Das Geschäftsmodell von Klarna

Das Geschäftsmodell von
Klarna
Beschreibung, Value Proposition Canvas,
Business Model Canvas, Patterns gemäß
dem St. Galler Business Model Navigator
V 1.0, 14.5.2020

1
11. Mai 2020
Geschäftsmodell Klarna
Georgios Voulgaris
Marc Scheffler
Rik Wachner„smoooth“

I
Inhalt
1 Was ist eigentlich Klarna?...................................................................................1
2 Value Proposition Canvas ...................................................................................1
Kundensegment: Onlinehändler.............................................................3
Customer Jobs.......................................................................................3
Pains .........................................................................................................3
Gains.........................................................................................................3
Product & Services..............................................................................4
Pain Relievers.......................................................................................4
Gain Creators ........................................................................................5
Kundensegment: Endkunden ..................................................................5
Customer Jobs.......................................................................................5
Pains .........................................................................................................5
Gains.........................................................................................................7
Products and Services.......................................................................7
Pain Relievers.......................................................................................8
Gain Creators ........................................................................................8
3 Geschäftsmodell...................................................................................................10
Business Modell Canvas..........................................................................10
Customer Segments.........................................................................10
Value Proposition.............................................................................10
Channels...............................................................................................11
Customer Relationships................................................................ 11
Revenue Streams ............................................................................. 11
Key Resources................................................................................... 11
Key Activities..................................................................................... 12
Key Partnerships.............................................................................. 12
Cost Structure.................................................................................... 12
Vergleich und Abgrenzung zur Konkurrenz .................................. 13
4 Geschäftsmodellmuster.................................................................................... 13
Hidden Revenue......................................................................................... 13
Layer Player & Integrator...................................................................... 14
Add-On........................................................................................................... 14
Affiliation...................................................................................................... 14
Digitalization............................................................................................... 14
E-Commerce................................................................................................ 15
Pay-per-Use ................................................................................................. 15
Solution Provider ...................................................................................... 15
Two-Sided Market..................................................................................... 15
White Label.................................................................................................. 15
5 Zukunftsaussichten............................................................................................ 16
6 Annahmen & offene Punkte............................................................................ 16
7 Zusammenfassung & Gesamtbewertung................................................... 16

1
1 Was ist eigentlich Klarna?
Die Klarna Bank AB (Klarna) wurde als Startup im Jahr 2005 von den
schwedischen Jungunternehmern Sebastian Siemiatkowski, Niklas Adal-
berth und Victor Jacobsson in Stockholm gegründet.
Klarna sieht sich heute als weltweit führenden Zahlungsdienstleister,
mit deren Produkten im E-Commerce Bezahltransaktionen abgewickelt
werden können [1]. Die Zahlungsarten Sofortkauf, Kauf auf Rechnung
und die Ratenzahlung können über Klarnas Lösungen problemlos in On-
lineshops von Verkäufern und Händlern eingebunden werden. Alle Zah-
lungen der Käufer bzw. Endkunden werden anschließend über Klarna ab-
gewickelt.
Besonders interessant für Käufer ist die Zahlungsart Rechnungskauf
mit dem Versprechen: „buy now, pay later“ [2]. Dies bedeutet, dass die
Nutzer Klarnas nicht dazu verpflichtet sind, Waren unmittelbar nach der
Bestellung zu bezahlen, sondern bis zu 30 Tage lang Zeit haben, mit der
Begleichung der Rechnung zu warten. Hierbei fallen auch keine versteck-
ten Nebenkosten oder Gebühren an, sofern das festgelegte Zahlungsziel
der Finanzierung eingehalten wird [3].
85 Millionen Endkunden [1] weisen auf eine hohe Akzeptanz der Lö-
sungen Klarnas hin. Dies spiegelt sich auch durch die Platzierung der
Klarna-App in den Top zehn der iPhone-Apps der Kategorie Shopping wi-
der [4].
Klarna verzeichnet täglich knapp eine Million Transaktionen bei mitt-
lerweile 205.000 Händlern. Somit wird mit nur 2.500 Mitarbeitern [1] ei-
nen Umsatz von 7,58 Milliarden schwedischen Kronen erreicht, was nach
aktuellem Wechselkurs ca. 690 Millionen Euro entspricht [5]. Entspre-
chend sehen viele Journalisten Klarna als ernstzunehmende Konkurrenz
zu PayPal Inc. (PayPal) [6, 7].
In dieser Ausarbeitung werden mithilfe der Analysemodelle Business
Model Canvas (BMC), seiner Erweiterung Value Proposition Canvas
(VPC) und der St. Galler Geschäftsmodellmuster die Strukturen Klarnas
weiter betrachtet und ihre Alleinstellungsmerkmale herausgearbeitet.
2 Value Proposition Canvas
Das in Abbildung 1 und Abbildung 2 dargestellte Value Proposition Can-
vas beleuchtet eine zusätzliche, kundenzentrierte Komponente des Busi-
ness Model Canvas (siehe: Abbildung 3). Es visualisiert, inwiefern sich die
Wertversprechen eines Unternehmens mit den Bedürfnissen deren Kun-
den decken und lässt dadurch auf die Güte des solution fits (dt.: Lösungs-
passform) schließen. Auf der rechten Hälfte der Darstellung wird ein aus-
gewähltes Kundensegment abgebildet. Die zentralen Aufgaben dieser
Kunden, damit verbundene Schmerzen und Herausforderungen sowie
dabei auftretende, positive Effekte werden hierbei illustriert. Dem gegen-
über steht das Wertversprechen des Unternehmens. Es werden angebo-
tene Produkte und Dienstleistungen aufgezeigt, in welchem Maße Kun-
den dadurch beim Lösen ihrer Probleme unterstützt werden und welche
positiven Effekte sich als Folge auf die Kunden auswirken [8].
Im folgenden Abschnitt werden sowohl das Kundensegment „Online-
händler“ als auch das Kundensegment „Endkunden“ dargestellt.

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Abbildung 1: VPC des Kundensegmentes Onlineshop

3
Kundensegment: Onlinehändler
Customer Jobs
Unter allen customer jobs (dt.: Kundenaufträgen) ist der Verkauf von
Produkten zweifellos der wesentliche Auftrag der Onlinehändler. Da-
runter fallen Teilaufträge wie Lagerung von Gütern, Bestell- und Zah-
lungsabwicklung und der Versand des verkauften Produktes.
Ein weiterer Auftrag ist die Gewährleistung einer ubiquitären Ver-
fügbarkeit. Im Gegensatz zu konventionellen Ladengeschäften, spielen
Uhrzeit und Ort beim Erwerb eines Produktes keine Rolle, da bis auf
technisch bedingte Ausfallzeiten eine permanente Erreichbarkeit ga-
rantiert wird. Vor allem bei kleinen Händlern ist das Erhalten eines
Erfolgsgefühls, wenn der Vertriebskanal Onlinehandel steigende Ge-
schäftserfolge verzeichnen kann, ein wichtiger emotionaler Aspekt,
der zur Selbstverwirklichung des Händlers beiträgt.
Damit Onlinehändler auch ein stetiges Wachstum verzeichnen kön-
nen, muss vor allem für die Gewinnung neuer Endkunden gesorgt
werden. Neben Marketinginstrumenten wie traditioneller Werbung
können Onlinehändler ihre Präsenz auch auf sozialen Plattformen wie
Twitter, Facebook und Co. erhöhen. Indem sie regelmäßig Inhalte tei-
len und mit Nutzern interagieren, treten sie mit ihrem Kundenstamm
in Verbindung. Gewinnspiele, aber auch die Vergabe von Rabattgut-
scheinen sind bewährte Mittel um Kunden zu binden und Networking
zu betreiben [9].
Pains
Beim Betrieb von Onlineshops und den damit verbundenen Kunden-
aufträgen treten für die Händler auch Schmerzen und Probleme, die
sogenannten pains, auf.
Technische Probleme, wie zum Beispiel der Ausfall der Shopinfra-
struktur, sind eine von vielen Herausforderungen, denen sich Online-
händlern stellen müssen. Hinzukommend können Lieferprobleme ei-
nen negativen Einfluss auf die Beziehung zwischen Händler und Käu-
fer haben. Im Angebot verschiedener Zahlungsmethoden besteht ein
weiterer pain der Onlinehändler, denn der bei Endkunden beliebte
Rechnungskauf, stellt stets ein Risiko von Zahlungsverzügen und -aus-
fällen für Händler dar.
Ein weiteres Problem der Onlinehändler sind eingehende Retou-
ren. Schätzungen zufolge beträgt die Quote von zurückgesendeten
Textilien und Accessoires knapp 50 % [10], was für Onlinehändler ne-
ben dem entstehenden Aufwand auch mit zusätzlichen Kosten ver-
bunden ist. Da ein Onlineshop ohne Laufkundschaft auskommen
muss, erweist sich das Gewinnen neuer Kunden als zusätzlich schwie-
rig. Auch der Aufbau einer Kundenbindung wird durch die digitale
Distanz erschwert. Kunden bekommen keine persönliche Ansprache
durch sympathische Verkäufer, was eventuell auch unterbewusst die
Kaufhemmschwelle senken würde.
Händler können keine produktorientierte Kaufberatung anbieten,
sondern stellen beispielsweise Foren- und Blockbeiträge bereit, um
über Produkteigenschaften aufklären zu können. Aufgrund der räum-
lichen Distanz zwischen Ware und Kunden entsteht kein „Wow“-Ef-
fekt, der Kunden oftmals dazu verleitet, ein Produkt zu kaufen, obwohl
es gar nicht benötigt wird. Sie können weder Produkte in die Hand
nehmen noch ausprobieren. Neben dem persönlichen Bezug zum Pro-
dukt stellt die vorhandene Diversität der Kundengruppen eine wei-
tere Herausforderung dar, da statistisch gesehen primär junge Men-
schen Onlinekäufe tätigen und ältere Menschen traditionelle Absatz-
kanäle bevorzugen [11, 12].
Gains
Ein wesentlicher Nutzen (gain) den Händler aus Onlineshops ziehen,
sind geringere Personal- und Mietkosten im Gegensatz zum Verkauf
mittels stationären Handels.

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Dank Internet und der damit verbundenen Digitalisierung können
Kaufprozesse parallelisiert werden. Mehreren tausend Kunden wird
ermöglicht gleichzeitig Produkte zu erwerben, ohne sich in einer War-
teschlange anstellen zu müssen. Auch eine steigende Neukundenzahl
führt nicht zur Verlangsamung im Kaufprozesses. Die Erhöhung der
Serverleistung reicht aus, um den Anstieg ausgleichen zu können. Im
klassischen Verkauf über Ladengeschäfte kann dies nur durch den
Aufbau neuer Filialen oder Kassen geschehen. Somit können Händler
auch leichter national und international expandieren. Die Skalierbar-
keit wird zusätzlich erhöht, da die Verkaufsstellen nicht örtlich gebun-
den sind und daher für alle zugänglich sind.
Die digitale Zahlungsabwicklung vereinfacht die Buchhaltung im-
mens, denn Transkationen können transparent nachvollzogen wer-
den. Die händische Auswertung lokaler Kassenbestände wie in Laden-
geschäften beispielsweise, entfällt somit für die Onlinehändler gänz-
lich.
Da es für Käufer einfacher und komfortabler wird, ein Produkt oder
eine Dienstleistung online zu erwerben, sinkt auch deren Kaufhemm-
schwelle. Ausschlaggebende Faktoren sind einerseits die Anonymität
im Internet und andererseits die verzerrte Wahrnehmung des eigenen
Geldes. Ebenso lassen sich die Kundenbewertungen durch technische
Lösungen schneller erfassen und genauer auswerten als es über Um-
fragen in Filialen möglich wäre.
Product & Services
Für Onlinehändler ist die „Klarna. Checkout“-Lösung besonders at-
traktiv. Damit können die drei Bezahlmethoden Sofortkauf, Kauf auf
Rechnung und Ratenkauf über die Checkoutlösung Klarnas in die On-
lineshops der Händler eingebunden werden. [13]. Dies ist das primäre
Produkt Klarnas.
Als Teil des Checkouts bietet Klarna „Klarna. Instant Shopping“
Button [14], einen UI-Baustein (user interface, dt.: Be-
nutzeroberfläche) für die Webentwickler der Onlineshops zur Real-
isierung des Zwei-Klick-Kaufes [14]. In Ergänzung zum Onlinehandel
ermöglicht das Produkt „Klarna. Instore“ Ladengeschäften eine Bezah-
lung per QR-Code über die Klarna-App der Kunden [15] abzuwickeln.
Als indirekte Dienstleistung partizipieren Onlinehändler zusätzlich
am positiven Image, das Klarna mit ihren fortschrittlichen Lösungen
verkörpert.
Pain Relievers
Als pain reliever bezeichnet man Mittel, die dazu dienen die auftreten-
den Schmerzen eines Kundensegmentes in seiner Ausführung der
Kundenaufträge zu lindern.
Einen solcher pain reliever, ist die Risikoübernahme bei Transakti-
onen zwischen den Onlinehändlern und deren Endkunden. Für Händ-
ler entsteht nicht die Gefahr von Zahlungsverzügen oder
-ausfällen, da Klarna den gesamten Kaufbetrag unmittelbar nach dem
Kauf eigenständig an die Händler übermittelt. Es gibt für sie somit kei-
nen Grund mehr, den beliebten Rechnungskauf nicht anzubieten. Die-
ses Zahlungsversprechen zeichnet den unique selling proposition (USP,
dt.: Alleinstellungsmerkmal) Klarnas aus.
Klarna erzeugt bei Händlern auf emotionaler Ebene ein Gefühl der
Sicherheit, da über ihre Lösungen hinaus mittels eines Händlerkredi-
tes auch spezielle Partnertarife zu besonderen Konditionen anbieten
[16]. Vor allem kleinere Onlinehändler profitieren von der Komplett-
lösung „Klarna. Checkout“, da sie keine zusätzliche Infrastruktur auf-
bauen müssen und somit diese Prozesse unkompliziert outsourcen
können. Die Einbindung der Bezahlmethoden in die Onlineshops mi-
nimiert den technischen Einführungsaufwand der Bezahlinfrastruk-
tur. Das unternehmensinterne Team von Klarna bietet Händlern eben-
falls branchenspezifische Informationen des jeweiligen Marktes an-
hand des Klarna-Knowledge-Blogs an [17]. Dies hilft Händlern zu ler-
nen, besser die Aufmerksamkeit neuer Endkunden erzeugen zu kön-

5
nen. In Kombination mit Klarnas großer, bestehender Käuferbasis
kompensiert dies das Fehlen von Laufkundschaft der Onlinehändler.
Gain Creators
Ein gain creator (dt.: Nutzenstifter) ist die deutlich steigende conver-
sion rate (dt.: Konversionsrate), das heißt die Umwandlung von Kauf-
interessenten in Käufer beim Besuch von Onlineshops. Dies lässt sich
auf die Bereitstellung der Zahlungsarten Klarnas zurückführen, denn
laut einer Studie des ECCs brechen 30% der Endkunden eine Transak-
tion ab, wenn die gewünschte Zahlungsmethode nicht angeboten,
nicht akzeptiert oder der Bezahlvorgang zu komplex dargestellt wird
[18]. Durch die hohe Endkundenbasis und des nutzerzentrierten De-
signs Klarnas steigt auch der website traffic der Partner und es gelan-
gen mehr Endkunden auf die Onlineplattform [7]. Dieser Aspekt sowie
die angebotenen Marketingtools und UX-Verbesserungen (user expe-
rience, dt.: Benutzererlebnis) haben einen positiven Einfluss auf den
durchschnittlichen Bestellwert. Onlineshops bestätigen dies, durch
die resultierende Umsatz- und Leistungssteigerungen, was Klarna für
viele Händler äußerst attraktiv macht [14, 19].
Kundensegment: Endkunden
Customer Jobs
Es gibt eine Vielzahl an customer jobs, die Endkunden bei der Nutzung
eines Onlineshops erledigen können. Der Kauf von Produkten ist un-
weigerlich der von den Kunden verfolgte Kernauftrag bei der Nutzung
eines Onlineshops.
Auf emotionaler Ebene möchten sie durch den Kauf von Produkten
stets ihr zugrundeliegendes Konsumbedürfnis befriedigen. Dies soll
möglichst einfach und unkompliziert erreicht werden. Darunter fällt
auch die Art und Weise, wie die Ware zum Kunden gelangt. Bei Bestel-
lungen im Internet werden physische Produkte bequem zur angege-
benen Zieladresse geliefert. Digitale Güter, wie zum Beispiel Filme o-
der Anwendungsprogramme, werden per Download zur Verfügung
gestellt.
Während des Einkaufes versuchen Kunden in der Regel, den nied-
rigsten Preis in für ein spezifisches Produkt zu ermitteln. Da sie meist
aus einer Vielzahl von Anbietern wählen können, erweist sich der
Preisvergleich als problemlos. Eine Motivation für den Kauf bestimm-
ter Güter kann das Streben nach gesellschaftlichem Ansehen sein, wel-
ches mit dem Besitz dieser verbunden ist. Dies erreichen Kunden un-
ter anderem durch das Teilen der neu erhaltenen Waren mit ihren
Mitmenschen. Auf den Webseiten der Händler wird dies oft verein-
facht, indem unmittelbar nach dem Kauf Funktionen zum Teilen über
populäre Social-Media-Plattformen angeboten werden. Da der Auf-
wand, die Ware zu erhalten, vergleichsweise gering ist, wird Kunden
das Erhalten eines Glücksgefühls beim Kauf neuer Ware deutlich ver-
einfacht, was eine gänzlich andere Motivation für Käufe darstellen
kann.
Pains
Bei der Nutzung von Onlineshops und den damit verbundenen Kun-
denaufträgen treten auch damit verbundene Schmerzen oder Prob-
leme auf. Solche Situationen treten vor allem im Zusammenhang mit
der Bezahlung auf.
Eine häufige Komplikation in der Nutzung von Onlineshops ist,
dass die präferierte Zahlungsmethode des Kunden nicht unterstützt
wird. Oft führt dies zu dem Ergebnis, dass das Produkt letztendlich
nicht oder bei konkurrierenden Händlern gekauft wird. Selbst wenn
die Bezahlung erfolgreich abgeschlossen wurde, können bei der Zu-
stellung der Ware Probleme auftreten. Lieferverzug oder gar Betrug
durch Händler verärgern Kunden.

6
Abbildung 2: VPC des Kundensegments Endkunden

7
Ferner müssen Kunden von Onlineshops, die keine Bezahlung per
Rechnung anbieten, zum Zeitpunkt des Kaufes über Geld verfügen, um
etwas zu bestellen. So tendieren Kunden gerade kurz vor dem nächs-
ten Gehaltseingang dazu, sich Waren nicht zu kaufen, obwohl sie die
finanziellen Mittel zu einem späteren Zeitpunkt zur Verfügung hätten.
Beim Kauf über einen neuen Onlineshop immergleiche Daten, wie
Bezahl- und Lieferinformationen, erneut eingeben zu müssen, erweist
sich als lästig für Kunden. Dieser Mehraufwand ist ein Ärgernis und
bewegt Käufer dazu, öfter bei den gleichen Händlern zu kaufen. Hier
sind die Daten bereits vorhanden und können formlos übernommen
werden. Im Gegensatz zum Einkaufen im Laden vor Ort, ist es für Kun-
den bei der Nutzung von Onlineshops nur sehr bedingt möglich, Kauf-
beratung in Anspruch zu nehmen oder Waren vor dem Kauf auszupro-
bieren. Virtuelle Beratungen oder Produktsubstitute bieten oftmals
nicht dasselbe Erlebnis wie das tatsächliche Produkt bzw. die Bera-
tungsleistung. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Kunden nach
dem Erhalt unzufrieden sind und nun selbständig die Ware zurück-
senden müssen. Dieser Rücksendeprozess ist mühsam und mit zusätz-
lichem Aufwand verbunden.
Aspekte wie die Anonymität in der Nutzung des Internets und die
Distanz zu physischem Geld können Kunden zu unüberlegten Impuls-
käufen verleiten, die im Nachhinein oft bereut werden.
Gains
Kunden erhalten durch die Benutzung von Onlineshops zahlreiche
Vorteile.
Kunden erspart es Zeit und Aufwand, gewünschte Waren von Zu-
hause aus bestellen zu können und sich nicht physisch zum Laden be-
geben zu müssen. Gerade durch Smartphones sind Kunden in der
Lage, unabhängig von Ort und Zeit ihre Einkäufe zu tätigen. Zusätzlich
sind Onlineshops bis auf technische Ausfälle permanent verfügbar.
Diese Ungebundenheit und Flexibilität resultieren in einem unbe-
schwerten Kauferlebnis der Kunden. Onlinehändler bieten oft eine
größere Sortimentsbreite und sind nicht von Lagerbeständen vor Ort
abhängig. Verkäufer, die Kunden zum Kauf ermuntern wollen, gibt es
im Internet ebenfalls nicht; Kunden wird es ermöglicht, ungestört Wa-
ren zu betrachten und Käufe abzuwägen. Durch Nutzerkonten in Onli-
neshops haben Kunden stets einen Überblick über bisherige und aus-
stehende Bestellungen und können diese beim Händler retournieren.
Außerdem können Kunden dadurch ihre Zahlungsinformationen hin-
terlegen. Dies vereinfacht dem Kunden das Bezahlen der Ware. Da die
Kunden Angestellten nicht direkt gegenübertreten müssen, sinkt auch
die Hemmschwelle für Rückgaben deutlich.
Products and Services
Um den Anforderungen der Käufer gerecht zu werden, versucht
Klarna vorausschauend Kundeninteresse zu ermitteln und passge-
naue Lösungen anzubieten. Hierbei passen sie sowohl ihre Produkte
als auch Dienstleistungen an die aktuellen Anforderungen des Mark-
tes an. Für das Bezahlen in Onlineshops bietet Klarna den Endkunden
eine nutzerfreundliche Checkoutlösung, mit der alle gängigen Zah-
lungsmethoden abgedeckt werden und zur Verfügung stehen [20].
Dadurch, dass Endkunden erst zahlen sobald sie die Ware erhalten,
wird ein Gefühl der Sicherheit erzeugt. Klarna schützt Kunden effektiv
vor einem Betrug durch Händler bei Käufen im Internet. Um Nutzern
Klarnas eine einfache Bedienung zu ermöglichen, wird neben der ei-
genen Webseite auch eine intuitive App für mobile Endgeräte angebo-
ten. Dort können Käufer alle offenen, abgeschlossenen und retour-
nierte Bestellungen übersichtlich einsehen und verwalten [21, 22].
Daneben werden Kunden mit der App auch beim Kauf in Geschäften
vor Ort begleitet. Über die „InStore“-Bezahlung können Waren mittels
QR-Codes der Klarna-App gescannt und entsprechend den Wünschen
der Käufer bezahlt werden.

8
Eine weitere Möglichkeit bargeldlos in Filialen zu bezahlen, bietet
die „Klarna Card“. Hierbei handelt es sich um eine von Klarna vertrie-
bene Visakarte, welche in jedem Geschäft einsetzbar ist, welches Visa
unterstützt. Endkunden können ebenfalls über die App entscheiden,
ob über die Visakarte getätigte Einkäufe sofort, später oder gar in Ra-
ten bezahlt werden sollen [23]. Durch die neuartige Zahlungsabwick-
lung und dem progressiven Image, schafft es Klarna den Käufern ein
Pioniergefühl bei der Nutzung dieses innovativen Services zu vermit-
teln [20]. Klarna bietet auch Festgeldkonten an, auf denen Kunden ihr
Kapital zu attraktiven Zinssätzen anlegen und vermehren können
[24].
Pain Relievers
Durch die von Klarna entwickelten Produkte und Dienstleistungen
werden einige wesentliche negative Aspekte im Kontext von Käufen
im Internet beseitigt.
Da Klarna flexible Zahlungsmethoden anbietet, können Kunden
stets nach ihren Präferenzen bezahlen und werdenweitestgehend von
Restriktionen der Onlinehändler entkoppelt. Durch den garantierten
Käuferschutz wird Endkunden auch das Betrugsrisiko effektiv genom-
men und sichergestellt, dass nur für die Ware bezahlt wird, die Kun-
den auch zufriedenstellen [25]. Bei Mängeln oder jeglichen Unzufrie-
denheiten wird durch Klarna eine zentrale Stelle geboten, um uner-
wünschte Produkte ohne finanziellen Verlust wieder zurückzusenden.
Zusätzlich werden Zahlungs- und Lieferinformationen auf Wunsch
der Endkunden gespeichert, um den Kaufprozess effektiv und einfach
zu gestalten. Sofern bei Händlern mit Klarna bezahlt werden kann, er-
sparen sich Kunden Informationen zu Versand und Bezahlung redun-
dant eingeben zu müssen [20].
Gain Creators
Klarna erweist sich durch die angebotenen Produkte und Dienstleis-
tungen als nützlich für ihre Endkunden.
Über die benutzerfreundliche
App (siehe: Abbildung 3) können
Käufer ihre Einkäufe bzw. Bestel-
lungen strukturiert anzeigen und
verwalten lassen [3]. Der Instant-
Shopping-Button bietet Kunden
eine Zwei-Klick-Bestelllösung,
welche den Bestellprozess verein-
facht und Zeitaufwand minimiert.
Mittels Klarna-App oder -Card
können Kunden auch in Geschäften
bargeldlos zahlen und sind nicht
darauf angewiesen, Geld bei sich
zu haben. Somit können Kunden
sowohl digital als auch analog
Klarna als zentrale Einkaufsplatt-
form nutzen. Im Falle von Proble-
men stellt Klarna einen durchge-
henden Kundensupport zur Verfü-
gung, welcher sowohl über die
Klarna-App, per Internetchat oder
über eine Telefonhotline erreich-
bar ist [26].
Abbildung 3: Screenshot der
Klarna-App (eigene Darstellung)

10
3 Geschäftsmodell
Business Modell Canvas
Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Wert schöpft,
diesen Wert an seine Kunden liefert und letztlich einen Nutzen daraus
zieht [27, S. 18-57]. Das Geschäftsmodell Klarnas wird anhand des Bu-
siness Model Canvas von Alexander Osterwalder in Abbildung 3 darge-
stellt.
Customer Segments
Als customer segments (dt.: Kundenprofile) lassen sich vier, nicht
zwangsläufig disjunkte, Gruppen identifizieren.
Klarna bietet sowohl Lösungen für Unternehmen, die im B2C-Be-
reich tätig sind, als auch für die Kunden dieser Unternehmen. Dabei
unterscheiden sich die angebotenen Lösungen je nachdem, ob das Un-
ternehmen über das Internet verkauft, Waren und/oder Dienstleis-
tungen in einem Verkaufsraum gehandelt werden oder gegebenen-
falls beides der Fall ist. Nutzer von Klarna können in der Rolle „End-
kunde eines Onlinehändlers“, als auch als privater Investor bzw. Geld-
anleger auftreten, wobei sich auch diese Rollen überschneiden kön-
nen. Einzelheiten über diese Kundensegmente wurden bereits in den
Abschnitten zum Value Proposition Canvas umfassend erläutert, so-
dass eine weitere Betrachtung entfällt.
Value Proposition
Das value proposition (dt.: Werteversprechen) umfasst verschiedene
Mittel, die einen expliziten Mehrwert für die Kunden Klarnas schaffen.
Die Rolle, welche Klarna im Handel zwischen Einzelpersonen und Un-
ternehmen einnimmt, entspricht unter genauerer Betrachtung effek-
tiv der eines Finanzintermediärs.
Einschub: Risiken konventioneller Zahlungsmethoden
Ähnlich zur Überweisung, bei der ein Käufer gegenüber dem Verkäufer
in eine monetäre Vorleistung tritt, geschieht dies spiegelbildlich beim
Rechnungskauf. Hierbei wird die Ware vom Verkäufer zuerst versandt
und entsprechend dem gesetzten Zahlungsziel das Geld für den Kauf vom
Schuldner eingefordert. Das potenzielle Risiko trägt jeweils der Gläubi-
ger, was dazu führt, dass Unternehmen ungern Rechnungskäufe anbie-
ten und Käufer Vorabüberweisungen möglichst meiden [28, S. 4-8].
Zunächst verwaltet Klarna bei Käufen unabhängig von der Bezahl-
methode den gesamten Transaktionsprozess; das heißt, bezahlt wird
an Klarna und das verkaufende Unternehmen erhält das Geld von
Klarna. Gegen Gebühren wird den Händlern der unmittelbare Zah-
lungseingang garantiert, während Käufer beim Rechnungskauf bis zu
30 Tage Zeit haben, zu bezahlen. Dies schafft Vertrauen und motiviert
Unternehmen auch Rechnungskäufe anzubieten, da sie das Geld un-
mittelbar erhalten und somit stets Klarna risikotragend ist. Des Wei-
tern profitieren Händler sehr stark von der Umsatz- und Leistungs-
steigerung [14], was Klarna durch ihre äußerst effektive Kombination
aus verschiedenen UX-Elementen erzielt, was jedoch bereits in der Be-
schreibung des Value Proposition Canvas näher erläutert wurde.
Käufern wird dabei große Flexibilität geboten: neben den im E-
Commerce gängigen Zahlungsmethoden wie Überweisung, Lastschrift
und Kreditkarte wird auch der Rechnungs- und Ratenkauf angeboten.
Zusätzliche Kosten entstehen für Kunden abgesehen von Finanzie-
rungskosten im Ratenkauf dabei nicht. Klarnas Plattform verwaltet
übersichtlich alle Käufe, offene Rechnungen und selbst Rückgaben,
was den Komfort für Kunden maßgeblich erhöht.

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Channels
Die Interaktionspunkte mit den Kunden Klarnas sind breit gefächert.
Im Fokus steht dabei die Plattform, welche für Endkunden der zent-
rale Ort des Geschehens ist. Über verschiedene Marketinginstrumente
wie Social Media und insbesondere prominente Persönlichkeiten rich-
tet sich Klarna an eine breite Masse von überwiegend jüngeren Men-
schen.
Über die bestehenden Integrationen in die Onlineshops der Händ-
ler, zeigt sich Klarna sowohl Händlern gegenüber, die bisher keine Lö-
sung von Klarna einsetzen, als auch potenziellen Neukunden auf Käu-
ferseite, als sehr präsent. Die UI-Bausteine, welche mittels der Marke-
tingtoolbox (siehe: 2.1.6 Gain Creators) von den Onlinehändlern einge-
bunden werden, werben für die Bezahlmöglichkeit. Um jedoch das ge-
samte Transaktionsspektrum abzubilden und nicht nur über Onlines-
hops mit dem Kunden in Kontakt zu stehen, bieten die „Klarna Card“
sowie die Zahlungen per QR-Code der Klarna-App die Möglichkeit,
auch analog in Läden benutzt zu werden.
Customer Relationships
Klarna pflegt eine, verglichen mit traditionellen Hausbanken, unge-
wöhnliche Verbindung zu ihren Kunden, denn persönliche Beziehun-
gen zu individuellen Kundenberatern gibt es nicht. Dennoch legt
Klarna immens Wert auf branding, um sich öffentlich als moderner
Zahlungsdienstleister darzustellen und schafft es somit, dem eher trä-
gen Image konventioneller Banken zu entgehen. Auch Klarnas Slogan
stets „smoooth“ (smooth, dt.: geschmeidig, reibungslos) zu sein, hilft
Klarna ihre Marke mit einer Identität zu untermauern. Mit einer per-
manenten Verfügbarkeit im Kundenservice wird bei Käufern ein Ge-
fühl von Sicherheit und Fürsorge erzeugt, um der räumlichen Distanz
durch fehlende Filialen entgegenzuwirken.
Gegenüber Händlern erweist sich Klarna als zuverlässiger Partner
im B2B-Bereich. Über das Händlerportal ist Klarna per Telefon, Chat
oder E-Mail erreichbar. Mittels eines Händlerkredits, dessen Rückzah-
lung auf den täglichen Umsatz des Händlers abgestimmt wird, bietet
Klarna auch finanziellen Rückhalt für die Unternehmen. Gesamtheit-
lich betrachtet, wird für die Händler der Fokus auf die Erzeugung von
Synergien zwischen den beiden Unternehmen gelegt.
Revenue Streams
Gewinne erzielt Klarna in der gezielten Vereinigung ihrer Kundenpro-
file. Eine möglichst breite Basis an Endkunden sorgt für hohe Umsatz-
zahlen und erhöht implizit den Druck auf andere Händler, ebenfalls
Klarna zu nutzen, da die Nachfrage der Endkunden steigt. Durch einen
prozentualen Anteil an jeder Transaktion, einer Transaktionspau-
schale, die sich primär bei niedrigen Bestellungen als erträglich nie-
derschlägt und monatlichen Gebühren für Händler, wird von Klarna
der Großteil des Gewinnes verbucht.
Auf der Seite der Endkunden erzielt Klarna einerseits über Zusatz-
leistungen bei der Zahlungsmethode ihren Gewinn, denn Ratenzah-
lungen werden auch für die Käufer teurer als ein Direktkauf. Darüber
hinaus besteht ein lukratives Geschäft durch die Forderung von Mahn-
gebühren bei unbeglichenen Rechnungen.
Key Resources
Als Schlüsselressourcen lassen sich das Kapital und die technische Inf-
rastruktur identifizieren, die notwendig für das Bestehen des Ge-
schäftsmodells sind. Eine ausreichende Menge an Kapital ist für
Klarna eminent wichtig, um das Versprechen, die Händler stets vorab
zu bezahlen, halten zu können und Zahlungsausfälle seitens der Käu-
fer kompensieren zu können. Erst die hohe Liquidität ermöglicht den
dynamischen Kreislauf, dem Gelder in Klarnas Geschäftsmodell fol-
gen.
Ohne die technische Möglichkeit, die Transaktionen zu tätigen,
mehr noch die Anbindung an die Banken und Integrationen in Onli-

12
neshops, würde das Geschäftsmodell ebenfalls nicht aufgehen. Auch
die Smartphone-App, als Bestandteil der technischen Infrastruktur,
spielt eine zentrale Rolle in der Interaktion mit den Endkunden (siehe:
3.1.3 Channels)
Key Activities
Die Schlüsselaktivitäten Klarnas lassen sich auf zwei essenzielle Pro-
zesse herunterbrechen. Die in 3.1.6 Key Resources beschriebene
Schlüsselressource Kapital, durchläuft einen stetigen Austauschpro-
zess. Händlern müssen Zahlungen vorab geleistet werden und später
von den Käufern Klarna gegenüber ausgeglichen werden. Entstehende
Kosten gilt es zu decken, um alle Funktionalitäten der Plattform bieten
zu können. Demnach ergibt sich eine der Schlüsselaktivitäten Klarnas,
den Kreislauf des Kapitals aufrechtzuerhalten, um stets solvent zu sein
und versprochene Funktionen auch ausüben zu können.
Desweitern gilt es, primär auf Käuferseite die bestehende Kunden-
basis zu sichern und Neukunden zu gewinnen. Dies spielt für Klarna
eine übergeordnete Rolle. Wie in Value Proposition und Revenue
Streams erörtert wurde, verdient Klarna den Großteil ihres Geldes mit
durchgeführten Transaktionen. Mit wachsender Kundenbasis steigt
auch zunehmend der Druck auf andere Onlineshops, das Zahlungsmit-
tel zu unterstützen. Klarna verfolgt das Ziel, sich als führenden Zah-
lungsdienstleister und zentralen Ort des Geschehens zu etablieren
[29, S. 2], sodass andere Zahlungsmethoden für Käufer überflüssig
werden. Somit lässt sich schlussfolgern, dass eine wachsende Kunden-
basis und damit einhergehend die Durchsetzung als allgegenwärtiges
Zahlungsmittel der Erfolgsgarant Klarnas ist.
Key Partnerships
Um die Schlüsselaktivitäten, die Klarnas Werteversprechen ermögli-
chen durchführen zu können, bedarf es eines stabilen Netzwerkes an
Schlüsselpartnern. In erster Linie zählen Banken dazu, mit denen
Klarna in direktem Kontakt steht, um die Zahlungen der Käufer entge-
genzunehmen und Vorauszahlungen an Händler zu leisten. Klarnas
selbst entwickelte Banking-Schnittstelle ermöglicht die programmier-
technische Anbindung an über 4.300 europäische Banken und deckt
damit 99 % des europäischen Marktes ab [30].
Weitere Schlüsselpartner stellen mitunter prominente Investoren
dar. Einerseits garantierten diese Klarna vorab ausreichend Mittel zur
Verfügung zu haben, um das umsatzstarke Geschäftsmodell betreiben
zu können. Andererseits sorgen Beteiligungen von Personen des öf-
fentlichen Lebens wie der Musiker Snoop Dogg oder ehemals auch der
Basketballer Kobe Bryant [20] dafür, das fortschrittliche Image Klar-
nas glaubhaft zu verkörpern.
Um Klarna bei Zahlungsausfällen oder anderen Rechtsstreitigkei-
ten zu schützen, ist es notwendig, Kontakte zu Rechtsanwälten und In-
kassounternehmen zu pflegen. Damit wird sichergestellt, dass Ver-
luste durch die Risikoübernahme bei den Transaktionen so gering wie
möglich gehalten werden und sogar von schlechtem Umgang mit Geld
auf Endkundenseite profitiert werden kann.
Cost Structure
Die Hauptausgaben Klarnas im operativen Betrieb lassen sich auf fol-
gende Punkte zurückführen. Die Aufrechterhaltung und Weiterent-
wicklung der technischen Infrastruktur (siehe: 3.1.6 Key Resources)
sind fortlaufend mit Kosten verbunden, um zu gewährleisten, dass
diese Schlüsselressource auch stets verfügbar ist. Die Schlüsselaktivi-
tät des Kundenbeziehungsmanagements ist mit hohen Marketingkos-
ten verbunden, um Klarnas Präsenz sicherzustellen.
Durch Zahlungsausfälle, die nicht wirtschaftlich durch Anwälte
und/oder Inkassounternehmen verfolgt werden, häufen sich langfris-
tig auch Kosten für Klarna. Allgemeine Kosten entstehen durch die
Miete von Büroräumen und Gehaltszahlungen an das Personal.

13
Vergleich und Abgrenzung zur Konkurrenz
Nach Klarnas Übernahme von bekannten und etablierten Zahlungs-
dienstleistern wie der Sofort GmbH und BillPay LLC existiert nur noch
ein Unternehmen, mit dem sich Klarna den Markt teilt. Marktführer
PayPal, die Tochtergesellschaft eBay Inc., führt gegenüber Klarna der-
zeit noch in Nutzerzahl und Umsatz. PayPals Übernahme des in den USA
für unkomplizierte Sofortgeldtransfers beliebt gewordenen Venmo
LLC‘s zeigt, dass auch sie zunehmend ähnliche Ziele verfolgen [20].
Doch auch PayPal schafft es nicht ein so individuelles Image zu verkör-
pern wie Klarna. Die Nutzerzentriertheit Klarnas, ist derzeit unerreicht
und macht es einzigartig. Während sich PayPal jedoch ausschließlich
auf die Zahlungsdienstleistung fokussiert, strebt Klarna zunehmend ein
anderes Ziel an, was in 4.2 Layer Player / Integrator näher beleuchtet
wird.
Unternehmen wie die N26 GmbH (N26), werden zwar auch in der
Kategorie neu aufkommender Fintechs (Unternehmen im Bereich fi-
nancial technology) genannt, doch gibt es neben einigen Ähnlichkeiten
auch klare Unterschiede zu Klarna. Ein „[…] Kontrollzentrum aller Fi-
nanztransaktionen der Kunden […]“ soll N26 werden, so General Mana-
ger Georg Hauer [31]. Auch in Sachen Zeitgemäßheit steht N26 mit ih-
rem Onlinebanking-System Klarna nicht nach. Mit dem Freemium-Mo-
dell eines kostenlosen Girokontos, um Neukunden anzulocken und Pre-
miumprodukten gegen eine Nutzungsgebühr, verdient N26 neben der
EU-Interchange-Gebühr für Transaktionen auch von monatlichen Bei-
tragsgebühren ihrer Kartennutzer. Ein Konzept für Zahlungsdienstlei-
tungen wie Klarna hat N26 nicht, sondern beschränkt sich auf Funktio-
nalitäten traditioneller Banken und Kreditinstituten im digitalen Raum.
4 Geschäftsmodellmuster
Die Geschäftsmodellmuster nach dem Business Model Navigator sind
entstanden durch Analysen der Geschäftsmodelle, die in den letzten 50
Jahren eine Branchenrevolution ausgelöst haben. Dabei fiel den Wissen-
schaftlern der Universität St. Gallen auf, dass über 90% der Geschäftsi-
deen lediglich Rekombinationen von bekannten Ideen, Konzepten und
Elementen aus anderen Industrien waren. Die daraus entstanden Heuris-
tiken garantieren den Unternehmen, die diese umsetzen, zwar keinen Er-
folg, erhöhen aber die Erfolgswahrscheinlichkeit drastisch [32, S. 23-27].
Bei der Betrachtung Klarnas fällt auf, dass sich auch viele dieser Muster
in ihrem Geschäftsmodell wiederfinden. Ihre Kombination und Umset-
zung der Muster sind es jedoch, die das Geschäftsmodell dabei einzigartig
machen. Im folgenden Text werden alle zutreffenden Muster näher erläu-
tert und dargestellt, inwiefern Klarna diese umsetzt.
Hidden Revenue
Das Geschäftsmodellmuster hidden revenue (dt.: Versteckte Einnah-
men) beschreibt das Prinzip, Kunden von der Gewinnerzeugung zu ent-
koppeln. Oftmals geschieht dies durch Werbung, sodass ein Produkt
stark vergünstigt oder gar kostenlos angeboten wird und die dadurch
entstandene Werbefläche vermietet wird [32, S. 190-192].
Klarna bietet ihre Fähigkeiten Endkunden gegenüber größtenteils
kostenlos an; die Gewinnerzielung erfolgt anderweitig. Auf Werbeflä-
chen wird dabei jedoch gänzlich verzichtet; Klarna generiert die ver-
steckten Einnahmen durch Transaktionsgebühren bei Käufen. Diese
Online-
zahlung
2005
2005
Rechnungs-
kauf
Raten-
kauf
2008
2010
Festgeld-
konto
Klarna-
Card
2019
2020
(folgt)
Girokonto
Abbildung 5: Funktionalitäten Klarnas im zeitlichen Verlauf [19, 22, 23]
(eigene Darstellung)

14
zahlt bis auf den Ratenkauf ausschließlich der Händler, was Klarna für
Endkunden sehr attraktiv macht. Um dieses Geschäftsmodellmuster er-
folgreich anzuwenden, ist es für Klarna von großer Bedeutung, beste-
hende Geschäfts- und Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten und ide-
alerweise stets auszubauen. Die erfolgreiche Ausführung dieser Schlüs-
selaktivität gewährleistet Klarna kontinuierliche Umsatzsteigerungen.
Layer Player & Integrator
Layer Player spezialisieren sich auf eine Schicht der Wertschöpfungs-
kette. Der Fokus auf eine oder wenige Aktivitäten ermöglicht es ihnen,
ihre Leistungen breit verteilt über diverse Marktsegmente anzubieten
[32, S. 203-205]. Das Muster des Integrators bildet hierbei das Gegen-
stück zum Layer Player und identifiziert sich dadurch, einengroßen Teil
der Wertschöpfungsaktivitäten selbst durchzuführen. Dies bringt den
Vorteil mit sich, dass über Schlüsselaktivitäten und -ressourcen stets
Kontrolle behalten wird und man sich vor strategischen Abhängigkei-
ten schützt [32, S. 198-201].
Klarna beschränkte sich zu Beginn, ähnlich wie PayPal, auf die reine
Zahlungsabwicklung und hat auch nur entsprechende Funktionalitäten
angeboten (siehe: Abbildung 4). Lange verkörperten sie das Muster des
„Layer Player“. Allerdings übernimmt Klarna mit der Einführung eines
Festgeldkontos, dem Erwerb einer Banklizenz im Jahre 2017 [33], dem
Vertrieb einer eigenen Visakarte und der Vergabe von Krediten an
Händler zunehmend weitere Aktivitäten in der Wertschöpfungskette
und integriert sich horizontal vom reinen Zahlungsdienstleister effektiv
zu einem Kreditinstitut. So kann Klarna durch ihre Integratorrolle ei-
nerseits höheren Margen profitieren und andererseits die Verfügbar-
keit ihrer Schlüsselressource Kapital vermehrt eigenständig sicherstel-
len, um künftig unabhängig von Investoren agieren zu können.
Add-On
Das Add-On Muster umschreibt das Anbieten eines Basisproduktes, das
gegen Gebühr um zusätzliche Funktionen erweitert werden kann. Hier-
mit erhofft man sich, dass Kunden dazu verleitet werden, bei anfangs
sehr geringen Investitionen, weiteres Geld in die Zusatzservices zu in-
vestieren. Somit kann der Ursprungspreis des Produktes gesenkt wer-
den, was die Kaufhemmschwelle senkt [32, S. 94-96].
Für Endkunden bietet Klarna abgesehen von Standardbezahlmög-
lichkeiten auch die Ratenzahlung an. Im Gegensatz zu den anderen Op-
tionen verlangt Klarna hier vom Endkunden eine Ratenkaufgebühr. Ne-
ben der Ratenzahlung können Kunden auch die Zahlungsfrist gegen
eine Gebühr verlängern [3]. Diese Zusatzleistungen gegen einen Auf-
preis verkörpern die Umsetzung des Add-On-Musters bei Klarna.
Affiliation
Dieses Muster beschreibt die Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen
und den entstehenden Profit des gegenseitigen Erfolges [32, S. 100-
103]. Klarna fungiert für die Onlineshops ebenfalls als Kundenvermitt-
ler; so kann sich der Kundenstamm eines Onlineshops vermehren, da
Klarnas Kunden eher dazu geneigt sind, bei den Händlern einzukaufen,
die ebenfalls Klarna unterstützen. Klarna, die pro Transaktion der Onli-
neshops anteilig verdient, profitiert zusätzlich vom Wachstum und der
Beliebtheit dieser Händler. Gleichzeitig werben auch Onlineshops für
Klarna und erhöhen wiederum deren Kundenstamm [2].
Digitalization
Das Muster der Digitalisierung beschreibt die Transformation von be-
reits existierenden, analogen Prozessen in eine digitale Form [32, S.
142-146].
Klarna digitalisiert hierbei vor allem den Bezahlprozess des Wa-
renhandels. Neben der Bezahlung über die Klarna App oder dem Benut-

15
zen von Klarna in den Onlineshops bietet Klarna auch in physischen Ge-
schäften eine bargeldlose und somit digitalisierte Alternative. Hierzu
kann die Klarna Card oder die App benutzt werden, um in lokalen Ge-
schäften mit Klarna zu zahlen. Des Weiteren wird die Bestellhistorie der
Kunden digital festgehalten. Dies ermöglicht übersichtliche Auflistun-
gen und detaillierte Analysen, womit Endkunden ihre Umsätze zurück-
verfolgen können [3].
E-Commerce
Mit E-Commerce sind jegliche Ein- und Verkaufsoperationen gemeint,
die im Internet abgewickelt werden [32, S. 152-156].
Da Klarna den digitalen Bezahlprozess von Onlineshops abwickelt
und somit direkt am Verkaufsprozess beteiligt ist, kann sie als ein Un-
ternehmen eingestuft werden, das E-Commerce betreibt. Außerdem
verkauft Klarna ihre Dienstleistungen ausschließlich im Internet, so-
wohl für die Onlineshops als auch für die Endkunden.
Pay-per-Use
Das Muster der nutzungsabhängigen Vergütung beschreibt, dass er-
brachte Leistungen nicht pauschal, sondern nach der Nutzung des Kun-
den abgerechnet werden. Demnach zahlen Kunden nur dann etwas,
wenn sie die Leistung wirklich nutzen [32, S. 256-258].
Klarna setzt das Muster in ihrer Gewinnerzielungsstrategie effektiv
um. Durch den anteiligen Verdienst an Transaktionen neben den Pau-
schalen, erwirtschaftet Klarna mit jedem Verkauf, unabhängig von
eventuellen Retouren, einen Gewinn durch ihre Händler [34].
Solution Provider
Kunden bekommen vom solution provider (dt.: Lösungsanbieter) nicht
nur ein einzelnes Produkt, sondern eine Gesamtlösung, bestehend aus
Beratungsleistung, Wartung und Verbrauchsmaterial. Durch das Mus-
ter können sich die Kunden des solution provider auf das Kerngeschäft
fokussieren und Prozesse effektiv outsourcen [32, S. 311-314].
Auch Klarnas Produkte, wie die Checkoutlösung, bestehen nicht nur
aus der Integration der Bezahlmethoden in die Onlineshops. Daneben
wird auch ein Kundensupport über das designierte Händlerportal und
marktspezifische Informationen bereitgestellt [35].
Two-Sided Market
Die Anziehungskraft indirekter Netzwerkeffekte beschreibt zwei exis-
tierende, unterschiedliche Nutzergruppen, die anhand einer Plattform
zusammengeführt werden. Das Mitgliederwachstum der Nutzergrup-
pen erhöht implizit auch den Wert des Netzwerkes und umgekehrt [32,
S. 334-337].
Mit dieser Logik überzeugt Klarna auch ihre Onlinehändler, denn mit
steigender Anzahl an Endkunden, erhöht sich ebenfalls die Wahrschein-
lichkeit Neukunden zu gewinnen. Andererseits erreicht die erhöhte
Präsenz Klarnas auf den Webseiten der Onlinehändler auch ein Wachs-
tum an Endkunden, deren Hemmschwelle ein neues Produkt zu nutzen,
damit sukzessiv gesenkt wird. Aus der Vereinigung dieser Märkte
schöpft Klarna ihre Gewinne.
White Label
White-Label-Produkte werden nicht als Eigenprodukt, sondern unter
der Marke eines anderen Unternehmens verkauft. Somit fallen für den
Produzenten des Produkts nur die Herstellungskosten an und der ei-
gentliche Vertreiber muss die restlichen Kosten übernehmen [32, S.
347-350].
Klarna nutzt diese Muster für ihre „Open Banking API“, denn mit dem
Erwerb der PSD2-Lizenz können die Anbieter die grafische Benutzer-
oberfläche von Klarna unter eigenem Namen einbinden und anpassen.
Händler können ebenfalls das bereitgestellte API-Gateway nutzen, um
eine Verbindung mit ihrer Bank aufbauen [36]. Hierzu stellt Klarna eine

16
öffentliche Dokumentation bereit, in welcher die genaue Einbindung
der API erläutert ist.
5 Zukunftsaussichten
Eine Erweiterung um das Geschäftsmodellmuster „Leverage Customer
Data“ [32, S. 207-211], könnte sich für Klarna als äußerst vielverspre-
chend darstellen. Ähnlich zu Unternehmen wie Amazon, könnte aus be-
stehenden Verkaufsdaten ermittelt werden, welcher Produkterwerb ei-
nen anderen Kauf nach sich zieht. Dies ermöglicht hochwahrscheinliche
Prognosen, die verwendet werden können, um Kunden zu Impulskäufen
zu verleiten. CEO und Mitgründer Klarnas, Sebastian Siemiatkowski be-
tont in Interviews zwar, niemals Kundendaten für eigene Geschäfte zu
verwenden [29, S. 3], doch schließt das die Möglichkeit, entsprechende
technische Mittel ihren Händlern gegen Aufpreise à la „Add-On“-Muster
zu verkaufen, nicht aus. Denn Kundendaten würden nach wie vor den
Händlern gehören, nur die Mittel zur Erhebung und Auswertung werden
von Klarna vertrieben.
Um das Geschäftsmodellmuster „Integrator“ zu forcieren, ist eine wei-
tere Integration in die Wertschöpfungskette durch Klarna denkbar. Um
bestehende Dependenzen auf existierende Schlüsselpartner (siehe: 3.1.8
Key Partnerships) wie Rechtsanwaltskanzleien zu minimieren, könnte so
eine eigene, spezialisierte Rechtsabteilung integriert werden. Mit fortlau-
fendem Wachstum Klarnas verbessert sich auch die Machtposition ge-
genüber anderen Banken, da Klarna aufgrund ihrer Größe und Ressour-
cen in vielerlei Hinsicht eigenständiger agieren kann.
6 Annahmen & offene Punkte
Argumentationen zu unternehmensinternen Strategien, wie die gezielte
Vereinigung der Kundensegmente und der daraus resultierenden Ge-
winnerzielung als zentrales Geschäftsmodell Klarnas, basieren auf logi-
schen Schlussfolgerungen und konnten keiner direkten Quelle entnom-
men werden.
Auch die Modellierungen der Kundensegmente in Abbildung 1 und Ab-
bildung 2, deren schriftliche Ausarbeitung und Teile des Business Modell
Canvas, wie etwa die erläuterten Kostenfaktoren Klarnas (siehe: 3.1.9 Cost
Structure), gründen ebenfalls auf persönlichen Einschätzungen und nicht
auf eindeutig messbaren Sachverhältnissen.
7 Zusammenfassung & Gesamtbewertung
Zusammenfassend betrachtet entwickelt sich mit Klarna ein neuer, dis-
ruptiver Akteur in der Bankenwelt, der durch seine innovativen Dienst-
leistungen bestehende Geschäftsmodelle eingesessener Banken auf die
Probe stellt.
Mittels eines ausgefeilten Geschäftsmodells, das sowohl Onlinehänd-
ler als auch deren Endkunden zur Gewinnerzielung vereint, schafft es
Klarna aus dieser Verbindung zu profitieren. Dabei positionieren sie sich
als Intermediator zwischen den beiden Kundensegmenten und verdie-
nen an deren Interaktionen mit.
Die durch Klarna entstehenden Vorteile für beide Seiten des Waren-
handels gewährleisten Klarnas Stellung uneingeschränkt.
Auch trotz eines operativen Verlustes von 85 Millionen Euro im Jahr
2019 [20], lassen die durchweg positiven Geschäftszahlen der vorherigen
fünf Jahre auf einen zukünftig anhaltenden Erfolg schließen.

II
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