Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.
БИЗНЕС

менеджмент

Ситуационнодинамическое
руководство. Часть 2
В прошлом выпуске журнала мы с вами рассмотрели основные ...
Понятно же, что мотивация в нашем примере никому не нужна.
Девочке нужно просто выдать инструкцию, которую она запомнит ил...
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2

1.987 Aufrufe

Veröffentlicht am

Вторая часть описания модели Ситуационно-динамического руководства - адаптированной к России версии Situational Leadership

Veröffentlicht in: Business
  • Als Erste(r) kommentieren

Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2

  1. 1. БИЗНЕС менеджмент Ситуационнодинамическое руководство. Часть 2 В прошлом выпуске журнала мы с вами рассмотрели основные понятия ситуационно-динамического руководства и виды поведения, применяемые управленцами. Сегодня мы поговорим о характеристиках сотрудников, их готовности к действиям и способах взаимодействия руководителя с тем или иным человеком для достижения максимально эффективного результата. Михаил Молоканов бизнесконсультант, коуч Мы уже выяснили, что поведение руководителя может быть направляющим или побуждающим. А сотрудники находятся в той или иной степени готовности выполнять его распоряжения или решать поставленные задачи. Мы выделили четыре круга готовности сотрудника: «не способен и не настроен» – черный круг, «способен, но не настроен» – синий, «не способен, но настроен» – белый круг, «способен и настроен» – красный круг. В модели ситуационно-динамического руководства выбор стиля поведения руководителя определяется кругом готовности сотрудника. Рассмотрим, какой стиль поведения должен использовать руководитель по отношению к сотруднику, находящемуся в том или ином круге. Если ваш сотрудник находится в черном круге, то это еще совсем не значит, что он последний разгильдяй. Он может быть очень хорошим и опытным, но в силу разных факторов именно сейчас он не способен и не настроен. Например, вы взяли себе 20 сильные кадры/декабрь 2013 помощника – очень опытную женщину-секретаря. Но она еще не знает, какие у вас предпочтения по планированию рабочего дня, не знает расклад влияющих лиц в организации, и было бы странно, если она, не зная всей обстановки, начала с рвением «наводить свои порядки». Если она действительно опытная, то должна осознавать, что пока «не способна», и ждать ваших четких указаний. Соответственно, в такой ситуации руководителю следует применять так называемый предписывающий стиль руководства – то есть сильное направляющее поведение и слабое побуждающее. Нужно подробно и спокойно объяснить сотруднику, что где, когда и как надо делать. справится, что он может обращаться к вам за помощью. Сотруднику в черном круге помощь от вас нужна именно сейчас, еще до начала выполнения. И запомните, сильное побуждающее воздействие для сотрудника в черном круге не является ободряющим, скорее, наоборот. Почему это так, покажу на простом примере. Вы в супермаркете ставите девочку за кассу. До этого кассиром она никогда не работала. В такой ситуации нужен четкий алгоритм, на какие кнопочки и когда ей следует нажимать. И будет абсолютным безумием, если вы начнете ее спрашивать: «Как ты думаешь, что тебе надо делать?» Или вдруг задаете вопрос: «Если у для сотрудников из черного круга нужен предписывающий стиль руководства, строгий, четко по инструкции. А если вы хотите внести человеческих отношений, то допускается минимальное одобрение При взаимодействии с сотрудниками в черном круге руководители часто допускают одну и ту же ошибку: им кажется, что если сотрудник не настроен, то его надо сильнее ободрять. Совершенно нет! Его не надо ободрять по задаче. Вы можете просто ободрить его по жизни (типа, «ты классный парень»). Это – пожалуйста, если считаете, что поможет. Но ни в коем случае не надо ободрять по самой задаче – говорить, что он тебя возникнет такая-то проблема, как ты себя поведешь?» «Ой, мамочки мои, так тут еще и проблемы какие-то будут, оказывается!? Наверное, мне лучше поискать другую работу…» Или, например, вы начнете ее мотивировать: «Ты там банки в зале хорошо расставляла, у тебя здесь тоже все классно получится»… Она обязательно подумает, что вы сошли с ума – ведь это совершенно разные работы.
  2. 2. Понятно же, что мотивация в нашем примере никому не нужна. Девочке нужно просто выдать инструкцию, которую она запомнит или прямо на ходу начнет выполнять, что называется, с бумажки. Любые вопросы, до того как вы выдали инструкцию по задаче, любое ободрение – это или «размывание» ей мозгов, или же создаст у нее ощущение, что, конечно же, инструкция была, но раз меня о чем-то спрашивают, то, наверное, ее можно не выполнять, ведь шеф и сам не во всем уверен. Вывод: для сотрудников в черном круге нужен предписывающий стиль руководства, строгий, четко по инструкции. А если вы хотите внести человеческих отношений, то допускается минимальное одобрение – за локоток ее взять, улыбнуться, но не более того. Второй круг готовности сотрудника – синий. Девушка из нашего примера уже начала более-менее осваиваться за кассой, но самостоятельного опыта работы у нее еще нет. Все операции она пока выполняет под вашим присмотром, иногда вы ее корректируете. В этом случае вам во взаимоотношениях с ней нужно уменьшать степень направляющего поведения – давать меньше инструкций, и увеличивать степень побуждающего. Можно ее ободрять: «Смотри, у тебя все хорошо получается». Если же она вдруг замешкается, не нужно сразу же кидаться ей на помощь, лучше спросить: «Подумай, а что сейчас следует сделать?» «Ой, я вспомнила, надо вот на эту кнопочку нажать!» То есть, вы демонстрируете обучающий стиль руководства – сильное как направляющее, так и побуждающее поведение. Переходим к рассмотрению белого круга, когда сотрудник способен, но не настроен. Очень часто такое случается в продажах. Пока про- Коучинг подходит лишь тем людям, у которых достаточно опыта, навыков и знаний. Не надо «коучить» всех остальных. Коучинг – это методика для белого круга давец новичок, он с удовольствием продает, обзванивает клиентов. Ему это интересно. А как только научился, ему становится скучно, настрой упал, начинается затягивание работы с клиентами. Но у него есть опыт, навыки и знания. Поэтому, если в такой ситуации руководитель начнет пользоваться сильным направляющим поведением – указывать, что и как емуу делать, то последний либо разозлится, либо проигнорирует. Ведь он все эти техники давно лучше вас знает. Поэтому здесь нужно использовать сильное побуждающее поведение. Например: – Смотрю, ты не обзваниваешь новых клиентов? – Ну, да, у меня такая «засада», я и со старыми не успеваю разобраться. Не переживайте, я и на них план сделаю. – О’key. А на какую сумму ты продавал, когда обзванивал новых? Точно в твоих показателях ничего не изменилось, после того как перестал их обзванивать? – Ну, процентов на 15 упали продажи. Зато это столько времени отнимает! Да и сил тоже. Я и без того планы выполняю… – А сколько времени этот обзвон у тебя занимал? – Ну, час, полтора… – И в чем же дело? Неужели ты час в день не можешь найти? Видите, вы ненавязчиво подводите вашего менеджера к тому, что надо идти и работать. Происходит коучинг. Но коучинг подходит лишь тем людям, у которых достаточно опыта, навыков и знаний. Не надо «коучить» всех остальных. Вы их только с ума сведете. Коучинг – это методика для белого круга. Если в следующий раз этот же самый сотрудник снова будет отлынивать, то вы с легкостью уменьшите время вашего взаимодействия. Можете просто сослаться на предыдущий разговор: «Подожди, дорогой, мы ж в прошлый раз уже все это обсуждали! Что-то изменилось?». Он: «Да нет, не изменилось... Ладно, пошел я делать». Если же вы понимаете, что сотрудник все знает, все понимает и настроен, то ему можно просто сказать: «Вася, давай!» Тут применяется слабое как побуждающее, так и направляющее поведение. Этот сотрудник без дополнительных стимулов находится в красном круге. У него лишь изредка надо интересоваться ходом работы, да и то ненавязчиво: «Я знаю, что у тебя все в порядке. «Глаз даешь», что сделаешь работу в срок?» Или что-то типа такого. Главное – поддерживать контакт и не мешать. Вот так, на самых простых ситуациях, мы с вами рассмотрели базовые моменты ситуационно-динамического руководства. Используйте их в своей деятельности, и в отношениях с персоналом у вас будет гораздо меньше проблем, а необходимые задачи будут решаться без лишних переживаний и точно в срок. Модель ситуационнодинамического руководства как раз и нужна, когда вы хотите, чтобы задачи выполнялись на приемлемом уровне, а рабочие отношения с сотрудниками были сохранены или даже улучшены. сильные кадры/декабрь 2013 21

×