1. Lições da Arte da Guerra A sabedoria da adaptação ativa da organização a cada situação competitiva Preparado por Milton Roberto de Almeida 2005 EXCELÊNCIA COMPETITIVA

2. “ O futuro é um outro lugar. Eles fazem as coisas diferentes lá.” L. P. Hartley

4. Vivemos na era da COMPETIÇÃO TOTAL . Não importa qual seja sua indústria, organização ou nacionalidade; existe, em algum lugar, um belicoso competidor pensando em como vencer você. Não há mais paraísos seguros.

5. Embora todos falem em novos paradigmas, reengenharia e aprendizagem organizacional, raros são os que aceitam ou utilizam eficientes fundamentos e métodos para transformar as organizações, tornando-as mais competitivas. A verdade é bem diferente. A maioria dos dirigentes, na maioria das organizações, ainda está treinada e equipada para lutar em guerras do passado.

6. Seus fundamentos estratégicos, estruturas gerenciais, sistemas de informações e programas de treinamento são dirigidos a ambientes competitivos que deixaram de existir há muito tempo. As circunstâncias competitivas do mercado mudaram. O raciocínio estratégico da maioria dos dirigentes não .

7. No questionamento de vida e morte sobre transformações estratégicas, o mundo empresarial tem muito a aprender com o mundo militar. Ambos têm o mesmo propósito: vencer seus oponentes. E os processos de gestão de ambos podem ser resumidos em breves palavras: decisão informada/ação oportuna .

9. POR QUE AS ORGANIZAÇÕES FALHAM?

10. Existem as organizações que fazem as coisas acontecerem, as que ficam observando os acontecimentos e as que nada vêem e ficam perguntando o que aconteceu.

11. 1 - A falha começa no topo da organização. A maioria dos dirigentes conhece os problemas de suas organizações. Mas, por não saberem como, por inércia, por paternalismo ou por outros interesses, nada fazem para solucioná-los. 2 - Rivalidades e competições inconseqüentes Falta de coesão da equipe gerencial, rivalidades e competições inconseqüentes corroem o desempenho. Pessoas que deveriam unir seus esforços em prol da organização agem como inimigos. Seria como se o Exército, Marinha e Aeronáutica disputassem para ver quem lidera a invasão. 3 - As organizações são preparadas para fracassar Nos últimos 20 anos os dirigentes estão sendo preparados para falhar. O conhecimento geral foi dividido em especializações que provocam limitação da visão estratégica. Não há conexão entre estratégia e operações. As pessoas são educadas para NÃO trabalharem juntas. Elas são contratadas, motivadas e recompensadas por modelos que as educam a não confiarem, não gostarem e não falarem umas com as outras. Para ter sucesso, as organizações precisam desenvolver DOUTRINAS DE AÇÃO UNIFICADAS , orientadas por uma coerente VISÃO. PRECISAM APRENDER A MUDAR Não há segredo sobre o porquê dos fracassos

12. POR QUE MUDAR? Mudança é sobrevivência. Mudança é especialmente necessária em organizações que desejam prosperar em um ambiente estratégico volátil, incerto, complexo e ambígüo. Se as mudanças que atingem o ambiente externo são temporárias, o lento e incerto ritmo de adaptação das organizações não é tão prejudicial. Mas é o oposto que está ocorrendo. Poderosas forças do ambiente estão pressionando organizações públicas e privadas para alterarem permanente e rapidamente suas atuais estruturas, políticas e métodos de trabalho. (Bolman & Deal, 1991) National Defense War College - Strategic Leadership and Decision Making Course - 2001 Relaxe! Não há nenhum perigo à vista. Não há necessidade de mexer na empresa. O pior cego é o que está seguro e convicto de que vê.

13. Jogo Estratégico e co-evolução O ambiente competitivo é o lugar onde todos os atores se movem. A cada movimento de um, o cenário transforma-se para os demais. É a dança da co-evolução. Não esqueça: sua posição no cenário é resultado da movimentação dos outros atores que competem pelos mesmos recursos que você. O objetivo deles é o mesmo que o seu: garantir a sobrevivência de sua espécie. Não há ação desinteressada no jogo estratégico. É o jogo da caça e do caçador. Se eles puderem te matar, eles te matarão. A biologia não tem senso ético. Ninguém vai ter pena de você. A lógica da seleção natural é fria: só os mais aptos sobrevivem. O papel do líder hoje é reconhecer isso e estabelecer o contexto adequado para que a organização lide com isso. Adaptado do livro “Em busca da empresa quântica”, de Clemente Nóbrega.

14. Excelência Competitiva: capacidade de adaptação ao ambiente A M B I E N T E PASSADO A M B I E N T E ATUAL V.I.C.A . COMPETÊNCIAS VITAIS Percepção, Adaptação, Decisão Superior, Integração, Letalidade INSTALAÇÕES DOUTRINA ORGANIZAÇÃO TREINAMENTO LIDERANÇA MATERIAIS PESSOAL O R G A N I Z A Ç Ã O CAPACIDADE ADAPTATIVA DO PRESENTE A M B I E N T E FUTURO CAPACIDADE ADAPTATIVA DO PASSADO ORGANIZAÇÃO DO PASSADO COMPETÊNCIAS VITAIS DO PASSADO CAPACIDADE ADAPTATIVA DO FUTURO ORGANIZAÇÃO DO FUTURO COMPETÊNCIAS VITAIS DO FUTURO TRANSFORMAÇÃO CONTÍNUA = SOBREVIVÊNCIA

15. Cuidado! Se você continuar indo para onde vai, acabará chegando lá. PRECISAMOS REALIZAR MUDANÇAS? FAÇA O TESTE Que mudanças ocorreram nos ambientes externo e interno que nos forçam a mudar? Que partes de minha organização estão adequadas às mudanças e quais não estão? Quais são os novos requisitos de mudanças que devemos seguir? Quem deve determinar as mudanças? Quem poderá nos ajudar a realizar as mudanças? Como saberemos se as mudanças foram implementadas corretamente? Que benefícios teremos se realizarmos as mudanças? Que prejuízos teremos se nada fizermos? A vida nos exige, a todo momento, um aperfeiçoamento de nossas leituras das circunstâncias, como uma forma de ampliar nossa eficácia e nosso conhecimento do mundo que nos cerca e das rotas que estamos seguindo.

16. O QUE FAZER PARA MUDAR?

17. Na vida empresarial temos que vestir várias máscaras, mudar de cor, dançar conforme a música. Leonardo Vils

18. Aprender COMO MUDAR significa tomar emprestadas lições dos militares para melhorar o desempenho em cinco áreas relacionadas: INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Obtenção de melhores informações - isto é, informações dinâmicas, que ultrapassam as fronteiras da organização e que existam em “tempo real”. GESTÃO DO CONHECIMENTO Criação, armazenamento e difusão de conhecimentos estratégicos para os tomadores de decisões. ARQUITETURA DE DECISÃO E PLANEJAMENTO Estabelecer um método para a tomada de decisões - isto é, criar uma versão de “doutrina militar” (DOTMLPF) para os negócios. INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL Praticar a integração das partes COMANDO ESTRATÉGICO (Battle Command) A arte e ciência de aplicar métodos de liderança e decisão para atingir o sucesso. Organizações competem em sua habilidade de converter conhecimentos (decisão bem informada) em ações oportunas (timely action). MUDAR significa fazer isso com mais eficácia.

20. PRINCÍPIOS DE GUERRA UNIDADE DE COMANDO Assegure a união de esforços sob um comando único, responsável por cada objetivo. OBJETIVIDADE Dirija todas as operações á objetivos claramente definidos, decisivos e acessíveis. SIMPLICIDADE Prepare planos claros e descomplicados. Dê ordens concisas e precisas para assegurar seu entendimento. SURPRESA Atinja o inimigo no momento, no lugar ou de maneira pela qual ele esteja despreparado. SEGURANÇA Nunca permita que o inimigo descubra seus segredos ou obtenha vantagens inesperadas. OFENSIVA Crie, mantenha e explore a iniciativa . MASSA Concentre os esforços do poder de combate em tempo e lugar para obter resultados decisivos. ECONOMIA DE FORÇA Não empregue poder de combate menos que o necessário e nem mais do que o requerido. MANEABILIDADE Coloque o inimigo em posição de desvantagem através da flexível aplicação do poder de combate. A organização precisa mudar continuamente, adequando-se aos Princípios de Guerra

21. FORÇAS PREPARADAS: Persuasivas na Paz... ...Invencíveis na Guerra. A organização precisa mudar continuamente, aperfeiçoando suas Competências Competitivas Vitais LETALIDADE Capacidade para destruir um adversário em todas as condições e ambientes. DECISÃO SUPERIOR Situação em que decisões melhor informadas são colocadas em prática mais rápido que um adversário possa reagir ou para reagir a mudanças situacionais e cumprir as missões. ADAPTABILIDADE Adaptação da arquitetura da organização às necessidades de cada missão, fortalecendo a resposta tática e estratégica. DESCENTRALIZAÇÃO Descentralização dos centros de tomada de decisões e redução de níveis hierárquicos agilizam as decisões e ações da organização. INTEGRAÇÃO Direcionamento de todos os elementos e funções organizacionais para um propósito unificado. REDES DE COLABORAÇÃO (NETWORKING) Ligação de pessoas e sistemas - horizontal e verticalmente - dentro de uma rede de trabalho integrada.

22. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DECISÕES ESTRATÉGICAS COMANDO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL (DOTLMPI) INFORMAÇÕES CONHECIMENTOS INTELIGÊNCIA EDUCAÇÃO ESTRATÉGICA AÇÃO! CAMPO DE BATALHA AMBIENTE/MERCADO ATORES OBSERVAR ORIENTAR DECIDIR AGIR “ SISTEMA DE SISTEMAS” DE POTENCIALIZAÇÃO DO PODER COMPETITIVO Linhas de Decisão/Comunicação/Interação PROTEÇÃO DE INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS Mudar e Melhorar, continuamente. o

23. Sistema de Inteligência Competitiva No altamente competitivo ambiente de negócios de hoje, a qualidade e disponibilidade das informações de negócios para uma organização não é apenas uma escolha entre lucros e prejuízos; é uma questão de sobrevivência ou falência . Nenhuma organização pode dispensar os benefícios proporcionados pelas atividades de Inteligência Competitiva. INTELIGÊNCIA = CONHECIMENTO DA REALIDADE Se você pensa errado, não enxerga a realidade e toma decisões inadequadas diante das “ondas” de transformação do ambiente competitivo. Se este é o caso, é melhor que você não esteja realizando nenhuma busca, nenhum projeto.

24. Inteligência Competitiva Informação é um elemento crítico para o mais essencial atributo competitivo, nos negócios ou na guerra: INTELIGÊNCIA . Para sobrepujar os adversários, na guerra e nos negócios, Inteligência é uma atividade em tempo integral. Para acompanhar a dinâmica de mercado e tomar decisões acertadas, os dirigentes precisam obter inteligência constante, abrangendo um amplo conjunto de considerações sobre o mercado, concorrentes, clientes, fornecedores, aliados e inimigos políticos, forças internacionais, etc. Não dá para fazer tudo isso sem um departamento de INTELIGÊNCIA!

27. Estrutura Processos Ambiente MISSÃO RECURSOS DOUTRINA ORGANIZAÇÃO TREINAMENTO LIDERANÇA ESTRUTURA DE DESEMPENHO Necessidades do Decisor Necessidades do Analista Influencia Relevância Progresso Adequação Impacto Sustentabilidade Precisão Colaboração Eficiencia Eficácia Colaboração entre Decisores e Analistas: Processo para o Sucesso Planejamento Quem é o usuário? O que está sendo solicitado e como será usado? Quais são os limites geográficos? Que precisão é necessária? Quais são as áreas críticas de incertezas? Que espécie de produto o usuário espera receber? Qual é o prazo final? Que método analítico utilizar? Pesquisa Assim que identificar as exigências do produto, procure informações em todas as fontes diponíveis; identifique as informações existentes e use todos os recursos disponíveis para obtê-las. Processamento “ Se não pode medir, não pode gerenciar.” Disseminação Relatórios Palestras Video, etc. REQUISITOS DE QUALIDADE Precisão Pontualidade Relevância Clareza Objetividade Confiabilidade Análise Raciocínio Crítico Multidisciplinar Metodologia Análitica MUNDO MODELO ANALISTA Percepção Produtos = respostas a questões, relatórios de inteligência, estimativas, análises de ameaças, etc. SERVIÇOS DE INTELIGÊNCIA O principal propósito da Inteligência é o conhecimento das ameaças. Percepção Implementação A necessidade Descrição Prescrição Controle QUESTÕES RELEVANTES NO PROCESSO DECISÓRIO O que? Quem? Quando? Onde? Como? Por que? MERCADO CLIENTE

29. Sistema da Decisão e Planejamento “ Enquanto não tiver derrotado meu adversário, devo temer que ele me derrote. Já não sou, portanto, dono de mim mesmo, visto que ele força minha mão, assim como eu posso forçar a dele” Clausewitz “ Essa é a essência do cálculo interativo: nosso adversário manda em nós assim como nós mandamos nele. O que é eficaz para mim depende do plano que meu adversário elaborou para combater-me, assim como a eficácia de suas ações depende, igualmente, de meu plano para enfrentá-lo.” Carlos Matus Planejamento Estratégico é a ponte que une o Presente ao Futuro, mostrando COMO devemos nos mover para atingirmos nossos objetivos.

32. Sistema de Proteção do Conhecimento ESPIONAGEM: AMEAÇA SEMPRE PRESENTE! Espiões são reais e podem estar na empresa, ao seu lado. ESPIONAGEM A busca dissimulada, ilegal e aética de informações e conhecimentos PERIGO DA ESPIONAGEM Gera pirataria de produtos, perda de negócios e clientes, roubos, seqüestros, falências. O INIMIGO ESTÁ DENTRO DA ORGANIZAÇÃO 100% das empresas são atacadas 70% das divulgações de assuntos sigilosos foi feita, voluntária ou involuntariamente, por pessoas de dentro da própria empresa, nas quais se depositava a maior confiança. AÇÃO DOS ESPIÕES Quem são, como agem e o que procuram Principais técnicas de espionagem: humana e eletrônica Atuação em feiras de negócios e outros eventos empresariais TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS As pessoas são fundamentais para a proteção dos segredos empresariais. Se não estiverem preparadas, tornar-se-ão alvos fáceis de espiões.

34. Integração Organizacional VISÃO Onde desejo estar no futuro? PROPÓSITO Por que a organização existe? CONCENTRAÇÃO DE ENERGIA MISSÃO PROCESSOS VALORES CONDUTA Todas as atividades concentram-se na realização da Visão de Futuro. Há consenso na realização das missões. Há concentração de recursos e vontades. Ações adequadas M E A

36. “ Networking”: redes de relacionamentos profissionais SUPERIORIDADE INFORMACIONAL e COMPREENSÃO SITUACIONAL são críticas para futuras operações e podem ser obtidas mais facilmente com uma rede de apoio. Atuação em rede permite VER primeiro, ENTENDER primeiro, AGIR primeiro e CONCLUIR DECISIVAMENTE com VELOCIDADE REVOLUCIONÁRIA e SUPERIORIDADE DE CONHECIMENTOS VISÃO MISSÃO FATORES ORGANIZACIONAIS DOUTRINA ORGANIZAÇÃO TREINAMENTO LIDERANÇA MATERIAIS PESSOAL INFRAESTRUTURA ALIADOS FORNECEDORES AMIGOS CLIENTES

37. A TRANSFORMAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO COMEÇA E TERMINA COM PESSOAS. Mudanças são absolutamente necessárias para a sobrevivência de indivíduos e organizações. A questão não é se devemos ou não realizar mudanças. Você não tem escolha, a menos que pretenda ser derrotado. O ambiente estratégico, sobre o qual temos pouco ou nenhum controle, está em estado de contínua transformação e é seu trabalho sentir quando as mudanças na organização serão necessárias.

38. Onde agir para mudar a cultura da organização? ARQUITETURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA Modificação da estrutura básica da organização é uma das alternativas para mudar cultura e normas vigentes. SISTEMAS E PROCEDIMENTOS A mais simples definição de cultura é: “o modo como fazemos as coisas aqui”. Rotinas e procedimentos podem tornar-se tão enraizados que podem tornar-se parte da cultura. Daí, para mudar a cultura, temos que modificar essas rotinas. ARQUITETURA DO ESPAÇO FÍSICO, FACHADAS E CONSTRUÇÕES O impacto da arquitetura na cultura organizacional é muito forte, podendo ser ilustrado pela observação de algumas áreas restritas a executivos da organização: p. ex. “o banheiro dos executivos”. ESTÓRIAS SOBRE IMPORTANTES EVENTOS OU PESSOAS A cultura de uma organização perpetua-se através de suas estórias. São elas que solidificam a identidade organizacional. As estórias, quando impedem a evolução, são prejudiciais. DECLARAÇÃO FORMAL DA FILOSOFIA, CREDOS E ORGANOGRAMAS Devem estar associados a ações para alterar a cultura. É a partir da maneira que formatamos nossa cabeça que esta vê, ouve e entende.

39. “ Por mais bonita que seja a sua estratégia, ocasionalmente dê uma olhada nos resultados” Winston Churchill (1874 - 1965), estadista inglês.

40. EXPOSITOR Milton Roberto de Almeida Administrador de Empresas, especializado em Planejamento Político-Estratégico. Atua, desde 1973, em organizações multinacionais e nacionais de portes variados, nos setores INDUSTRIAIS (químico, farmacêutico, eletroeletrônico, metalúrgico), COMERCIAIS (foto, cine e vídeo) e SERVIÇOS (transporte rodoviário de cargas, refeição-convênio, consultoria e educação superior). Consultor de Empresas, desde 1990, nas áreas de Inteligência e Segurança de Negócios, Marketing, Vendas e Desenvolvimento Organizacional. Professor universitário nas áreas de Planejamento Estratégico, Jogos de Empresas e Técnicas de Vendas. Membro da ADESG – Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra, onde foi Diretor da Expressão Científica-Tecnológica do Poder Nacional e Pesquisador da Diretoria Estadual de Pesquisas e Estudos Estratégicos. Membro instituidor da FAEPE – Fundação de Altos Estudos de Política e Estratégia de Apoio à Escola Superior de Guerra. Oficial R/2 do Exército, no pôsto de Segundo Tenente da Arma de Cavalaria.