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Módulo 4

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Módulo 4

  1. 1. PLANEACIÓN GLOBAL ESTRATÉGICA MÓDULO IV
  2. 2. LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
  3. 3. <ul><li>Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales llegar a un espectro más amplio de clientes, por lo general con precios menores que los de sus competidores. </li></ul><ul><li>Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales, de forma que abarque un espectro amplio de compradores. </li></ul><ul><li>Estrategia de mejores costos. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales; el objetivo es tener los costos y precios más bajos (mejoras) en comparación con los competidores en la oferta de mercancías con atributos comparables. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en costos bajos. Se concentra en un segmento estrecho de compradores y en vencer a sus rivales al lograr costos menores que ellos, y así poder atender a los miembros del nicho con un precio menor. </li></ul><ul><li>Estrategia centrada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciación. Se concentra en un segmento estrecho de compradores y en vencer a sus rivales al ofrecer a los miembros del nicho atributos personalizados que satisfagan mejor sus gustos que satisfagan mejor sus gustos y requisitos que los productos de sus rivales. </li></ul>
  5. 5. ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS
  6. 6. Esforzarse por ser el representante de los costos bajos generales de la industria es un planteamiento competitivo poderoso en los mercados con muchos compradores sensibles al precio. Una empresa alcanza el liderazgo de costos bajos cuando se convierte en la que provee los productos con costos más bajos y no solo es uno de los quizá varios competidores con costos comparativamente bajos. El objetivo estratégico de una compañía de costos bajos es lograr reducirlos significativamente más bajo posible.
  7. 7. Al pretender una ventaja de costos sobre los rivales, los directivos deben tener el cuidado de incluir las características y servicios que los compradores consideran esenciales: la oferta de un producto demasiado austero socava el atractivo del producto de la empresa y puede alejar a los compradores, aunque su precio sea menor que los productos de la empresa y puede alejar a los compradores, aunque su precio sea menor que los productos competidores. Para lograr una eficacia máxima, las compañías que utilizan una estrategia de costos bajos necesitan conseguir su ventaja de costos de manera que a los rivales les dificulte copiar o igualar.
  8. 8. Si es relativamente sencillo o barato para los competidores imitar los métodos de costos bajos de líder, su ventaja durará poco para generar una ventaja valiosa en el mercado. Una empresa tiene dos opciones para convertir una ventaja de costos bajos sobre los rivales en un desempeño de ganancias atractivas. La primera opción es usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales.
  9. 9. El truco para mejorar rentablemente el precio respecto de los rivales es mantener el descuento menor que el de la ventaja de costos de la empresa (para aprovechar los beneficios tanto de un mayor margen de ganancia por unidad como de las ventas adicionales), o bien generar el suficiente volumen adicional para aumentar las ganancias totales a pesar de los margen de ganancia más escaso (un mayor volumen compensa los márgenes menores que resulta de bajar el precio más que el de los competidores mediante las ventas extraordinarias suficientes).
  10. 10. La segunda opción es mantener el precio presente, conformarse con la participación de mercado actual y usar la ventaja de menores costos para obtener un mayor margen de ganancias en casa unidad vendida, lo que eleva las ganancias totales de la empresa y el rendimiento general sobre la inversión.
  11. 11. <ul><li>Las dos formas principales de obtener una ventaja de costos: </li></ul><ul><li>Para obtener una ventaja de costos sobre los rivales, los costos acumulados de una empresa a lo largo de su cadena de valor general deben ser menores que los acumulados de cada unos de sus competidores, los medios para lograrlo deben ser perdurables. Hay dos formas de efectuar lo anterior. </li></ul><ul><li>Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades de la cadena de valor de forma más rentable. </li></ul><ul><li>Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar algunas actividades generadoras de costos. </li></ul>
  12. 12. Manejo rentable de las actividades de la cadena de valor Para que una empresa maneje de modo más rentable que sus rivales su cadena de valor, la administración debe emprender medidas concertadas y constantes para descubrir oportunidades en donde sea posible ahorrar costos en cada segmento de ésta. Ninguna actividad puede escapar al escrutinio del ahorro de costos y debe esperarse de todo el personal que emplee su talento e ingenio para idear formas innovadoras y eficaces de bajar los costos. Deben explorarse todas las formas de desempeñar las actividades de la cadena de valor con un costo menor que los rivales.
  13. 13. <ul><li>Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen encontrarse las siguientes: </li></ul><ul><li>Esforzarse por aprovechar todas las economías de escala disponibles. </li></ul><ul><li>Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia. </li></ul><ul><li>Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. </li></ul><ul><li>Emprender acciones para aumentar los volúmenes de ventas y repartir de ese modo costos como I&D, publicidad, ventas y administrativos en más unidades. </li></ul><ul><li>Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento. </li></ul><ul><li>sustituir el uso de materias primas o componentes de costo elevado por otros más baratos. </li></ul><ul><li>usar sistemas y software en línea para alcanzar eficiencia operativa. </li></ul><ul><li>adoptar métodos operativos ahorradores de trabajo. </li></ul><ul><li>emplear el poder de negociación de la empresa ante los proveedores para obtener concesiones. </li></ul><ul><li>Estar alerta ante las ventajas de costos de contratación externa e integración vertical. </li></ul>
  15. 15. Renovar la cadena de valor para contaren o eliminar actividades innecesarias Las ventajas de costos importantes surgen de las formas innovadores de limitar, o por completo evitar, algunas actividades generadoras de costos de la cadena de valor. Hay seis formas principales de cómo las empresas pueden obtener una ventaja de costos con la reconfiguración de su cadena de valor.
  16. 16. <ul><li>Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes. </li></ul><ul><li>Sustituir algunas actividades de la cadena de valor con tecnología de Internet más rápida y barata. </li></ul><ul><li>Racionalizar operaciones al eliminar etapas laborales y actividades de poco valor agregado o innecesarias. </li></ul><ul><li>Reubicar las instalaciones para limitar la necesidad de transporte y administración </li></ul><ul><li>Ofrecer productos austeros </li></ul><ul><li>Ofrecer una línea limitada de productos en oposición a una completa. </li></ul>
  17. 17. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION AMPLIA
  18. 18. Las estrategias de diferenciación son atractivas cuando las necesidades y preferencias de los compradores son muy diversas para que un producto estandarizado o vendedores con capacidades idénticas las satisfagan por completo. Una empresa que pretenda tener éxito con la diferenciación debe estudiar las necesidades y conductas de los compradores con mucho cuidado para saber que consideran importantes, qué creen que tiene valor y cuánto están dispuestos a pagar por ello. Después, la compañía debe incorporar los atributos que desean los compradores a su producto o servicio de forma que lo distingan con claridad de los rivales.
  19. 19. <ul><li>La ventaja competitiva surge una vez que una cantidad suficiente de compradores se acostumbre a los atributos de diferenciación. </li></ul><ul><li>La diferencia exitosa permite que una empresa: </li></ul><ul><li>Fije un precio mayor por su producto </li></ul><ul><li>Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que lleguen por las características diferenciadoras) </li></ul><ul><li>Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores les atraen mucho las características distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus productos). </li></ul>
  20. 20. La diferenciación aumenta las ganancias siempre que el precio extra del producto compense los costos añadidos de aquella. Estas estrategias fracasan cuando los compradores no valoran el carácter único de la marca y cuando el planteamiento de la empresa respecto de la diferenciación se copia o iguala con facilidad por parte de sus rivales.
  21. 21. En que parte de la cadena de valor se deben crear atributos de diferenciación La diferenciación no es algo que crezca en los departamentos de marketing y publicidad ni se limita a las generalidades de calidad y servicio. Las oportunidades de diferenciación existen en todas las actividades de la cadena de valor de una industria; entre todas las posibilidades se encuentran las siguientes:
  22. 22. <ul><li>Actividades de la cadena de abastecimiento que al de cuentas afectan el desempeño o calidad del producto terminado de la empresa. Por ejemplo, Starbucks obtiene altas calificaciones por su café en parte por sus estrictas especificaciones en los granos que adquiere de sus proveedores. </li></ul><ul><li>Actividades de la cadena de abastecimiento que al de cuentas afectan el desempeño o calidad del producto terminado de la empresa. Por ejemplo, Starbucks obtiene altas calificaciones por su café en parte por sus estrictas especificaciones en los granos que adquiere de sus proveedores. </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Actividades de I&D que se dedican a mejorar el diseño y desempeño de las características del producto, a extender sus usos y aplicaciones, a estar primero en el mercado con más frecuencia, a ampliar la variedad y la selección, a aumentar la seguridad del usuario, a incrementar la capacidad de reciclaje o a mejorar la protección ambiental. </li></ul><ul><li>Actividades de distribución y transporte que permitan un menor almacenamiento en depósitos y anaqueles, entregas más rápidas, llenado más preciso de pedidos y/o menores costos de transporte. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>Actividades de producción de I&D o relacionadas con la tecnología que permitan la fabricación personalizada con un costo rentable; por ejemplo, hacer que los métodos de producción sean más seguros para el ambiente o mejorar la calidad, confiabilidad y apariencia del producto. Muchos fabricantes cuentan con sistemas flexibles de producción que les permiten elaborar diferentes modelos y versiones del producto en la misma línea de ensamblado. Una sólida capacidad de diferenciación ser la capacidad de ofrecer a los compradores productos a la medida. </li></ul>
  25. 25. <ul><li>Actividades de fabricación que reduzcan los productos defectuosos, impidan fallas prematuras, extiendan su vida útil, permitan mayores coberturas de la garantía, mejoren la economía de uso, generen mayor facilidad de uso o mejoren la apariencia del producto. La ventaja de calidad que disfrutan los fabricantes japoneses de autos en parte se origina en su competencia distintiva en el desempeño de las actividades en la línea de ensamblado. </li></ul><ul><li>Actividades de marketing, ventas y servicios al cliente que generen una asistencia técnica superior, servicios más rápidos de mantenimiento y reparación, más y mejor información, mejores términos de crédito, procesamiento más rápido de pedidos o mayo conveniencia al cliente. </li></ul>
  26. 26. Los administradores necesitan conocer bien las fuentes de diferenciación y las actividades que generan un carácter único para valorar los planteamientos diversos de diferenciación y diseñar formas perdurables para distinguir sus productos de los rivales.
  27. 27. Las cuatro mejores rutas hacia una ventaja competitiva mediante una estrategia de diferenciación amplia Una ruta es incorporar atributos al producto y características para el usuario que reduzcan los costos generales del comprador por usar la mercancía de la empresa. Es posible hacer que el producto de una compañía sea más económico para que el comprador lo use al reducir el desperdicio de materias primas del consumidos (con componentes a la medida), reducir las necesidades de inventario del cliente (con entregas “justo a tiempo”).
  28. 28. Aumentar los intervalos de mantenimiento y confiabilidad del producto para disminuir sus costos de reparación y mantenimiento, usar sistemas en línea para reducir los costos de procesamiento y consecución de pedidos del comprador, y ofrecer soporte técnico gratuito. Una segunda ruta es incorporar características que mejoren el desempeño del producto, lo cual se logra con atributos que den a los compradores mayor confiabilidad, facilidad de uso, conveniencia o durabilidad. Otras opciones de mejora de desempeño son hace más limpio, seguro, silencioso o barato en mantenimiento el producto o servicio de la empresa.
  29. 29. Una tercera ruta para la ventaja competitiva basada en diferenciación es incorporar características que aumenten la satisfacción del cliente de maneras no económicas o intangibles. La cuarta ruta es entregar valor a los clientes al diferenciar con base en competencias y capacidades competitivas que los rivales no tengan o cuya emulación no puedan costear.
  30. 30. Aquí entra en juego la importancia de cultivar competencias y capacidades que añadan poder a las fortalezas de recursos y competitividad de una empresa. Las competencias básicas y/o distintivas no sólo aumentan la capacidad de una compañía para competir con éxito en el mercado, sino también pueden ser únicas para dar valor a los compradores.
  31. 31. ESTRATEGIAS DE LOS MEJORES COSTOS
  32. 32. Las estrategias de los mejores costos pretenden dar a los clientes más valor por su dinero. El objetivo es ofrecer más valor a los compradores al satisfacer sus expectativas de atributos básicos de calidad, características, desempeño, servicio y superar las de precio (según lo que los rivales cobren por los mismos atributos). Una empresa se gana el prestigio de los mejores costos a partir de una capacidad de incorporar atributos atractivos o de vanguardia común costo menor que el de sus rivales.
  33. 33. Los atributos atractivos pueden adoptar la forma de características llamativas, desempeño o calidad del producto de bueno a excelente, o un servicio atractivo al cliente. Cuando una empresa tiene las fortalezas de recursos y capacidades competitivas para incorporar estos atributos superiores a su producto con un costo menor que el de sus rivales, disfruta de un prestigio de mejores costos: es la que ofrece un producto superior con los costos más bajos. La ventaja competitiva de una empresa de mejores costos es su capacidad de incluir atributos de vanguardia con menores costos que los rivales, cuyos productos tienen atributos comparables.
  34. 34. Una empresa de mejores costos puede utilizar su ventaja de costos bajos en mejorar el precio de los rivales, cuyos productos tiene atributos de vanguardia semejantes. Por lo generalmente no es difícil atraer a los clientes de los rivales con un precio mayor por un articulo con características, calidad, desempeño y/o servicio al cliente muy comparables. Para obtener una ventaja competitiva con una estrategia de mejores costos es crítico que una compañía ten los recursos y capacidades para incorporar características de vanguardia con costos menores que los competidores.
  35. 35. En otra palabras, debe ser capaz de: 1) incorporar características atractivas con costos menores que los rivales cuyos productos tengan características similares, 2) elaborar un producto de calidad de buena a excelente con costos menores que los rivales con mercancía similar, 3) desarrollar un producto que ofrezca un desempeño de bueno a excelente con costos menores que los rivales, cuyos productos también ofrezcan un desempeño similar o 4) ofrecer un servicio al cliente atractivo con menores costos que los competidores que ofrezcan un servicio al cliente comparablemente parecido.
  36. 36. Lo que hace tan atractiva a una estrategia de mejores costos es ser capaz de incorporar atributos de vanguardia con costos menores que los rivales y después utilizar la ventaja de costos bajos de la empresa para mejorar los precios de los rivales, cuyos productos tengan atributos de vanguardia semejantes. El mercado objetivo de una empresa de mejores costos es el comprador consciente del valor: compradores que buscan extras con un precio atractivamente bajo.
  37. 37. Los compradores que buscan valor (en comparación con los que sólo buscan precios bajos) a menudo constituyen una parte muy considerable del mercado general. Por lo común, los compradores conscientes del valor están dispuestos a pagar un precio justo por características adicionales, pero no lo están por artículos “todo en uno” con foquitos y demás. El deseo de captar a los compradores conscientes de valor y no a los compradores conscientes del precio es lo que distingue a una empresa de mejores costos de una de costos bajos; las dos estrategias tienen objetivos de mercado marcadamente distintos.
  38. 38. ESTRATEGIAS DIRIGIDAS O DE NICHO DE MERCADO
  39. 39. Lo que distingue a las estrategias dirigidas del liderazgo de las de costos bajos o diferenciación amplia es la atención concentrada en una porción del mercado total. El segmento objetivo, o nicho, puede definirse por su singularidad geográfica, por los requisitos especializados en el uso del producto o por los atributos especiales de la mercancía que atraigan sólo el nicho.
  40. 40. Estrategia dirigida de bajos costos
  41. 41. Una estrategia dirigida basada en costos bajos pretende asegurar una ventaja competitiva al atender a compradores en el nicho de mercado objetivo con costos y precios menores que los rivales. Esta estrategia tiene un atractivo considerable cuando una empresa puede bajas sus costos de forma significativa al limitar su base de clientes a un segmento bien definido de compradores.
  42. 42. Las formas de obtener una ventaja de costoso sobre los rivales y atender también el nicho de mercado objetivo son las mismas que las del liderazgo de costos bajos: desempeñar las actividades de la cadena de valor mejor que los competidores para mantener sus costos al mismo, buscar maneras innovadoras de reconfigurar la cadena de valor y evitar o reducir algunas de estas actividades.
  43. 43. La única diferencia real entre una estrategia de costos bajos y una dirigida de costos bajos es el tamaño del grupo de compradores al que desea llegar la empresa: la primera implica un producto que atraiga ampliamente a casi todos los grupos de compradores y segmentos del mercado; mientras que la segunda, solo pretende satisfacer las necesidades de los compradores de un segmento estrecho del mercado.
  44. 44. Estrategia dirigida de diferenciación
  45. 45. Una estrategia dirigida con base en la diferenciación pretende asegurar una ventaja competitiva con un grupo estrecho y bien definido de compradores (en oposición a una estrategia de diferenciación amplia, dirigida a muchos grupos de compradores y segmentos de mercado). El uso fructífero de una estrategia dirigida de diferenciación depende de la existencia de un segmento de compradores que busque atributos especiales del producto o capacidades del vendedor y de la capacidad de la empresa de distinguirse de sus rivales en el mismo nicho de mercado objetivo.
  46. 46. ¡ G R A C I A S !

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