Estructura organizacional

SEMANA 06
1
Dr. (c) Mirko Merino Núñez
Ingeniería administrativa

UNIDAD II El PROCESO ADMINISTRATIVO
Objetivos del aprendizaje:
° Conocer las etapas o fases del proceso administrativo de una organización, desde sus diferentes actividades.
° Aplicar el proceso administrativo en la gestión de las organizaciones.
° Desarrollar las habilidades administrativas para la gestión de las organizaciones.
6T SEMANA - PRIMERA SESIÓN
1. ORGANIZACIÓN.
2. CONCEPTOS.
3. PRINCIPIOS.
4. ETAPAS.
5. TIPOS DE ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES.
6. COORDINACIÓN Y DISEÑO
6T SEMANA - SEGUNDA SESIÓN
1. DEFINIENDO LA ORGANIZACIÓN.
2. ANÁLISIS DE LOS DIFERENTES
CONCEPTOS.
3. ORGANIZACIÓN TOTAL.
4. SISTEMA FORMAL, INFORMAL Y
SOCIAL.
5. LA ORGANIZACIÓN Y SU MEDIO.
2

ORGANIZACIÓN
¿ Q U É E S U N A O R G A N I Z A C I Ó N ?
E S U N G R U P O D E P E R S O N A S Q U E T R A B A J A N J U N TA S PA R A
L O G R A R U N P R O P Ó S I T O C O M Ú N .
S U S M I E M B R O S S O N C A PA C E S D E L O G R A R TA R E A S Q U E
E S T Á N M Á S A L L Á D E L A L C A N C E D E U N A P E R S O N A Q U E A C T Ú E
S O L A .
 E L P R O P Ó S I TO D E U N A O R G A N I Z A C I Ó N E S D E P R O D U C I R
B I E N E S Y S E R V I C I O S Q U E S AT I S FA G A N L A S N E C E S I D A D E S Y
S E R V I C I O S D E L O S C L I E N T E S .

¿ QUE ES ORGANIZACIÓN?
Es el proceso de asignación de tareas, distribución
de recursos y disposición de las actividades
coordinadas de los individuos y los grupos para
implementar planes.
A través de la organización, los
ADMINISTRADORES convierten los planes en
acciones al definir puestos, asignar personal y
apoyarlos con tecnología y otros recursos.
4

ORGANIZACIÓN
Crear estructuras
 Dividir el trabajo.
 Ordenar recursos.
Coordinar actividades.
Planeación
Trazar el rumbo
Control
Garantiza resultados
Dirección
Inspira esfuerzo
Dr. (c) Mirko Merino Núñez 5
Proceso Administrativo

LA ORGANIZACIÓN COMO UNA
FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
Es el proceso de
coordinar personas y
recursos para trabajar
juntos, ya sea para una
unidad pequeña, una
división grande o una
empresa en su
conjunto.
6

LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCION ADMINISTRATIVA
ORGANIZAR PARA CREAR ESTRUCTURAS
Un número crecientes de empresas en todas las
industrias está aplicando una diversidad de formas o
estructuras nuevas en la búsqueda de productividad
y ventaja competitiva.
8

Con la organización se inicia el
proceso de implementación
delimitando claramente los
puestos y relaciones de trabajo.
9

Identifica quién va a hacer qué, quién
está a cargo de quién y cómo es que
diferentes personas y partes de una
organización están relacionadas entre
sí.
10

Todo esto se puede hacer de
Diferentes formas.
El reto es
Escoger aquella que se adapte mejor
a las demandas de una situación
dada.
11

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
12

Los fines u objetivos de la
ORGANIZACIÓN
constituyen las políticas de la
empresa.
13

Se trata de un conjunto de preceptos bajo los
cuales todas las decisiones administrativas y
operacionales se determinan, con el objeto
de que el progreso y desarrollo de la
empresa pueda estar dirigido propiamente
hacia los objetivos ya delineados
14

1º. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que
pueda significativamente influir en la operación de la organización.
2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren
información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes
secciones operativas de la empresa.
ESTABLECIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
15

CARACTERÍSTICAS DE
LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
17

CARACTERÍSTICAS DE LOS
a. Claridad: un objetivo debe estar
claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son
responsables de participaren su logro.
18

b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo
suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho
de otro modo, deben ser flexibles par
aprovechar las condiciones del entorno.
19

c. Medible o mesurable: los objetivos
deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con
precisión y objetividad su cumplimiento.
20

d. Realista: los objetivos deben ser
factibles de lograrse.
21

e. Coherente: un objetivo debe
definirse teniendo en cuenta que
éste debe servir a la empresa.
Los objetivos por áreas funcionales deben
ser coherentes entre sí, es decir no deben
contradecirse.
www.incursionempresarial.comDr. (c) Mirko Merino Núñez
22

f. Motivador: los objetivos deben
definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en
un reto para las personas
responsables de su cumplimiento.
23

SUPERMERCADO METRO
24

25
Tipo de organización

Organización formal
La estructura formal, tal como se
muestra es un organigrama,
describe la forma en que se espera
que una organización funcione.
26

ESTRUCTURA FORMAL
Es mas conocida con el concepto de ORGANIGRAMA
El cual es un diagrama que muestra la disposición formal
de los puestos de trabajo dentro de una organización.
En un organigrama típico se identifican puestos y títulos
laborales Así como las líneas de autoridad y comunicación
entre ellos
27

CAROLJUNCO
GERENTEDECONTABILIDAD
CESARGUZMAN
GERENTEDESISTEMAS
OSCARMERINO
GERENTEADMINISTRACION
DAYANBUSTAMANTE
GERENTEDEOBRAS
MIRKOMERINO
GERENTEDEMARKETING
ROBERTOPALACIOS
GERENTEDECONTROL
MIRIAMNÚÑEZ
GERENTEGENERAL
YEHUDESIMONMUNARO
PRESIDENTEREGIONAL
28

Organización formal.
Es todo sistema que se
estructura, es decir, que se
especifican las funciones las
tareas, las
responsabilidades, los
derechos, los canales de
comunicación, los
procedimientos, etc.
29

ORGANIGRAMA DE SUPERMERCADOS
PERUANOS S.A - CHICLAYO

Secretaria General
Sub Gerente de Tienda
Junior García
Jefe de Sección de
electro
Jefes por Áreas
Jefe de Sección de
cajas
Jefe de Sección de
lácteos
Jefe de Sección
abarrotes
Jefe de área de
seguridad
Jefe del área de
textil
Jefe de comidas
preparadas
Jefe de Sección
carnes y pescados
Jefe de Sección
Panadería
Asesoría Legal
Gerente de Tienda
Eduardo Eneque
Jefe de área de
Mantenimiento
Área de
Finanzas
Área de
Logística
RR.HH
Área de Control de
Calidad
Área de Recepción

Organización informal
 La estructura informal de una
organización la conforman las
relaciones de trabajo no oficiales
entre los miembros de la misma.
32
 LA ESTRUCTURA FORMAL VENDRÍA
HACER LA ESTRUCTURA OFICIAL DE
UNA ORGANIZACIÓN O EMPRESA
TANTO PÚBLICA COMO PRIVADA.

Organización informal.
Es el elemento de la organización que no está
expresado o formalmente especificada dentro de una
organización, como es el caso de grupos de
personas o amigos que se unen y relacionan en base
a intereses comunes que pueden ser internos o
externos a la organización.
33

Organización informal.
34
 ES EL CONJUNTO DE RELACIONES NO OFICIALES QUE EXISTEN ENTRE
LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN O EMPRESA TANTO PUBLICA
COMO PRIVADA.
 ES UNA ORGANIZACIÓN FANTASMA EN UNA EMPRESA.

35
¿Qué es la
estructura organizacional?

Estructura organizacional
 Organización:
 Proceso que consiste en crear la estructura de una organización.
 Estructura organizacional:
 Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización.
 ES LA FORMA EN QUE SE DIVIDEN, AGRUPAN Y COORDINAN las
actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y
colaboradores, entre gerentes.
 Diseño organizacional:
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organización
participan en el diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis
elementos clave: especialización del trabajo, cadena de mando, amplitud de
control, centralización y descentralización y formalización.

¿Qué es la estructura organizacional?
37
Es el sistema de tareas, relaciones
jerárquicas y canales de comunicación que
vinculan el trabajo de todos los individuos
y grupos en la organización.
A través del trabajo y la coordinación
forman una buena estructura, para la
organización.

¿Qué es la estructura organizacional?
 La estructura debe establecerse de manera contingente o
particular; conforme cambian los ambientes y las
situaciones, las estructuras también deben hacerlo.
38
El sistema de tareas, flujos de trabajo, relaciones jerárquicas y canales
de comunicación que vinculan el trabajo de todos los individuos y
grupos en la empresa

FINES de
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1. Repartir las tareas a través de una división
de trabajo.
2. Prever la coordinación de los resultados de
desempeño.
39

REESTRUCTURACIÓN
Se refiere al proceso de cambiar la estructura
de un organización en un intento por mejorar
su desempeño.
Términos como : reestructuración estatal,
empresarial, etc
40

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
No existe una única estructura para
satisfacer todas las necesidades
empresariales.
La estructura debe establecerse de
manera contingente conforme
cambia los ambientes y situaciones
en su alrededor.
41

CUATRO PIEDRAS ANGULARES
Para empezar a tomar decisiones para organizar, es preciso
tener en cuenta 4 puntos básicos:
DIVIDIR LA CARGA DE TRABAJO en tareas
que puedan ser ejecutadas.
COMBINAR TAREAS, de forma lógica y
eficiente.
ESPECIFICAR QUIEN DEPENDE DE QUIEN
en la organización..
ESTABLECER MECANISMOS DE
INTEGRACIÓN de actividades que permitan
establecer un control en los procesos.
DIVISIÓN DEL TRABAJO
DEPARTAMENTALIZACIÓN
JERARQUÍA
COORDINACIÓN
42

 Dividir la tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las
personas en responsables de una serie
limitada de actividades.
43

• COMO RESPUESTA A LA
DIVISIÓN DEL TRABAJO SE
OBTIENE UN INCREMENTO EN
LA EFICIENCIA DE LAS
ACTIVIDADES, LA PRODUCCIÓN
SE MULTIPLICA EN FORMA
GEOMÉTRICA.
44

Agrupar en Departamentos aquellas
actividades que tienen características
similares o que tienen una relación
lógica entre si.
45

 La implementación de la
Departamentalización permite un mejor
manejo de las actividades y mejor
control en los procesos, haciendo más
fácil la coordinación de decisiones
jerárquicas.
46

JERARQUÍA
 Cuando se ha dividido el trabajo,
departamentalizado las activida-
des similares y definido las vías
de comunicación, es sencillo
definir las jerarquías, pues estas
permiten saber a quien rendir
cuentas y sobre quién controlar
o ejecutar acciones.
47

JERARQUÍA
CADENA DE MANDO: Plan que
determina quien depende de quién
dentro de la organización, estas líneas
de dependencia son características en
un organigrama.
48

COORDINACIÓN
 Es un proceso por el cual se puede integrar las
actividades de cada departamento independiente
con el fin de lograr las metas y objetivos
organizacionales.
49

COORDINACIÓN
 Sin la coordinación, cada departamento podría
enfocarse en el desarrollo de su área, dejando de
lado los objetivos en conjunto que a largo o
mediano plazo son los más rentables y
beneficiosos para la organización como
conjunto.
50

1. ESTRUCTURA FUNCIONAL
2. ESTRUCTURA DIVISIONAL
3. ESTRUCTURA MATRICIAL
51
TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES

TIPOS DE ESTRUCTURAS TRADICIONALES
El principio de organización es cuando el desempeño mejora
cundo se permite a las personas especializarse y convertirse
en expertas en ciertos puestos o tareas.
Se debe tomar decisiones acerca de cómo agrupar los puestos de
trabajo en equipos o departamentos formales para después vincularlos
de manera coordinada en el interior de la organización.
Esta decisión de agrupar las tarea implica una tarea de Departamentalización
el cual ha dado a tres tipos clásicos de estructuras organizacionales:
1.- Funcional
2.- Divisional
3.- Matricial
52

53
Estructura funcional
Forma de departamentalización en la que las personas que
se dedican a una actividad funcional.
Una estructura funcional puede tener departamentos para
producción, ventas, mercadotecnia, etc.
Es el agrupamiento de personas que poseen habilidades similares y que
ejecutan tareas parecidas.
Los miembros comparten destrezas técnicas, intereses y
responsabilidades.

54Dr. (c) Mirko Merino Núñez

ESTRUCTURA FUNCIONAL de una empresa
Vicepresidente
Mercadotecnia
Vicepresidente
Finanzas
Vicepresidente
Producción
Vicepresidente
RR HH
Presidente
del Directorio
55

Este tipo de estructuras funcionan en
empresas pequeñas que producen sólo uno o
pocos productos o servicios.
Es decir en situaciones estables donde los
problemas son predecibles y las demandas
de cambio e innovación son bajas.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
57

Las estructuras funcionales no son exclusivas de
negocios sino en una diversidad de empresas ya
sean estas privadas y públicas.
60

Agencia Bancaria
Gerente
Préstamos
Gerente
Inversiones
Gerente
Operaciones
Gerente
Pyme
Gerente de Sucursal
61

Hospital
Director
PersonalMédico
Director
Enferemeria
Director
Serviciosauxiliares
Director
Servicios
Administrativos
Administrador
62

1.-Economías de escala con uso eficiente de los recursos.
2.-Soluciones de calidad a los problemas técnicos.
3.- Asignaciones de personal de acuerdo con su habilidad y
capacitación.
VENTAJAS DE ESTRUCTURAS FUNCIONALES
4.- Capacitación y desarrollo de habilidades dentro de sus
funciones.
5.- Posibilidades de trayectoria profesional.
63

1.- Falta de comunicación, coordinación y solución de
problemas entre las diferentes funciones.
2. Fracasa el sentido de cooperación y el propósito común
DESVENTAJAS DE ESTRUCTURAS FUNCIONALES
3.- Pérdida de responsabilidad clara en el control de costos, la calidad y
oportunidad del producto o servicio.
4.- Falta de respuesta a los cambios del entorno.
64

REÚNE EN UNA UNIDAD DE TRABAJO A
TODOS LOS QUE PARTICIPAN EN LA
PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE UN
PRODUCTO O UN GRUPO RELACIONADO DE
PRODUCTO, A TODOS LOS QUE ESTÁ EN CIERTA
ZONA GEOGRÁFICA O TODOS LOS QUE TRATAN
CON CIERTO TIPO DE CLIENTE.
65
Estructura Divisional

Es el agrupamiento de los colaboradores que trabajan en el
mismo producto o proceso, que sirven a clientes similares
y/o que están ubicados en la misma área o región
geográfica.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR DIVISIÓN
Diseñado para estructuras complejas que poseen múltiples productos y
servicios diferenciados que siguen estrategias de diversificación y/o operan en
ambientes diferentes y competitivos.
66

Se basa en organizaciones con operaciones diversas que abarcan
muchos productos, territorios, clientes y procesos de trabajo.
TELEFONICA
GRUPO GLORIA
GRUPO ALICORP
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR DIVISIÓN
67

68
Tipos de Estructura Divisional
 División por producto
 División por mercado
 División por área geográfica
 División por tipo de cliente

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN POR DIVISIÓN
TIPO NÚCLEO
POR PRODUCTO Producto o servicios producido
GEOGRAFICA Ubicación de la actividad
POR CLIENTE Cliente servido
POR PROCESO Actividades que parte del mismo
proceso
69

ES ORGA NIZA R U NA EM PRESA EN DIVISIONES QU E
REÚNE A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS CON UN TIPO
DA DO DE PRODU CT O.
70
Estructura Divisional por Producto
Agrupa puestos de trabajo y actividades que se ocupan de
un solo producto o servicio.
Identifica costos, utilidades, problemas y éxitos bajo su
responsabilidad.
Alienta a los gerentes a ser sensibles a los cambios en las
demandas del mercado y en los gustos del mercado.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
GERENTE
PRODUCTOS
DE ABARROTES
GERENTE
MEDICAMENTOS
GERENTE
ARTICULOS
DE TOCADOR
GERENTE
GENERAL
71

72
Estructura Divisional por producto

73
Estructura Divisional por producto
Ejm Hewlett-Packard reemplazo un tipo de organización
por producto con otro tipo de organización por producto.

74

75
Estructura Divisional por
Mercado

76
Estructura Divisional por Mercado
Es organizar a una empresa en divisiones que reúnen
a las personas involucradas con un tipo dado de
mercado.

78

79
Geográfica

Estructura Divisional Geográfica
80
Es usada por empresa de servicios, financieras y otras no fabriles.
La organización resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más cerca posible
de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal
especializado.
Esta estructura agrupa puestos de trabajo y actividades que
se realizan en la misma ubicación o región geográfica.
Llamada departamentalización por área o territorial.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
Cuando existe la necesidad de diferenciar productos o
servicios en diversas ubicaciones, así como en regiones
diferentes de un país o nivel global.
En ámbito internacional ayuda a concentrar la atención en
las culturas y requerimientos específicos de una región en
particular.

COCA COLA COMPANY
I.- Sector Negocios America del Norte II.- Sector de Negocios Internacional
1.Coca Cola USA 1. El Greater Europe Group
2. Latin American Group
2.Coca Cola Foods de Houston
3. Middle Central Oriental and Far East
Group
4. Africa Group

COCA COLA COMPANY
GERENTE
MEXICO
GERENTE
CENTRO AMERICA
GERENTE
SUDAMERICA
CEO
LATIN AMERICA GROUP
CEO
NEGOCIOS INTERNACIONALES
CEO
COCA COLA COMPANY

87
Estructura Divisional por
Clientes

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE
DEFINICIÓN
Agrupa puestos de trabajos y actividades que sirven a los
mismos clientes.
Muchas empresas de negocios las utilizan para atender por
separado a empresas industriales y clientes individuales.
La organización se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a los
productos.

OBJETIVO
ES SU CAPACIDAD POR SERVIR A LAS NECESIDADES
ESPECIALES DE LOS DIFERENTES GRUPOS DE
CLIENTES.

PRINCIPAL
CONTRIBUYENTE
CONTRIBUYENTES
SECUNDARIOS
INTENDENTE REGIONAL
SUNAT

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PROCESO

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO
PROCESO DE TRABAJO
ES UN GRUPO DE TAREAS RELACIONADAS ENTRE SÍ
QUE EN CONJUNTO CREAN ALGO DE VALOR PARA UN
CLIENTE
EJM.
PROCESAMIENTO DE UN PEDIDO SE PROCESA DESDE CUANDO
SE REALIZA EL PEDIDO HASTA QUE ES ENTREGADO

DEFINICIÓN
SE ENCARGA DE AGRUPAR PUESTOS DE
TRABAJO Y ACTIVIDADES QUE FORMAN PARTE
DE UN MISMO PROCESO
EJM.
EQUIPOS DE COMPRA DE PRODUCTOS
EQUIPO QUE PROCESAN LOS PEDIDOS
EQUIPO DE ENTREGA DE PEDIDOS

GRUPO UNIQUE
COMPRAS
DE PRODUCTOS
ENTREGA
DE PEDIDOS
GERENTE DE VENTAS
POR CATALAGO

VENTAJAS DE
DIVISIONAL
1. Mayor flexibilidad para responder a los cambios del entorno.
2. Mejor coordinación entre los departamentos funcionales
3. Puntos claros de responsabilidad para la entrega de productos
o servicios.
4. Pericia concentrada en clientes, productos y regiones
especificas.
5. Mayor facilidad para modificar su tamaño agregando o
suprimiendo divisiones

DESVENTAJAS DE
DIVISIONAL
1. Pueden reducir las economías de escalas.
2. Aumento de los costos duplicando recursos y
esfuerzos en todas las divisiones.
3. Crea rivalidades cuando las divisiones compiten
por recursos y atención.

98
Estructura Matricial
DEFINICIÓN
Llamada organización matricial, es una combinación de las
estructuras funcional y divisional.

99
Llamada sistema de mando múltiple es un
producto híbrido que trata de combinar los
beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo
tiempo que pretende evitar inconvenientes.
Cuenta con dos tipos de estructura, los empleados
tienen de hecho, dos jefes, es decir, trabajan con
dos cadenas de mando. El tipo que se diagrama en
forma vertical en las graficas.

100

101
El segundo es una disposición horizontal que
combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar el equipo
de proyecto o negocio, encabezado por un gerente
de proyecto o grupo.

102

ESTRUCTURA MATRICIAL
Representa un intento por obtener ventajas de las dos
estructuras utilizando equipos inter funcionales permanentes
para integrar las habilidades que proporciona un estructura
funcional con un enfoque divisional.
Los colaboradores pertenecen a dos grupos formales al mismo tiempo: un
grupo funcional y un equipo de producto, programa o proyecto.
Los Wdores son responsables ante dos jefes: uno dentro de la función y
otro dentro del equipo.

FABRICACIÓN SERVICIOS PROFESIONAL SECTOR NO
LUCRATIVO
Farmacéutica Banca Marketing Entidades del
estado
Electrónica Comercio Publicidad O.N.G.
Automovilística Bolsa Contabilidad Hospitales

105

También se encuentran en corporaciones internacionales
que se encuentran ambientes dinámicos y complejos.
Ofrecen flexibilidad para enfrentar las diferencias regionales
y las múltiples necesidades de producto, programa o
proyecto.

CGERENTEDEPROYECTOS
BGERENTEDEPROYECTOS
AGERENTEPROYECTOS
GERENTEDE
PROYECTOS
GERENTE
PRODUCCION
GERENTE
INGENIERÍA
GERENTE
MARKETING
GERENTE
GENERAL

VENTAJAS DE ESTRUCTURA MATRICIAL
1. Mejor cooperación interfuncional en las operaciones y la solución de problemas.
2. Mayor flexibilidad para agregar, suprimir y/o cambiar opera.
3. Mejor servicio al cliente por que los directivos están informados y dispuesto a resolver
problemas
4. Mejor responsabilidad de desempeño.
5. Mejor toma de decisiones por tener información adecuada.
6. Mejor administración estratégica no ocupa su tiempo en solución de problemas y
la alta gerencia se puede concentrar a asuntos estratégicos.

DESVENTAJAS VENTAJAS DE ESTRUCTURA MATRICIAL
1. Hay que reportarse a dos jefes. Se presta a lucha de poder.
2. Los miembros reciben órdenes de dos jefes lo que trae confusión.
3. Los equipos pueden formas “grupitis” o lealtades a un equipo
desviándose de la metas de la empresa.
4. Elevación de costos al agregar lideres de equipo.

110
Diseños organizacionales
contemporáneos
• Estructura de equipos
• Estructura sin límites
• Organización virtual
• Organización de red o
modulares
• Estructuras de
organización que
aprende

111
Diseños organizacionales contemporáneos
1. Estructura de equipos
Es una estructura organizacional en la que toda la empresa está
integrada por grupos o equipos de trabajo.
Esta más decir, que el empowerment es decisivo en esta
estructura, por que no existe una línea de autoridad
gerencial de los niveles superiores a los inferiores.

112
Los equipos de empleados tienen la libertad de diseñar el trabajo
en la forma que ellos consideren mejor, sin embargo los
equipos son responsables de todos los resultados de trabajo
y rendimiento de sus áreas respectivas.

113

114
2. Organización sin límites
Cuyo diseño no está definido ni restringido por los
límites horizontales, verticales o externos impuestos
por una estructura predeterminada.
.

115Diseños organizacionales contemporáneos
El termino fue acuñado por Jack Welch ex presidente de
General Electric quien deseaba eliminar los lçimites
verticales y horizontales en GE y derribar las
barreras externas entre la empresa y sus clientes y
proveedores.

116Diseños organizacionales contemporáneos

117
Que se quiere decir con límites. Existen límites internos,
es decir, límites horizontales impuestos por la
especialización del trabajo y la
departamentalización.
Y límites verticales que dividen a los empleados en
niveles y jerárquias organizacionales

118
 Organización virtual
 Organización de red
 Organización modular.

119
Organización virtual
Es integrada por un grupo pequeño de empleados de
tiempo completo, que contrata temporalmente
especialistas externos para trabajar en las
oportunidades que surgen.
Agencias de publicidad.

120
Organización de redes
Es una pequeña organización central que realiza el
abastecimiento externo de funciones de negocios
importantes.
Este enfoque permite a las E concentrarse en lo que hacen mejor
y contratar otras actividades en empresas especialistas.
Muchas empresas importantes usan la estructura de red para
abastecer externamente la producción, como:

122
Organización Modular
Organización de manufactura que usa proveedores
externos para que abastezcan con componentes o
módulos de productos que después se ensamblan
en productos finales.

123
Organización Modular

CENFOTUR
124
•Director
•Asistente
•Secretaría
Consejo Directivo
Dirección Nacional Consejo Académico
Of. Auditoria Interna
Dir. Administración y
Finanzas
Of. Registros Académicos
Of. Coordinación Filiales
Of. Servicios Estudiantiles
Of. Imagen Institucional
Of. Informática
Of. Asesoría Jurídica
Of. Planificación
y Desarrollo
Dirección
General Académica
E.S de E.G y Turismo E.S de Hotelería Dir. Extensión Ed.
•Director
•Supervisor Académico
•Asistente Académico
•Coordinador Académico
•Secretaría
•Director
•Supervisor Académico
•Coordinador Académico
•Secretaría
Centros Filiales

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