Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Magazyn EB Q1 2016

526 Aufrufe

Veröffentlicht am

Magazyn Employer Branding Q1 2016
Employer Branding Magazine. Polish employer branding quarterly. Inspiration, case studies and advice. Q1 2016 edition: HR startups, AmRest, eRecruiter about candidate experience, real-time marketing, MOL Group, employer branding in Lufthansa and Emirates, EY, Ceneo, Future Processing and more.
Magazyn Employer Branding. Kwartalnik o budowaniu marki pracodawcy. Inspiracje, prezentacje case studies i porady. Wydanie Q1 2016: startupy HR, AmRest, eRecruiter o candidate experience, real-time marketing, MOL Group, employer branding w liniach Lufthansa i Emirates, EY, Ceneo, Future Processing i inne.

  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Magazyn EB Q1 2016

  1. 1. Numer 1(12)/2016 ISSN:2300-6684 KOMIKSOWY PREZENT NA FIRMOWE URODZINY STWORZYĆ SOBIE INŻYNIERA PRACODAWCY PRZEŚCIGAJĄ SIĘ W POMYSŁACH NA „EFEKTY WOW!”
  2. 2. SPIS TREŚCI Wiadomości Newsy z EB-owego świata nagród i rankingów Jak startupy zmieniają HR Przegląd stoisk targowych eb według... Pracodawcy prześcigają się w pomysłach na „efekty wow!” Poradnik Efektywna strategia budowania doświadczeń kandydatów Real-time marketing w świecie employer brandingu case studies Stworzyć sobie inżyniera Employer branding ponad chmurami Wjazd na chatę Komiksowy prezent na firmowe urodziny z wizytą u... Biblioteka, statek kosmiczny, zielona łąka 12 26 42 4 6 10 12 18 22 26 32 38 42 48
  3. 3. Przygotowanie „Magazynu” w gorącym targowym sezonie to zawsze nie lada wyzwanie. Jeżdżąc, zbieramy też jednak ciekawe przykłady działań, rozmawiamy z Wami, drodzy Czy- telnicy, szukamy inspiracji. Część z nich znajdziecie już w tym wydaniu MEB-u, a inne – w ko- lejnych numerach. Pozwólcie więc, że przy tej okazji po raz kolejny poproszę Was o coś, o co prosiliśmy już wielokrotnie: miejcie odwagę dzielić się swoimi działaniami! Tak często zdarza się nam odkrywać niewielkie organizacje realizujące świetne projekty, o których nikt nie wie, bo sami EB-owcy mówią: „to nic wielkiego” albo „ale my jesteśmy tacy mali, kto o nas napisze”. My napiszemy i zrobimy to chętnie, tylko musicie chcieć się chwalić! Tak jak zrobili to w tym numerze m.in. Kasia Zadrożna z Amrest, która opowiedziała nam o działaniach związanych z budowaniem kultury w trudnej branży gastronomicz- nej, Krzysztof Rynkiewicz z Ceneo, który podzielił się historią powstania wyjątkowe- go komiksu firmowego, czy Vivien Orosz z węgierskiego MOL-a, z którą rozmawialiśmy o ich nagradzanych kampaniach skierowanych do studentów. Na koniec zajrzeliśmy do nowego biura Future Processing – zróbcie to samo i przekonajcie się, że warto po nim pospacerować, choćby wirtualnie. Poza tym przed nami sezon EB-owych wyróżnień. Jeszcze przez chwilę można zgła- szać projekty w konkursie HR Dream Team, później EB Excellence Awards i EB Stars. Jeśli macie na koncie fajne kampanie i akcje, szykujcie klawiatury. A jeśli tym razem nie udało się Wam zrealizować niczego, co zasługiwałoby na nagrody, nie martwcie się; wszystko przed Wami. Po inspiracje niezmiennie zapraszamy na nasze łamy.  Adrian Juchimiuk Employer Branding Director & Partner, MJCC Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazy- nie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warun- kiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wyko- rzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące własnością opisywanych firm. Wydawca: MJCC ul. Stępińska 22/30 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl Kontakt: magazyn@employerbranding.pl Redakcja: Anna Cichy Adrian Juchimiuk Karina Malec Anna Mikulska Izabela Rzepka Aneta Tur Projekt i skład: Maria Daszczuk Korekta: Małgorzata Ruszkowska Drodzy EB-owcy!
  4. 4. 4 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Newsy z EB-owego świata nagród i rankingów „Pracodawcy Roku” odebrali nagrody podczas gali organizowanej przez AIESEC. Znamy Pracodawców Roku 25 lutego odbyła się uroczysta gala, na której studencka organizacja AIESEC ogłosiła wyniki ba- dania „Pracodawca Roku”. W  tym roku studenci szczególnie dobrze oceniali firmy zapewniające możliwości rozwoju w obszarze szeroko rozumia- nych finansów: organizacje konsultingowe, banki i firmy ubezpieczeniowe. W dziesiątce znalazły się tylko dwie firmy działające w innych branżach. Pierwsza trójka pozostała bez zmian w stosunku do roku ubiegłego – te miejsca zajęli: Google, EY i PwC. Dziesiątkę uzupełnili w kolejności: Deloitte (awans z 11.), ING Bank Śląski (awans z 6.), PZU (spadek z 5.), PKO BP (spadek z 4.), KPMG (spadek z 7.), Jerónimo Martins (awans z 17.) i Capgemi- ni. Ta ostatnia firma zadebiutowała w dziesiątce, notując jednocześnie największy awans – w ubie- głym roku zajęła 21. miejsce. Z czołowej dziesiątki wypadli Mars, IBM i Infosys. fot.:arch.AIESECPolska
  5. 5. Pracodawcy z nagrodami od Randstad Już po raz szósty przyznano nagrody Rand- stad Award. W  polskiej edycji zwyciężyła fir- ma KGHM Polska Miedź, którą badani umieścili na najwyższym stopniu podium po raz trzeci z rzędu. Kolejne miejsca zajęły firmy: PLL LOT, Samsung Electronics Polska, Volvo Polska, Toyota Motor Manufacturing Poland, GlaxoSmithKline Pharma- ceuticals, PGNiG, PGE Polska Grupa Energetyczna, Bayer i Polskie Sieci Elektroenergetyczne. Topowi pracodawcy Aż 39 polskich firm może przez najbliższy rok po- sługiwać się tytułem Top Employers. 20 z  nich zdobyło dodatkowo większe wyróżnienie – cer- tyfikat Top Employers Europe. Najwięcej spośród nagrodzonych firm działa w bran- żach: bankowej i ubezpieczeniowej, FMCG oraz BPO/ SSC. Wyróżnienia są przyznawane na podstawie wyników audytu polityki zatrudnienia, w  którym analizuje się m.in. warunki pracy, możliwości rozwoju czy kulturę organizacyjną. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 5 Najlepsze miejsca do pracy 30 marca przyznano także wyróżnienia w ósmej edycji konkursu Great Place to Work®. W ran- kingu Najlepszych Miejsc Pracy 2016 znalazło się 25 firm, wyróżnionych w trzech kategoriach. Herbalife Polska, EDP Renewables Polska i Monsanto Polska zwyciężyły w kategorii firm zatrudniających poniżej 50 osób. Na podium w najliczniejszej kate- gorii – firm, w których pracuje do 500 pracowników – stanęli: Bristol-Myers Squibb, Objectivity Bespoke Software Specialists oraz Syncron Poland. Natomiast pierwsze trzy miejsca wśród największych pracodaw- ców – zatrudniających powyżej 500 osób – przypadły firmom: Cisco, Microsoft oraz Grupie IKEA. W tegorocznej edycji konkursu przebadano 86 spółek, w których zatrudnionych jest ponad 47,5 tys. pracow- ników. fot.:arch.TopEmployersEurope Tytułem Top Employers może w tym roku poszczycić się 39 polskich pracodawców.
  6. 6. 6 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Jak startupy zmieniają HR Uważasz, że twoja organizacja jest innowacyjna? Że szybko adaptujecie nowe rozwiązania i przystosowujecie się do zmian? Że odpowiadacie na bieżące wymagania kandydatów? Możesz się mylić. Niewykluczone, że gdzieś na świecie właśnie powstaje pomysł, który w niedalekiej przyszłości pokaże ci, że HR-owe obowiązki można wykonywać jeszcze lepiej. Ale jest też dobra wiadomość: to rozwiązanie może ułatwić również twoją pracę! Startupy coraz odważniej wkraczają na rynek usług HR. W czasie tegorocznej wiosennej edycji HR Tech World Congress w Londynie, której mie- liśmy okazję patronować, bacznie się im przyglą- daliśmy. Aż 30 tego typu firm prezentowało tam swoje projekty. Wybraliśmy najciekawsze z  nich i postanowiliśmy przeprowadzić cię przez proces HR-owy przyszłości. Rekrutacja? Tylko aktywna! Jednym z  najważniejszych tematów porusza- nych w środowisku specjalistów HR w ostatnich latach jest deficyt wykwalifikowanych pracow- ników. Sposobem na przezwyciężenie impasu, w  jaki wpadła spora część rekruterów, szcze- gólnie w branży IT, ma być aktywna rekrutacja. Sprawy komplikują się jednak, kiedy odpowiada za nią duży zespół researcherów, z których każ- dy zarządza swoimi relacjami z kandydatami za pomocą… Excela. Do tej samej osoby pisze więc kilku przedstawicieli jednej firmy, kandydat się zniechęca, a  organizacja traci wizerunkowo. Tu właśnie z pomocą przychodzi Talentsoft – francu- ska firma programistyczna, której aplikacja Hello Talent służy do gromadzenia informacji o poten- cjalnie interesujących nas osobach i  tworzenia kompleksowej bazy kandydatów. Każdej osobie wybranej np. za pośrednictwem LinkedIn, moż- na stworzyć specjalny profil, w którym znajdzie się miejsce nie tylko dla linków do kont w  ser- wisach społecznościowych, ale także notatek. Platforma wykorzystuje dobrodziejstwa chmury, dzięki czemu dane można uzupełniać z  dowol- nego miejsca na ziemi, a w dodatku zespołowo. Co więcej, każdemu kandydatowi możemy rów- nież przypisać opiekującego się nim przedstawi- ciela firmy. Funkcjonalnie wykorzystana aplikacja Hello Talent może naprawdę ułatwić zarządzanie kontaktem z kandydatami i pełnić funkcję dobre- go CRM-u  dla osób odpowiedzialnych za direct search. To z kolei zostawia więcej miejsca na per- sonalizację procesu i  budowanie rzeczywistych relacji zamiast kontaktowania się z potencjalnymi pracownikami „na akord”. Warto wspomnieć, że aplikacja jest darmowa! Znaleźliśmy kandydata, zbudowaliśmy relację, a  on zainteresował się udziałem w  procesie
  7. 7. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… rekrutacyjnym? Świetnie! Teraz czas na jego weryfikację. Jeśli męczą cię standardowe testy psychometryczne i chcesz dodać szczyptę nowoczesności do waszego procesu, koniecznie przyj- rzyj się brytyjskiemu startupowi Arctic Shores, laureatowi kon- kursu DisruptHR przeprowadzonego podczas konferencji. Jego założyciele postanowili przenieść znienawidzone przez kandyda- tów testy w  świat gier, które zaprojektowano tak, by w  przy- jaznych i  bezstresowych warunkach uruchamiały mechanizmy behawioralne analogiczne do tych, które działają w sytuacjach zawodowych. Dzięki temu – jak twierdzą twórcy aplikacji – gry lepiej diagnozują predyspozycje kandydatów do pracy w  okre- ślonej branży i wyłapują zachowania potencjalnie niepożądane w  konkretnej kulturze organizacyjnej. Nadrzędnym celem tego rodzaju rozwiązań jest wyeliminowanie z procesu rekrutacyjnego stronniczości i ryzyka zafałszowania wyników, spowodowanego czynnikami nie do końca zależnymi od kandydata (np. stresem), a jednocześnie oszukiwanie mechanizmów obronnych osoby te- stowanej i  utrudnianie udzielania odpowiedzi nieszczerych, ale zgodnych z oczekiwaniami. Edukacja aktywna i dopasowana do pracownika Gdy kandydat, po żmudnych poszukiwaniach, został szczęśliwie zatrudniony, kluczowe staje się dalsze kształcenie, rozwijanie go zgodnie z wymaganiami organizacji. Niestety, niepokojąco często proces edukacyjny pracowników przebiega według znanego ze szkoły schematu 3Z (zakuj-zdaj-zapomnij). Sposób przekazywania wiedzy przez trenerów nie angażuje uczestników szkoleń, a  raz zdobyte informacje nie są powtarzane, utrwalane i sprawdzane. W  efekcie wszyscy mają poczucie zmarnowanego czasu. Z  tym czarnym scenariuszem chce walczyć Practify – platforma w przy- jemny sposób utrwalająca zdobytą wiedzę, a  co za tym idzie, przynosząca korzyści trenerowi, osobie szkolonej i menedżerowi. Ten pierwszy może pozostawać w  stałym kontakcie z  uczestni- kami treningów, przygotowywać dla nich cotygodniowe zestawy Informacje w profilu kandydata w Hello Talent można uzupełniać za pomocą intuicyjnego interfejsu. 7 fot.:arch.HelloTalent
  8. 8. 8 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… zadań pomagających szlifować nowe umiejęt- ności oraz skłaniać ich do dzielenia się wiedzą. Pracownik z kolei już po szkoleniu rozwija swoją wiedzę w  bezstresowy sposób, dzięki wykorzy- staniu w ramach platformy elementów grywali- zacji (zdobywanie kryształów i  punktów, możli- wość porównywania wyników z innymi). Oprócz tego otrzymuje feedback oraz wsparcie trenera i  współpracowników i  może na bieżąco śledzić swoją ścieżkę kariery. Menedżer natomiast otrzy- muje regularne raporty podsumowujące efek- tywność szkoleń i ich wpływ na kulturę organiza- cyjną. Biorąc pod uwagę tempo narastania ilości informacji koniecznych do przyswojenia przez pracownika, warto przyjrzeć się temu rozwiąza- niu i sprawdzić, czy może ono pomóc w utrwala- niu wiedzy także w twojej organizacji. Integracja online i… offline Duże firmy często borykają się z problemami wy- nikającymi z  silosowej struktury i  braku współ- pracy pomiędzy poszczególnymi obszarami biz- nesowymi. Osoby z  różnych jednostek, działów czy zespołów często nie mają nawet okazji się zobaczyć i  poznać. Oczywiście odbija się to na atmosferze, ale też efektywności pracy i  wyni- kach biznesowych. W przezwyciężeniu tych problemów ma poma- gać Mystery Lunch – aplikacja, której zadaniem jest łączenie pracowników z  różnych działów w  czasie lunchu, jednej z  najprzyjemniejszych i najbardziej nieformalnych sytuacji w ciągu dnia. Jak podkreślają twórcy, atutem rozwiązania jest Arctic Shores zastępuje tradycyjne testy psychometryczne grami – animowanymi i kolorowymi, ale opartymi na badaniach. Ścieżka rozwoju w postaci niebieskiego węża? Właśnie tak porównują swoje wyniki użytkownicy Practify. fot.:arch.ArcticShoresfot.:arch.Practify
  9. 9. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 9 prostota; aby korzystać z  aplikacji, wystarczy wybrać dział, w którym pracujemy, oraz godzi- nę, na którą planujemy obiad. Na tej podstawie system dobierze nam towarzysza z innej części organizacji i  automatycznie prześle zaprosze- nia obu osobom. Jak pokazują przykłady firm już korzystających z tego narzędzia do stymu- lowania wewnętrznego networkingu, może ono przynieść bardzo pozytywne rezultaty. Pracow- nicy poznają się, zaczynają rozmawiać, także o zawodowych projektach i… odkrywają zaska- kująco bliskie rozwiązania trapiących organiza- cję problemów. Sprawdź, może wspólne lunche przydadzą się i u was? Feedback 360 Kiedy pracownik zaczyna przejmować odpowie- dzialność za swoją pracę i wykonywać pierwsze ważne zadania, przychodzi czas na feedback. Tu z kolei przed szczególnym wyzwaniem sta- wia pracodawców nowe pokolenie kandydatów, które domaga się informacji zwrotnych niemal nieustannie. W tym przypadku przekazywanie ich w tradycyjny sposób, w cyklu półrocznym lub rocznym, jak się to zwykle odbywa w  du- żych firmach, staje się niemożliwe i  nieefek- tywne. Z tym problemem mierzy się Impraise – narzę- dzie przeznaczone do przekazywania informacji w trybie360.Dziękitwórcomtegostartupu,każdy pracownik podpięty do sieci może się dzie- lić opinią na temat współpracy z  dowolnym użytkownikiem. Po zalogowaniu się do aplikacji otrzymujemy od współpracowników wiadomości i wskazówki dotyczące tego, co ich zdaniem po- winniśmy poprawić we własnym sposobie pracy. Informacje otrzymuje się w czasie rzeczywistym, przez co bezpośrednio po zakończeniu danego etapu projektu możemy śledzić reakcje i  wpro- wadzać zmiany. Twórcy Impraise wymyślili szereg sposobów na przekazywanie feedbacku w czasie rzeczywistym. Anna Cichy Employer Branding Executive, MJCC Prywatnie oraz zawodowo związana z  branżą technolo- giczną i  zaangażowana w  promowanie innowacyjności. Prowadzi bloga poświęconego trendom społecznym. W  MJCC odpowiada za koncepcje i  realizację projektów employerbrandingowych dla klientów z branży IT, BPO/SSC i automotive. Wstrzykuje frajdę do pracy. Na co dzień. HR się zmieni Czy technologiczne startupy mogą w przyszłości zrewolucjonizować HR? Niewątpliwie! Warto się im przyglądać, bo nawet jeśli – a tak z pewnością się stanie – niektóre z nich nie wyjdą poza fazę planowania i upadną, od wielu z ich twórców mo- żemy czerpać inspiracje do świeżego spojrzenia na HR-owe wyzwania. Czy wszystko da się zau- tomatyzować? Nie sądzę. Co prawda nowe gene- racje pracowników są przyzwyczajone do rozwią- zań technologicznych, ale ciągle też bardzo cenią bezpośredni kontakt i indywidualne traktowanie. Uczmy się więc z rozsądkiem korzystać z dobro- dziejstw aplikacji pozwalających usprawnić żmud- ne procesy i dodać do nich tzw. fun. W ten sposób łatwiej nam się będzie przygotować na przyjście kandydatów, dla których technologia to naturalny element życia. fot.:www.impraise.com
  10. 10. 10 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… PRZEGląd stoisk targowych Swoją kompleksowość i innowa- cyjność Getin Noble Bank pod- kreślił eleganckim i jednocześnie prostym w formie stoiskiem. Na stoisku Grant Thornton można było poczuć wiosnę! Krokusy przyciągały na stoisko wszystkich poszukujących ka- riery i spragnionych wiosenne- go klimatu. Niektórzy zadbali również o oryginalne wy- korzystanie przestrzeni prowadzącej do sa- mego stoiska. Schody do Shell już od pozio- mu zero zachęcały, aby wejść na pierwsze piętro i zobaczyć, co oferuje firma. W tym sezonie targowym wiele firm postawiło na grywalizację. EY urozmaiciło swoją ofertę targową o popularne piłkarzyki, natomiast inne firmy, np. Orange, wykorzystały dobrze znane wszystkim łamigłówki, przygotowane w nowoczesnej formie. fot.:arch.MJCCfot.:arch.OrganizatorAbsolventTalentDays fot.:arch.FundacjaMANUS fot.:arch.MJCCfot.:arch.MJCC
  11. 11. fot.:arch.OrganizatorAbsolventTalentDays Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Firmy coraz bardziej otwierają się na roz- mowy z  potencjalnymi pracownikami! Stanley Black & Decker poka- zał tę dobrą praktykę w  sposób dosłowny i… otworzył swoje stoisko z trzech stron! Przedstawienie własnej branży po- przez przygotowywane na żywo „gadże- ty”? Firma Ciech znalazła na to sposób, dlatego swoim kandydatom, oprócz przepisu na karierę, serwowała autor- skie drinki na bazie ciekłego azotu. Przełożenie klimatu panują- cego w firmie na stoisko tar- gowe to nie lada wyzwanie! Pracownikom PURO Hotels udało mu się sprostać. Sta- wiając na nowoczesną aran- żację i wyróżniające się stro- je osób, które zapraszały na stoisko, pokazano misję ho- teli PURO, czyli połączenie kulturalnego i  towarzyskie- go życia miasta. fot.:arch.MJCC fot.:arch.MJCCfot.:arch.MJCC fot.:arch.OrganizatorAbsolventTalentDays 11
  12. 12. 12 Zaczęłaś pracę w EB w czasach, kiedy o tym obszarze nie mówiło się tyle, co teraz, a  wszystkich działań uczyliśmy się metodą prób i błędów. Jak oceniasz zmiany w branży z perspektywy czasu? Faktycznie mam wrażenie, że zaczynałam pracę w tym obszarze, kiedy w Polsce na palcach jednej ręki można było policzyć osoby i firmy, które znały termin employer branding. Podczas wydarzeń bran- żowych czy na targach pracy widywało się ciągle te same twarze, byliśmy mocno zintegrowani. Wracam do tego okresu z dużym sentymentem. Faktycznie uczyliśmy się EB w praniu, czerpiąc inspiracje głów- nie z zagranicznych doświadczeń. Mieliśmy o wiele więcej okazji, aby zrobić coś po raz pierwszy w kra- ju – pierwsze warsztaty i szkolenia dla studentów, pierwsze karierowe profile w  mediach społeczno- ściowych, pierwsze symulacje biznesowe, pierwsi ambasadorzy na uczelniach… W tej chwili znacznie trudniej się wyróżnić, a mam wrażenie, że pracodawcy prześcigają się w pomy- słach na „efekty wow”. Chociaż… to się chyba nie zmieniło – już wiele lat temu chcieliśmy robić kam- panie, które będą się wyróżniać. Dziś po prostu konkurencja jest znacznie większa, a dodatkowo na przestrzeni lat bardzo się zmienił rynek pra- cy. Czasy, kiedy to pracodawcy określali reguły, zaczynają odchodzić w  zapomnienie. Kandyda- ci i pracownicy mają wobec pracodawców coraz większe oczekiwania, nie żyją po to, by pracować, ale pracują po to, by żyć. Widać wyraźnie, że pra- codawcy niemal wychodzą z siebie, by przyciągnąć i zatrzymać atrakcyjnych pracowników. Pracujemy w  coraz lepiej zaprojektowanych przestrzeniach, otrzymujemy coraz bardziej wymyślne benefity. A  wszystko dlatego, że szczęśliwy pracownik to dobry pracownik. Potwierdziły to badania prze- prowadzone na Uniwersytecie Florydy i wiele in- nych – zadowolony pracownik jest bardziej wy- dajny, efektywny, kreatywny, co sprawia, że lepiej wykonuje swoją pracę. Dodatkowo szczęśliwy pra- cownik nie ma powodu, aby zmieniać pracodaw- cę, a to oznacza oszczędności m.in. na rekrutacji, wdrażaniu do organizacji czy szkoleniach. O początkach branży EB w Polsce, inspirującej historii i pełnej wyzwań codzienności rozmawiamy z Kasią Zadrożną, globalną kierownik ds. kultury i komunikacji w AmRest. Pracodawcyprześcigają się w pomysłach na „efekty WOW!” Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  13. 13. 13 Myślisz, że robimy dobrą robotę w EB w Polsce? Na pewno nastąpiła większa profesjonalizacja w tym obszarze – coraz więcej firm działa na podstawie kon- kretnej strategii, działania nie są podejmowane od przypadku do przypadku. Nadal jednak dotyczy to tylko części organizacji – jedynie 15% polskich firm ma strategię employer branding (źródło: Raport „Employer Branding w Polsce 2015”, HRM Institu- te). Przyznaję, że my również stworzyliśmy strategię w tym obszarze całkiem niedawno. Jest jednak coś, co mnie zaskakuje, gdy analizuję zmiany w tym ob- szarze na przestrzeni lat. Wydaje mi się, że nadal em- ployer branding jest utożsamiany głównie z działa- niami skierowanymi na zewnątrz organizacji, do tzw. młodych zdolnych. Bardzo rzadko prowadzi się dzia- łania skierowane do pracowników bardziej doświad- czonych. A jeszcze rzadziej organizacje rozumieją, że EB ma dwa wymiary – wewnętrzny i zewnętrzny. No właśnie. Ty z kolei zawsze byłaś mocno zwią- zana z obszarem wewnętrznego EB. Myślisz, że firmy niewystarczająco doceniają wagę działań skierowanych do pracowników? Rzeczywiście, tematyka wewnętrznego EB zawsze była mi bliższa. Angażowanie i zatrzymywanie ta- lentów to nie lada wyzwanie. Mam czasem poczu- cie, że wiele firm więcej pieniędzy i czasu inwestuje w  przyciąganie kandydatów do organizacji aniżeli na działania skierowane do obecnych pracowni- ków. Zawsze byłam zdania, że budowanie wizerun- ku pracodawcy powinniśmy zaczynać od środka. Długofalowo na atrakcyjność firmy jako pracodaw- cy nie ma wpływu to, jakie kampanie wizerunkowe prowadzimy, tylko to, jakie tworzymy miejsce pra- cy. Prędzej czy później to, co zawieramy w komuni- katach rekrutacyjnych czy wizerunkowych, zostanie zweryfikowane przez kandydatów. Jeśli na co dzień nie dbamy o odpowiednią atmosferę pracy, nie trak- tujemy naszych pracowników po prostu fair, nie pomoże nam nawet najlepsza kampania EB. Jeśli faktycznie robimy wszystko, aby być atrakcyjnym, pożądanym pracodawcą dla aktualnych pracowni- ków, mamy duże szanse, że staną się oni naszymi ambasadorami. A badania pokazują, że przy wybo- fot.:arch.AmRest rze pracodawcy kandydaci kierują się opinią znajo- mych i są skłonni odrzucić ofertę takich firm, które w ich otoczeniu nie mają najlepszej renomy. Historia powstania AmRest jest bardzo inspiru- jąca, ale większość waszych pracowników nie była jej świadkami. Czy ciągle ma ona wpływ na kształt organizacji? Historia powstania AmRest inspiruje nas do dziś i  jestem przekonana, że tak będzie zawsze. Do teraz ma wpływ na to, jak funkcjonujemy. DNA Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  14. 14. Dla specjalistów praca w miejscu, w którym podej- muje się decyzje mające wpływ na funkcjonowanie całego biznesu, bez potrzeby konsultacji ich z za- graniczną centralą, to bardzo duży komfort i satys- fakcja, że rozwiązania, które kreują, są wdrażane globalnie. A mówimy o biznesie, który funkcjonuje w kilkunastu krajach, zatrudnia ponad 20 tys. pra- cowników i zarządza markami, które są znane i ko- chane na całym świecie. Dzięki temu frajda z pracy jest jeszcze większa! Jednak takie możliwości sprawiają też, że mamy do- syć duże oczekiwania wobec kandydatów. Przede wszystkim muszą rozumieć i poczuć naszą kulturę organizacyjną, ale też wykazać się konkretną wie- dzą i doświadczeniem w danym obszarze. Szukamy właściwych kandydatów nie tylko we Wrocławiu. Często zdarza się, że mimo bardzo atrakcyjnej ofer- ty nie udaje nam się namówić na przeprowadzkę do Wrocławia kandydatów z innych miast. Bada- nia pokazują, że indeks mobilności Polaków wzra- sta, tymczasem w praktyce okazuje się, że wśród doświadczonych specjalistów jest niewielu takich, którzy są gotowi na przeprowadzkę do innego mia- sta. A dla AmRest to bardzo ważne – potrzebujemy liderów, którzy nie będą się bali zmierzyć z nową rolą, wyjazdem do innego kraju, zmianą marki. AmRestu to wiara, że „Wszystko Jest Możliwe” (WJM), i  przekonanie, że w  naszym życiu może być więcej radości (nasze hasło brzmi „Bring Fun to Life”). WJM przejawia się m.in. w wyznaczaniu i  osiąganiu ambitnych celów związanych z  roz- wojem biznesu oraz zachęcaniu pracowników, aby sięgali po więcej, mieli w sobie odwagę zmie- rzyć się z nową rolą i zadaniami, aby wychodzili ze strefy komfortu. Doceniamy i nagradzamy też wkład i zaangażowanie, funkcjonuje u nas m.in. nagroda WJM. Radość (czyli tzw. fun) z kolei ro- zumiemy bardzo szeroko – dla nas oznacza to konieczność tworzenia takiego środowiska pra- cy, w  którym nasi pracownicy po prostu czują się dobrze. I nie chodzi tylko o świetną zabawę podczas wydarzeń integracyjnych, których jest u nas sporo. Fun w pracy oznacza dla nas rów- nież, że to, co robimy, sprawia nam frajdę. Każdy pracownik AmRest ma dużą swobodę działania (promujemy kulturę brania na siebie odpowie- dzialności), może rozwijać się tak, jak chce. Na porządku dziennym są u  nas transfery między funkcjami, markami czy krajami. Dajemy również możliwość realizacji prywatnych aspiracji i potrzeb – w ramach wolontariatu pracowniczego finansuje- my projekty społeczne naszych pracowników, dzię- ki czemu mogą oni wcielać w życie swoje pomysły na pomoc innym. Jakie są wasze największe wyzwania EB-owe? W przypadku komunikacji zewnętrznej najtrudniej- szym wyzwaniem jest konieczność zmierzenia się ze stereotypami dotyczącymi pracy w branży gastrono- micznej, a dokładniej w restauracjach i kawiarniach sieciowych. Dla wielu osób praca w sieciówkach to zajęcie tylko na chwilę, sposób na dorobienie, nie widzą tu możliwości rozwoju. Tymczasem w AmRest mamy liczne przykłady pracowników, którzy zaczy- nali przygodę z nami jako członkowie załogi restau- racji, a dziś pełnią kluczowe funkcje w firmie, zarzą- dzają markami czy ważnymi działami. Wewnętrznie sporym wyzwaniem jest dosyć wy- soki poziom rotacji wśród pracowników załogi – większość z nich to przedstawiciele pokoleń Y i  Z, które charakteryzuje brak przywiązania do pracodawcy. Cieszymy się, że z  roku na rok po- ziom rotacji maleje, bo to oznacza, że działania, które podejmujemy z myślą o naszych pracowni- kach (np. programy rozwojowe, nowa oferta be- nefitów, zmiany w kanałach i narzędziach komu- nikacji wewnętrznej), przynoszą rezultaty. Jednak nadal mamy nad czym pracować. Zupełnie innym wyzwaniem jest budowanie kadry liderów. Mamy ambitne plany rozwoju. Nowe re- stauracje, nowe rynki oznaczają też nowe możli- wości dla osób, które nie boją się zarządzać. Wciąż pracujemy nad tym, aby rozwijać takie kompeten- cje wśród naszych pracowników. Mając międzynarodową centralę we Wrocławiu, macie też wpływ na globalną firmę. To ułatwia rekrutację czy przeszkadza? Osobiście bardzo się cieszę, że globalna siedziba AmRest znajduje się we Wrocławiu. Pochodzę spod Zielonej Góry i mimo że na studia wyjechałam do Warszawy, zawsze ciągnęło mnie do Wrocławia. 14 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Jeśli faktycznie robimy wszystko, aby być atrakcyjnym, pożądanym pracodawcą dla aktualnych pracowników, mamy duże szanse, że staną się oni naszymi ambasadorami.
  15. 15. Nie możemy budować wizerunku pracodaw- cy w oderwaniu od strategii pozycjonowania marki jako takiej. Masz do czynienia z bardzo zróżnicowanymi grupami pracowników i kandydatów: młodzi i  starsi, specjaliści z  wyższym wykształce- niem i  kandydaci bez wykształcenia, pra- cownicy biura i  fizyczni. Czy są jakieś uni- wersalne zasady pozwalające docierać do nich wszystkich? Każda grupa to inne potrzeby i  oczekiwania. Nie dość, że mówimy o  odmiennej specyfi- ce pracy na poszczególnych stanowiskach, to jeszcze musimy wziąć pod uwagę różnice pokoleniowe. I tu właśnie jest pies pogrzeba- ny. Aby dotrzeć do osób, które nas interesu- ją, musimy je po prostu… dobrze poznać. Niby oczywiste, ale bardzo często o tym zapomina- my, wrzucamy wszystkich do jednego worka. A tymczasem analiza to pierwszy krok do tego, aby zbudować strategię czy plan działań. Aby wiedzieć, jak dotrzeć do konkretnej grupy do- celowej, potrzebna jest nam wiedza na temat jej oczekiwań, motywacji, preferowanych ka- nałów i  narzędzi komunikacji, obecnego po- strzegania nas jako pracodawcy itd. Komuni- katy i działania zawsze musimy dostosowywać do poszczególnych grup docelowych. Jedyną uniwersalną zasadą, jaką widzę, jest bycie wia- rygodnym. Kłamstwo ma bardzo krótkie nogi – prędzej czy później nasze deklaracje, które nie mają pokrycia w  rzeczywistości, zostaną zdemaskowane. 15 W  Polsce zarządzacie kilkoma znanymi markami (KFC, Burger King, Pizza Hut, Starbucks). W większości z nich zatrudnia- cie podobne kategorie pracowników. Jak sobie radzicie z komunikacją tak wielu ma- rek na rynku pracy? KFC i Burger King to restauracje szybkiej ob- sługi, Pizza Hut – restauracje z obsługą kel- nerską, a Starbucks – kawiarnie. Faktycznie na poziomie teorii możemy powiedzieć, że szukamy podobnych kategorii pracowników. Zwłaszcza że to, co łączy wszystkie nasze marki, to hasła WJM i  „Bring Fun to Life”, a także naczelne wartości AmRest. Dlatego do wszystkich restauracji i  kawiarni poszu- kujemy osób, które mają w sobie spore po- kłady pozytywnej energii, łatwo nawiązują kontakty, podzielają nasze wartości, prze- konania i  pasję do jedzenia. Jednak każda marka ma swój wyjątkowy charakter, inaczej komunikuje się z  gośćmi, oferuje inne pro- dukty, a co za tym idzie – każda ma swoją specyfikę pracy. Wszystkie nasze marki prowadzą własną komunikację marketingową i taka sama za- sada funkcjonuje w  obszarze komunikacji wizerunkowej marki pracodawcy. Jest to dla nas spore wyzwanie, mamy po prostu więcej pracy. Jednak zależy nam na spój- ności. W  tej chwili przekładamy strategię EB na konkretne działania i  bardzo zwra- camy uwagę na to, aby używać właściwe- go dla danej marki sposobu komunikacji. fot.:arch.AmRest Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  16. 16. kom dużą swobodę we wdrażaniu strategii. To jest niezwykle istotne dla efektywności naszych działań – musimy brać pod uwagę różnice między rynkami pracy i kandydatami w różnych krajach. Wspomniałaś o tworzeniu strategii, tymczasem do tej pory niewielu pracodawców w  branży gastronomicznej poważnie traktowało działa- nia wizerunkowe na rynku pracy. Dlaczego wy zdecydowaliście się na intensyfikację działań w tym obszarze? Główną motywacją do stworzenia strategii budowa- nia wizerunku pracodawcy były nasze ambitne plany rozwoju. Więcej restauracji i kawiarni to większe po- trzeby związane z rekrutacją pracowników i rozwo- jem kadry liderów. Opracowanie strategii, a przede wszystkim jej wdrożenie, mają nam pomóc zarówno w  przyciągnięciu nowych talentów do organizacji, jak i zatrzymaniu tych osób, które już z nami pracują. W tej chwili mocno pracujemy nad nową platformą komunikacji i jej wdrożeniem na lokalnych rynkach. Dla każdej marki oraz grup docelowych wybraliśmy narzędzia i kanały komunikacji wewnętrznej i ze- wnętrznej, mając na uwadze preferencje grup do- celowych i charakter marki. Część z nich będziemy dopiero testować. Dla AmRest obszar EB to wciąż temat nowy – przed nami sporo działań związanych z budowaniem świadomości i zrozumienia tego te- matu wśród naszej kadry menedżerskiej. Musimy pamiętać, że kierownicy restauracji, ich asystenci oraz kierownicy zmian to osoby, od których bardzo dużo zależy, to oni na co dzień zarządzają zespo- łem i prowadzą działania rekrutacyjne. fot.:arch.AmRest Pracując w  Polsce, odpowiadasz za działania dla kilku krajów. Jak radzisz sobie z adaptacją strategii dla potrzeb różnych rynków? Nasza strategia kształtowania wizerunku pracodawcy ma wymiar globalny. Przy jej tworzeniu wzięliśmy pod uwagę perspektywę obecnych i  potencjalnych pracowników, gości, akcjonariuszy oraz partnerów biznesowych. Niezależnie od tego, w jakim kraju działa- my, pewne elementy pozostają niezmienne – wiara w to, że wszyst- ko jest możliwe, nasze naczelne wartości czy podejście „Bring Fun to Life”. I oczywiście to, że chcemy być postrzegani jako wyjątkowe miejsce pracy i rozwoju. Jednak rozumiemy, jak ważne jest uwzględ- nianie w działaniach lokalnej specyfiki. Dlatego zdefiniowaliśmy te atrybuty i wartości, które stanowią o naszej tożsamości i nie pod- legają negocjacjom, a jednocześnie dajemy naszym rynkom i mar- 16 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  17. 17. łam wcześniej, że borykamy się z tym, że jest ona postrzegana jako praca na chwilę i sposób na do- robienie. A chcielibyśmy, aby była kojarzona z na- prawdę dużymi, realnymi możliwościami rozwoju i fajną atmosferą. Dla wielu osób może być to wstęp do wspaniałej przygody, która potrwa bardzo dłu- go; w AmRest mamy wielu pracowników, którzy są z  nami od kilkunastu lat. Branża gastronomiczna ma ponadto do zaoferowania coś bardzo cennego – elastyczność czasu pracy. Kto nie chciałby swo- bodnie kształtować swojego grafiku i dopasowy- wać go do innych zajęć? To doskonałe rozwiązanie nie tylko dla studentów, ale również mam i osób, które nie chcą pracować na cały etat. Właśnie dla- tego obserwujemy zmiany. Coraz częściej wśród pracowników kawiarni i  restauracji możemy spo- tkać osoby w wieku 40+. Im więcej działań wize- runkowych podejmowanych przez firmy z tej bran- ży, tym silniejszy będzie ten trend. [AM, AJ] Kasia Zadrożna Globalny kierownik ds. kultury i komunikacji w AmRest Jej największą pasją jest komunikacja. Twierdzi, że umiała- by się dogadać nawet z Obcym ;). Szeroko rozumianą ko- munikacją zajmuje się zawodowo od ponad dziesięciu lat. Jej doświadczenie obejmuje projekty z zakresu komunikacji wewnętrznej, PR, CSR, marketingu, EB i HR. Zawsze miała szczęście do utalentowanych ludzi i wyjątkowych marek. Jako współpracownik oraz konsultant pracowała z orga- nizacjami pozarządowymi, agencjami interaktywnymi i fir- mami będącymi liderami na rynku. Przez kilka lat odpowia- dała za budowanie wizerunku pracodawcy w Danone. No właśnie, specyfika takich marek, jak wa- sze, powoduje, że trzeba być bardzo uważnym – i  z  powodu postrzegania firmy wyłącznie przez pryzmat pracy w  restauracjach, i  dla- tego, że ludzie przenoszą swoje klienckie do- świadczenia na markę pracodawcy. Jak sobie z tym radzicie? Mamy szczęście zarządzać markami znanymi i lu- bianymi na całym świecie. To jest potencjał, na którym możemy budować, nie jesteśmy anonimo- wi. Jednak to oznacza, że jest spora grupa osób, które mają już w głowach obraz naszej marki, bu- dowany na podstawie indywidualnych doświad- czeń. Składa się na nie wiele elementów – nie tylko smak naszych produktów, ale i sam proces zakupowy, działania marketingowe, atmosfera panująca w naszych kawiarniach i restauracjach. Nasi pracownicy mają bezpośredni wpływ na to, czy te doświadczenia będą pozytywne, czy nie, to oni są odpowiedzialni za wcielanie w życie naszej wizji obsługi gości zdefiniowanej dla każdej marki. Doświadczenia gości i  doświadczenia pracowni- ków wzajemnie na siebie wpływają. Gdy pracow- nik jest zadowolony, tym większe jest prawdopo- dobieństwo, że zadowolony będzie też gość, i na odwrót. Jednocześnie, gdy gość wychodzi z  re- stauracji czy kawiarni uśmiechnięty, to uśmiech pojawia się też na twarzach naszych pracowni- ków. Jeśli jest inaczej, uśmiech znika i niezadowo- lenie ma przełożenie na atmosferę pracy, relacje z  innymi gośćmi i  współpracownikami. Dlatego tak dużą wagę przykładamy do szkolenia naszych pracowników, dbamy o to, aby każdy rozumiał na- szą wizję i swoją rolę w jej wdrażaniu. Jak przekładacie hasło „Bring Fun to Life” na codzienną pracę ludzi w restauracjach i kawiar- niach? Praca w restauracjach i kawiarniach jest bardzo cięż- ka, wymaga umiejętności szybkiego działania pod presją czasu i niewyczerpanych pokładów pozytyw- nej energii. Dla wielu osób mówienie o radości z takiej pracy to mrzonka, jednak my myślimy inaczej. Wspo- mniałam wcześniej, że rozumiemy tę radość bardzo szeroko – i tak na co dzień w restauracjach i kawiar- niach przekłada się to m.in. na otwartą i partnerską komunikację (wszyscy mówimy sobie po imieniu), elastyczność czasu pracy (swoboda w decydowaniu o tym, jak wygląda twój dzień pracy), realne moż- liwości rozwoju (szkolenia, rekrutacje wewnętrzne, awanse). To również możliwość realizacji projektów społecznych czy spotkania integracyjne. Radość to także możliwość oferowania produktów takich ma- rek, które są znane i lubiane na całym świecie. I chy- ba udaje nam się z powodzeniem wcielać „Bring Fun to Life” w życie, bo niezależnie od tego, czy rozma- wiamy z pracownikami w Polsce, czy w innych kra- jach, czy są oni członkami załogi, czy pełnią funkcje menedżerskie, to zawsze relacje i atmosfera pracy są atutami AmRest, które są wymieniane na pierw- szym miejscu. Dotychczas praca w  branży gastronomicznej kojarzyła się z  młodymi ludźmi (często stu- dentami). Jak widzisz przyszłość branży ga- stronomicznej? Nadal będzie to praca na start czy może coś więcej? Faktycznie praca w  branży gastronomicznej jest kojarzona głównie z młodymi ludźmi. Wspomina- 17 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…
  18. 18. Efektywna strategia budowania doświadczeń kandydatówW związku z rosnącą konkurencją na rynku pracy proces rekrutacji i przyciągania najlepszych kandydatów wymaga coraz większego wysiłku. Pracodawcy zdają sobie z tego sprawę, dlatego aż 75% z nich deklaruje, że dba o relacje z potencjalnymi pracownikami – tak wynika z trzeciej edycji badania „Candidate Experience” przeprowadzonego z inicjatywy eRecruiter i Koalicji na rzecz Przyjaznej Rekru- tacji. Jednak kilka kluczowych elementów relacji z kandydatem nadal wymaga dopracowania. Należą do nich głównie utrzymywanie i prowadzenie komunikacji z kandydatami na poszczególnych etapach procesu, przyciąganie uwagi najlepszych czy zaangażowanie biznesu w prowadzone rekrutacje. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Działania mające na celu utrzymywanie re- lacji z  kandydatami do pracy, które w  Euro- pie Zachodniej czy Stanach Zjednoczonych są standardem, zakorzeniają się również w  Pol- sce. Z roku na rok coraz więcej pracodawców udoskonala swoje procesy rekrutacyjne. Zda- ją sobie oni sprawę, że wrażenia kandydatów mają wpływ także na postrzeganie przez nich produktów i  usług danej firmy. Specjaliści HR nadal zapominają jednak o podstawowych kro- kach, które składają się na doświadczenia kan- dydatów – nie wszyscy kontaktują się z nimi na wszystkich etapach procesu, m.in. po otrzyma- niu CV czy odrzuceniu kandydatury, nie zawsze przykładają się do tworzonych ogłoszeń rekru- tacyjnych czy wreszcie nie doceniają korzyści wynikających z  synergii działań biznesowych i rekrutacyjnych. 18 Pracodawcy o  krok za wymagającymi kandydatami Większość pracodawców deklaruje, że realizu- je strategię budowania doświadczeń kandyda- tów, jednak zapewnienia nie zawsze idą w parze z  praktyką. Budowanie relacji często ogranicza się do osób, które zostały zaproszone na rozmo- wę – do takiego postępowania przyznaje się co piąta firma. To powoduje, że większość kandyda-
  19. 19. 19 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… tów, którzy wzięli udział w procesie, pozostaje bez informacji zwrotnej. Tymczasem dobre wrażenia z rekrutacji powinna mieć każda osoba, która za- inwestowała w  nią swój czas. Nawet kandydaci odrzuceni tuż po przesłaniu CV powinni wiedzieć, dlaczego tak się stało. Przesada? Niekoniecznie! Budowanie relacji z  odrzuconymi osobami jest odpowiedzią na wymagania rynku pracy. Bezrobocie osiągnęło najniższy poziom od 2008 r., a co za tym idzie, wymagania pracowników rosną. Niestety, wzra- sta też odsetek kandydatów przekonanych, że firmy nie przywiązują wagi do candidate expe- rience (64% w badaniu z 2015 r. w porównaniu z 57% w 2014 r.). To stawia przed pracodawcami nowe wyzwania. Powyższe obserwacje potwierdza Andrzej Wątro- biński, dyrektor działu personalnego w  FIEGE. – Rynek pracy staje się w Polsce coraz bardziej wy- miętać, że na wrażenia z procesu rekrutacji mają wpływ wszystkie jego elementy – od dostrze- żenia przez kandydata oferty pracy aż po za- trudnienie. Warto mieć świadomość, że już na pierwszym etapie może się pojawić kilka puła- pek. Potencjalni pracownicy unikają ogłoszeń, które nie zawierają nazwy firmy, niejasno przed- stawiają stanowisko oraz lakonicznie informują o  tym, co firma oferuje kandydatom. Zgodnie z  oczekiwaniami kandydatów pracodawcy po- winni również zrezygnować z  wymogu pisania magający. Bezrobocie systematycznie spada, co powoduje, że kandydaci mogą częściej wybierać pomiędzy interesującymi ich ofertami pojawiają- cymi się na rynku. Co może odróżnić pracodaw- ców pomiędzy sobą, jeżeli kandydat nie posiada doświadczeń z daną firmą? Tym wyróżnikiem jest właśnie proces rekrutacyjny – komentuje. Liczy się pierwsze wrażenie Skoro pracodawcy muszą się mierzyć z  rosną- cymi oczekiwaniami pracowników, powinni pa-
  20. 20. 20 Warto mieć świadomość, że już na pierwszym etapie może się pojawić kilka pułapek. Potencjalni pracownicy unikają ogłoszeń, które nie zawierają nazwy firmy, niejasno przedstawiają stanowisko oraz lakonicznie informują o tym, co firma oferuje kandydatom. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… listu motywacyjnego. Na co w  takim razie po- stawić w  ogłoszeniu o  pracę, by przyciągnąć najlepszych? Poza unikaniem powyższych pu- łapek warto zwrócić uwagę, że dla więcej niż połowy starających się o pracę (58%) kluczowy jest łatwy dostęp do informacji o  pracodawcy i procesie rekrutacyjnym. Stąd zakładka „Karie- ra” powinna być szczegółowa i dawać możliwość łatwego kontaktu z działem HR. Jeżeli firma ma taką możliwość, warto wdrożyć czat z kandyda- tami czy forum, na którym każdy będzie mógł zadać pytanie o nurtujące go kwestie dotyczące rekrutacji. Ważne jednak, by dbać o  interakcje na takim portalu i nie pozostawiać żadnego py- tania bez odpowiedzi. Budowa relacji z kandydatem od podstaw Pracodawcy deklarują, że wiedzą, czym jest can- didate experience, ale zarazem ignorują wagę in- formowania kandydatów o tym, jak wygląda pro- ces rekrutacyjny w danej firmie. Jedynie co piąty przedstawiciel działu HR wysyła informację na ten temat każdemu, kto zaaplikował, a co dru- gi zapytany udziela szczegółowych informa- cji tylko osobom zaproszonym na spotkanie. Taka praktyka w oczach kandydatów może być oznaką ignorowania ich potrzeb. Każdy zapro- szony do kolejnego etapu rekrutacji chciałby wiedzieć, czego się od niego oczekuje, z jakich zagadnień powinien się przygotować. Przeka- zanie takich informacji może się odbyć np. po- przez wysłanie maila – nie kosztuje więc dużo, a  dostarcza pracodawcy niedoceniane dotąd korzyści. Pracodawcy mają również problem z udzielaniem rzetelnej informacji zwrotnej każdej aplikującej osobie. To poważny błąd, zwłaszcza jeśli weź- miemy pod uwagę, że takie zachowanie może się negatywnie przełożyć na rekrutacje prowadzone w przyszłości oraz postrzeganie pracodawcy. Sku- teczna komunikacja przynosi wymierne korzyści obu stronom. – Każdy kandydat jest potencjal- nym klientem firmy, w której ubiega się o stano- wisko. Jeśli jest to firma z obszaru B2C, może być konsumentem jej produktów, w  przypadku firm z obszaru B2B – odbiorcą usług. Choćby z tego względu pracodawca powinien myśleć szerszymi kategoriami niż tylko proces rekrutacji. Nawet je- śli kandydat nie otrzymał oferty pracy, ale został potraktowany z należytym szacunkiem, staje się w pewnym sensie ambasadorem danej organiza- cji – mówi Agata Błaszkiewicz, dyrektor ds. HR w Colliers International. Wsparciem dla firm, które chcą pozyskiwać odpo- wiednich kandydatów oraz budować swój wizeru- nek, są platformy rekrutacyjne, które częściowo automatyzują i  znacznie ułatwiają komunikację. Dzięki takim rozwiązaniom utrzymywanie dobrych relacji z kandydatami jest mniej czasochłonne dla osób prowadzących rekrutację i  może się przy- czynić do tego, że odsetek pracodawców, którzy wysyłają informację zwrotną do wszystkich kan- dydatów, wzrośnie – obecnie jest to 39%. HR coraz bliżej biznesu Dbanie o relacje z kandydatami powinno się opierać na współpracy między działem HR a działami bizne-
  21. 21. wszystkie zostały udzielone – podkreśla Michał Molik, główny specjalista ds. rekrutacji w PKP Pol- skie Linie Kolejowe SA. Wyniki trzeciej edycji badania „Candidate Experience”, podobnie jak rok temu, pokazują, że przed firmami, a  w  szczególności specjalistami ds. HR, jest jesz- cze sporo pracy nad poszczególnymi elementami procesu rekrutacyjnego. Pogłębiające się różnice między deklaracjami firm a  opiniami kandydatów w  zakresie candidate experience powinny stano- wić impuls dla pracodawców, aby jeszcze mocniej pracować nad zarządzaniem tym obszarem. Warto jednak odnotować, że coraz więcej firm dostrzega potrzebę budowania relacji z kandydatami. Miejmy nadzieję, że w dłuższej perspektywie przełoży się to na większe zaangażowanie firm, również na po- ziomie zarządów, w  budowanie wyjątkowych do- świadczeń wszystkich aplikujących. 21 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… sowymi. Jak się jednak okazuje, stanowi to wyzwa- nie. Jedynie 24% pracodawców ma oficjalną stra- tegię zarządzania doświadczeniami potencjalnych pracowników, a  tylko co czwarta firma angażuje w jej tworzenie zarząd. Posiadanie nieformalnej stra- tegii dbania o relacje z kandydatami deklaruje 46% przedsiębiorstw, a 29% w ogóle jej nie ma. Nieco lepiej sytuacja wygląda w  przypadku an- gażowania w  proces rekrutacji bezpośrednich przełożonych. Ich uczestnictwo w spotkaniu re- krutacyjnym deklaruje co druga firma. Udział ta- kiej osoby w rozmowach z kandydatem to dobry pomysł, bo daje możliwość kontroli procesu oraz wyboru pracownika najlepiej odpowiadającego na potrzeby danego działu. Potrzebę spotkania nie tylko z rekruterem, ale również z bezpośred- nim przełożonym wyraża też więcej niż połowa kandydatów. Takie postępowanie to standard na przykład w spółce PKP Polskie Linie Kolejowe, gdzie w trak- cie procesu menedżer przejmuje część zadań działu HR. – Najlepszym modelem, który z powo- dzeniem funkcjonuje u  nas od kilku lat, jest ba- danie kompetencji twardych przez menedżera, a  miękkich przez rekrutera. Rekruter wprowadza kandydata w rozmowę, przedstawia osoby obec- ne na spotkaniu, buduje klimat zaufania i otwar- tości poprzez zachęcenie kandydata do zadawa- nia pytań. Rekruter moderuje rozmowę, uzupełnia pytania menedżera, pilnuje czasu spotkania i po jego zakończeniu uzupełnia informacje na temat kolejnych etapów rekrutacji, jeżeli na wstępie nie Izabela Bartnicka ekspert eRecruiter i Koalicji na rzecz Przyjaznej Rekrutacji Od dziesięciu lat zajmuje się prowadzeniem projektów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Jej doświad- czenia opierają się na budowaniu wizerunku pracodawców, tworzeniu standardów komunikacji z  kandydatami oraz wykorzystaniu nowoczesnych rozwiązań technologicznych w rekrutacji. Od 2006 r. jest związana z Grupą Pracuj, gdzie odpowiada za rozwój produktów wizerunkowych.
  22. 22. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 22 REAL-TIME MARKETINGW ŚWIECIE EMPLOYER BRANDINGU Treści generowane przez marki w  odpowiedzi na bieżące wydarzenia lub trendy zyskują na popularności także wśród marek pracodawców. Real-time marketing, bo o  nim właśnie mowa, wkracza z  impetem na HR-owe salony i  wszystko wskazuje na to, że zagości tam na dłużej. Pojęcie real-time marketing (RTM) zostało spo- pularyzowane po akcji marki Oreo w 2013 r. pod- czas finałów Super Bowl, ale wbrew pozorom nie jest pojęciem młodym. Pierwsze wzmianki o marketingu czasu rzeczywistego pojawiły się już we wczesnych latach 90. ubiegłego wieku. Mimo to niewiele marek decydowało się na wy- korzystanie tego trendu w  praktyce. Wynikało to z faktu, że real-time marketing oznacza pój- ście na żywioł, karmienie się spontanicznością, a w tej… brakuje miejsca na oczekiwanie na ak- ceptację przełożonego. W ostatnich latach jed- nak można zaobserwować wyraźnie wzrastającą przychylność firm do działań z tego obszaru. Nie dziwi zatem, że aż 89% przedsiębiorców uważa, że RTM można z powodzeniem wykorzystać do osiągnięcia wyznaczonych celów biznesowych, a aż 59% z nich planuje w tym roku zwiększyć swój budżet na tę część marketingu w stosunku do roku poprzedniego. Przy okazji popularnych wydarzeń medialnych coraz częściej pojawiają się w mediach zestawie- nia marek, które najlepiej wykorzystały działania z zakresu real-time marketingu. Mało kto jednak wie, że marketing czasu rzeczywistego nie służy tylko i wyłącznie osiąganiu rozgłosu przez mar- ki poprzez podpięcie się pod dominujące trendy. RTM ma zdecydowanie więcej zastosowań. Spe- cjaliści od rekrutacji i employer brandingu coraz częściej odkrywają, że RTM nie tylko dopełnia
  23. 23. 23 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… i wzmacnia działania wizerunkowe marek, ale również zwięk- sza zaangażowanie ich grup docelowych i  pozwala budo- wać z nimi relacje. Co więcej – okazuje się pomocny również w przypadku obsługi kryzysów wizerunkowych. Oczywiście pod warunkiem, że idzie w parze z dobrym monitoringiem mediów. W związku z tym nie ma żadnych przeciwskazań, by real-time marketing mógł być z powodzeniem używany także w procesie budowania marki pracodawcy. Pokusić się można nawet o stwierdzenie, że warto, aby osoby odpowie- dzialne za HR w przedsiębiorstwach adaptowały sprawdzo- ne marketingowe trendy, ponieważ dzięki temu mają więk- sze szanse przyciągnąć najlepszych kandydatów do pracy. W świecie employer brandingu znane są już przypadki wy- korzystywania marketingu czasu rzeczywistego. Podczas zwolnień grupowych w Merlin.pl sieć RTV Euro AGD udo- stępniła w  mediach społecznościowych grafikę, która, nawiązując do tej sytuacji, zachęcała pracowników Merli- na do podjęcia pracy właśnie w RTV Euro AGD. W ostat- nim czasie siłę real-time marketingu wykorzystała w ten sposób również agencja Multi Communications, która, po opublikowaniu informacji o  zamknięciu agencji Edelman Polska, umieściła na swoim profilu na Facebooku post de- dykowany byłym pracownikom tej firmy. Podobne dzia- łania zastosowała jedna z  firm produkcyjnych z  okolic Łodzi, która umieściła outdoorową reklamę rekrutacyjną w  okolicach zamykanej przez konkurenta fabryki. Dzię- ki temu wszystkie te przedsiębiorstwa nie tylko idealnie wpasowały się w potrzeby zwalnianych pracowników, ale również zyskały szansę na pozyskanie wykwalifikowanej i doświadczonej kadry. Inspiracji do działań z zakresu real-time marketingu dla marki pracodawcy nie trzeba wcale szukać daleko. Dowodem na „PwC – Przyszłość”, spot rekrutacyjny nawiązujący do filmu „Powrót do przyszłości”. fot.:YouTube,kanałPwCfot.:YouTube,kanałPwC
  24. 24. 24 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… to jest PwC, które wykorzystało charakterystycz- ną datę z filmu „Powrót do przyszłości” w swoich działaniach employer brandingowych. Podczas gdy cały świat 21.10.2015 r. emocjonował się tym, że to właśnie tego dnia filmowi bohaterowie: Marty McFly i szalony profesor Emmett Brown za sprawą sportowego DeLorean DMC-12 przenieśli się do przyszłości, marka wypuściła na YouTube krótkie wideo rekrutacyjne, mówiące o tym, że to właśnie u nich pracują ludzie, którzy tworzą przy- szłość (całość do obejrzenia tutaj). Inną marką, która wykorzystała szum medial- ny wokół filmu, jest MerixStudio. Przy okazji premiery długo wyczekiwanych „Gwiezdnych wojen” firma uruchomiła na swojej stronie in- ternetowej specjalną zakładkę, na której kandy- daci do pracy mogli przetestować swoją moc, wykonując różne zadania. Każdemu stanowisku na które rekrutowało MerixStudio, przyporząd- kowano jedną postać z  filmu, która zdaniem pomysłodawców najbardziej do niego pasowa- ła, a  język w  zakładce odpowiadał oryginal- nemu stylowi komunikacji mistrza Yody. Cała akcja MerixWars spotkała się z  pozytywnym odbiorem wśród internautów, a  firma zyskała nowych kandydatów do pracy i…branżową na- grodę EB Kreator. LinkedIn – „The Harlem Shake”.RTM w wykonaniu Multi Communications. fot.:YouTube,kanałLinkedIn fot.:publicrelations.pl Specjaliści od rekrutacji i employer brandingu coraz częściej odkrywają, że RTM nie tylko dopełnia i wzmacnia działania wizerunkowe marek, ale również zwiększa zaangażo- wanie ich grup docelowych i pozwala budować z nimi relacje. Co więcej – okazuje się pomocny również w przypadku obsługi kryzysów wizerunkowych.
  25. 25. 25 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Dagmara Pakulska Online Strategist w MJCC Marketer, szkoleniowiec i HR-owiec z kilkuletnim doświad- czeniem. Zajmuje się tworzeniem strategii dla marek, jak również prowadzeniem ich komunikacji w  mediach spo- łecznościowych. Jest autorką wielu prezentacji i artykułów na rozmaitych blogach i portalach tematycznych. Jej misją jest nawracanie na Twittera polskich marek, które wciąż nie dostrzegają ogromnego potencjału drzemiącego w  tym medium społecznościowym. Od 2015 r. jest wykładowcą na studiach podyplomowych AGH oraz WSE. Ciekawym przykładem na wykorzystanie real-ti- me marketingu na potrzeby employer brandingu było również wykorzystanie przez wiele marek gorącego i wirusowego trendu Harlem Shake zimą 2013 r. Wówczas Facebook, BuzzFeed, eBay, Lin- kedIn (całość do obejrzenia tutaj) i wiele innych firm umieściło na YouTube autorskie wersje cha- rakterystycznego tańca do piosenki z  gatunku trap. Te krótkie, niespełna 40-sekundowe filmy błyskawicznie rozniosły się w  internecie. Dzięki tej niestandardowej akcji RTM wiele organizacji zyskało niepowtarzalną szansę na ukazanie ludz- kiego i pozytywnego oblicza, zachęcając przy tym potencjalnych kandydatów do składania aplikacji właśnie do nich. Warto przy tym pamiętać, że działania real-ti- me marketingowe można podejmować nie tylko przy okazji filmowych premier czy medialnych wydarzeń. Potencjał do wykorzystania marke- tingu czasu rzeczywistego tkwi także w charak- terystycznych datach w  kalendarzu (np. Dzień Programisty, początek roku akademickiego itd.), w  odpowiedziach na działania konkurencji (np. zwolnienia grupowe), jak również w  nawiązy- waniu do tematów, które są szeroko omawia- ne przez grupę docelową w  danym momencie. W  przypadku RTM naprawdę nie istnieją żad- ne limity. Wszystko zależy od znajomości marki i kreatywności osób, które zajmują się real-time marketingiem w firmie. Real-time marketing przybiera zatem wiele róż- norodnych form, a  od osób odpowiedzialnych za employer branding w firmie zależy, jaki osta- teczny kształt przyjmą działania z jego zakresu. Należy przy tym pamiętać, że marketing czasu rzeczywistego stanowi integralny element ca- łej strategii budowania marki pracodawcy i jako jeden z  jej elementów powinien bazować na umiejętnościach kreatywnego i  szybkiego my- ślenia menedżera lub całego zespołu, zdolności wyszukiwania informacji, analityce i monitorin- gu mediów, jak również nieustannym myśleniu o  celach komunikacyjnych marki. Warto przy tym wspomnieć, że działania real-time marke- tingowe można również zmierzyć, mimo że mają one głównie charakter wizerunkowy. Mierni- aż 89%przedsiębiorców uważa, że RTM można z powodzeniem wykorzystać do osiągnięcia wyznaczonych celów biznesowych. 59%z nich planuje w tym roku zwiększyć swój budżet na tę część marketingu w stosunku do roku poprzedniego. kami działań marketingu czasu rzeczywistego mogą być choćby zaangażowanie (np. liczba osób, która kliknęła w formularz rekrutacyjny), wirusowość przekazu oraz zasięg, czyli liczba komentarzy, polubień i udostępnień, które wy- generowała dana aktywność. Dzięki działaniom RTM marki pracodawców mają szansę na zbu- dowanie emocjonalnych więzi ze swoimi odbior- cami. Pokazując, że wiedzą, czym żyje ich spo- łeczność oraz że dzielą z  nią te chwile, marki skracają dystans na linii firma – kandydat. Dlate- go też budując strategię employerbrandingową, warto momentami przestać myśleć w  katego- riach sztywnego mediaplanu, a w zamian skupić się na tym, co jest naprawdę bliskie potencjal- nym pracownikom. Zaprocentuje to wzrostem składanych aplikacji i wizerunkiem przyjaznego pracodawcy z wyboru.
  26. 26. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 26 Stworzyć sobie inżynieraNa powstawanie luk rekrutacyjnych, z  którymi zmagają się obecnie niektóre sektory gospodarki, mają wpływ nie tyl- ko niż demograficzny, w który niedawno wkroczyliśmy, i  polityka lokalnych uni- wersytetów, ale też globalne procesy społeczne zwane megatrendami. Rynek pracy nie jest autonomicznym ekosyste- mem; regulują go różne procesy, także te z  pozoru zupełnie od niego niezależne. Firmy, które chcą się rozwijać w  dyna- micznie zmieniającej się rzeczywistości, muszą przewidywać i wyprzedzać rodzą- ce się tendencje. O tym, jak to robić oraz jak rekrutować wykształconych inżynierów naftowych w świecie zdominowanym przez postawy proekologiczne, opowiada Vivien Orosz z MOL Group. Działacie na niełatwym rynku i  zdecydowa- liście się dużo uwagi poświęcić młodym lu- dziom. Jednym z waszych flagowych progra- mów jest Growww. Na czym polega i jaki jest jego główny cel? Growww to roczny program skierowany do absol- wentów, którego celem jest zapewnienie ciągłego napływu do organizacji młodych talentów, tak by zaspokoić jej aktualne potrzeby biznesowe. Ma też zapewnić zaangażowanie w relację z firmą wśród uczestników, którzy w czasie jego trwania wyka- zali się wybitnymi osiągnięciami. Unikatowe w tym programie, przynajmniej w ska- li regionu, jest na pewno to, że skupiamy się nie tylko na wykształceniu przyszłej kadry menedżer- skiej, ale też prawdziwych ekspertów w  swoich dziedzinach, podczas gdy wiele firm organizują- cych programy stażowe konstruuje je wyłącznie z myślą o kreowaniu liderów zespołów. W naszym przypadku wszystkie osoby, które ukończą roczny program, zajmą najpierw stanowiska eksperckie, a dopiero później będą miały możliwość rozwinąć się w roli menedżera. Pod tym względem inwestycja z naszej strony jest o  wiele większa, gdyż przygotowujemy uczest- ników projektu również pod kątem technicznym. W trakcie roku równolegle do Growww trwa też program edukacji biznesowej, w ramach którego przekazujemy uczestnikom wiedzę profesjonal- ną, to też okazja do odwiedzenia naszych rafine- rii, gdzie stażyści widzą w praktyce, na żywo, jak działa ten biznes. To cenne, ponieważ większość z nich nie ma żadnego doświadczenia; niektórzy są na przykład ekonomistami, nie mają know-how.
  27. 27. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 27 Rzucacie ich więc na głęboką wodę? I  tak, i  nie. Mamy rozbudowany program men- torski, dzięki któremu każdym z  uczestników opiekuje się jego buddy – młody pracownik, któ- ry ukończył program Growww dwa lub trzy lata wcześniej, więc doskonale wie, na jakie proble- my może natrafić stażysta. Oprócz buddy’ego można też skorzystać z  mentora. To może być specjalista lub menedżer jednej z jednostek biz- nesowych. Nie chcemy, żeby kogoś przytłoczył udział w programie i dużą wagę przywiązujemy do regularnego udzielania informacji zwrotnych na każdym etapie rozwoju. W ramach projektu korzystacie też z mechani- zmów grywalizacyjnych… Tak. Zwieńczeniem poszczególnych etapów pro- gramu, krajowego, regionalnego, a w końcu global- nego, jest konkurs. Uczestnicy Growww, oprócz wykonywania swoich codziennych obowiązków w  projektach, mogą zdobyć dodatkowe do- świadczenie, biorąc udział w drużynowej grze rozgrywanej między zespołami z  poszczegól- nych działów: finansów, HR, rafinerii czy pro- dukcji. Jednym z celów konkursu jest pobudze- nie do networkingu, a  drugim – umożliwienie poszerzenia wiedzy o  nowe zagadnienia, np. rozwój umiejętności prezentacji czy samo- dzielnego planowania projektów. Zwycięzcy etapu krajowego mogą zaprezentować swoje rozwiązania liderom regionalnym na  kolejnym etapie, a  dziesięć zwycięskich zespołów ma okazję pokazać efekty swojej pracy ekspertom na szczeblu globalnym. Trzy najlepsze drużyny Uczestnicy poprzednich edycji Growww przekonują, że program daje duże możliwości rozwoju. fot.:www.molgroup.infofot.:www.molgroup.info
  28. 28. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 28 otrzymują nagrodę pieniężną, którą mogą prze- znaczyć na własny rozwój. Jak dużo osób bierze udział w projekcie? Bezpośrednio przed rozpoczęciem rekrutacji prowadzimy intensywną kampanię promocyjną, która co roku startuje na początku lutego i trwa do końca czerwca. W ostatnich edycjach mieli- śmy 11-12 tys. aplikacji z całego świata, z czego jedynie nieco ponad 200 osób miało szansę na zatrudnienie. Od 2007 r. zatrudniliśmy nieco po- nad 1700 osób spośród uczestników programu – 83% wszystkich uczestników. Czy program od samego początku był tak roz- budowany? Nie, dynamicznie się rozrastał z  biegiem czasu. Wszystko, o  czym wspominałam, czyli program edukacji biznesowej, system mentorski, sposób funkcjonowania buddy’ego i  konkurs zespołowy, opracowaliśmy w ciągu czterech ostatnich lat. Na samym początku był to standardowy program stażowy, którego uczestnicy przez rok mogli spró- bować swoich sił, wykonując realne zadania biz- nesowe. Dawaliśmy im czas na decyzję, czy nasza kultura organizacyjna im odpowiada, a sobie sa- mym – czy ich sposób pracy do nas pasuje. Już na tamtym etapie było to przedsięwzięcie dość prze- łomowe na skalę węgierską, ale systematycznie staramy się, żeby wsparcie uczestników stawało się coraz bardziej kompleksowe. Wrócę tu do mechanizmów grywalizacyjnych, o któ- re pytałaś wcześniej. W zeszłym roku uruchomili- śmy platformę grywalizacyjną. Zdecydowaliśmy się na to, bo widzimy, że nowa generacja pracowników przyswaja wiedzę w inny sposób, dlatego staramy się na bieżąco odpowiadać na jej potrzeby. Nie mo- żemy im dać książki i kazać jej przeczytać, bo to przyniesie mizerny efekt, więc zamiast tego zapro- jektowaliśmy aplikację, która pozwala użytkowni- kom skupić się na rozwoju osobistym i wzmocnić poczucie przynależności do społeczności gro- wwwersów. Nie zapominajmy, że mówimy o gru- pie 200 osób, wśród których są uczestnicy z róż- nych krajów, np. Pakistanu, Wielkiej Brytanii, Serbii, Chorwacji, Węgier, Austrii, Rumunii, Iraku i Omanu, mający szansę spotkać się ze sobą jedynie trzy razy w ciągu roku. Przy planowaniu platformy wzięliśmy więc pod uwagę, że komunikujemy się z  pokole- niem, dla którego codzienny kontakt z  rówieśni- kami za pośrednictwem serwisów społecznościo- wych jest naturalny, i wprowadziliśmy rozwiązanie w postaci czatu. Samo czatowanie nie jest jednak najważniejsze – chcemy by na pierwszym planie za- wsze pozostawał rozwój uczestników. Jak właściwie działa ta platforma? Uczestnicy otrzymują zadania korespondujące z  umiejętnościami, których od nich oczekujemy. Społeczność platformy może oceniać poszczegól- nych użytkowników na podstawie ich aktywności, chęci dzielenia się wiedzą, częstotliwości wchodze- nia w interakcje. Dostęp do systemu mają też men- torzy, którzy mogą sprawdzić, czy ich podopieczni we właściwym tempie rozwijają konkretne kompe- tencje, zidentyfikować braki i zaproponować sposób ich uzupełnienia. Za wykonywanie zadań użytkow- nicy otrzymują odznaki, które są publicznie widocz- ne. W ten sposób, dzięki prostemu mechanizmowi ewaluacyjnemu, wewnątrz aplikacji tworzy się struk- tura społeczna. Mamy tam również możliwość za- mieszczenia różnych treści edukacyjnych – kursów i materiałów pomocniczych, głównie w formie wi- deo. Zadania sprzyjają formowaniu się zespołów, w obrębie których użytkownicy porozumiewają się ze sobą, dzielą narzędziami wspomagającymi roz- wój, sposobami na poprawę wyników w określonych obszarach, wspierają się nawzajem, rekomendują bądź odradzają określone działania. Zauważyliśmy, że growwwersi są autentycznie zainteresowani pozy- skiwaniem wiedzy dzięki platformie i dość aktywni. Z  comiesięcznych raportów aktywności wynika, że więcej niż 90% użytkowników korzysta z platformy codziennie. W momencie, kiedy tradycyjne środki są coraz mniej skuteczne, uważamy to za spory sukces. Kto może dołączyć do growwwersów, czyli wziąć udział w programie? Aplikować może każdy, kto właśnie ukończył stu- dia lub ukończy je w ciągu roku i ma nie więcej niż rok doświadczenia. Kierunki, na które zwracamy szczególną uwagę, to inżynieria chemiczna i me- chaniczna, a także ekonomia. W tym roku mamy Przy planowaniu platformy wzięliśmy więc pod uwagę, że komunikujemy się z pokoleniem, dla którego codzienny kontakt z rówieśnikami za pośrednic- twem serwisów społecznościowych jest naturalny, i wprowadziliśmy rozwiązanie w postaci czatu.
  29. 29. 2016 ENTER THE FRESHHH 2016 COMPETITION FRESHHH puts you in charge. Create a team of three and show your skills, superior knowledge of technology and business strategy. Win the Freshhh game to get your share of the EUR 25,000 PRIZE MONEY and the opportunity to join MOL Group. Apply now and make an impact! Visit FRESHHH.NET and register by 29TH MARCH 2016. TOMÁŠ PAVLÍK FRESHHH 2008 FINALIST OTS Engineer Slovnaft KATALIN SZABADI FRESHHH 2010 2ND PLACE Resource Allocation Expert MOL Group Headquarter UROŠ DENIĆ FRESHHH 2014 WINNER Surface Technology Planning Officer MOL Kalegran PLAY HARD, WORK HARD BE THE ENERGY OF POSITIVE CHANGE Plakat promujący Freshhh 2016 zachęca kandydatów do zapoczątkowania pozytywnej zmiany. 29 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… zamiar zatrudnić osoby o bardzo różnych profilach – od działu HR, przez fi- nanse, IT, bezpieczeństwo, aż po role inżynierskie. Taki program musi mieć spory wpływ na markę MOL Group jako pra- codawcy? Zdecydowanie. Tak jak wspominałam, ten program to wyjątkowa inwestycja w przyszłość. Jeśli jesteś studentem i widzisz, że firma dokłada wszelkich sta- rań, żeby pozyskać i wykształcić młodych pracowników, którzy mają szansę zostać menedżerami nie w perspektywie dziesięciu czy piętnastu, lecz dwóch lat, a dodatkowo rozwijają się jako eksperci, to jest to dla ciebie bardzo dobry sygnał. Brzmi, jak gdyby pozyskiwanie młodych było dla was łatwe. Niestety, zmagamy się też z tym, że przemysł naftowy nie jest już tak atrakcyj- ny dla młodych jak dawniej. Nowe pokolenie jest bardzo wrażliwe na kwestie związane ze środowiskiem, więc jako branża tracimy ich zainteresowanie. To samonapędzający się mechanizm, który tworzy poważną lukę na rynku, gdzie bardzo brakuje doświadczonych inżynierów. Także kluczowe dla nas kierunki studiów nie cieszą się popularnością. Większość młodych chce zostać marke- tingowcami, sprzedawcami, ekonomistami, finansistami lub specjalistami IT, ale nie górnikami czy inżynierami naftowymi. W 2016 r. widać to już nie tylko lokalnie, ale również na skalę globalną. Pro- gnozuje się, że różnica między zapotrzebowaniem na specjalistów w branży, a możliwościami jego zaspokojenia, sięgnie wkrótce 20%. To oznacza, że bra- kuje nam ok. 15 tys. inżynierów. Z tego wynika, że docieranie do doświadczonych inżynierów i absolwen- tów nie jest więc dla was wystarczające. Czy chcecie trafiać również do młodszych osób, takich, które dopiero planują swoją karierę? Co roku, poza programem Growww, organizujemy też konkurs w formie gry symulacyjnej o nazwie Freshhh. Jest to odrębny program pozyskiwania talen- tów, dzięki któremu zachęcamy potencjalnych pracowników do aplikowania do firmy w  przyszłości. Uczestnictwo w  Growww jest właściwie naturalną fot.:arch.MOL
  30. 30. W programie Freshhh gracze mogą stworzyć własną wirtualną rafinerię i nią zarządzać. fot.:arch.MOL Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 30 momentu, kiedy jury zadaje pytania. Prezentowanie zagadnień biznesowych w wieku 23 czy 24 lat, i to w języku angielskim, który nie jest twoim językiem ojczystym, przed naprawdę grubymi rybami jest prawdziwym wyzwaniem. Statystycznie ilu uczestników programu Freshhh zostaje potem pracownikami firmy? Większość uczestników to studenci niższych lat. Oznacza to, że nie aplikują bezpośrednio po pro- gramie, ale co roku wracają do niego, aby jeszcze raz przejść symulację online. Symulacja zmienia się z każdym rokiem – zdarzają się grupy, które próbują swoich sił czasem nawet przez trzy lata z rzędu. Grupa, która za pierwszym razem dostała się do finału, może nie znaleźć się nawet w pierw- szej czterdziestce w kolejnym roku, ale i tak często bierze udział w następnej edycji. Z naszych sta- tystyk wynika, że 40% uczestników aplikuje po- tem na wakaty w ramach programu Growww. Aby przybliżyć rozmiary projektu – w  ubiegłym roku uczestniczyło w nim 6600 studentów z 70 krajów. To imponujące! A  jak działa sama platforma symulacyjna? Proponujemy uczestnikom programu rodzaj sy- mulacji, który ma ich nauczyć najważniejszych zasad zachowania w rafinerii. Naszym celem było stworzenie profesjonalnej symulacji, sprawdzianu wiedzy teoretycznej. Przygotowana przez nas gra nie jest łatwa, to nie jest zabawa na chwilę. Wy- maga wielu przemyślanych kalkulacji, szacowania, sprawdzania możliwych rozwiązań. To poważna gra online z elementami grywalizacyjnymi. się w różnych miejscach – w tym roku w Budapesz- cie, w kolejnym będzie miał miejsce w Pradze. Za zwycięstwo przewidzieliśmy bardzo atrakcyjną na- grodę pieniężną – w sumie 25 tys. euro dla trzech zwycięskich drużyn. Konkurs to też świetna okazja, by spotkać się z przedstawicielami biznesu, którzy obecni są podczas finałów na żywo. Organizujemy wydarzenia i warsztaty z ich udziałem, więc nie są to tylko przypadkowe spotkania w przerwie obiado- wej, ale i zaaranżowane specjalnie w tym celu pane- le. Uczestnicy muszą w ich trakcie zaprezentować wcześniej przygotowane rozwiązania przed jury złożonym z  osób na stanowiskach kierowniczych. To dość trudne zadanie, zwłaszcza gdy dochodzi do konsekwencją wcześniejszego zaangażowania się we Freshhh. Do kogo go kierujecie? Freshhh jest przeznaczony dla młodszych studen- tów. Dzięki niemu mogą przetestować wiedzę, którą zdobyli do tej pory na uczelni. Symulacja ma na celu precyzyjne odtworzenie łańcucha dostaw. W pierw- szej fazie uczestnicy zarządzają rafinerią. W drugiej – 40 najlepszych zespołów ma szansę zmierzyć się na przykład z  utrzymaniem stacji paliw. Zarówno na  pierwszym, jak i  w  kolejnym etapie uczestnicy wykonują otrzymane od nas zadania, na podstawie których są oceniani. Wielki finał Freshhha odbywa
  31. 31. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 31 Jakie są twoje doświadczenia z  organizacji obu programów? Jesteście w pełni zadowole- ni z  efektów czy też pracujecie obecnie nad usprawnieniami? Studenci reagują na programy bardzo dobrze, ponie- waż ich forma jest analogiczna do ich codziennych aktywności – grania w gry symulacyjne i interneto- we. Wdrożone przez nas rozwiązanie jest im o wiele bliższe niż 50- czy 60-latkom, chętnie się angażu- ją. Jestem pewna, że gdybyśmy zastosowali inne, bardziej tradycyjne narzędzia, byłoby nam trudniej. Sama mechanika to jednak nie wszystko. Młodzi lu- dzie to wymagający odbiorcy, potrzebowali profe- sjonalnej treści na wysokim poziomie, która stanowi dla nich wyzwanie i  pozwala się zaangażować na dłużej. Tym ludziom nie można zaproponować gry w lekkim stylu z komiksową oprawą, bo ją po prostu wyśmieją. Gra musi być bardzo realistyczna, co jest nie lada wyzwaniem podczas procesu produkcji. To jeden z czynników, który wpływa na to, że symula- cja zmienia się z roku na rok i staje się coraz lepszym odzwierciedleniem rzeczywistości. Jakie są wasze plany na przyszłość? Zamier- zacie kontynuować organizację obu progra- mów? Nie tylko kontynuować, ale także rozwijać, szcze- gólnie koncentrując się na szkołach średnich, w których nauki przyrodnicze nie są zbyt popular- ne. Stwierdziliśmy, że dedykowanie programu zo- rientowanego na nauki przyrodnicze do wszystkich studentów, mija się z celem, ponieważ nie wybiorą sobie oni dodatkowych zajęć z konkretnej dziedzi- ny, jeśli jej nie studiują.Zastanawiamy się też nad możliwością działania na jeszcze wcześniejszych etapach edukacji, ale obecnie koncentrujemy się na pozyskaniu uczniów szkół średnich i studentów kierunków technicznych. Jak chcecie zainteresować tych najmłod- szych? Nie przedstawiamy im procesu rafinowania, bo to byłoby nudne. Staramy się czymś zająć odbiorców, opowiedzieć historię, sprawić, by poczuli się jak James Bond, który musi poznać wszystkie elemen- ty układanki, żeby otrzymać jasne odpowiedzi na swoje pytania. Stawiamy przed nimi mnóstwo za- dań z dziedziny biologii, matematyki, fizyki i chemii. Rozwiązując je, uczestnicy otrzymują przepustkę na kolejny poziom gry. To są dzieci, więc nie może- my im pokazać codziennej pracy w rafinerii, bo one zwyczajnie nie myślą jeszcze o pracy i wydawało- by im się to mało atrakcyjne. Chcemy skierować ich uwagę raczej w  stronę nauk przyrodniczych. W tym roku stworzyliśmy też program dla uczniów szkół zawodowych, ponieważ mamy dużo waka- tów dla pracowników manualnych w rafineriach. To muszą być ludzie z technicznym wykształceniem, więc ich też chcemy zainteresować poprzez symu- lację. Planujemy rozwinąć tę metodę w przyszłości. Te programy były od początku częścią strate- gii EB, czy też narodziły się jeszcze przed jej sformułowaniem? Powiedziałabym, że na początku, w 2007 r. mie- liśmy już wstępny zarys strategii EB, ale wtedy obejmował on tylko kilka ośrodków na Węgrzech. Później, dzięki fuzjom i  przejęciom w  Chorwa- cji i na Słowacji, strategia objęła większy obszar i stała bardziej kompleksowa. W 2012 r. obsługi- waliśmy EB-owo już większość spółek skupionych wokół centrali w Budapeszcie. Wtedy też posta- nowiliśmy opracować profesjonalną strategię za- wierającą odpowiednią identyfikację wizualną i  jasno sformułowane EVP. Ta strategia ma już trzy lata i oczywiście ciągle ją modyfikujemy, do- stosowujemy koncepty graficzne do konkretnych potrzeb i opracowujemy kolejne wersje językowe. Z tej perspektywy widać, że w 2007 r. była ona jeszcze uboga, dotyczyła tylko jednego kraju. Dla lepszego zobrazowania tempa jej rozwoju mogę powiedzieć, że kiedy zaczynaliśmy, mieliśmy ok. 2000 obserwujących na LinkedInie, a dziś mamy ich 70 tys. (nota bene ten serwis społecznościowy także stanowi część naszej strategii i staramy się go dobrze wykorzystać, by ją skutecznie realizo- wać). Między innymi dzięki temu mamy tak dużo aplikacji do programu Growww. [AC] Vivien Orosz Head of Group Capability Development & Strategic HR, MOL Group Ma dziesięcioletnie doświadczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Od czerwca 2013 r. współpracuje z MOL Group. Przed dołączeniem do firmy pracowała w różnych bran- żach i na różnych stanowiskach obejmujących wszystkie dziedziny HR (m.in. dla Unilever, Vodafone, Coca-Cola czy Budapest Airport). Ukończyła studia podyplomowe z za- kresu Human Resources, posiada również certyfikaty ISO jako audytor wewnętrzny, trener, kierownik projektu, tre- ner wykonawczy i ekspert ds. metodologii SHL.
  32. 32. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 32 Employer branding ponad chmuramiMożna by pomyśleć, że skoro niektórzy marzą o lataniu już od najmłodszych lat, to niepotrzebne są dodatkowe działania promujące pracę w liniach lotniczych. Bo przecież niejedno dziecko na pytanie, kim chciałoby zostać w przyszłości, odpowiada: pilotem samolotu albo ste- wardesą. Praca w branży lotniczej, nieważne na jakim stanowisku, zawsze kojarzy się z przygodą dla odważnych. Jednak mimo że zawody związane z branżą lotniczą cieszą się dużym powodzeniem, a chętni muszą rywalizować o stanowiska ze sporą liczbą konkurentów, to linie lotnicze wciąż zaskakują efektownymi kampaniami skierowanymi do kandydatów. Sztandarowym przykładem firmy, której działania EB robią ogromne wrażenie, są linie Emirates. Jed- ne z  najszybciej rozwijających się linii lotniczych zatrudniają już ponad 75 tys. pracowników z po- nad 150 krajów – również z Polski. Obecnie w tych arabskich liniach pracuje 725 naszych rodaków, w tym 648 w charakterze członków załogi pokła- dowej. Liczba ta stale rośnie, bo wciąż organizo- wane są spotkania rekrutacyjne – ostatnie miało miejsce w Warszawie 29 marca. Atmosfera Dubaju kusi kandydatów Nie każdy może dołączyć do załogi luksusowych linii lotniczych. Wśród podstawowych wymagań są m.in. biegła znajomość języka angielskiego, co najmniej średnie wykształcenie oraz odpowiedni wzrost pozwalający sięgnąć na wysokość 212 cm. O pracy w Emirates krążą legendy. Na forach inter- netowych można przeczytać historie o podróżują- cych szejkach, którzy zostawiają obsłudze napiwki przekraczające miesięczne wynagrodzenie. Bez- spornym faktem natomiast jest to, że nawet bez dodatkowych wyrazów wdzięczności firma oferu- je atrakcyjne wynagrodzenie, opłaca mieszkanie w Dubaju i zapewnia sporo dodatkowych benefi- tów w  postaci pakietów podróżniczych czy eks- kluzywnych zniżek na różne atrakcje, których nie brakuje w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Nic dziwnego, że tylko w 2014 r. rekruterzy Emirates otrzymali od kandydatów 483 944 aplikacje z po- nad 227 krajów, na ponad 2 tys. różnych stanowisk.
  33. 33. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 33 Najlepsza inwestycja Emirates? Ludzie! Na atrakcyjność Emirates jako pracodawcy wpły- wa też to, że przedstawiciele arabskiego gigan- ta na każdym kroku podkreślają, że największą wartością firmy są ludzie, którzy ją tworzą. H.H. Sheikh Ahmed Bin Saeed Al-Maktoum, prezes Emirates Group, podkreśla, że nie jest ważne, ile milionów zainwestuje w najnowszy sprzęt, bo i tak to pracownicy wpływają na ostateczne wyniki firmy. Inny członek zarządu, Gary Chapman, po- wiedział, że kluczem do sukcesu każdej firmy są ludzie, a w Emirates szczególnie zdają sobie z tego sprawę, dlatego dbają o  rozwój pracowników. O tym, że nie są to puste słowa, świadczy kwota, jaką linie lotnicze wydały na szkolenia pracowni- ków w 2014 r. – 73 mln AED. Spełnione marzenia w kampanii „Be there” Jakby tego było mało, w maju ubiegłego roku ru- szyła globalna kampania skierowana do pracowni- ków firmy pod hasłem „Be there”. Załoga Emirates otrzymała zaproszenie do wzięcia udziału w pro- jekcie, którego celem było promowanie podróży i zachęcanie pracowników do pielęgnowania pasji. Chętni do wzięcia udziału w wyprawie sponsoro- wanej przez Emirates mieli za zadanie nagrać film, który przekona jury, że to właśnie oni powinni dostać szansę spełnienia marzeń. Konkurs odby- wał się w formule przypominającej reality show; pracownicy musieli przekonać do siebie widzów w ciągu zaledwie dwóch minut. Siedmiu szczęśliw- ców zatrudnionych na najróżniejszych stanowi- skach, którzy zwyciężyli w rywalizacji, wyruszyło z  Emirates w  półroczną podróż, podczas której zwiedzili łącznie 40 miast. Celem projektu było za- inspirowanie ludzi na całym świecie do tego, żeby – podobnie jak pracownicy Emirates – odważyli się odkrywać nowe miejsca. Szansę na spełnienie marzeń otrzymali: pierw- szy oficer Boeinga 777, kierownik szkoleń załogi z  zakresu procedur bezpieczeństwa, członkowie personelu pokładowego, kierownik IT oraz pra- cownica biura obsługi klienta z Indii. Rahed, który na co dzień zajmuje się szkoleniami, a prywatnie uwielbia sporty ekstremalne, dzięki projektowi mógł skoczyć na bungee w Nowej Zelandii, nur- kować i  latać na paralotni. Stewardesie Tamarze podróż pozwoliła przekroczyć jej własne granice podczas wspinaczki na najwyższy szczyt Japonii – stratowulkan Fudżi. Z kolei największą pasją Sha- haba, IT Project Managera, jest kuchnia. Pracow- nik Emirates uważa, że jedzenie jest uniwersalnym językiem i łączy kultury. W  czasie wyprawy mógł spróbować nowych smaków w tak odległych mia- stach jak Nowy Jork, Budapeszt czy Buenos Aires. Załoga Emirates. fot.:materiałyprasoweMSLGROUP
  34. 34. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 34 Mężczyzna w czasie wędrówki po Ho Chi Minh odkrył też tajniki kuchni wiet- namskiej. Jeremy i Christina, którzy na co dzień dbają o pasażerów, wzięli udział w projekcie, bo wierzą, że podróżowanie otwiera oczy na nowe rze- czy. Jak przyznają, najbardziej lubią podróżować bez planu, kiedy nie wie- dzą, jak i gdzie skończy się ich dzień. Pracownicy Emirates ćwiczyli więc jogę w Rio de Janeiro, jeździli na rolkach wzdłuż Dublina, zwiedzali nocą Barcelo- nę i odwiedzali hinduskie świątynie w Indiach. Nimeet, mieszkaniec Mumbaju i pasjonat muzyki, dzięki swojemu pracodaw- cy mógł z kolei spróbować gry na ludowych instrumentach z Glasgow czy Casablanki. Urocza fashionistka Ashley, która poza tym, że kocha modę, pilotuje Boeinga 777, również mogła spełnić swoje marzenia. Była gościem pokazu mody w  Mediolanie i  odwiedziła rosyjską operę. Jak mówi Ame- rykanka – Uwielbiam być dziewczyną, lubię wybierać stroje, malować się, mimo że żyję w męskim świecie. Chcę inspirować inne młode kobiety, żeby podążały za swoimi marzeniami, nawet tymi niekonwencjonalnymi, kiedy reszta świata myśli, że nie powinny być tym, kim są. Bądź z nami, zainspiruj się Pracownicy, w  zamian za otrzymaną szansę, dokumentowali swoje wyprawy i dzielili się wrażeniami na kanałach społecznościowych – na Facebooku, Insta- gramie, Twitterze i YouTube. Wspierał ich w tym kanał National Geographic, któ- ry umieszczał relacje globtroterów na swojej stronie internetowej. Jak powiedział Boutros Boutros, starszy wiceprezes Emirates ds. komunikacji korporacyjnej, mar- ketingu i marki – O sukcesie naszej linii stanowią w dużej mierze ludzie i duch przygody. Siódemka śmiałków w każdym poście na Facebooku oznaczonym hashtagiem #beingthere zachęcała więc widzów do realizowania swoich ma- rzeń i inspirowała ich swoimi odkryciami. Kampania, która trwała od maja do listopada, cieszyła się dużym zainteresowaniem mediów na całym świecie i znacząco wzmocniła wizerunek linii Emirates jako pożądanego pracodawcy. Employer Branding 2.0 Inną linią lotniczą, której działania EB można stawiać za wzór skuteczności, jest Lufthansa. Akcje promocyjne niemieckiego przewoźnika pod hasłem Ashley, kapitan Boeing 777 zwiedza Mediolan. Rahed, specjalista ds. szkoleń, realizuje pasje dzięki swojemu pracodawcy. fot.:Instagram@emiratesfot.:Instagram@emirates
  35. 35. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 35 „Be Lufthansa” właściwie wykorzystują nowocze- sne kanały komunikacyjne online. Strona kariero- wa firmy zawiera wszystkie niezbędne informacje dla osób zainteresowanych pracą w liniach lotni- czych. Dokładne opisy procesu rekrutacyjnego, harmonogramy szkoleń przygotowujących do poszczególnych zawodów czy kalendarz wyda- rzeń, na których można spotkać przedstawicieli firmy – to wszystko znajdą kandydaci na stronie www.be-lufthansa.com. To, co wyróżnia tę stro- nę, to zaangażowanie w interakcje z potencjalny- mi pracownikami. Firma organizuje bowiem czaty na żywo, w  czasie których można porozmawiać z pracownikami. W ostatnim miesiącu aż siedem razy przedstawiciele firmy odpowiadali na pyta- nia osób zainteresowanych pracą w  lotnictwie. Zagadnienia, które były poruszane, to m.in.: jak zostać stewardesą, czym zajmuje się Lufthansa Systems Poland, tematy związane ze szkoleniami czy konkretnymi rolami w organizacji. Kandydaci, którzy chcą sprawdzić swoją wiedzę, mogą znaleźć na stronie również testy online. Firma zapewnia, że są one całkowicie anonimowe i  nie wpływa- ją na właściwy proces rekrutacyjny. Poza testami online, na stronie znajdują się porady i wskazówki, jak się przygotować do procesu rekrutacyjnego. Obecni w wielu kanałach Lufthansa postawiła na komunikację wielokana- łową. Poza stroną WWW, istnieje też profil na Facebooku Be Lufthansa, który polubiło ponad 60 tys. osób. Można na nim zobaczyć fotorela- cje z wydarzeń, w których biorą udział pracow- nicy niemieckich linii lotniczych. Popularny jest też profil firmy na Instagramie, gdzie kandydaci mogą poznać bliżej członków załogi. Dodatkową atrakcją profilu są zdjęcia z  różnych zakątków świata, w które Lufthansa zabiera swoich ludzi. Aby stymulować interakcje z fanami, firma jest obecna również na Twitterze i  Periscope. Jak- by tego było mało, działa też blog karierowy Be Lufthansa, na którym regularnie pojawiają się nowe wpisy. Treści prezentowane czytelni- kom są różnorodne – poznajemy pracowników, ich pasje, dowiadujemy się, dlaczego dołączyli do firmy, i  widzimy, jak wygląda ich codzienna praca. Artykuły dotyczą również tematów tech- nicznych i  przedstawiają zagadnienia z  obsza- ru historii lotnictwa. Dzięki tak zróżnicowanym sposobom dotarcia do kandydata Lufthansa przekazuje bardzo dużo wiedzy, nie tylko chęt- nym do pracy, ale również obecnym pracow- nikom i  ich rodzinom, które na bieżąco mogą podglądać codzienną pracę w Lufthansie. Takie Kadr z reklamy Lufthansy z udziałem piłkarzy Bayernu Monachium. fot.:YouTube,kanałLufthansa
  36. 36. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 36 przedstawienie pracy w  niemieckiej firmie ma też wartość edukacyjną. Gwiazdy pracują w Lufthansie Ci, którzy czują niedosyt informacji na temat Lufthansy, mogą dodatkowo odwiedzić kanał firmy na YouTube. Filmy zostały pogrupowane tematycznie i  uwzględniają takie kwestie jak: programy stażowe, studia, pierwsze dni w pracy, techniczne aspekty linii lotniczych, szkolenia czy wywiady z pracownikami. Niemal kultowa stała się reklama firmy z  piłkarzami Bayernu Mona- chium, w  której mały chłopiec mówi swojemu tacie, że gdy dorośnie, zostanie kapitanem. Kiedy biegnie po autograf swoich idoli, wszyscy my- ślą, że chodzi o znanych piłkarzy wychodzących właśnie do hali przylotów. Jednak, ku zaskocze- niu samych gwiazd sportu, chłopcu najbardziej imponuje załoga samolotu. Reklama na pokładzie Inne linie lotnicze do promowania marki praco- dawcy wykorzystują naturalne dla siebie kanały komunikacji, np. gazetki podkładowe. Przykła- dowo Wizzair regularnie prezentuje w  nich syl- wetki pracowników, którzy opowiadają o swojej pracy. W  wydaniu marcowym Kristina, stewar- desa z  Macedonii, mówi o  tym, co najbardziej lubi w  swojej pracy, jak spędza urlop i  opowia- da o  kraju, z  którego pochodzi. W  tym samym numerze można też znaleźć dwie reklamy rekru- tacyjne, w tym zachętę do udziału w programie kształcącym przyszłych pilotów. Rayanair z kolei wydawał kalendarz ze zdjęciami swoich stewardes, a  dochód ze sprzedaży prze- znaczył na cele charytatywne. Kobiety na zdję- ciach zachęcały do latania i  z  pewnością poka- zywały piękniejszą stronę personelu. Fotografie wzbudzały też jednak sporo kontrowersji. Padały oskarżenia o seksizm, dlatego firma postanowiła nie kontynuować tego projektu. Z rodzimego podwórka Także na polskim rynku mieliśmy już przykłady kam- panii przewoźników lotniczych. Jedna z  polskich linii postanowiła nakręcić reality show, którego zwyciężczyni miała otrzymać posadę stewardesy. Dziesięć uczestniczek programu „Wniebowzięte” rywalizowało ze sobą, wykonując różne zadania. Dziewczyny skakały do morza, musiały sobie po- radzić w  ciemnym lesie, w  niskiej temperaturze i były narażone na sytuacje, w których walczyły ze swoimi słabościami. Program był transmitowa- ny w „Dzień dobry TVN”. Jak przystało na typowe reality show było dużo łez i dramatów, ale program odczarował nieco pracę stewardesy, pokazując że poza urodą, kobiety muszą mieć też umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Niestety, wszyscy wiemy, jak skończyła się histo- ria tej polskiej firmy. O tym, że zawód stewardesy jest atrakcyjny także dla Polek, niech świadczy to, że do „Wniebowziętych” zgłosiło się kilka ty- sięcy chętnych. Na kampanię w  stylu Emirates będziemy jednak musieli jeszcze w naszym kraju zaczekać... Dodatkową atrakcją profilu są zdjęcia z różnych zakątków świata, w które Lufthansa zabiera swoich ludzi. Aby stymulować interakcje z fanami, firma jest obecna również na Twitterze i Periscope. Jakby tego było mało, działa też blog karierowy Be Lufthansa, na którym regularnie pojawiają się nowe wpisy. Izabela Rzepka PR & Employer Branding Executive Absolwentka Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecz- nej oraz filologii polskiej na Uniwersytecie Jagiellońskim. W MJCC odpowiada za projekty związane z markami pra- codawców, CSR-em i PR-em rekrutacyjnym, m.in. dla firm z branży finansowej, IT oraz lotniczej. Wcześniej zajmowała się PR-em w agencji interaktywnej oraz działała w biurze prasowym plebiscytu Mediatory.
  37. 37. Zainteresowanie potencjalnych pracowników ofertą firmy coraz bardziej wiąże się z  niekonwencjonal- nym przedstawieniem tego, co oferuje pracodawca. Aby wyróżnić się na tle firm, które masowo prze- prowadzają rekrutacje w okresie wiosennym, jedni stawiają na oryginalne prezentacje oferty podczas targów pracy, a inni idą o krok dalej, docierając do grupy docelowej przy pomocy digital influencerów. Firma EY postanowiła zaprosić wszystkich zain- teresowanych do swojej siedziby, poprzez udział w  autorskim programie #wjazdnachate Jacka Ga- dzinowskiego. Liczba wyświetleń na YouTube odcin- ka, w którym bloger odwiedził siedzibę EY, w trzy tygodnie po jego ukazaniu się przekroczyła 87 tys. O tym, jak wykorzystać współpracę z influencerem do budowania wizerunku pracodawcy, rozmawiamy z Piotrem Lenarczykiem, odpowiedzialnym za em- ployer branding w firmie EY. Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… 38 Wjazdna biuro EY Skąd pomysł na wzięcie udziału w  projekcie „Wjazd na chatę Jacka Gadzinowskiego”? Niedawno zakończyliśmy w EY duży pro- jekt Workplace of the Future, w ramach którego na nowo stworzyliśmy naszą przestrzeń biurową. Zaprojektowaliśmy ją przy udziale naszych pracowników, którzy mieli duży udział w tym procesie. Nakręciliśmy też w naszym warszawskim biurze pierwszy w Polsce film 360° z re- krutacyjnym sznytem, który można było zobaczyć na naszym standzie na targach pracy i  innych tego typu spotkaniach. Oprócz tego zdecydowaliśmy, że zrobi- my coś bardziej zasięgowego i stąd po- mysł współpracy z youtuberem. Chwilę później trafiliśmy na Jacka, którego pro- gram #wjazdnachate dobrze wpisywał się w to, co chcieliśmy pokazać, czyli nasze biuro i to, jak się w nim pracuje. Nie chcieli- śmy, aby była to forma korporacyjnego fil- mu, tylko trochę bardziej luźna. Taka, która oddawałaby rzeczywistość. Dlaczego postawiliście na promocję kampanii rekrutacyjnej właśnie poprzez formę wideo? Co roku robimy jakiś film przy okazji na- szej kampanii rekrutacyjnej, tylko zwykle są to innego rodzaju produkcje. YouTube jest kanałem, który wykorzystujemy od dawna. W tym przypadku chcieliśmy po- dejść do tematu od innej strony – zamiast zamawiać ekipę produkcyjną i wymyślać scenariusz, zdecydowaliśmy, że wejdzie- my we współpracę z blogerem i zrobimy to w trochę innej formie.
  38. 38. 39 Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Zdecydowaliście się na pokazanie biura, a nie innych elementów waszej oferty. Jaki był tego cel? Workplace of the Future to świeży temat, który niedawno się u nas zakończył. Stwierdziliśmy, że dobrze pokazać coś, co nam się przed chwilą uda- ło i jednocześnie może być ważne dla przyszłego pracownika. Nie obawialiście się zderzenia z  dość luźną konwencją, prezentowaną w innych filmach z tej serii? Niektóre zgoła (sic!) odbiegają od tego wizerunku, który przedstawiony został w waszym wideo. Firma CupSell, na przykład postawiła na prezentację trochę innych wa- lorów (m.in. pokazanie kobiet pracujących w bikini). Jeśli chodzi o filmy w serii, każda osoba czy firma prezentuje się w inny, pasujący do sie- bie sposób. CupSell jest małym startupowym pracodawcą, który prowadzi koszulkowy biz- nes i to, że oni promują się w sposób inny niż my, nie jest niczym dziwnym. Gdybyśmy się bali, że nasz film zostanie zestawiony z  ob- razami, które niosą zupełnie inne treści, to chyba w  ogóle nie wchodzilibyśmy na plat- formę, jaką jest YouTube, bo to się dzieje tam naturalnie. Jak wyglądała współpraca z  youtuberem? Zostawiliście mu zupełną swobodę czy po- ruszaliście się według ściśle ustalonego sce- nariusza? Sam film nie miał jako takiego scenariusza, to znaczy nie był reżyserowany. Wiedzieliśmy, jak ta wycieczka powinna mniej więcej wyglądać, żeby z jednej strony film nie był jakoś przesadnie długi, a z drugiej, aby uchwycić atmosferę, która panuje w  biurze na co dzień, kiedy nie ma kręconego filmu. Chcieliśmy też pokazać takie rzeczy, które – moim zdaniem – od- różniają naszą firmę od innych. Zrobiliśmy sobie listę tych miejsc, a następnie można powiedzieć, że była to improwizacja po każdej stronie.

×