) en conditions réelles (prototype industriel) (TRL 7)
– Produit/procédé réalisé en version commercialisable (TRL8)
– Produit/procédé prêt à être fabriqué et déployé à grande échelle
(TRL9)
– Produit/procédé diffusé en série et/ou exploité sur une grande échelle
(TR**)
___________
* « Technology Readiness Level » ** « Technology Ready »

18. Représentation Schématique de la TRL Scale
28/10/2015
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Hammamet 2015
18

19. Les 10 Axes de Mesure de la Maturité
19
Chaque projet/startup peut être localisé sur l’échelle de développement
« business » suivante, à estimer :
1. Problème à résoudre
2. Offre
3. Technologie
4. PI (Propriété Intellectuelle)
5. Concurrence et avantages compétitifs
6. Réglementation
7. Modèle de revenu
8. Stratégie marketing - Lancement
9. Equipe et personnes-clé
10. Projections financières et financement
28/10/2015
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20. Axe n°1 : « Problème à résoudre »
28/10/2015
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20
Niveaux Outils / ressources
1
« Problème critique » pas encore
identifié
2
« Problème critique » décrit avec
précision
Questionnement en entretien
3
« Problème critique » quantifié Etude documentaire, base de données, 1ere
partie du formulaire d’enquête,
modélisation/extrapolation
4
Besoin du marché qui en découle
identifié
Déduction logique – 2eme partie de
l’enquête avec le formulaire
5 Proposition de valeur générale définie Brainstorm, exercice de formulation, test du
slogan en pitch
6 « Mission Statement» de l’entité rédigé Travail de rédaction en séance : analyse des
mission statement des concurrents cotés
7
une (seule) phrase définit les ambitions
de l’entité, rédigée
Poursuite du travail de rédaction en séance.
Faire relire au réseau.

21. Axe n°2 : « Offre »
28/10/2015
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21
Niveaux Outils / ressources
1 Pas de marché identifié
2 Secteur d’activité identifié Questionnement, déduction, coup de fil expert
3 Marchés identifiés et quantifiés
Etude de marché qualitative (réponses au
questionnaire et analyse de la concurrence)
4 Offre générique définie Méthodologie Ocean Blue, Marketing Mix
5
Couples [produit/segment de marché]
définis
Analyse stratégique (Porter), logique
6
Segments de marché quantifiés et
sélection des plus attractifs réalisée
Analyse stratégique (Porter), logique + étude
quantitative – junior entreprise
Listing d’entreprises (annuaire – APII)
7 Offre(s) spécifique(s) définies Expert en marketing-produit

22. Axe n°3 : « Technologie»
28/10/2015
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22
Niveaux Outils / ressources
1 Pas d’informations
2
Idée, dessins, résultat, plans, cahier des
charges fonctionnel définis
Demander les éléments. Ouvrir vers centre
technique ou laboratoire.
3 Plan de maturation de la technologie définis Demander une roadmap technique
4 Maquette/preuve de concept obtenue
Ouvrir vers centre technique ou
laboratoire. Demander démonstration
5 Prototype fonctionnel en laboratoire Demander démonstration
6 Prototype fonctionnel en situation réelle
Demander démonstration. Apporter des
contacts pour essai en grandeur nature /
Early adopter
7
Produit commercialisable ou mis sur le
marché
Aide à l’arbitrage sur le MVP*
1
Produit industrialisé (produit en grande
quantité)
Ouvrir vers centre technique / expertise
*Minimum Viable Product

23. Axe n°4 : « PI et licensing »
28/10/2015
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23
Niveaux Outils / ressources
1 Pas d’informations
2 Etude bibliographique réalisée Accès aux BDD (par ex espacenet)
3 Etat de la PI et du savoir-faire réalisé
Demander une présentation synthétique
(élément futur de pitch)
4 Déclaration d’invention réalisée
Fournir un modèle de déclaration
d’invention
5
Stratégie de protection PI définie / Brevet
déposé
Lien avec un expert/ CPI/ Innorpi
6
Préparation de négociation de licence /
contrat d’essaimage
Exemple de contrat. Impact des clauses sur
le projet
7 Négociation en cours Assistance à la négociation
1 Contrat(s) de licensing/essaimage établi Expert pour la rédaction

24. Axe n°5 : «Concurrence et avantages
compétitifs »
28/10/2015
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24
Niveaux Outils / ressources
1 Concurrents non identifiés
2 Concurrence indirecte identifiée Google, salons, experts
3
Existence établie de concurrents
technologiques sur le « pain point »
Experts, pôles, brevets
4
Avantages compétitifs sur les produits de
la concurrence, définis
Fiche produits concurrent, appels
commerciaux, tableau comparatif
(avantage/concurrent/note de 1 à 5)
5
Principaux acteurs/concurrents identifiés
et part de marché respective de chacun
quantifiée
Etude de marché
6
Argumentaire qualitatif et quantitatif vs
la concurrence**, établi
Expert en marketing
Rédaction en séance de l’argumentaire
7 Avantage concurrentiel validé par le client Tests en clientèle

25. Axe n°6 : «Réglementation»
28/10/2015
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25
Niveaux Outils / ressources
1 Pas d’informations
2 Intuition de contexte réglementaire Etiquettes des concurrents
3 Contexte réglementaire général connu Site web concurrent, ministère
4 Contexte réglementaire spécifique connu Interrogation centre technique
5 Impact sur le design du produit, identifié Expert
6 Plan de mise en conformité établi Expert – Exemples
7 Spécifications adaptées Constat – Etiquette produit
1 Produit conforme Certificat/carte professionnelle

26. Axe n°7 : «Modèle de revenu »
28/10/2015
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26
Niveaux Outils / ressources
1 Pas d’informations
2 Intuition de coûts (ordre de grandeur) Rédiger un schéma de process temps,
personne, achats, invest
3 Fournisseurs ou sous-traitants validés Demander des devis – cahier des charges
4 Coûts de fabrication modélisés/connus Devis + simulation des charges (FISY)
5
Déterminants principaux de la demande
identifiés (drivers)
Etude de marché- résultats de l’enquête –
PESTEL – SWOT
6
Politique et niveau de prix établis Blue Ocean – Etude concurrentielle –
Tableau de positionnement concurrentiel
– étude du prix de revient
7
Canaux de distribution et niveau de marge
brute par canal, définis
Marketing mix, simulation excel
1 Projection de revenus à 3 ans établie Prévisions financières excel

27. Axe n°8 : «Stratégie marketing»
28/10/2015
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27
Niveaux Outils / ressources
1 Pas d’informations
2 Etude documentaire réalisée Site web concurrent, bases de données
API, presse spécialisée
3 Formulaire d’enquête établi Modèle, méthodologie
4 Enquête qualitative /quantitative établie Session de travail, annuaire, PFE
5 Segments de clientèle identifiés et quantifiés Etude de marché, regroupement de
population par observation
6 Moyens d’accès au marché par segment, définis Business model canvas, tableau de
segmentation
7
Marketing Mix et plan d’action par
segment, définis
Modèle de marketing mix :
questionnement
1
Tableaux de bord de suivi des actions
marketing définis et créés
Tableau excel

28. Axe n°9 : «équipe et personnes-clé »
28/10/2015
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28
Niveaux Outils / ressources
1 Pas d’informations
2
Nom de l’entreprise choisi et Equipe
dirigeante
Questionnement, CV, entretien avec les
intéressés
3 Forme juridique identifiée Expert
4 Processus de fonctionnement internes établis Formation organisation, schémafonctionnel
5
Organigramme de l’entreprise et rôles et
responsabilités (internes/externes) définis
Modèle d’organigramme
6
Personnes-clé identifiées et recrutées ou
« engagées »
Modèle de rédaction d’annonce.
Participation. Outils de recherche.
Simulation de recrutement. Grille
d’entretien
7 Conseillers stratégiques externes identifiés Reseau, base de données, linkedin
1
Organisation établie *** Revue des fiches de postes et des process
de fonctionnement de l’entreprise. Statuts

29. Axe n°10 : «Projections financières et
besoin de financement»
28/10/2015
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29
Niveaux Outils / ressources
1 Pas d’informations
2 Intuition d’hypothèses Business model canvas
3
Hypothèses pour l’établissement des
projections financières définies
Etude des coûts et des ventes
4
Modes de calcul de chaque ligne de revenu et
de dépense définis
Simulation excel technique pour l’étude des
coûts variables – étude de rentabilité
5
Compte d’exploitation et cash flow
prévisionnel sur 3 ans réalisés
Simulation de projection financière
Expert comptable
Liste des investissements
6
Besoin de financement défini Etude du plan de financement, plan
d’investissement
7
Acteurs du financement identifiés et
rencontrés
Pitch validé, réseau, guides
1
Financement obtenu Contact banques, réseau public-privé,
rencontres préalables.

30. Exemple de déroulé du processus
1 - Entretien initial – Reformulation
May 26 2015 PhG 30
• N Chafroud est un doctorant de l’Ecole Polytechnique de Tunis dont la thèse se déroule chez
Cynapsys où il développe le software de commande d’un robot humanoïde de 45 cm
• Il travaille sur un projet de startup : il s’agit de réaliser des prothèses actives de la main, non-
intrusives (capteurs collés sur le muscle) ayant les 20 degrés de liberté de la main humaine,
facilement adaptables aux dimensions de la personne handicapée , fabriquées par impression
3D et «livrées/installées» en 48 heures . Coût de fabrication prévisionnel inférieur d’un
facteur 5 à 10 par rapport aux produits existants
• Pour préciser son projet, Naceur a fait un certain nombre d’entretiens avec des orthopédistes
• Le niveau de maturité du projet est encore peu élevé. Les marchés (de remplacement,
nouveaux) ne sont pas quantifiés. Il faut réaliser un premier prototype : pour ce faire, il faut
trouver le dispositif de financement qui permettrait cette réalisation
• D’autres marchés sont envisagés : bras manipulateurs des labos, membres inférieurs,
exosquelettes
• La roadmap ci-après couvre la période de coaching mai à septembre 2015: le parti pris est de
choisir des actions réalisables pendant cette période et de jeter les bases de la future société
Avec l’aimable autorisation de citer de Mr Naceur CHAFROUD

31. Exemple de déroulé du processus
2. Evaluation initiale*(I)
• Axe n°1 : « problème à résoudre » 1
– 1 : «pain point» décrit et quantifié
– 2 : besoin du marché qui en découle identifié
– 3 : proposition de valeur générale définie
– 4 : « mission statement » de l’entité** rédigé
– 5 : une (seule) phrase définit les ambitions de l’entité, rédigée
• Axe n°2 : « offre » 0
– 1 : marchés identifiés et quantifiés (en unités)
– 2 : offre générique définie
– 3 : couples [produit/segment de marché] définis
– 4 : segments de marché quantifiés et sélection des plus attractifs réalisée
– 5 : offre(s) spécifique(s) définies
• Axe n°3 : « technologie » 1
– 1 : plan de maturation de la technologie défini
– 2 : preuve de concept/maquette réalisés (TRL 3)
– 3 : prototype fonctionnel en laboratoire ( TRL6)
– 4 : prototype fonctionnel en situation réelle (TRL 8)
– 5 : produit commercialisable (TRL 9) ou mis sur le marché
• Axe n°4 : « PI » 0
– 1 : Etude bibliographique/ Etat de la PI et du savoir-faire réalisé
– 2 : Déclaration d’invention réalisée
– 3 : Stratégie de protection PI définie / Brevet déposé
– 4 : Négociation de licence / contrat d’essaimage préparé ou en cours
– 5 : Contrat(s) de licensing/essaimage établi
___________________________________________________________________________________
*exemple : la note 3 suppose que les éléments précédents sont satisfaits (1,2) - **«entité» = Projet ou Startup
18/05/2015 PROJET "PROTHESES ACTIVES" - NACEUR
CHAFROUD
31

32. Exemple de déroulé du processus .
3 - Représentation du BRL à objectifs atteints
18/05/2015
PROJET "PROTHESES ACTIVES" - NACEUR
CHAFROUD
32
0
1
2
3
4
5
1.Problème à résoudre
2.Offre
3.Technologie
4.Propriété intellectuelle
5.Concurrence et
avantages compétitifs
6.Réglementation
7.Modèle de revenu
8.Stratégie marketing
9.Equipe et personnes-clé
10.Projections financières
et financement
Objectifs de l'action de coaching
Stade de maturité BRL avant coaching

33. Exemple de déroulé du processus
4. La Roadmap, Outil de Gestion
33

34. - Démarche
- La Méthode de coaching BRL
- Les 10 axes qui structurent la méthode
- la Représentation graphique des résultats
34
Partie IV Le Pitch
28/10/2015
de L'Idée au Marché PhG LKW Group
Hammamet 2015

35. Rôle du “Pitch” dans le Processus de Coaching
 Le coaching suit un processus qui va progressivement
aider le coaché à passer de l’Université/Recherche à
l’Entrepreneuriat
 Le pitch formalise cette transition par la présentation
d’une idée sous la forme d’un projet de création
d’entreprise en respectant des règles de
formalisation
 Le pitch PASRI reprend les règles fondamentales de
présentation tout en les simplifiant aux points-clés
identifiés par le coach (diagnostic initial/roadmap).

36. Rappel ; les Types de Pitch
 “Elevator pitch” – 2 minutes ou moins
Très simple, avec une description du problème et
quelle sera la solution apportée
– But : avoir une chance de faire un “investor
pitch” !
 “Investor pitch” – 10/15 mn.
Détaillée et concise, la présentation couvre toutes les
bases concernant le porteur et sa solution.
– But : obtenir un rendez-vous permettant d’entrer
plus en détail dans votre plan de développement

37. La régle 10-20-30 (Guy Kawasaki)
• PPT présentation = 10 transparents
• Pas plus de 20 mn (2mn/transparent)
• Pas de police de caractères de taille inférieure
à 30 pt
Il n’y a pas de modèle unique

38. Le Pitch PASRI, Outil de Formalisation et Synthèse
38
1. ATTIRER L’ATTENTION : La vision /
la mission !
2. L’EQUIPE : Qui ? Et pourquoi sont-ils
importants ?
3. LE PROBLEME : Quel problème
critique est résolu? La taille du marché
adressé ?
4. Le PRODUIT : Présenter le produit ou
le service
5. Le DISCRIMINANT : Qu’est-ce qui
rend spécifique le projet : Nouvelle
technologie ? Saut technologique ?
Processus ?
6. COMPETITEUR : Quel est votre
avantage compétitif ? Pourquoi les
autres ne l’ont pas ?
7. LE MARCHE : Quel est le besoin ciblé à
satisfaire? Quelle est la taille du marché
correspondante ?
8. Le Modèle de REVENUS : Comment
pensez-vous gagner de l’argent (Modèle
économique / Business Model)
9. STRATEGIE D’ACCES AU MARCHE :
Comment allez-vous accéder à vos client
? Comment « lancer » le produit ?
10. FINANCE : Hypothèses et projections
financières (Business Plan)
11. BESOIN DE FINANCEMENT: de
combien avez vous besoin ? Pour quoi
faire ? Pour combien de temps ?
Stratégie de sortie?
12. REMERCIEMENTS & CONTACTS

39. Diapo 1 : capter l’attention
La première impression est capitale
ECRIT  Logo, Nom, Titre ou “Mission statement” condensé
ORAL
Attirer l’attention !
10 secondes pour fixer l’attention
Poser une question ? Raconter une courte histoire,
donner une définition, montrer une video …
Quelle est votre vision ?
Développer une courte et convaincante introduction
au sujet du client, du problème et de votre solution

40. Diapo 2 – l’équipe
ECRIT
 Equipe : qui en fait partie et chaque membre est-il important ?
 Mini bios , avec photos
ORAL
 Quelles compétences et qualités recherchent les investisseurs?
 Crédibilité et intégrité
 Passion
 Expérience – compétence - savoir / ont-ils suffisamment
d’expérience pertinente ?
 Leadership : le porteur est-il réellement un leader ?
 Engagement : l’équipe va-t-elle tenir face aux difficultés ?
 Vision : Est-elle convaincante ?
 Capacité d’écoute : Vont-ils m’écouter ?
 Réaliste : sont-ils conscients des difficultés ?
 Comment exprimer ces qualités auprès des investisseurs ?

41. Diapo 3 – le problème
ECRIT
 Identification du problème critique a résoudre (pain point).
 Quantifier le problème, donner des chiffres, des photos
 Formuler la proposition de valeur
ORAL
 Comment être sûr que le problème que vous
solutionnez par votre produit est bien celui du
client?

42. Diapo 4 – le produit
ECRIT  Présenter votre produit : fonctions, innovation, performances
ORAL
 Développer en suivant un fil conducteur
 Prendre 30” pour présenter physiquement le produit,
tout en laissant les investisseurs attendre un peu plus

43. Diapo 5 – la stratégie d’accès au marché
ECRIT
 Détail de votre réseau d’accès ou de distribution,
quantification et géographie
ORAL
 Présenter votre valeur ajoutée
 Votre délai de mise sur le marché du produit est-il
réaliste ?
 Etre le premier sur la marche n’est pas toujours un
avantage. Pouvez-vous démontrer comment vous
comptez rester sur le marché , avec quelles
ressources ?

44. Diapo 6 – la technologie
ECRIT
 Qu’est-ce qui fait que votre techno est spéciale ?
 Comment envisagez vous de protéger cette
technologie/processus ?
 Y-a-t-il des royalties a reverser ? A qui ? Quels contrats ?
 Quelles conditions d’accès a la technologie ont été négociées ?
(processus de tt)
ORAL
 Les investisseurs développeront très certainement ce
thème ….

45. Diapo 7 – la concurrence
ECRIT
 Quel est votre avantage concurrentiel ?
 Qui sont vos compétiteurs actuels ?
 Qui sont les concurrents potentiels ?
 Décrivez et comparez les produits concurrents
ORAL  Pourquoi les autres ne peuvent-ils être meilleurs ?

46. Diapo 8 – l’état d’avancement du projet
ECRIT
 Où en êtes-vous ? P
 Présentez vos travaux sous forme d’une roadmap (modèle
présenté durant le module 3 Arnaud Catinot)
ORAL
 Quels sont les freins rencontrés ?
 Quelles sont les barrières à l’entrée que vous
établissez?
 Quel sont les risques identifiés?
 Comment envisagez-vous de les surmonter? Dans
quel délais?
SOYEZ HONNETE !

47. Diapo 9 – le modèle de revenus
ECRIT
 Formuler la valeur apportée au client
 « Business model canvas » : modeliser coûts et revenus
 Projeter les revenus sur les 3 prochaines années
ORAL
 Ne lisez pas vos slides, expliquez comment se
construit l’échange de la valeur
Considérez que les projections linéaires ne sont
pas du tout crédibles pour des investisseurs !

48. Diapo 10 – le business plan
ECRIT
 Présentez vos hypothèses
 Présentez un tableau synthétique mais ayez à disposition un
tableau plus complet pour affiner une réponse
 Faites simple et clair
ORAL
 Présenter les résultats attendus comme l’histoire de
votre start up (ne pas se contenter de lire le tableau)
 Considérez que les investisseurs réduisent les
recettes par deux et multiplient les dépenses par 2

49. Diapo 11 – le besoin de financement
ECRIT
 De combien d’argent avez-vous besoin ?
 A quelle utilisation destinez-vous cet argent ?
 Sur quelle periode cet argent sera-t-il consommé?
ORAL  Que doit il se passer après ?

50. Diapo 12 – Remerciements
ECRIT
 Remerciements et coordonnées : email, mobile, réseaux
sociaux, pseudo skype
ORAL
 Remerciements
 Se préparer à écouter attentivement

51. Pitch Mme Ekhem KSIA, projet porte greffe irrigable
Marché Tunisien
Secteur Agricole
Technologie : Biologie végétale
Résultat : Ce
51
Partie V Le Résultat
28/10/2015
de L'Idée au Marché PhG LKW Group
Hammamet 2015

52. Elhem Ksia - 2015
STGO Bio Selection
Porte-Greffes nouvelle génération
28/10/2015 52STGO Bioselection

53. Les bonnes amandes sont devenues
chères
• Les amandes ACCHAK, variété
Tunisienne recherchée par les
consommateurs (pâtisserie, fruits secs)
• -3.000.000 pieds en 5 ans (sécheresse)
->PV x5 (28 TND /kg)
• Les pépiniéristes recherchent une
alternative
• Les porte-greffes actuels ont un
rendement faible et une mortalité
précoce
28/10/2015 STGO Bioselection 53
Greffon
Acchak
Porte –Greffe
Classique
Courbure =
rendement
faible

54. Notre métier
La culture in-vitro industrielle
• Certificat d’obtention végétale
28/10/2015 STGO Bioselection 54
Etapes 1 et 2 Initiation
Etapes 3 et 4 Multiplication
Etape 5 Elongation
Etape 6 Enracinement
L’étape 7 Acclimatation

55. Marché Tunisien
28/10/2015 STGO Bioselection 55
Porte-greffe EK+ Porte-greffe Garnem Amande Amère
Fabricant : STGO Importé par
Mabrouka (+greffage)
Sadira
Disponible
naturellement
5 Grandes pépinières régionales
2,3 – 2,8 TND
Revendeurs locauxGrandes exploitations
agricoles
Agriculteurs et particuliers
5,5 TND greffé
40000 Pieds greffés
0,9 -1,2 TND
2,5 TND greffé10 TND greffé
7,5 TND non
greffé
10 TND greffé
15 TND greffé

56. Roadmap
STGO Bioselection 56
Janvier 2016
Etude marché
Finaliser l’étude
technique
Validation du
prototype
Dépôt du COV
Prospection
Rédaction du plan
d’affaire
Sept 2016
Recherche
d’investisseurs/in
cubateurs 20
kTND
Subvention API
+Participation
investisseurs/incu
bateurs
Création de
l’entité juridique
STPP
Visiteur Salon de
l’agriculture
Janvier 2017
Lancement STGO
Laboratoire de
biotechnologie
végétale
+Construction
Serre vitrée
Objectif 20000
plants
Subvention APIA
Subvention PIRD
Recrutement
technicien
Recrutement d’un
ouvrier
Exposant 20m²
Salon de
l’agriculture
Septembre 2018
CA = 230kTND
+ 1 autre Porte
greffe du pêcher
+1 commercial
+ Recrutement d’un
ouvrier
+ Recrutement
technicien
Exposant 50m²
Salon de
l’agriculture.
Septembre 2019
CA =310 kTND
RNet = 210 kTND
+Achat d’un
camion
+Certificat norme
iso 9001
+ Etude du marché
du grand Magreb
(Algérie, Libye et le
Maroc)
Exposant 50m²
Salon de
l’agriculture
28/10/2015

57. Formation des Chercheurs Entrepreneurs
Pitch start up
Hanen JENDOUBI
Dr. Technologie Phytosanitaire
Stratégies d’IPM-Entomologie
Futur entrepreneure
Septembre 2015

58. 58

59. 59
Le problème
> 50% des résidus
dans les fruits
Baisse de l’export
10%, 36%, 52%
1,2 Milliards TND PIB
Emergence et invasion de
nuisibles, Résistance

60. 60
Introduction d’une solution
alternative à la lutte chimique
Développement de nouvelles
stratégies de lutte adaptées aux
problèmes de l’agriculteur
Prise de conscience du
consommateur de son hygiène
de vie
Sélection du bon légume et fruit

61. CLAD-FIG powder (CFP)
LA POUDRE ANTI-DIABETE QUI FAIT MAIGRIR !
Projet
Porteur du projet : Rayda SIALA
Le 10/09/2015

62. Technologie et Propriété intellectuelle
Notre processus de fabrication peut produire une poudre de figue de
barbarie (CFP) qui possède l’ensemble des propriétés biologiques et
qui sont stables en fonction du temps (« secret de fabrication »)
-Industriel de la pâtisserie: propriétaire
- Personnellement: Inventeur et le licencié gratuit pour l’exploitation
MARS 2016 : contrat de licence avec l’industriel
Technologie:
Protection: Brevet
Mise en œuvre d’un processus prouvé et tester en vrai
grandeur qui a permis de valider les résultats attendues

63. La stratègie de développement
Parmi les nombreuses applications du CFP nous avons retenus
dans un premier temps le segment de biscuiterie parce que:
 Demande d’un client majeur dans la biscuiterie national
 Consommation de gâteaux et de chocolaterie excessives
 Problème de santé nationale ou le CFP apporte une réponse
aux consommateurs diabétiques et obèses

64. BionicPlus
Prothèse active du membre
supérieur
Porteurs: Naceur Chafroud & Feres
Dkhil

65. 5
Control Board
Connected Computer
Smartphone
Rechargeable
Fully-
actuated
Autonomous
Touch-
sonsors
Electrodes
Artificial
Intelligence
i-Hand: La prothèse active bionique: personnalisée,
intelligente et connectée !

66. 0
1
2
3
4
5
Prix
Personnalisati
on
Touch Sensor
Intégration
Nombre de
Degré de
Liberté
Intelligence
artificielle
Esthétique
Délai de
livraison
Etanchéité
maintenance
BionicPlus
TouchBionic
RSLSteeper
Ottobock
DEKA
i-Hand : Concurrence et avantages
compétitifs

71. PORTEUR DU PROJET:
NAIMA BEN SAIDA-AMARA
PRODUCTEUR DU GEL D’ALOE VERA
BIOLOGIQUE
SOCIÉTÉ: ALWAFIRA

72. TECHNOLOGIE
1- Procédé de stabilisation naturel (Brevet )
2- Techniques des dosage de l’aloine +polysaccharides
- Cadre: Mobidoc Post Doc
- Partenaire: Aloe Méditerrané
- Contrat de confidentialité et propriété intellectuelle
- Concurrents: stabilisation chimique ou pasteurisation
( For Ever: Stabilisation à Froid)
- Dosage à l’étranger ou non effectué

74.  STRATÉGIE D’ACCÈS AUX MARCHÉ
Marketing de réseau: vente Directe (For Ever)
Distributeurs indépendants (48%: Bonus et Marge)
 Distributrice For Ever
- Kalaa sghira: 100 clients
- Sousse: 50 clients

75. 11 SEPTEMBRE 2015 75

76.  Test génétique sur le Cancer du sein
 4Tun: “Fortune” où For Tunisia
 La prise en charge des femmes atteintes d’un cancer
du sein est un défi médical, social et économique
 Une solution
76

77. 77

78. Prédire le risque
78
Prévenir la maladie
Améliorer la prise en charge des malades
Personnaliser le traitement

79.  Crédibilité: 8 ans; recherche sur le cancer du sein
79
 Leadership: Plus de 10 projets sur les cancers à
l’échelle nationale et internationale
 Notre Passion envers ce métier nous permettra de
respecter notre engagement et tenir face aux difficultés
 Responsable: Fournir des résultats fiables et à
temps
 Savoir faire professionnel

80. Centre Des Recherches et des Technologies des Eaux
Technopôle Borj Cedria
PROJET
80
Présenté par: Mme Mariam KASMI

81. L’équipe
•Mariam Kasmi
•Ingénieur Chercheur, Laboratoire
de Traitement des Eaux Usées,
CERTE.
•Ismail Trabelsi
•Directeur de laboratoire
•Laboratoire de traitement des
Eaux Usées, CERTE.
•Moktar Hamdi
•Professeur, Chef du Laboratoire
LETMI, INSAT
•Mohamed Ben Amor
•Professeur, Chef du Laboratoire
de Traitements des Eaux
Naturelles au CERTE.
•Abdelwahheb Chatti
•Maitre Assistant, Laboratoire
de Traitement des Eaux Usées,
CERTE.

82. 82
Produits non
conformes
Exclus de la
chaine de
production
Au sein de
l’entreprise
Chez un sous-
traitant
Produits de
retours après
livraison
Distributeur/
Consommateur
Introduction

83.  Les industries de fabrication des boissons sucrées
enregistrent des tonnages énormes de produits non
conformes.
 Une industrie de conditionnements des boissons
gazeuses peut enregistrer 10 - 30 m3 de produits de retour
par mois ( Cas de la STBG)
Introduction
83

84. Emballage
endommagé
Injection
du Co2
Soutirage
Etiquetage
Sertissage
Autres…
Origine
des non-conformités?
84

85. Problématique
1L de B.S. Consomme 2L d’eau + 0,5L d’eau usée
En Tunisie:

86. Problématique
2OO
Millions de
Litres
1-3%
(4-12
Millions de
Litres)
204-212
Millions de
Litres
Bilan Annuel Estimatif:
110 g Sucre/Litre
Charge Polluante en DCO 70 – 110 g d’O2/L
6-10 g Sucre/Litre
1 g d’O2/L

87. 87
Hôtel Golden Tulipe El-Mechtel, Tunisie, 9-11 Septembre 2015
Présentation du Projet:
Porteur du Projet: Dr. Dhouha KRICHENE

88. Dioscoride Aromathérapie
INGRÉDIENTS NATURELS
88
La Commission Européenne durcit les règles
sur le parfum
‟Une sérieuse menace pour l’industrie”
SOLUTIONS ?

89. 89
Dioscoride Aromathérapie
L’ Equipe Dirigeante
• Docteur en Sciences
Biologiques
• Formation création
d’entreprise 2012
• Sélectionnée Nationale
PASRI 2015
• Directeur commercial
international en
parfumerie de luxe et
produits de beauté
• Responsable contrôle
qualité IPS Said
• Responsable technique
huilerie H2K
DioscorideAromathérapie
Présidente:
Mme. Dhouha Krichène
Responsable Commercial:
Mr. Jalel MOKNI
Responsable Technique:
Mr. Mohamed KSONTINI

90. Dioscoride Aromathérapie
Problèmes
• 80% des unités de production sont artisanales.
• 99% des huiles essentielles extraites en Tunisie sont
produites par hydro-distillation.
• Réactions d’hydrolyse et de polymérisation
H.E de faible qualité.
H.E non acceptées en agro-alimentaire,
pharmaceutique et parfumerie de luxe.
90

91. Dioscoride Aromathérapie
Stratégie en 3 Axes Clés
1. Concentration sur la production d’huile
essentielle de Néroli (fleurs de bigaradier).
2. Proposition de service d’extraction par vapo-
distillation aux 20% des producteurs tunisiens
« industriels ».
3. Ciblage du marché Parfumerie haut de gamme
avec les négociants d’ingrédients : Quimdis, Aromza,
Aromatech, Gattefossé. 91

92. Dioscoride Aromathérapie
Compte de Résultat
92
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffre d'affaires (CA) 1648000 2069000 2576000 3404000 4004000
Achats et charges de production 901969 1145869 1442483 1922928 2277418
Marge brute 746031 923131 1133517 1481072 1726582
45,3 44,6 44,0 43,5 43,1
Charges externes 323630 350863 374025 411372 441468
Valeur ajoutée (VA) 422401 572268 759492 1069700 1285114
25,6 27,7 29,5 31,4 32,1
Impôts et taxes 6521 8003 10176 22787 26881
Subventions d'exploitation 0 0 0 0 0
Charges de personnel 51960 57156 97123 106833 117513
Excédent brut d'exploitation
(EBE) 363920 507110 652193 940080 1140720
22,1 24,5 25,3 27,6 28,5
Dotations aux amortissements 44700 44700 44700 42700 42700
Résultat d'exploitation (REx) 319220 462410 607493 897380 1098020
19,4 22,3 23,6 26,4 27,4
Charges financières 18101 18101 18101 0 0
Résultat courant 301119 444309 589391 897380 1098020
18,3 21,5 22,9 26,4 27,4
Reports déficitaires 0 0 0 0 0
Impots sur les sociétés (IS) 32018 46337 60845 91644 111708
Résultat Net (RN) 269101 397972 528546 805736 986312
16,3 19,2 20,5 23,7 24,6

93. Dioscoride Aromathérapie
Besoin de Financement
93
Sources Montant Taux Besoins Montant
Capital Social
Apport
Personnel 23 000
40%
Aménagements 50 000
Associées 23 000 Equipements 360 000
Participation
FOPRODI 134 000 Fonds de roulement 150 000
Participation
SICAR 44 000
Total Capital
Social 224 000
Emprunts MLT
BFPME 168 000
60%Autres Banques
Commerciales 168 000
Total Crédits 336 000
Total 560 000 100.00% Total 560 000